Model wijkgericht werken, Oktober 2012, Jan van ... - In voor zorg!

Model Wijkgericht werken
Interzorg
Groot worden door klein te blijven
De cliënt in
de hoofdrol
Jan van Gorp, Dock4 & Organisatieadvies in Zorg
Art Lemkens, Interzorg
Oktober 2012

Inhoudsopgave
Inleiding 2
1 Visie, missie 4
1.1 Kernwaarden 4
1.2 Missie van Interzorg 4
1.3 Visie van Interzorg 4
1.4 Uitgangspunten wijkgericht werken 5
2 Model wijkgericht werken 7
2.1 Cliënt 7
2.2 Management 13
2.3 Centraal bureau 13
3 Implementatieroute 15
3.1 Fase 0 Testlocaties 15
3.2 Fase 1 Voorbereiding 15
3.3 Fase 2 Implementatie basismodel 18
3.4 Fase 3 Uitbreiding van het model 18
3.5 Fase 4 Spil in de wijk 18
3.6 Risico’s 18
Bijlage 1 Houtskoolschets model wijkgericht werken 19
Bijlage 2 Bruto marge model Omring 23
1

Inleiding
Aanleiding
Interzorg is 25 jaar geleden begonnen als thuiszorgorganisatie in de regio Oss. Daar heeft ze
haar eerste groei doorgemaakt. In 2006 is haar werkgebied uitgebreid met de regio Nijmegen
waar ze momenteel een snelle groei doormaakt en in 2011 is Interzorg gestart met haar
diensten aan te bieden in de gemeente Rosmalen en in 2012 in de gemeenten Uden en
Veghel.
MT en medewerkers delen de visie dat Interzorg door de jaren heen uit haar jasje is gegroeid
en dat de organisatie wil meegroeien met de ontwikkeling die ze doormaakt. Op dit moment
kent Interzorg 8 wijkteams. Deze teams variëren sterk in grootte. Het kleinste team heeft 7
medewerkers en 13 cliënten. Het grootste team heeft 29 medewerkers en 112 cliënten. Aan
de ene kant wil men graag alles bij het oude houden “zoals het vroeger was op de
Spoorlaan”. Aan de andere kant wil men ook met de tijd mee gaan en weet men dat dit
kansen biedt.
Vraagstelling
Interzorg wil vanuit de huidige situatie toewerken naar een toekomstbestendige en
slagvaardige organisatie en heeft aan In voor zorg! gevraagd of zij haar bij dit vraagstuk kan
ondersteunen. De centrale vraag voor het In voor zorg-traject is; hoe kunnen we het goede
van kleinschaligheid behouden en toch groeien.
Tevens wil Interzorg een verandering aanbrengen in de wijze waarop de zorgvraag benaderd
of beantwoord wordt, namelijk van probleemoplossing naar stimulering en ondersteuning van
de cliënt en diens eigen netwerk en/of de mogelijkheden in de wijk of buurt.
In voor zorg! heeft Jan van Gorp als coach voorgedragen. Hij heeft een aantal sessies
gehouden met het MT en meerdere sessies met de medewerkers. Zo vonden er de volgende
bijeenkomsten plaats:
• Bijeenkomst kernwaarden
• Bijeenkomst visie
• Bijeenkomst handen en voeten geven aan de visie
• Twee bijeenkomsten over taken, rollen en verantwoordelijkheden van medewerkers
Dit alles is de input voor een ’houtskoolschets’ van een model wijkgericht werken (zie bijlage
1). Het MT heeft deze goedgekeurd en de opdracht verstrekt om de ’houtskoolschets’ verder
uit te werken in een ‘bouwtekening’.
Uitwerking
Voor de uitwerking hebben we ons oor te luister gelegd bij twee andere organisaties die
kleinschalig werken en decentraal plannen in hun organisatie hebben geïntroduceerd. Het
betrof de kleine thuiszorgorganisatie Interzorg Ferwert uit Friesland en de grote V&V
organisatie Careyn uit het midden van het land. Daarnaast heeft de coach verder gespeurd
naar lessons learned en hebben medewerkers van Interzorg kengetallen verzameld over
aantallen medewerkers, hulpverleners die nodig zijn om tot een herontwerp te komen.
2

Naast Jan van Gorp stelde In voor zorg! Ewoud Jonker beschikbaar om met medewerkers
van Interzorg het vraagstuk van centraal/decentraal roosteren en plannen te ontleden. Hij
heeft een analyse gemaakt en oplossingen aangedragen voor de korte termijn en voor de
invulling van het model wijkgericht werken.
Actuele problemen zoals telefonische bereikbaarheid, beschikbaarheid van personeel en
klachten van cliënten en medewerkers maken duidelijk dat er veel behoefte is aan een
volgende stap. Daarom werken we hierna de ‘houtskoolschets’ wijkgericht werken verder uit
in een ‘bouwtekening’. Het klinkt technisch maar het is een tekening die tot stand is gekomen
met alle input van medewerkers en ervaringen en inzichten uit andere organisaties. Een
mooie conclusies was dat Interzorg al op diverse onderdelen wijkgericht werkt en daarom
niet op nul hoeft te beginnen.
3

1 Visie, missie
1.1 Kernwaarden
Vanuit onze missie en de voor de komende jaren daaruit geformuleerde visie heeft Interzorg
kernwaarden vastgesteld. Deze kernwaarden zullen de komende periode bij alles wat wij
doen en laten meegenomen worden en een centrale plaats krijgen in onze uitingen en ons
gedrag. Samen met alle medewerkers hebben we in het najaar van 2011 vijf kernwaarden
benoemd die samen voor de komende jaren het fundament vormen voor de verdere
ontwikkeling van de bedrijfscultuur die Interzorg nodig acht om zich verder te ontwikkelen en
te ontplooien.
De volgende vijf kernwaarden zijn door het management op basis van de inventarisatie onder
de medewerkers vastgesteld:
1. Passie
2. Betrokken
3. Teamwork
4. Betrouwbaar
5. Vooruitstrevend
1.2 Missie van Interzorg
Interzorg draagt als maatschappelijk betrokken onderneming bij aan het realiseren van de
wens van mensen om zo lang mogelijk in hun eigen vertrouwde omgeving te kunnen blijven
wonen. Deskundige medewerkers van Interzorg leveren hiervoor huishoudelijke hulp,
begeleiding, verzorging en verpleging en realiseren omstandigheden die het zo lang mogelijk
kunnen blijven wonen en leven in de eigen vertrouwde omgeving mogelijk maken. Dat doen
zij samen met de cliënt, diens omgeving en diens beschikbare sociale netwerken en
professionele organisaties in de wijk of buurt.
1.3 Visie van Interzorg
Interzorg wil in de regio’s Noordoost Brabant en Nijmegen ervoor zorgdragen dat mensen zo
lang mogelijk zelfstandig wonen in de eigen omgeving. Dit streven maakt dat Interzorg haar
omzet de komende jaren wil vergroten op een dusdanige wijze dat Interzorg
toekomstbestendig is. Met andere woorden: een aanbod dat aansluit bij de behoefte in de
regio Oss-Uden-Veghel zodat we aansluiten bij het adherentiegebied van het ziekenhuis.
Tevens een substantieel deel in Nijmegen. Waarbij onze overhead in verhouding is met het
aantal zorgverleners (niet te veel en niet te weinig) en wij een serieuze gesprekspartner
kunnen zijn voor de zorgverzekeraars. Niet op basis van een agressieve marktbenadering
maar op basis van, op de vraag aansluitende en kwalitatief goede dienstverlening. Interzorg
acht een op de keten en samenwerking gerichte benadering hiervoor noodzakelijk. Er wordt
daarom actief samengewerkt met ketenpartners, gemeenten en zorgverzekeraars.
De komende jaren investeert Interzorg in medewerkers die vanuit kleine teams wijkgericht
bijdragen aan het stimuleren van sociale betrokkenheid in de wijk en zich daarnaast richten
op maximale participatie van cliënten en hun omgeving in het streven naar zelfstandigheid en
4

onafhankelijkheid. Daar waar deze zelfstandigheid en onafhankelijkheid niet of nog niet
gerealiseerd kan worden, leveren professionele krachten uitstekende en verantwoorde hulp,
verzorging en verpleging.
Interzorg gelooft in de kracht van de mens en diens streven om zo lang mogelijk
onafhankelijk te willen zijn. Dagelijks leveren betrokken Interzorg medewerkers vanuit
wijkteams met passie en een dienstverlenende en vooruitstrevende instelling hier hun
bijdrage aan.
1.4 Uitgangspunten wijkgericht werken
In het voorjaar van 2012 zijn met medewerkers en MT de volgende uitgangspunten
geformuleerd voor wijkgericht werken:
• Cliënt ziet vaste gezichten
Een belangrijk gegeven dat mede de tevredenheid van een cliënt bepaalt is het aantal
verschillende medewerkers die hij of zij “over de vloer” krijgt. Meer nog dan nu het geval
is wil Interzorg streven naar een klein aantal vaste medewerkers bij een cliënt.
• Vraaggericht werken; handelingsvrijheid en verantwoordelijkheid laag in de organisatie
om in te kunnen spelen op de vraag van de cliënt
Medewerkers van Interzorg zijn allen professionele en goed opgeleide krachten. Vanuit
hun deskundigheid en de specifieke situatie rondom een cliënt dienen zij professionele
handelingsvrijheid te hebben die hun in staat stelt adequaat in te spelen op zaken die van
belang zijn. Een grote mate van zelfstandigheid met bijbehorende bevoegdheden en
verantwoordelijkheden is daarvoor noodzakelijk.
• Probleemoplossend vermogen; in kunnen spelen op de situatie van de cliënt en de
omgeving
Lag vroeger het accent op het oplossen van de geïndiceerde vraagstelling, nu willen wij
meer van uit een integrale benadering kijken naar mogelijkheden en kansen die
opgesloten liggen in het eigen netwerk van de cliënt en diens omgeving.
• Kwaliteit is gewaarborgd van medewerkers en organisatie
Interzorg hecht veel waarde aan kwaliteit op basis van vastgelegde afspraken,
werkwijzen en procedures. Ook het deskundigheidsniveau van medewerkers dient aan te
sluiten op de functie die wordt uitgeoefend met daarbij de juiste vaardigheden en attitude
die past bij het werken in kleine teams of het ondersteunen van deze teams.
• Zelfstandigheid van de cliënt bevorderen
Zorg zoals die nu geleverd wordt onbetaalbaar. Interzorg wil de cliënt in een positie
brengen waarin hij of zij mede verantwoordelijk wordt voor een efficiënte en doelmatige
inzet van dure professionele zorg. Van een consumerende cliënt naar een zo zelfstandig
mogelijke en meedenkende cliënt in het zoeken naar mogelijkheden om de professionele
zorg te minimaliseren of te verkorten.
• Mantelzorg; activeren en betrekken van de omgeving
Een belangrijke rol in het verkleinen of verkorten van professionele zorg is weggelegd
voor de mantelzorg. Medewerkers van Interzorg gaan actief aan de slag met het
mobiliseren, activeren en betrekken van mantelzorg in de desbetreffende cliëntsituatie.
Daar waar mogelijk worden mantelzorgers ondersteund en voorzien van instrumenten
(bijvoorbeeld Caren) die kunnen bijdragen aan het invullen van hun rol.
5

• Ketenzorg; activeren en betrekken van andere disciplines
In de meeste situaties zijn cliënten niet alleen aangewezen op thuiszorg. Allerlei
disciplines spelen een meer of minder belangrijke rol in het herstel- of behandelproces.
Door tijdig bestaande, maar ook ontbrekende partijen te betrekken ontstaat een efficiënte
en op elkaar afgestemde keten rondom de cliënt. Medewerkers van Interzorg zien het
activeren en betrekken van andere disciplines als een belangrijke basistaak bij het
starten en uitvoeren van de zorg bij een cliënt.
• Aansturing; het zwaartepunt van aansturing ligt bij het wijkteam
Werken in een teamverband en verantwoordelijk zijn als team voor een groep cliënten
vraagt om een andere aansturing dan tot nu toe gebruikelijk is. Om als team de zorg op
maat, dichtbij en efficiënt te kunnen organiseren dient de aansturing voor een groot deel
plaats te vinden door en in het team zelf. De zorgcoördinator van een team speelt hierin
een belangrijke rol waarbij de teamleider steeds meer van een leidinggevende rol naar
een coachende rol zal opschuiven.
• Overhead; efficiënte ondersteuning op organisatieniveau
Bij de positionering van kleine teams als spil in de dienstverlening naar onze cliënten
hoort een faciliterende en ondersteunende rol vanuit de organisatie, zodanig dat teams
zo weinig mogelijk belast worden met niet cliënt gerelateerde taken. Anderzijds betekent
het ook dat zaken die cliënt gerelateerd zijn en nu op centraal niveau worden uitgevoerd,
wellicht op termijn naar de teams moeten zodat zij maximaal grip hebben op het cliënt
gerelateerde proces.
• Financieel rendabel en bedrijfseconomisch verantwoord
Interzorg neemt haar verantwoordelijkheid door zorg te dragen voor de continuïteit van
de organisatie en de werkgelegenheid van haar medewerkers. Naast de geformuleerde
inhoudelijke doelstelling zal Interzorg, bij het maken van keuzes en het inrichten van haar
processen, de rendabiliteit en de bedrijfseconomische aspecten altijd meenemen.
• Er is een goede binding van medewerkers en cliënten met de organisatie
Zonder cliënten en medewerkers is er geen Interzorg. Interzorg vindt dat binding van
medewerkers en cliënten met de organisatie essentieel is in het streven naar uitstekende
en op maat geleverde zorgverlening. Binding ontstaat door goed werkgeverschap, een
transparante dienstverlening en een centrale, meebepalende, rol voor de cliënt.
• Cultuur; iedereen is trots op de organisatie, voelt zich betrokken bij de organisatie en
ervaart de organisatie als laagdrempelig.
De cultuur die Interzorg voorstaat is onder andere gebaseerd op betrokkenheid,
gezamenlijkheid en openheid, maar vooral op het feit dat iedereen (medewerkers en
cliënten) trots is op haar of zijn Interzorg. Dat kan alleen maar als iedereen er van
doordrongen is dat hij of zij er toe doet en dat ook zo voelt. De thema’s “Trots” en “Jij
doet er toe” zullen de komende jaren gebruikt worden bij tot stand brengen van de
gewenste organisatiecultuur.
6

2 Model wijkgericht werken
Hierna werken we de ‘houtskoolschets’ van het model wijkgericht werken uit tot een
‘bouwtekening’ waarbij organiseren op basis van vakmanschap en vertrouwen centraal staat.
2.1 Cliënt
Interzorg draagt bij aan het realiseren van de wens van mensen om zo lang mogelijk in hun
eigen vertrouwde omgeving te kunnen blijven wonen. Dat doen zij samen met de cliënt, diens
omgeving en diens beschikbare sociale netwerken en professionele organisaties in de wijk of
buurt. Daarom zien medewerkers van Interzorg de cliënt altijd in de maatschappelijke
context. Naast aandacht voor de cliënt is er aandacht voor het cliëntsysteem. De
medewerker ondersteunt mantelzorgers en vrijwilligers, kijkt hoe de omgeving kan bijdragen
aan de wens om zelfstandig thuis te wonen en participeert hiervoor in netwerken. Zij kijkt hoe
het cliëntsysteem de zorg weer over kan pakken en zichzelf overbodig kan maken.
Voor burgers en verwijzers heeft Interzorg één centraal telefoonnummer waar zij naar toe
kunnen bellen. Is er geen CIZ indicatie aanwezig dan begeleidt Interzorg de cliënt hierbij.
De zorgcoördinator is verantwoordelijk voor de intake. De zorgcoördinator of de
verpleegkundige voeren deze uit. Wanneer er sprake is van een enkelvoudige intake dan kan
het zijn dat de IG-er deze uitvoert. Onderdeel van de invoering van het model is om te
onderzoeken wanneer dit kan, welke kennis en vaardigheden hier voor nodig zijn en wat de
risico’s zijn.
7

Tijdens de pilotfase zal wel onderzocht worden of en op welke wijze de communicatie tussen
cliënt en teamleden anders ingevuld kan of moet worden. Vanuit het uitgangspunt dat
cliënten een beperkt aantal medewerkers over de vloer krijgen en dat zoveel mogelijk
verantwoordelijkheid en regelvermogen decentraal wordt neergelegd is het onderzoeken van
het onderdeel communicatie, maar ook andere, nu centraal geregelde processen c.q. taken
zoals het aanvragen en verwerken van nieuwe zorg aanvragen of herindicaties, wenselijk.
Het wijkteam is verantwoordelijk voor integrale uitvoering én organisatie van
werkzaamheden. Ze verlenen zorg en organiseren het. Zo ontstaat meer samenhang en
flexibiliteit. Het uitgangspunt hierbij is alles decentraal wat kan, dichtbij de cliënt, en het team!
En alleen datgene centraal wat moet of niet decentraal kan.
Een wijkteam bestaat uit 10 tot 15 FTE (15 tot 20 medewerkers) met 50-70 cliënten. Deze
wijkteams sluiten zo veel mogelijk aan op bestaande sociale infrastructuren zoals:
• een dorpsgemeenschap;
• gezondheidscentrum;
• of multidisciplinair overleg.
Ze worden verder ingericht op basis van geografische gronden. Als grenzen kunnen dienen:
• dorpsgrens;
• gemeentegrens;
• of water- of verkeerswegen.
8

Opbouw wijkteam:
• 1 Zorgcoördinator (mogelijk in de overgangsfase/pilotfase gekoppeld aan de zoco
van een ander klein team als “maatje”)
• Minimaal 1 Verpleegkundige niveau 4/5
• Aantal IG-ers
• Aantal Helpende niveau 2
Uitgangspunt voor de verdeling IG-er Helpende zal ongeveer fifty-fyfty. Op basis van de
hulpvraag van de cliënten uit het verleden en de te verwachten hulpvraag vullen we de
bezetting verder in en kan hier van afgeweken worden. De formatie en het functieniveau sluit
dus aan bij de hulpvraag van de cliënt en niet andersom.
Voor het vaststellen van een goede functiemix is er het Bruto/margemodel van Omring
(bijlage 2).
Kern van een wijkteam zijn de routes. Een route bestaat uit een aantal cliënten met een
hulpvraag waarbij op een vooraf afgesproken tijdstip hulp, ofwel geplande zorg, wordt
verleend.
Uitgangspunt is dat de cliënt per hulpvraag/dagdeel één persoon ziet. Er is een vast team
aan medewerkers dat de hulp verleent waardoor de cliënt per week/maand een beperkt
aantal vaste gezichten over de vloer krijgt.
Een wijkteam heeft een aantal ochtendroutes, (gedeelde middagroute), avondroute(s) en
weekendroutes. Het wijkteam regelt onderling met de eigen formatie de inzet van
medewerkers op de verschillende routes. Uitgangspunten bij het inrichten van een route zijn
wijkgerichtheid, dichtbijheid, continuïteit, tijdigheid en deskundigheid.
Uitgangspunt voor de schaalgrootte van een wijkteam is dat er minimaal één avondroute is.
(de ervaring leert dat één middagroute per wijkteam niet haalbaar is)
Op basis van de gegevens van de regio Oss is hier plaats voor acht wijkteams nieuwe stijl.
Voor de regio Nijmegen zouden het dan 4 wijkteams worden.
Functies, taken en verantwoordelijkheden
Binnen een wijkteam worden o.a. de volgende functies en taken belegd:
• Teamcoördinatie 16 uur per week
o Contacten leggen op wijkniveau
o Medewerkers aannemen
o Team aansturen
• Plannen 4 uur per week
• Intake
• Zorgcoördinatie
• Begeleiden
• Hulpverlenen
• Mantelzorg ondersteunen
• Vrijwillige zorg ondersteunen
• Registratie (minimaal)
9

Voor een voorlopig overzicht van functies, taken en verantwoordelijkheden zie de bijlage 3.
Dit overzicht is tot stand gekomen tijdens de 2 werkbijeenkomsten in augustus 2012.
Het wijkteam gaat onderling met elkaar in overleg over wie welke taken op zich neemt.
Uitgangspunt hierbij is dat de medewerker gekwalificeerd is. Taken liggen dus niet bij
voorbaat vast maar kunnen schuiven of gedelegeerd worden wanneer men daarvoor
bevoegd is. Een aantal taken liggen bij de zorgcoördinator.
Gezamenlijk
Uitgangspunt is dat een wijkteam alles binnen een wijkteam organiseert. Dan is er overzicht,
betrokkenheid en zijn de lijnen kort. Wanneer dit niet gaat dan heeft een wijkteam een vaste
collega wijkteam waar men op terug kan vallen. Onderwerpen voor
gezamenlijkheid/vervanging kunnen zijn:
• Middagroute
• Vervanging bepaalde taken zorgcoördinator bij afwezigheid
Plannen
Uit de analyse over roosteren en plannen komen de volgende aanbevelingen naar voren:
1. Roosters:
• Dagdelen bespreken op basis van de vraag (georganiseerd in de te rijden routes in
de wijk)
• Creëer vastigheid en rust in basisroosters.
• Belangrijk is om een spreiding van beschikbare medewerkers te hanteren over de
gehele werkweek
2. Cliënten plannen in routes
• Optimaal benutten van de aanwezige kennis over wijken, routes en cliënten die
aanwezig is in decentrale teams
• Hanteer een werkbare planningshorizon (vast of rollend), bijvoorbeeld van 4 weken
vooruit
• Ontwikkel een werkproces dat vroegtijdig signaleert wanneer een route (te) vol dreigt
te lopen, zodat Interzorg/het wijkteam tijd heeft om een nieuwe route aan te maken
en deze te bemensen
3. Routes koppelen aan medewerkers
• Benutten kennis van medewerkers en routes: decentraal bepalen in wijkteam
• Zoco’s (senior & junior) met verantwoordelijkheidsgevoel stevig positioneren
• Minimale omvang wijkteam: 15 tot 20 medewerkers (10-15 fte)
4. Afhandelen mutaties
• Onderscheid natuurlijke en kunstmatige mutaties; voorspel vakantieverlof zoveel
mogelijk
10

• Basisregel: mensen werken alleen in eigen team.
• Berekenen vaste formatie en benodigde flexibele capaciteit.
Omdat de meeste kennis over de vraag van de cliënt, het plannen van routes en het inzetten
van medewerkers in het wijkteam aanwezig is vindt het roosteren, maken van routes en
koppelen van routes aan medewerkers in decentrale wijkteams plaats.
Vervanging
Vervanging bij ziekte, vakantie en het opvangen van pieken wordt op twee niveaus
vormgegeven:
Wijkteamniveau:
• Min-max contracten die worden berekend op basis van te verwachten capaciteit
• In personele begroting vakanties en ziekte mee begroten
Centraal niveau:
• Flexibele pool
• Uitzendkrachten
Telefonie en bereikbaarheid
Burgers, nieuwe cliënten en verwijzers bellen naar één algemeen nummer van Interzorg.
Cliënten krijgen in de loop van de pilot, een telefoonnummer van het wijkteam. Dit betekent
dat de bereikbaarheid grotendeels binnen het wijkteam georganiseerd wordt. Het voordeel
hiervan is dat de medewerkers de cliënt en de situatie kent en beter kan handelen. Tevens
kunnen ervaringen teruggekoppeld worden in het team waar men van leert waardoor er
minder telefoontjes komen. Voor (avond- en) nachtbereikbaarheid is er een centrale
bereikbaarheid.
P&O
Centraal
Het P&O beleid, wordt centraal vormgegeven en bijgesteld. Centraal is men verantwoordelijk
voor werving, functieprofielen, inschaling, contractvorming en beheer, verloning.
De teamleider is o.a. verantwoordelijk voor:
• Toestemming geven op formatie-uitbreiding
• Werving in gang zetten
• Uitvoeren sollicitatieprocedure i.s.m. zorgcoördinator
• Functionerings- en beoordelingsgesprekken (op basis van input zoco/team)
Op wijkteamniveau liggen de volgende verantwoordelijkheden:
• Capaciteitsvraagstuk bewaken
• Uitvoeren sollicitatieprocedure i.s.m. zorgcoördinator
• Inwerken nieuwe medewerkers
11

In onderstaand schema zijn de verschillende taken weergegeven met per taak de plek waar
de verantwoordelijkheid is belegd.
Monitoring toekomstige vraag X
Signaal capaciteitsvraagstuk voor
uitbreiding formatie of vervanging
Wijkteam Teamleider Centraal bureau
X
Toestemming X
Interne- externe werving opstarten X
Sollicitatieprocedure
Brieven selectie
Gesprekken
X X
Salarisgesprek X
Inwerken X
Functionerings- en
beoordelingsgesprek
X X
Scholing
De scholing wordt centraal georganiseerd tenzij. Er zijn dusdanig veel verplichte onderdelen
dat dit centrale organisatie rechtvaardigt. De scholing is opgebouwd uit twee componenten
Wat moet?
De scholing die moet plaatsvinden om medewerkers bevoegd en bekwaam te maken/houden
wordt centraal georganiseerd en aangeboden. Hiervoor is een centraal begrotingsbudget.
In de uitvoering worden teams zoveel als mogelijk als team geschoold zodat dit een bijdrage
levert in het teambuildingeffect.
Individuele behoeften van team en medewerker
Teams en teamleden kunnen individuele behoeften kenbaar maken. In functionerings- en
beoordelingsgesprekken komt het onderwerp scholing aan bod. Alle team- en individuele
scholingsbehoeften komen samen bij de teamleiders die met MT bekijken welke
scholingsbehoeften binnen het budget gehonoreerd kunnen worden.
Cultuur
Het model wijkgericht werken stimuleert een cultuur waarin medewerkers de regie in handen
nemen en zelf oplossingen zoeken voor vragen. Er is een verantwoordelijkheid met elkaar en
voor elkaar. Het model bevestigt de grote betrokkenheid die er al is. In het wijkteam komt
men ‘thuis’.
12

Overleggen vinden op wijkteamniveau plaats (1 keer in de maand). Scholing en andere
activiteiten vinden zoveel mogelijk op wijkteamniveau plaats. Het wijkteam krijgt een budget
waaruit zie lief en leed en teambuilding kan organiseren.
In de opstart van het nieuwe wijkteam krijgt de zorgcoördinator ook instrumenten aangereikt
die de teambuilding bevorderen.
Administratie
Administratie wordt zoveel als mogelijk met ICT ondersteund. Nedap is hierop toegerust.
Urenverantwoording gebeurt door de wijkteams en de AZR verwerking vindt vooralsnog
centraal plaats.
2.2 Management
Van het MT en de teamleiders wordt een coachende houding verwacht. Het stimuleren van
zelfsturing vraagt om meer sturen op resultaten (WAT) dan op proces (HOE). Het is
belangrijk dit in de gehele organisatie door te voeren.
Geadviseerd wordt om een coach aan te stellen die de wijkteams begeleidt.
2.3 Centraal bureau
Uitgangspunt bij het wijkzorgmodel is lokaal tenzij. In principe wordt alleen dat centraal
geregeld wat niet binnen het wijkteam kan worden opgelost. Er zijn een aantal onderwerpen
die vanuit efficiency beter centraal georganiseerd kunnen worden. Dit zijn vooral activiteiten
die het lokale team faciliteren.
Beleid en strategie
Centraal is het MT verantwoordelijk voor beleidsontwikkeling en de lange termijn visie. Dit
alles voor de continuïteit van de zorg voor de cliënt, de medewerkers en het bedrijf. Keuzes
over uitbreiding van het werkgebied, het productportfolio of het delen van een wijkteam in
twee wijkteams worden hier gemaakt.
Inkoop en verantwoording
Het MT onderhoudt de contacten met het zorgkantoor en gemeenten en regelt de inkoop en
verantwoording. Zij onderhoudt contact met gemeenten in overleg met de zorgcoördinatoren
die input leveren voor de inkoop.
Sturingsinformatie
Alle sturingsinformatie dient dienend te zijn aan de wijkteams zodat zij zicht krijgen op hun
productie en werkzaamheden en bij kunnen sturen. Centraal is men verantwoordelijk voor het
verzamelen en verspreiden van de sturingsinformatie. Op centraal niveau en wijkniveau dient
vastgesteld te worden welke behoefte aan sturingsinformatie er is. Er wordt een dashboard
ingericht waarmee de wijkteams inzicht krijgen in hun eigen functioneren en waarmee ze
kunnen bijsturen.
13

Een voorbeeld van een dashboard van Vierstroom kent de volgende vier groepen:
1. Cliënt
2. Omgeving
3. Organisatie
4. Medewerker
Kwaliteit
Het MT draagt de verantwoordelijkheid voor een levend kwaliteitsmanagementsysteem.
Hierbij wordt in de toekomst gezocht naar een kwaliteitsmanagementsysteem dat zoveel
mogelijk in de organisatie is geborgd. Er is een kwaliteitsfunctionaris die hierin faciliteert. Het
MT onderhoudt contact met inspectie.
Financiën
Op het centraal bureau vindt de financiële administratie plaats voor centraal bureau als ook
het budgetbeheer voor de wijkteams. Begroting en financiële jaarverslagen vallen onder
verantwoordelijkheid van MT.
Telefonie
Er is één centraal nummer voor burgers, verwijzers etc. Cliënten die in zorg zijn krijgen in de
loop van de pilot een telefoonnummer van het eigen wijkteam.
14

3 Implementatieroute
Het voorstel is om voor een gefaseerde implementatie te kiezen. Door met twee
testwijkteams te starten kunnen we de opgedane ervaring gebruiken voor de verdere
implementatie in de organisatie en weten we welke en hoeveel hobbels we onderweg
tegenkomen. De testteams zijn de ambassadeurs voor de verdere implementatie. Tevens is
het voorstel om de implementatie van het model fasegewijs te laten verlopen. Interzorg
Ferwert en Careyn hebben hier goede ervaringen mee. Dit betekent dat het model niet in één
keer in z’n geheel wordt ingevoerd maar in fasen.
Fase 1: De voorbereiding; randvoorwaarden om volgens het model te kunnen werken
Fase 2: De basis van het model; wijkgrootte, teamgrootte, decentraal plannen.
Fase 3: Uitbreiding van het model; taken zo laag mogelijk in het team beleggen,
zelf organiserend vermogen bevorderen
Fase 4: Spil in de wijk; mantelzorg- en vrijwilligersondersteuning, contacten onderhouden in
netwerken, accountmanagement gemeente
Hierna beschrijven we de verschillende fasen en de acties per fase.
3.1 Fase 0 Testlocaties
Looptijd oktober 2012
Op 25 oktober vindt de presentatie plaats van de bouwtekening model wijkgericht werken
voor teamleiders en zorgcoördinatoren. Aan het einde van deze bijeenkomst willen we tot
twee testlocaties komen.
Van belang bij de keuze voor de testlocatie is de motivatie en het enthousiasme van de
zorgcoördinator en het feit dat de impact op de bestaande organisatie (de lopende “oude”
situatie) zo beperkt mogelijk is. Het gaat hier met name om het schuiven met c.q. herplaatsen
van medewerkers en cliënten.
3.2 Fase 1 Voorbereiding
Looptijd 1 november 2012 – 31 december 2012
In deze periode treffen we alle voorbereidingen die het de twee testteams mogelijk moeten
maken om per 2 januari 2013 volgens de nieuwe werkwijze te kunnen werken. Hierbij
gebruiken de twee testteams materialen van Het Dorp van Careyn, zie www.hetdorp.net en
Interzorg Ferwert.
Acties:
Wat Wie Wanneer
Inrichten projectstructuur MT Oktober 2012
Geografische grootte van het wijkteam
bepalen
Projectgroep November 2012
Aantal cliënten dat meegaat Werkgroep November 2012
Formatie en functieniveau bepalen Projectgroep November 2012
Intern medewerkers werven Projectgroep November 2012
Teambuilding Projectgroep November 2012
15

Teamvisie ontwikkelen Werkgroep November 2012
Taken, functies en bevoegdheden
bespreken en verdelen
Projectgroep/werkgroep December 2012
Nedap aanpassen Projectgroep November 2012
Bepalen wie gaat plannen Projectgroep/werkgroep November 2012
Trainen planner Projectgroep December 2012
ICT regelen Projectgroep November/december
2012
Telefonie regelen Projectgroep November/december
2012
Scholingsplan opstellen Projectgroep December 2012
Consequentie voor de rest van de
organisatie
- dubbele systemen
- achterblijvende teams
Stuurgroep/projectgroep December 2012
Interne communicatie Stuurgroep Doorlopend
Externe communicatie Stuurgroep December 2012
Ook wordt de projectstructuur ingericht.
Stuurgroep
Samenstelling
De stuurgroep bestaat uit:
• Algemeen directeur
• Directeur bedrijfsvoering
• Manager zorg
• Ivz-coach
Opdracht
De stuurgroep begeleidt het proces, houdt de koers vast en stelt kaders aan de hand van
dilemma’s die boven tafel komen. Zij regelt de randvoorwaarden in tijd en geld en stuurt zo
nodig bij.
Frequentie
Het project staat vast op de agenda van het tweewekelijks MT.
Projectgroep
16

Onder het MT wordt een projectgroep ingesteld waarin medewerkers van de afdelingen zitten
die een bijdrage moeten leveren aan de voorbereiding. Samenstelling:
• Voorzitter: verantwoordelijk MT lid
• Twee teamleiders
• Coördinator zorginzet
• ICT
• Zorgcoördinatoren van de twee testteams
• Kwaliteitsfunctionaris
• Ivz-coach
Opdracht
De leden van de projectgroep treffen alle voorbereidingen die nodig zijn om de twee
wijkteams te laten functioneren. Daarnaast draagt de projectgroep zorg voor de
communicatie over de pilot naar de rest van de organisatie.
Frequentie
De projectgroep komt tweewekelijks bij elkaar onder voorzitterschap van een MT lid.
Werkgroep
Onder de projectgroep zitten twee werkgroepen voor de twee testteams. In een werkgroep
zit:
• Zorgcoördinator
• 2 medewerkers
• Coach
Opdracht
De werkgroep richt het wijkteam in en treft alle voorbereidende activiteiten om 2 januari 2013
te kunnen starten
Frequentie
De werkgroep komt frequent bij elkaar. Zij stemt regelmatig af en informeert de teamleden
van het nieuwe wijkteam.
Communicatie
Van belang is dat de organisatie weet heeft van de pilot en kan volgen wat er tijdens deze
fase gebeurt. Wat gaat goed? Wat is er bereikt? Wat zijn tegenvallers enz.
De input voor de communicatie wordt geleverd door de deelnemende pilotteams. De
projectgroep draagt zorg voor het bundelen en verspreiden ervan. Dat kan zijn in de vorm
van een nieuwsbrief maar ook via Interzorg intern of via de facebook pagina van Interzorg.
Ook cliënten en wellicht externe organisaties dienen meegenomen worden in de
communicatie.
De projectgroep stelt in deze fase daartoe een communicatieplan op.
17

3.3 Fase 2 Implementatie basismodel
Looptijd 2 januari 2012 – 31 maart 2012
Nu gaan de twee testwijkteams live de lucht in. Ze werken volgens de nieuwe werkwijze
versie 1.0. De teams worden hierbij gecoached.
Na 1 ½ en 3 maanden vinden er evaluaties plaats. Op basis hiervan vinden bijstellingen
plaats.
In deze fase vormen we 4 nieuwe wijkteams die volgens het bovenstaande schema de
voorbereidingen gaan treffen om zo op 31 maart te kunnen starten.
Tevens zal in deze fase het MT en de teamleiding aan de slag gaan met het invullen van hun
veranderende rol. Van leidinggeven naar coachen. Hiervoor wordt onder leiding van de
coach een apart programma ontwikkeld.
3.4 Fase 3 Uitbreiding van het model
Looptijd 1 april 2013 – 30 juni 2013
In deze fase upgraden de twee testwijkteams de nieuwe werkwijze naar versie 2.0. Men gaat
taken zo laag mogelijk in het team beleggen en het zelf organiserend vermogen bevorderen.
3.5 Fase 4 Spil in de wijk
1 september 2013 – 31 december 2013
In deze fase gaat het wijkteam de maatschappelijke rol verder vormgeven. Mantelzorg- en
vrijwilligersondersteuning, contacten onderhouden in netwerken en accountmanagement
gemeente zijn de onderwerpen.
3.6 Risico’s
Gezien eerdere ervaringen vindt het MT het van groot belang dat een zorgvuldige
implementatie plaats vindt. Daarom kiezen we voor een gefaseerde invoering. Hierna
beschrijven we risico’s die we tegen kunnen komen gedurende het traject. Het MT zal deze
met de teamleiders en zorgcoördinatoren bespreken en afhankelijk van kans, risico en impact
hierop maatregelen nemen.
Risioco’s:
• Terugvallen in oude manier van werken
• Decentraal plannen ging vorige keer niet goed, waarom nu wel?
• Medewerkers die vast houden aan verworven rechten
• Leidinggevenden die moeite hebben om op hun handen te gaan zitten (coachend
leiding geven)
18

Bijlage 1 Houtskoolschets model wijkgericht werken
• Zelfzorg
Cliënt
Hulpvraag
• Mantelzorg
• Vrijwillige zorg
cliëntsysteem
Cliënt
Hulpvraag
19

Cliëntsysteem
Intake
• Laagdrempelig
• Vraaggericht
• Cliënt kan zo lang mogelijk
thuis blijven wonen
• Binnen 24 uur hulpverlenen
CIZ
Doorverwijzing
• Huisarts
• Ziekenhuis
• Revalidatiecentrum
Hulpverlening
Cliënt Medewerker
• Passie
• Betrokken
• Teamwork
• Betrouwbaar
• Vooruitstrevend
• Flexibel
• Kwaliteit
• Zorgcoördinator
Intake
• Begeleiden
• Hulpverlenen
– met de handen op de
rug
– Overbodig maken
– Vaste gezichten
– Kleine teams
• Mantelzorg ondersteunen
• Vrijwillige zorg
ondersteunen
• Regelruimte creëren
• Korte lijnen
• Registratie minimaal
20

Route
Route
Cliënt Medewerker
Route
Route
Wijk
Route
Avond
zorg
Week
end
zorg
Avond
zorg
Route
Route
• Wijkgericht
• Dichtbijheid
• Continuïteit
• Tijdigheid
• Deskundigheid
• Thuiskomen
• Menselijke maat
• cultuur
• Avondzorg
• Weekendzorg
• Roosteren
• Vervanging
• Werving en selectie
• Managementinfo
21

Route
Avo
nd
zorg
Route
Wijk
Week
end
zorg
Avond
zorg
Route
• Moedercel
• Binding met de organisatie
• Klonen van de cultuurgenen
• Verantwoordelijkheid laag in
de organisatie
Wijk
W
Wijk Z
Interzorg
Celdeling
Route
Interzorg
Wijk
N
Wijk O
Wijk
ZO
Week
end
zorg
Route
Wijk
Avond
zorg
Route
Cliënt
• Aanmelding
• Doorverwijzing
• PR
Wijk
• P&O
• Scholing
• Roosteren
• Administratie
• AZR
• ICT
Overall
• Financieel rendabel
• Beleid
• Strategie
• Verantwoording
22

Bijlage 2 Bruto marge model Omring
Opvragen bij gpannekoek@omring.nl
23

Zorginhoudelijk
Bijlage 3 Inventarisatie functies, taken, verantwoordelijkheden tijdens
de bijeenkomsten op 7 en 14 augustus 2012
Overzicht taken per functie nieuw organisatiemodel wijkgerichte zorg Interzorg
Functieniveau 2 Functieniveau 3 Functieniveau 4/5 Zorgcoördinator Teamleider
Intake in bepaalde
gevallen
ADL en zorg Algehele
cliëntenzorg
Maaltijdzorg 1
Medicatie
aanreiken uit
Baxter
Verzorgende
handelingen
volgens niveau
zoals
Ogen en oren
druppelen en
zalven,
catheterzakken
wisselen
Ochtend-middagavond-
en
weekenddienst
Verpleegtechnische
handelingen
volgens niveau
Ochtend-middagavond-en
weekenddienst
Wijkbereikbare
dienst
Intake,
tussenevaluatie,
afsluiten zorg
Verpleegtechnische
handelingen
volgens niveau
Ochtend-middagavond-
en
weekenddienst
Wijkbereikbare
dienst
Intake, (tussen-
)evaluatie,
afsluiten zorg
Wijkbereikbare
dienst
Coördineren van
wijkbereikbare
dienst
Observeren en
terugkoppelen
Observeren 2 Observeren Observeren
Rapporteren Rapporteren Rapporteren Rapporteren
Op orde houden Op orde houden Het op orde Controle op op
van het dossier van het dossier houden van het orde houden
dossier
dossier
Communiceren Terugkoppelen met Communicatie met Communiceren
met Zoco Zoco
Zoco naar eigen met teamleider
Contact met hb Contact met hb inzicht
Contact met hb
naar eigen inzicht
Samenwerken Samenwerken met Samenwerken met Instructie en
met IG en niveau 2 en vpl collega’s
voorlichting geven
verpleegkundige
Instructie- aan cliënt en
voorlichting aan
cliënten
familie
1 Hoort ip bij Wmo. Wil je dit blijven doen. AWBZ PV eten en drinken? Nader uitzoeken
2 Helicopterview en terugkoppelen Zoco, signaleren mantelzorg-, vrijwillige zorg ondersteuning
24

Organisatorisch
Functieniveau 2 Functieniveau 3 Functieniveau 4/5 Zorgcoördinator Teamleider
samenwerken samenwerken
Contact
Contact
Multidisciplinair Multidisciplinair
onderhouden met onderhouden met overleg bijwonen* overleg bijwonen
andere disciplines andere disciplines
Contact
Contact
Contact
Contact
onderhouden met onderhouden met onderhouden met onderhouden met
Ketenzorgpartners Ketenzorgpartners Ketenzorgpartners Ketenzorgpartners
Plannen werk Zelf roosteren van
de route met
maatje
Administratie
Scholen/begeleiden Toetsing bevoegd
en bekwaam op
medicatie
aanreiken,
decubitus,
catheter zakken
verwisselen etc
Scholing volgen
om verder te
groeien
Werkbegeleidster
leerlingen niveau 2
en 3
Mede/collega´s
bekwamen
Leerlingen
begeleiden op de
werkvloer niveau
onder of gelijk
Bekwamen in
verpleegtechnische
handelingen
Geven van
klinische les
Plannen Trouble
shooter
Route overleg Opstarten
nieuwe cellen
Ziekte oplossen
Werving en
selectie
Uren boven
indicatie
Leerlingen en
medewerkers
coachen
Regelen dat
collega’s
bekwaam worden
in handelingen
Ondersteunen van
medewerkers met
problemen
Eventueel
vervangen van
Zoco taken bij
ziekte/vakantie
Klachten van
zorgverleners
oplossen
Klachten van
cliënten oplossen
Voorzitten van het
wijkteamoverleg
Werving en
selectie
Beoordelingsenfunctioneringsgesprekken
uitvoeren
Organiseren
en voorzitten
werkoverleg
Op de hoogte
zijn van
veranderingen
in de zorg
Betrokkenheid
Overkoepelend
steunpunt
Zoco’s
25

Discussiepunten:
1. Algemeen:
o Flexibiliteit erin houden, het moet niet te star worden
o Kleinere wijkteams
o Zelfstandiger gaan functioneren
o Zelfstandig een geografisch gebiede kunnen bedienen
o Vaste mensen, vaste routes. Er is veel geprobeerd maar het lukt niet. Wat nodig is is
meer betrokken zijn van de medewerkers met de cliënten.
o Alleen maar bezig om me te verontschuldigen
o Geen vaste mensen te vinden
o Veel problemen liggen in het roosteren
o De voorspellende waarde beter benutten bij het roosteren zodat je vooraf kunt
anticiperen op de vraag met voldoende personeel en een flexibiele schil
o Vervanging binnen het wijkteam organiseren. Kijken naar verwachtte groei van
vraag, o.a. aantal oudere ouderen, capaciteit hierop aanpassen, hoeveel uren, hoe
verdelen.
o Overleggen allemaal wijkgebonden organiseren. Hier zorgen voor teambuiliding. Hier
kom je thuis. Functioneren van het team en cliënten bespreken
o Klinische lessen kan per functieniveau op organisatieniveau georganiseerd worden.
Wanneer het een thema voor alle medewerkers betreft dan de bijscholing
wijkgebonden organiseren.
2. 1 of 2 Zoco’s per wijk?
Aandachtpunten:
a. Continuïteit, hoe regel je de vervanging bij afwezigheid, ziekte en vakantie? Gaat
de Zoco van de ene wijk in de andere wijk vervangen?
b. Wat betekent het voor de grootte van de wijk? 2 Zoco’s zijn pas rendabel bij een
grotere wijk zoals in Oss. Met 1 Zoco kan de wijk kleiner zijn
c. Hoe doe je dat met celdeling
d. Werken met een junio Zoco
Gevoelsmatig zeggen ZoCo’s van regio Oss 2 ZoCo’s per wijkteam. Rationeel vinden ze 1
ZoCo en 1 junior ZoCo om vrij, vakantie, ziekte in de wijk op te kunnen vangen. Medewerkers
moeten elkaar binnen de wijk kunnen vervangen. Dan ben je het beste op de hoogte van wat
er speelt bij cliënten en medewerkers. Dan kun je als ZoCo je werk het beste doen.
3. Draait de Zoco wel/geen bereikbare dienst?
e. Discussiepunt en verschil tussen Oss en Nijmegen
f. Centrale of decentrale bereikbare dienst
ZoCo’s draaien wijkbereikbare dienst. Het moet zo zijn dat de bereikbare dienst op de hoogte
is van alle cliënten/medewerkers in die wijk zodat deze ook adequaat kan handelen en
reageren. Dat voorkomt veel ruis. Veel van de punten die tijdens de bereikbare dienst binnen
komen kunnen in het team opgepakt worden als verbeterpunten.
4. Moet Zoco wel/niet route rijden?
g. Wat is de meerwaarde van route rijden?
h. Inwerken
i. Zelf kijken
j. Of op signaal route rijden
De ZoCo rijdt geen routes. Uitzonderingen zijn:
o In vakanties
o Als het niet te plannen is om onplanbare zaken op te vangen
o Cliënt die is overgeslagen of ongeplande zorg in de middag
o inwerken van collega’s.
26

5. Moet Zoco zelf of regelen dat zij instructie en voorlichting geeft aan cliënt en
familie?
Per cliënt en situatie is dit verschillend.
Zorg voor aandachtsvelders voor o.a. de volgende thema’s:
o Stoma
o Diabetes
o Wondzorg
o Dementie
o Palliatief
o Incontinentie
Kijk welke thema’s op wijkniveau georganiseerd kunnen worden en welke thema’s Interzorg
breed
6. Wie doet wanneer de intake?
k. Altijd de Zoco?
l. Of Zoco is verantwoordelijk en kan delegeren
m. Wanneer kunnen medewerkers niveau 3 en niveau 4/5 de intake doen?
i. Bij kortdurende enkelvoudige handelingen. B.v. oog druppelen en
steunkousen
De ZoCo is verantwoordelijk voor de intake. In principe doet zij de intake of delegeert deze in
de volgende gevallen:
1. Wanneer het enkelvoudige handelingen betreft zoals oogdruppelen, steunkousen
etc. intake door niveau 3
2. Wanneer de ZoCo geen tijd heeft intake door niveau 4/5
Belangrijk is dat de intaker anders kijkt naar de cliënt, signalen op andere terreinen oppakt en
zelfzorg stimuleert
Evaluatie dient plaats te vinden door de ZoCo, de zorgvrager kan dan vrijer spreken over
zijn/haar ervaringen.
De ZoCo kan makkelijker andere organisaties in beweging zetten in de zorgverlening rondom
de cliënt
Het is een teamverantwoordelijkheid
7. Wat is de taakverdeling tussen Zoco en medewerker niveau 4/5?
n. Intake
o. Leerlingen begeleiden
p. Medewerkers bekwamen
q. Multidisciplinair overleg
8. Wie schuift aan bij welk multidisciplinair overleg?
Dit af laten hangen van type overleg en wie het beste iets over de cliënt kan
vertellen:
r. Zorginhoudelijk
s. Zorg overstijgend
Zoco tenzij: zorginhoudelijk b.v. multidisciplinair overleg met dagverzorging dan
medewerker niveau 3
ZoCo weegt af of hij zelf gaat of een medewerker die vaak bij de cliënt komt. Zoco is
verantwoordelijk; die krijgt de ruimte om daar vanaf te wijken.
9. Maaltijdzorg wel/niet
In principe hoort maaltijdzorg niet onder de AWBZ maar onder de Wmo. Bij uitzondering mag
het vanuit de AWBZ gedaan worden. Interzorg krijgt er echter niet zoveel vergoeding voor als
menigeen denkt. Afspraak is dat iedereen op de huidige werkwijze doorgaat en we dit punt
nader uitzoeken bij de verdere inrichting van het nieuwe model.
27

10. Wanneer celdeling en hoe celdeling?
Het team moet zich in een stabiele situatie bevinden waarbinnen zij tot 50% groter gegroeid
is dan de norm formatie en cliëntenbestand. Door celdeling ontstaat er een nieuwe situatie
van twee teams die ieder medewerker, cliënten, ervaring en werk uit het oude team
meenemen en daardoor een vliegende start kunnen maken.
Wat betekent dit model voor de cliënt?
o Rust3x
o Betrokkenheid
o Vertrouwen 4x
o Geen zorgen
o Structuur, b.v. voor Alzheimerclienten
o Duidelijkheid
o Continuïteit
o Andere rol van de cliënt
o Kwaliteit van zorg
28