2012, jaargang 8, nummer 1 - Driessen

Relaties 

P6 

8 e JAARGANG NUMMER 1 2012 

Overheid 

Regio Rivierenland vertelt 

over de succesvolle lange 

afstandsrelatie met Driessen. 

P12 

Onderwijs 

Het bestuursakkoord voor de 

VO-sector daagt HRM uit tot 

nog verdere professionalisering. 

P18 

Zorg & Welzijn 

Wat voor relatie heeft uw 

organisatie met de bedrijfsarts? 

Een interview met Pim 

Wagenaar en Stijn Croonen 

van Bakx & Wagenaar. 

P20 

Nieuw: Cultuur 

The show must go on. Een 

interview met Peter Joziasse, 

directeur Bureau Promotie 

Podiumkunsten, Martin van Ginkel 

en Eline Kleingeld, directeur en 

beleidsmedewerker VSCD. 

P22

P12 

Binnenkomer 

P24 

P18 

Donatie aan 

Helmond Art Project 

De brand in theater ’t Speelhuis in Helmond is alweer enkele 

maanden geleden, maar toch wordt er in de lokale media nog 

veel aandacht aan besteed. Dat is niet verwonderlijk want voor 

de culturele sector in de regio is het een grote klap dat deze 

mooie locatie niet meer bestaat. Onder de groep getroffenen 

is ook het Helmond Art Project (HAP). Deze groep jonge 

kunstenaars is niet alleen hun locatie kwijt, maar ook veel kunstwerken 

en materialen. 

Het Helmond Art Project stimuleert jonge kunstenaars om het 

beste uit hun talent te halen en bereidt ze voor op hoger kunstonderwijs 

zoals de kunstacademie. Nadat er een artikel in het 

Eindhovens Dagblad stond over de situatie van het Helmond Art 

Project, - kort gezegd; ze zijn bijna alles kwijt - heeft de Driessen 

Foundation contact gelegd met deze groep. Na overleg tussen 

HAP en de Driessen Foundation is besloten om een bedrag van 

€ 2.500,- ter beschikking te stellen voor het schoonmaken 

en herstellen van bestaande kunstwerken en de aanschaf van 

P22 

P20 

nieuwe materialen. Met de donatie houdt het echter nog niet 

op. We hebben met het HAP ook afgesproken dat ze een kunstwerk 

maken voor in het nieuwe pand van Driessen dat wordt 

geopend in 2013. 

Meer weten over de Driessen Foundation en haar activiteiten? 

Kijk op www.driessen.nl/mvo. d

Voorwoord 

P6 Inhoud 

Thema 

P06 Relaties 

P08 Het recept voor de 

ideale relatie? 

P10 Aan een goede relatie 

blijf je werken 

Algemeen 

P05 Salaris up-to-date 

P14 Relaties op de werkvloer 

P24 Collega’s... het zijn 

soms net familieleden 

Driessen 

P04 Ik kan het niet meer aan! 

P16 Hujambo rafiki 

(hallo vriend) 

P17 Goed bekend met... 

Patrick van Veen 

Relaties Ik zou er een expert in moeten zijn, toch? Ik ben immers hoofd- 

redacteur van het relatiemagazine van Driessen. Daarnaast heb ik privé vele 

INHOUDSOPGAVE - driessen PERSoonlijk 

relaties; met mijn man, kinderen, familie, vrienden, enz. Zakelijk komen daar 

de nodige relaties bij met mijn collega’s, lezers, klanten, leveranciers, enz. En 

dan heb ik er nog een extra dimensie bij want mijn familie zie ik dagelijks op 

mijn werk aangezien mijn vader en broer lid zijn van de directie… 

Praktijk Gezien al deze relaties dacht ik dat het een eitje zou zijn dit blad te vullen met 

interes sante artikelen erover. Dit bleek toch wat tegen te vallen. Er zijn immers veel verschillende 

invalshoeken en interpretaties. Dat blijkt wel uit deze editie van Driessen PERSoonlijk. We bekijken 

arbeidsrelaties vanuit een praktische invalshoek, maar ik ben ook het gesprek aangegaan met 

hoogleraar Sociale Psychologie Ilja van Beest om te bekijken of er zoiets is als een recept voor de 

ideale relatie. Daarnaast hebben we gevraagd hoe uw vakgenoten aankijken tegen (arbeids)relaties. 

De resultaten van dit door TNS Nipo uitgevoerde onderzoek worden gepresenteerd op bladzijde 

10 en 11. Al met al heb ik er hard aan gewerkt om met mijn collega’s een interessant blad voor u te 

maken. Eigenlijk is het maken van een blad hetzelfde als het onderhouden van een goede relatie: 

hard werken…maar gelukkig wel heel erg leuk werk! d 

drs. Josine Verschuren-Driessen, hoofdredacteur Driessen PERSoonlijk 

josine.verschuren@driessen.nl 

Overheid 

P12 Outsourcing: een 

relatie op afstand 

Onderwijs 

P18 Professionalisering van 

de VO-sector 

Zorg & Welzijn 

P20 De veranderende rol 

van de bedrijfsarts 

Cultuur 

P22 The show must go on 

p3

p4 

DRIESSEN - Column 

Ik kan het niet 

meer aan! 

JEROEN DRIESSEN 

Ik heb een groot probleem. En aangezien 

gedeelde smart halve smart is, ga ik u lekker ook 

betrekken in mijn probleem. Ik weet het; wellicht 

niet verstandig van me gezien onze goede relatie, 

maar ik heb uw feedback gewoon nodig. Zie het 

dus maar als een goede daad van uw kant, als een 

investering in onze relatie. 

In mijn dagelijkse werk heb ik, net als u, met veel 

verschillende mensen te maken. Klanten, samenwerkingspartners, 

collega’s, adviseurs, concurrenten, 

journalisten, etc. En aangezien wij als Driessen 

HRM_Payroll erg hard groeien, worden dat er eigenlijk 

iedere dag meer. Daar komt nog eens bij dat met 

de komst van de sociale media ik er ook honderden 

digitale vrienden bij heb gekregen. Wat wil je nog 

meer, zou je zo denken? Wie wil er nou niet honderden 

vrienden en warme (zakelijke) relaties? Ik 

moet echter toegeven dat ik me stiekem steeds 

vaker schuldig voel. Een goede relatie is namelijk 

geen vanzelfsprekendheid. Aan een goede relatie 

moet je tijd en werk besteden. Dat wist u natuurlijk 

al, maar dat is eveneens gebleken uit ons onderzoek 

naar het fenomeen ‘relaties’ samen met TNS Nipo. 

Juist het onderhouden van een goede relatie wordt 

helaas steeds moeilijker, naarmate de aantallen 

toenemen. Hoe je het wendt of keert: ik vond het 

een stuk makkelijker om een echte, inhoudelijke 

relatie op te bouwen met bijvoorbeeld mijn collega’s 

toen dat er 35 waren in plaats van de huidige 150. Ik 

doe enorm mijn best, maar op een gegeven moment 

lukt het me gewoonweg niet meer om iedereen echt 

persoonlijk te kennen. De namen van al mijn collega’s 

zijn nog makkelijk, maar de namen van de 

kinderen en partner zijn helaas soms te hoog gegrepen. 

En als uit je eigen onderzoek dan blijkt dat het 

ervaren van ‘waardering’ voor de meeste mensen 

het belangrijkste element in een goede arbeidsrelatie 

is, dan zult u begrijpen dat ik uw input als 

HRM-professional goed kan gebruiken. Immers, 

hoe toon je als goedwillende directeur waardering 

voor je collega’s en klanten als je niet altijd een 

echte, warme, persoonlijke relatie met ze hebt? Je 

zou je er bijna ellendig door gaan voelen, nietwaar? 

Klaarblijkelijk is mijn brein fysiek niet in 

staat om met meer dan 150 individuen een 

stabiele sociale relatie te onderhouden. 

Nergens voor nodig! Ik kan u vertellen dat het 

een enorme opluchting voor me was, toen twee 

vooraanstaande wetenschappers op het gebied 

van neurologie en sociale psychologie mij recent 

vertelden dat ik me niet druk hoef te maken. En dat 

ik me al helemaal niet schuldig hoef te voelen over 

dit onvermogen. Het is namelijk niet mijn eigen 

schuld, maar het is de schuld van mijn brein. Klaarblijkelijk 

is mijn brein fysiek niet in staat om met 

meer dan 150 individuen een stabiele sociale relatie 

te onderhouden. Voordat u begint te gniffelen 

om mijn beperkte brein; ik wil u en uw brein niet 

beledigen, maar dat schijnt ook te gelden voor u, 

waarde lezer. Althans, als wij de Engelse antropoloog 

Dunbar mogen geloven. Hij heeft het inmid dels 

beroemde concept van Dunbar’s number ontwikkeld 

op basis van uitgebreid wetenschappelijk onderzoek. 

Dunbar kwam aan een gemiddeld maximum 

aantal van ongeveer 148 personen met wie een mens 

een bepaalde relatie kan onderhouden, onder de 

voorwaarde dat alle “deelnemers” hun best wilden 

doen om tot die kring te behoren. Deze ‘ideale groepsgrootte 

voor de mens’ van 150 leden zie je bijna 

instinctief terug in veel samenlevingsvormen: de 

compagnie in het leger, jagers-verzamelaarsclans, 

organisaties en wellicht zelfs in het gemiddeld 

aantal gasten voor een bruiloftsfeest. Hoe dan ook, 

een troostende gedachte dat ik niet alleen sta in deze 

‘breinbreker’. Voor even dan, want wat te doen als 

we meer dan 150 collega’s krijgen? We zoeken 

immers 15 nieuwe collega’s om onze huidige ideale 

groepsgrootte te komen verstoren… En ook het 

aantal klanten en dus relaties groeit (gelukkig) 

gestaag... Persoonlijk denk ik dat het allemaal wel 

goed gaat komen. Iedere nieuwe collega betekent 

immers een netwerk van 150 relaties erbij. Dan 

zitten we straks op 165 x 150 = 24.750 relaties. Meer 

dan genoeg plek zou je zeggen voor elkaar, familie, 

onze klanten, enz. Maar hoe denkt u hierover? Ik 

hoor graag uw tips. Wel eerst even een relatie met 

me aangaan op LinkedIn, hè? d 

DRS. JEROEN DRIESSEN 

jeroen.driessen@driessen.nl 

directeur

Voortdurend veranderende weten regelgeving zorgt voor vele wijzigingen op het 

gebied van de personeelsen salarisadministratie. Up-to-date zijn is van groot belang. 

Vandaar dat in Driesssen PERSoonlijk op deze pagina praktische informatie is terug te 

vinden waar u direct mee aan de slag kunt. 

Verschuiving ingangsdatum AOW 

Wat wordt er aangepast? 

Onze regering heeft besloten dat de AOWgerechtigde 

leeftijd wordt aangepast. Deze 

gaat nu in op de eerste dag van de maand 

waarin iemand 65 wordt. Vanaf 1 april aanstaande 

wordt de ingangsdatum aangepast 

en krijgt iemand AOW vanaf zijn feitelijke 

verjaardag. Hierdoor krijgt iemand gemiddeld 

twee weken later zijn AOW-uitkering 

en dat levert onze regering een kostenbesparing 

op van € 60 miljoen per jaar. 

Hoe zit het met het ABP pensioen? 

Tot 1 april valt de ingangsdatum van de AOW 

samen met de ingangsdatum van het ABP 

pensioen. Deze gaan tegelijkertijd in op de 

eerste dag van de maand waarin iemand 

65 wordt. Het ABP heeft besloten dat de 

ingangsdatum van het ABP pensioen niet 

verandert. Navraag bij het ABP leert dat 

een medewerker in een maand alleen in 

aanmerking komt voor uitbetaling van ABP 

ouderdomspensioen wanneer er sprake is 

van uittreden per eerste van die maand. 

Als iemand in de loop van een maand uit 

dienst treedt, dan ontvangt hij pas op de 

eerste dag van de maand die daarop volgt 

ouderdomspensioen aldus het ABP. 

Aanpassingen in de CAR-UWO 

Op dit moment is de ingangsdatum van het 

ontslag wegens ouderdomspensioen in de 

CAR nog gekoppeld aan de pensioendatum 

in het ABP reglement. Als deze ingangsdatum 

blijft gehandhaafd, dan is dit in strijd 

met de Wet gelijke behandeling. Deze wet 

verbiedt namelijk leeftijdsbepalingen in 

een CAO anders dan de AOW-leeftijd. 

Daarom heeft het LOGA besloten dat de 

ingangsdatum bij ontslag wegens ouderdomspensioen 

per 1 april wordt gekoppeld 

aan de AOW-gerechtigde leeftijd. Deze 

koppeling betekent dat er bij een wijziging 

van de AOW-leeftijd naar 66 of 67 jaar geen 

aanpassing van de CAR-UWO nodig is. 

Gevolgen voor FPU-gerechtigden 

Voor mensen die gebruik maken van overgangsregelingen 

prepensioen en VUT kan 

er sprake zijn van een inkomensgat van 

gemiddeld twee weken. Bij de onderhandeling 

destijds is namelijk rekening gehouden 

met de ingangsdatum van de AOWleeftijd. 

Hierdoor kan het zo zijn dat de 

prepensioen of VUT-regeling eindigt op 

de eerste van de maand waarin iemand 65 

wordt en dat de AOW pas in gaat op de 

feitelijke verjaardag. Voor mensen met een 

FPU-uitkering speelt dit probleem echter 

niet. Het ouderdomspensioen voor FPU-ers 

gaat namelijk pas in volgend op de maand 

waarin iemand 65 is geworden. De FPUuitkering 

loopt door tot en met de maand 

waarin iemand 65 is geworden. Hierdoor 

is er geen sprake van inkomensverlies. 

Overige regelingen die gebaseerd 

zijn op de AOW-leeftijd 

Er zijn heel veel regelingen die zijn gebaseerd 

op de ingangsdatum van de AOWleeftijd. 

Deze regelingen zullen allemaal 

worden aangepast. Regelingen die bijvoor- 

ALGEMEEN - Salaris up-to-date 

SAlAriS uP-TO-DATe p5 

beeld worden aangepast zijn regelingen 

voor werknemersverzekeringen. Dit zijn 

onder andere de WIA- en WW-uitkeringen. 

Deze uitkeringen zullen vanaf 1 april allemaal 

langer doorlopen tot aan de feitelijke verjaardag 

van een uitkeringsgerechtigde. Er 

is dan geen sprake van een inkomensgat. 

Ook eventuele bovenwettelijke uitkeringen 

die ongewijzigd worden voortgezet en die 

zijn gebaseerd op een wettelijke uitkering 

zoals bijvoorbeeld de werkloosheidswet, 

zullen vanaf 1 april evenredig langer doorlopen 

tot aan de feitelijke verjaardag. 

ABP-premies per 1 april 

Het ABP heeft besloten de herstelopslag 

per 1 januari 2012 te verhogen van 1% naar 

3%. Deze verhoging wordt vanaf 1 april 2012 

zonder terugwerkende kracht ingevoerd. 

Dat betekent dat de herstelpremie effectief 

3,2% bedraagt en dat de premie voor het 

ouderdom- en nabestaandenpensioen per 

1 april 2012 24,1% gaat bedragen. 

GUUS LEENEN 

guus.leenen@driessen.nl 

salarisadviseur outsourcing

‘Een relatie (ook wel verhouding 

of betrekking) is een verband 

tussen meestal twee (soms 

meerdere) personen, concepten, 

verschijnselen of dingen.’ 

Wikipedia 

relaties 

U heeft het ongetwijfeld al gezien en gelezen: het thema van deze editie van Driessen 

PERSoonlijk is relaties. Maar wat is een relatie eigenlijk? Welke verschillende vormen 

zijn er? Typ het woord relatie in op google en dat levert ruim 13.000.000 hits op. Het is 

dus overduidelijk dat we er met zijn allen gefascineerd door zijn. 

Wikipedia hanteert de volgende definitie: 

“Een relatie (ook wel verhouding of betrekking) 

is een verband tussen meestal twee 

(soms meerdere) personen, concepten, 

verschijnselen of dingen.” Verder wordt 

er onderscheid gemaakt in relaties tussen 

personen, in de godsdienst en in de wetenschap. 

Wij beperken ons in dit blad 

tot relaties tussen personen. De meeste 

mensen denken bij het woord relatie direct 

aan een liefdesrelatie, maar dat is slechts 

een van de vele relaties die we als mensen 

aangaan. Denk aan vriendschappen en 

familiebanden maar ook aan zakelijke 

relaties zoals die tussen collega’s en met je 

werkgever. 

Vele invalshoeken Zoals gezegd is het 

thema vanuit verschillende invalshoeken te 

benaderen. Dat is de rode draad geworden 

in deze editie. We bekijken relaties wat 

meer vanuit een wetenschappelijk oogpunt 

in een interview met hoogleraar 

Sociale Psychologie prof. dr. Ilja van Beest. 

Ook presenteren we de resultaten van een 

onderzoek van TNS Nipo dat zij in onze 

opdracht hebben uitgevoerd bij ruim 400 

werkenden in de publieke sector. De interessante, 

nuttige en soms ook grappige 

resultaten leest u op blz. 10 en 11. Daarnaast 

zoomen we theoretisch in op arbeidsrelaties. 

Wat is eigenlijk een arbeidsrelatie en 

welke verschillende vormen zijn er? We 

zetten ze voor u op een rijtje zodat u kunt 

bekijken wat het beste bij uw organisatie 

past. Maar ook de lange afstandsrelatie en 

zelfs apenrelaties komen aan bod. 

HRM? Leuk al die relaties maar wat maakt 

de artikelen voor u als HRM’er nog interessanter? 

We zoomen steeds in op de HRMkant 

van relaties. U heeft immers bij uitstek 

RELATIES - Algemeen 

een cruciale rol als het gaat om arbeidsrelaties. 

Dagelijks wordt u met verschillende 

typen relaties geconfronteerd: met uw 

collega’s, tussen collega’s onderling, het 

management en de directie. Aan u de mooie, 

vaak uitdagende taak om al die verschillende 

relaties in goede banen te leiden, 

oftewel ze te managen. Hopelijk bieden 

de artikelen in dit blad u voldoende handvatten 

om juist dat managen nog efficiënter 

te doen. Heeft u daar hulp bij nodig? 

Wij gaan graag een professionele relatie 

met u aan! d 

DRS. JOSINE VERSCHUREN-DRIESSEN 


hoofdredacteur Driessen PERSoonlijk 

p7

p8 

RELATIES - Marktvisie 

Het recept voor de 

iDeAle relATie? 

Het thema van deze editie van Driessen PERSoonlijk is relaties met daarbij de nadruk op 

arbeidsrelaties. Ik ben het gesprek aangegaan met hoogleraar Sociale Psychologie prof. 

dr. Ilja van Beest om zijn visie op relaties te achterhalen. Bestaat er zoiets als een recept 

voor de ideale relatie? 

Wat is volgens u het ‘recept’ voor een goede relatie? Prof. 

dr. Ilja van Beest: “In een goede relatie krijgen beide partijen de 

ruimte om de doelen te realiseren die voor hen belangrijk zijn. 

Vertrouwen is hierbij een heel belangrijk uitgangspunt. In een 

goede relatie heb je het vertrouwen dat je mag zijn wie je bent en 

krijg je het gevoel een goede en gewaardeerde persoon te zijn. 

Wanneer je dan een fout maakt realiseren anderen en jijzelf dat 

je een fout hebt gemaakt en niet fout bent.” 

Geldt dit voor alle relaties of is er een duidelijk onderscheid 

tussen bijv. privé- en werkrelaties? “Het zojuist genoemde 

uitgangspunt geldt zowel voor privé- als werkrelaties. Natuurlijk 

zijn deze relaties wel verschillend, maar je merkt tegen woordig 

dat de grenzen vervagen. Er wordt steeds meer thuis gewerkt en 

iedereen is praktisch continu bereikbaar. Dit vraagt om nieuwe 

regels: hoe ga je hiermee om? Je merkt vaak dat mensen het fijn 

vinden om alles op te delen in compartimenten; werk is werk en 

thuis is thuis. Maar dat vervaagt dus steeds meer. Wanneer zijn 

mensen wel bereikbaar en wanneer niet? Inmiddels zijn er zelfs 

al discussies ontstaan bij vakbonden en worden er ideeën geopperd 

om dit technisch te regelen. Bijvoorbeeld de server dusdanig 

programmeren dat je na 5 uur geen mail meer kunt ontvangen. 

Het is belangrijk als bedrijf hierover samen met de medewerkers 

goede afspraken te maken.” 

Er zijn inmiddels veel verschillende vormen van arbeidsrelaties. 

Waar voorheen vrijwel iedereen standaard in 

vaste dienst ging, zie je nu veel meer flexibele arbeidsrelaties. 

Hoe kijkt u hier tegenaan? Van Beest: “Een belangrijke 

reden om een relatie aan te gaan is risico spreiden. In de 

privésfeer vertaalt dit zich onder andere in het samen kopen van 

‘Omdat mensen 

relaties willen, 

kunnen ze 

meer bereiken.’ 

prof. dr. Ilja van Beest 

een huis en/of het krijgen van kinderen. Alleen kun je niet verkrijgen 

wat je wilt en samen wel. Omdat mensen relaties willen, 

kunnen ze meer bereiken. Dit onderscheidt ons van dieren en 

dwingt tot nadenken, inlevingsvermogen, taal, rekenkracht, enz. 

Het aangaan van een arbeidsrelatie is ook een vorm van risicospreiding. 

Een persoon die in vaste dienst treedt, kiest ervoor dat de 

werkgever veel voor hem/haar regelt. Denk hierbij aan een werkplek, 

pensioen, ziekte en arbeidsongeschiktheid. Een gevolg 

hiervan is wel dat dit wordt verrekend in het salaris, je verdient 

dus minder. Kies je voor het ondernemerschap of word je ZZP’er 

dan betekent dit dat je meer risico loopt, maar het kan wel leiden 

tot hogere inkomsten. 

Er is onderzoek gedaan naar het definiëren van een relatie als een 

formule die van toepassing is op de betrokkenheid. De betrokkenheid 

is afhankelijk van de investering in de relatie en aantrekkelijkheid 

van het alternatief. Ook dit kun je naar de privé- en 

werksfeer vertalen. Je betrokkenheid bij een partner/baas wordt 

bepaald door de investering en wat die oplevert (wil ik kinderen 

opvoeden met deze partner of biedt deze baas mij voldoende 

ontwikkelingsmogelijkheden?) en de aantrekkelijkheid van het 

alternatief (biedt een andere partner/baas mij meer geluk en 

mogelijkheden?). Op basis daarvan kun je een partner kiezen 

maar ook een baan (en daarmee baas).”

‘Streef ernaar om 

mensen individueel te 

stimuleren in lijn met 

het algemene belang 

en maak de onderlinge 

verschillen niet te 

groot aangezien dat tot 

frictie leidt.’ 

prof.dr. Ilja van Beest 

De recessie is nog lang niet achter de rug. Dit heeft 

ongetwijfeld invloed op privérelaties maar vooral ook 

op werkrelaties. Hoe kijkt u hier tegenaan? Van Beest: 

“Wanneer sprake is van schaarste dan gaan mensen prioriteiten 

stellen. Hoe krijgen we het voor elkaar te blijven leven met de 

beperkte middelen en wie betaalt de rekeningen? Ik heb uitvoerig 

onderzoek gedaan naar het vormen van coalities en dan met name 

gericht op het spanningsveld tussen financiële en sociale prikkels. 

In een van mijn experimenten waren er drie mensen: persoon A, 

B en C. Ze kenden elkaar niet en kregen elkaar ook niet te zien. 

Er was € 60 te verdelen en de meeste stemmen golden. Het 

resultaat hiervan was dat persoon A € 30 kreeg, persoon B ook 

€ 30 en persoon C € 0 (en dus niet de meer voor de hand liggende 

20, 20, 20 verdeling). Persoon A en B sloten een kleine coalitie en 

geen grote. Dit is rationaal economisch en maximaliseert de uitkomsten 

van de leden van de coalitie. Vervolgens moesten de drie 

personen bepalen wie € 60 ging betalen. Dit leidde tot het sluiten 

van een onnodig grote coalitie met een verdeling van € 20, € 20, 

€ 20, meer dus dan strikt economisch geredeneerd noodzakelijk 

is. Hieruit kun je concluderen dat mensen elkaar makkelijker winst 

ontzeggen dan verlies toekennen. Het is schijnbaar onethischer 

om te zeggen: “jij moet dit betalen” dan te zeggen: “jij krijgt dit 

niet”. De huidige economische recessie is een situatie waarin moet 

worden betaald en dit leidt tot een gevoel van saamhorigheid.” 

HRM’ers zijn (mede)verantwoordelijk voor het samenstellen 

van het team c.q. het vormen van een coalitie. 

Waarmee moeten ze rekening houden om een zo goed 

mogelijk team te vormen? Van Beest: ”Bij het samenstellen 

van een team is het van belang rekening te houden met het 

feit dat je verschillende type personen hebt. Je kunt een onderscheid 

maken in individualisten, competitieven en prosocialen. 

Ongeveer 30% is individualist. Hij/zij gaat absoluut voor de eigen 

opbrengst en wil de top behalen; in sporttermen gaan zij voor het 

wereldrecord. Circa 10% is competitief en wil het verschil ten 

opzichte van anderen maximaliseren. Het maakt niet uit of ze een 

wereldrecord behalen als ze maar veel beter zijn dan de ander. 

Ongeveer 50% is prosociaal (de overige 10% is niet te vatten 

in deze categorieën). Zij willen de gezamenlijke opbrengst 

maximaliseren. Zij streven naar een zo goed mogelijk resultaat 

waarvan iedereen profiteert. 

Prof. dr. Ilja van Beest is in 1996 afgestudeerd 

in de psychologische methodeleer 

aan de Universiteit van Amsterdam. Hij 

promoveerde in 2001 op het proefschrift 

‘Self-interest and fairness in coalition 

formation’ aan de Universiteit Leiden. Per 

1 september 2009 is hij hoogleraar Sociale 

Psychologie aan de Universiteit van Tilburg. 

In zijn onderzoek houdt hij zich bezig met 

het spanningsveld tussen sociale en financiële 

prikkels. Daarnaast bestudeert hij de 

wijze waarop mensen omgaan met een 

chronische ziekte. In 2010 heeft hij samen 

met dr. Simon Rietveld een ig-nobel prijs 

gewonnen voor onderzoek naar astma. 

Als HRM’er is het de uitdaging om ervoor te zorgen dat je team 

in balans is en niet bijvoorbeeld uit alleen maar individualisten en 

competitieve mensen bestaat. Streef ernaar om mensen individueel 

te stimuleren in lijn met het algemene belang en maak de 

onderlinge verschillen niet te groot aangezien dat tot frictie leidt.” 

HRM’ers spelen een belangrijke rol in het onderhouden 

van goede relaties, zowel met de collega’s als met het 

management. Heeft u tips om ervoor te zorgen dat de 

verhoudingen goed blijven, zodat het maximale uit de 

relatie kan worden gehaald? Van Beest: “Dat is best een 

ingewikkelde vraag, aangezien iedere persoon en ieder team 

anders is. Waar ik in ieder geval voorzichtig mee zou zijn is transparantie. 

Er ontstaat steeds meer de tendens dat alles transparant 

moet zijn: iedereen weet precies wie wat verdient. Dit kan 

voordelen hebben maar het heeft ook zeker nadelen. Mensen 

gaan vergelijken en dit kan tot onvrede leiden die er voorheen 

nog niet was. Met vergelijking bedoel ik dat mensen daar wel een 

beetje eenkennig in zijn. Als je meer hebt dan een ander wil je 

meestal niet je eigen opbrengst verlagen. Als je minder hebt dan 

een ander dan wil je dus wel meer. Kortom, door transparantie 

en de neiging van mensen om eenzijdig te vergelijken ontstaat er 

een spiraal waarin mensen steeds meer willen en dus niet gauw 

een spiraal waarin mensen steeds minder willen.Het is cruciaal 

om als manager of HRM’er het vertrouwen te creëren dat de 

zaken goed zijn geregeld. Mensen vertrouwen er dan op dat ze 

fair worden behandeld en beoordeeld.” 

Dat het recept voor de ideale relatie niet bestaat, is wel duidelijk 

geworden uit ons gesprek. Jammer want het zou makkelijk 

zijn: koken kun je immers leren. Dat vertrouwen een cruciaal 

onderdeel is van een goed functionerende relatie kwam steeds 

duidelijk naar voren. En daarin vertrouw ik prof. dr. Ilja van Beest 

graag op zijn woord. d 




RELATIES- Marktvisie 

p9

p10 

RELATIES- Visie Driessen 

Aan een 

goede relatie 

blijf je werken 

Bij het woord relatie denken de meeste mensen aan een relatie tussen twee geliefden. 

Niet verwonderlijk, want dat is voor velen de belangrijkste relatie in hun leven. Toch 

besteden veel mensen ook de nodige uren per week aan een andere relatie. De arbeidsrelatie. 

Als HRM-dienstverlener hebben wij een natuurlijke interesse in arbeidsrelaties 

en alles wat ermee samenhangt. Daarom hebben we samen met TNS Nipo een onderzoek 

uitgevoerd onder 400 werkenden in de publieke sector met als thema ‘relaties’. Dat heeft 

de nodige opvallende en opmerkelijke conclusies opgeleverd. 

Meerderheid tevreden over huidige 

arbeidsrelatie Om maar meteen goed te 

beginnen, hoe is het eigenlijk gesteld met 

de tevredenheid over de arbeidsrelatie? 

Hoewel Nederlanders tot één van de meest 

kritische en mondige bevolkingsgroepen 

van de wereld behoren, zijn we over het 

algemeen toch tevreden over onze huidige 

arbeidsrelatie met de werkgever. 63% is 

tevreden tot zeer tevreden en een aardige 

27% is redelijk tevreden. Dan blijft er nog 

wel 10% over die vinden dat er duidelijk 

iets mis is in de relatie… 

Het gaat niet om geld, ontwikkeling 

of zekerheid… Maar wat vinden mensen 

dan het belangrijkst in een arbeidsre latie? 

Het blijkt dat voor een goede arbeidsre la tie 

tussen werkgever en medewerker, salaris 

en ontwikkelingsmogelijkheden een ondergeschikte 

rol spelen. Zelfs baanzekerheid 

is maar voor gemiddeld één op de vijf 

onder vraagden het belangrijkst in een 

goede arbeidsrelatie. Wat scoort er dan wel 

hoog? Waardering. Maar liefst 60% geeft 

aan dat dit een goede arbeidsrelatie maakt 

of breekt. Het spreekwoordelijke klopje op 

de schouder is dus letterlijk goud waard. 

Geen enkele relatie is perfect Werkenden 

in de publieke sector mogen dan 

best tevreden zijn over de arbeidsrelatie, 

er valt toch altijd wel iets te verbeteren. 

Waardering vindt men misschien het belang 

rijkst in een arbeidsrelatie, het komt 

echter niet op de eerste plaats van belangrijkste 

verbeterpunten. Slechts één op de 

vier onder vraagden wil meer waardering, 

tegenover één op de drie ondervraagden 

die, u raadt het wellicht al, meer salaris 

willen. De positieve conclusie die we hieruit 

kunnen trekken is dat het met de waardering 

die werkenden in de publieke sector 

ontvangen over het algemeen wel goed zit. 

Balans werk/privé Als u aan een gemiddelde 

medewerker in de publieke sector 

vraagt hoe het gaat, heeft u grote kans dat 

het woord ‘druk’ ergens in de eerste twee 

zinnen voorkomt. Niet verwonderlijk, want 

er wordt ook hard gewerkt. Dat deed ons 

wel afvragen of de arbeidsrelatie soms de 

relatie ‘thuis’ niet in de weg zit. Gelukkig 

niet, want bijna 80% ervaart een goede 

balans tussen werk en privé. 

Bezuinigingsdruk Toch kunnen bepaalde 

zaken die zich voordoen op het werk 

ook invloed hebben op de thuissituatie. 

We hebben daarbij concreet gekeken naar 

de gevolgen van de bezuinigingen, die nu 

overal in de publieke sector voelbaar zijn. 

Het blijkt dat met name werkenden boven 

de 45 jaar de zorgen van de bezuinigingsdruk 

mee naar huis nemen, met alle negatieve 

gevolgen voor hun relatie van dien. Bijna 

de helft van de ondervraagden geeft aan 

zich wel zorgen te maken, maar neemt die 

zorgen niet mee naar huis. Opvallend is dat 

ondanks alle berichtgeving over sombere 

vooruitzichten, meer dan 20% zich helemaal 

geen zorgen maakt over de bezuinigingen. 

Vanuit organisatieperspectief ziet meer dan 

de helft van de ondervraagden collega’s als 

het belangrijkste kapitaal van de organisatie. 

Een kwart ziet ze zelfs als vrienden die 

hetzelfde doel nastreven.

Collega’s zijn het belangrijkste werkkapitaal 

Bij het aangaan van een arbeidsrelatie 

krijgt men er vaak één maar meestal 

meerdere collega’s bij. Hoe denken 

werkenden in de publieke sector over die 

mensen? Vanuit organisatieperspectief 

ziet meer dan de helft van de ondervraagden 

collega’s als het belangrijkste kapitaal 

van de organisatie. Een kwart ziet ze zelfs 

als vrienden die hetzelfde doel nastreven. 

Toch is niet iedereen zo positief, bijna 20% 

ziet collega’s als lotgenoten die er ook maar 

wat van proberen te maken of zelfs als 

mensen die achterover leunen terwijl er 

juist nu meer werk moet worden verzet. 

Als we collega’s afzetten tegen andere 

belangrijke relaties, zoals die met de 

partner of vrienden dan is het niet verwonderlijke 

dat bij de meerderheid (82%) de 

relatie met vrienden boven die met de 

collega’s staat. De partner is in bijna alle 

gevallen nummer één. Bijna alle gevallen, 

want 3% vindt de relatie met de partner 

minder belangrijk dan de relatie met vrienden 

of collega’s. 

Groeien in een relatie Een promotie laat 

mensen groeien binnen een bestaande 

arbeidsrelatie. Is de leidinggevende daar- 

in doorslaggevend of zijn de behaalde 

resultaten maatbepalend voor een promotie? 

40% denkt dat een goede, vriendschappelijke 

relatie met de leidinggevende 

doorslaggevend is voor een succesvolle 

carrière. De behaalde resultaten spelen een 

minder grote rol volgens vier op de tien 

van de ondervraagden. In de leeftijdscategorie 

tussen de 25 en 34 denkt zelfs meer 

dan de helft dat de relatie met de ‘baas’ bepalend 

is voor de loopbaanontwikkeling. 

Je relatie spannend houden Een relatie 

ga je aan vanuit twee kanten. Daarom hebben 

we niet alleen aan werkenden gevraagd 

hoe zij hun arbeidsrelatie waarderen, maar 

ook wat zij er richting hun werkgever aan 

doen om de relatie spannend te houden. 

Daaruit bleek dat één op de drie ondervraagden 

het feit dat ze naar hun werk 

komen wel investering genoeg vinden. Eén 

op de zes ondervraagden geeft zelfs aan 

‘Laat ze eerst maar eens in mij investeren’. 

Dit roept vraagtekens op over de balans 

tussen geven en nemen in een relatie. 

Driessen en relaties Bij Driessen denken 

we dat een goede relatie de basis vormt om 

mensen te laten excelleren. Daarom werken 

RELATIES- Visie Driessen 

we dagelijks aan een goede relatie met 

onze klanten, payroll-medewerkers en 

eigen medewerkers. Dat uit zich in allerlei 

zaken, zoals bijvoorbeeld ontwikkelingsmogelijkheden 

voor payroll-medewerkers 

via gratis e-learning opleidingen, medewerkervoordeel 

en begeleiding bij ziekte 

of verzuim. Wat wij echter het belangrijkste 

vinden bij een relatie is persoonlijke aandacht. 

Of u nu klant, payroll-medewerker 

of directe collega bent, we staan u graag 

te woord. Zowel intern als extern hebben 

we vaste contactpersonen die de aandacht 

kunnen geven die mensen verdienen. Want 

zonder aandacht, geen relatie. 

Wilt u meer informatie over het onderzoek 

dat Driessen heeft uitgevoerd over relaties? 

Ga dan naar www.driessen.nl/relaties om 

het gehele onderzoek te bekijken of uw 

eigen onderzoeksboekje aan te vragen. d 

BAS VAN LEEUWEN 

bas.vanleeuwen@driessen.nl 

marketingadviseur 

p11

p12 

OVERHEID - Outsourcing 

Outsourcing: 

een relatie op afstand 

Het thema van deze editie van Driessen PERSoonlijk is relaties in al haar verschijningsvormen. 

De lange afstandsrelatie kan daarin niet ontbreken. Driessen is goed bekend met 

dit type relatie. Immers, vanuit ons kantoor in Helmond bedienen wij onze klanten door 

heel Nederland grotendeels op afstand. Maar hoe kijkt een klant tegen een dergelijke 

samenwerkingsrelatie aan en welke verwachtingen hangen hiermee samen? In dit 

artikel geeft Regio Rivierenland, een gemeentelijke samenwerking die sinds 1 januari 

2011 haar salarisadministratie aan Driessen heeft geoutsourced, hierop haar visie. Koen 

de Rooij, manager outsourcing bij Driessen zit aan tafel met Ilona van Wamel-Geene, 

secretaris Regio Rivierenland, en Petra de Jong , P&O adviseur Regio Rivierenland. 

Allereerst zijn wij benieuwd naar 

de samenwerkingsrelatie Regio Rivierenland. 

Kunnen jullie vertellen 

vanuit welke behoefte deze samenwerkingsrelatie 

is ontstaan? Ilona van 

Wamel-Geene: “Regio Rivierenland is een 

samenwerkingsverband van 10 gemeenten 

tussen de grote rivieren in de Betuwe en 

de Bommelerwaard en een stukje Land van 

Maas en Waal. Als gemeenschappelijke 

regeling faciliteren wij de onderlinge samenwerking. 

Dat is de externe focus. Daarnaast 

kent onze organisatie een interne 

samenwerkingsrelatie tussen een drietal 

diensten: de Afval Verwijdering Rivierenland, 

de Gemeenschappelijke Gezondheidsdienst 

en per 1 februari 2012 de dienst 

Contractgestuurde Dienstverlening. In deze 

diensten is het opdrachtnemerschap belegd. 

Deelnemende gemeenten zijn vrij om te 

bepalen in welke onderdelen zij willen 

participeren. Interessant is dat hier de 

verschillende rollen van een gemeente als 

baas, eigenaar en klant samenkomen. Dat 

geeft nog wel eens uitdagingen aangezien 

met de verschillende rollen, verschillende 

behoeften samengaan. Als Regio Rivierenland 

is het onze taak om hierin te navigeren 

en continue de balans te zoeken. Al met al 

zijn de belangrijkste behoeften voor de 

oprichting van een gemeenschappelijke 

regeling het borgen van de continuïteit en 

het realiseren van een kostenbesparing door 

slimme inkoop en organisatie van diensten.” 

Wat zijn volgens jullie de belangrijkste 

ingrediënten die de samenwerkingsrelatie 

Regio Rivierenland tot 

een succes maken? Ilona van Wamel- 

Geene: “Voor onszelf is dat vooral onze 

onafhankelijke positie. Wij behartigen de 

belangen van alle gemeenten, groot en 

klein. Doel is om de diverse belangen met 

elkaar in evenwicht te brengen en te kijken 

naar de best passende oplossing. Een ander 

belangrijk ingrediënt is dat wij de krachten 

bundelen. Dit is ook doorvertaald in onze 

missie met de vijf V’s: Verkennen (wat 

komt er op ons af?), Vertalen (wat doen 

we ermee?), Verbinden (van partijen), 

Versterken (door toevoeging van expertise 

en deskundigheid) en Vertegenwoordigen 

(de Regio als vertegenwoordiger 

van de 10 gemeenten).” 

Kijkende naar de samenwerkingsrelatie 

die Regio Rivierenland per 1 

januari 2011 met Driessen is aangegaan 

voor de uitvoering van haar salarisadministratie, 

wat was de voornaam- 

ste reden om de salarisadministratie 

op een andere manier te organiseren? 

Ilona van Wamel-Geene: ”Wij kwamen uit 

een situatie waarin we zelf de salarissen 

verwerkten. Echter, als organisatie van 300 

medewerkers ben je dan nog steeds relatief 

klein en kwetsbaar. Vervolgens zijn we 

gaan onderzoeken hoe we dit beter konden 

organiseren. In eerste instantie in de vorm 

van een proefsamenwerking met een 

collega-gemeente. Steeds belangrijker 

werd dat wij de salariskosten feilloos in de 

grip moeten hebben. De vraag aan ons om 

daar duidelijk en transparant in te zijn werd 

steeds groter, waardoor wij ook veel meer 

behoefte hadden aan expertise op dit vlak. 

Vanuit die behoefte hebben we vervolgens 

de slag gemaakt om een specialistische 

partij in te schakelen. Hierin waren continuïteit, 

kwaliteit en prijs van cruciaal belang.” 

De opdracht voor outsourcing van de 

salarisadministratie moest worden 

aanbesteed.Hierbij dienen altijd eisen 

en wensen te worden geformuleerd. 

Wat waren voor jullie de belangrijkste 

criteria bij de keuze voor een samenwerkingspartner? 

Petra de Jong: 

“Allereerst was de bewezen kwaliteit van 

de uitvoering van het salarisverwerkingsproces 

inclusief verklaring van de accountant 

van belang. Ten tweede hechtten wij 

veel waarde aan de koppeling tussen de 

personeelsen salarisadministratie en finan 

ciële administratie voor het genereren 

van heldere overzichten. Tenslotte speelde 

vooral ook goede communicatie een belangrijke 

rol, zodat wij de regie op het proces 

konden houden”. 

Uiteindelijk werd de opdracht tot 

uitvoering van de salarisadministratie 

gegund aan Driessen. Objectief

gezien ging Regio Rivierenland daarmee 

een lange afstandsrelatie aan. 

Hoe stond de afdeling P&O op voorhand 

tegenover de gekozen samenwerkingsrelatie? 

Petra de Jong: “Heel 

positief. Dit kwam al naar voren bij de formulering 

van de knock-out eisen. We wisten 

precies wat we wilden inhuren en konden 

daardoor ook heel goed onze regie rol uitoefenen 

richting de inschrijvende partijen.” 

Dit klinkt inderdaad positief. Waren 

er ook nog aspecten aan de samenwerkingsrelatie 

die de afdeling P&O 

spannend vond? Petra de Jong: “Jazeker. 

Driessen moest ervoor zorgen dat de personeels- 

en salarisadministratie per 1 januari 

2011 op het nieuwe systeem goed zou 

verlopen zonder dat onze medewerkers 

daar hinder van zouden ondervinden.” 

Ilona van Wamel-Geene: “En dat in een 

zeer kort tijdsbestek van krap twee maanden 

door verschillende oorzaken in het 

voortraject.” 

Petra de Jong: “En daarbij ook nog eens 

opgeteld de strenge criteria die we aan 

onszelf en aan Driessen hadden opgelegd”. 

Ilona van Wamel-Geene: “En er bleek toch 

wel wat scepsis te zijn vanuit onze organisatie 

of we dit allemaal zouden gaan halen 

met elkaar. Zo benadrukte de OR dat wij 

ons nogal wat op de hals hadden gehaald, 

zeker omdat er ook nog een nieuw systeem 

moest worden geïmplementeerd.“ 

Petra de Jong: “De OR moest ons echt op 

de kleur van onze P&O-ogen vertrouwen. 

Door vervolgens op een positieve manier 

veelvuldig te communiceren over de voortgang 

van het traject kwam het vertrouwen 

binnen de organisatie.” 

Ilona van Wamel-Geene: “En wat daarnaast 

ook erg hielp was het geruststellende gesprek 

met de directeur van Driessen waarin werd 

beloofd dat Driessen een tijdige en correcte 

salarisbetaling garandeerde. Daar 

kwam het relatie-element om de hoek kijken 

en het hebben van vertrouwen in elkaar.” 

Bovenstaande geeft al aardig weer 

met welk gevoel jullie op het implementatietraject 

terugkijken. Zijn er 

nog andere zaken die dit gevoel verder 

beschrijven? Petra de Jong: “Wat 

me verder vooral ook is bijgebleven is dat 

Van links naar rechts: Ilona van Wamel-Geene, 

Koen de Rooij, Petra de Jong 

we als partners in de samenwerkingsrelatie 

ook kritisch naar elkaar bleven, maar tegelijkertijd 

ook de successen vierden. Doordat 

je elkaar scherp houdt, Driessen goed bereikbaar 

was en wij wisten wat we wilden, 

hebben we dit traject goed kunnen afronden.” 

Ilona van Wamel-Geene: “Al zou ik dit 

traject niet nog een keer in zo’n korte tijd 

willen doen! Het is vooral ook de wijze 

waarop we van beide kanten zijn omgegaan 

met de uitdagingen, dat het traject een 

succes is geworden.” 

Jullie hebben eind 2011 besloten om 

de samenwerking met Driessen met 

een jaar te verlengen. Kennelijk kan 

een relatie op afstand wel degelijk 

werken. Wat zijn volgens jullie de 

belangrijkste voorwaarden om een 

relatie op afstand te laten slagen? 

Petra de Jong: “Allereerst dat je een systeem 

hebt waar je gemakkelijk op afstand informatie 

uit kunt halen en kan inzien wat de 

andere partij daarin muteert. Ten tweede 

is vooral ook de toegankelijkheid van belang 

en dat eenvoudig contact kan worden opgenomen 

met een deskundige. Ten derde 

denk ik dat vooral ook vertrouwen van 

belang is. Als jullie deskundigheid laten 

zien, hebben wij er vertrouwen in.” 

Ilona van Wamel-Geene: “En het gevoel 

van vertrouwen is iets wat continu moet 

zijn, aangezien je met het verwerken van 

salarissen je jezelf weinig fouten kunt permitteren. 

Immers, je reputatie als werkgever 

staat dan op het spel. Daarbij is Driessen 

in het bezit van de benodigde certificeringen, 

waarvoor geldt dat bij ons zelfs op 

bestuurlijk niveau daar heel veel waarde 

aan wordt gehecht.” 

Ook voor medewerkers heeft de 

keuze voor het uitbesteden van de 

salarisadministratie belangrijke gevolgen. 

Hoe zijn de reacties van medewerkers 

na een jaar bediening op 

afstand door Driessen? Petra de Jong: 

“Wat vooral erg goed bij onze medewerkers 

is gevallen is de duidelijke salarisstrook. 

De toelichting van Driessen bij de salarisstrook 

was een succes.We hebben nog wel 

spreekuren gehouden, maar daar kwamen 

maar weinig mensen op af. Dus dan is het 

ook goed. En mochten er zich toch ‘klachtjes’ 

voordoen, dan kan de medewerker 

eenvoudig contact opnemen met Driessen.” 

Hebben jullie nog tips en adviezen 

voor organisaties die uitbesteding van 

hun salarisadministratie aan een 

derde partij overwegen? Petra de Jong: 

“Zorg vooral dat je de verschillende samenwerkingsvormen 

goed verkent en dat als je 

hier uit bent, veel tijd besteedt aan het 

maken van een programma van eisen en 

wensen.” 

Ilona van Wamel-Geene: “Vooral dus 

jezelf als opdrachtgever profileren door 

heel duidelijk te formuleren wat je wilt. 

Ten slotte is het vanuit de relationele sfeer 

ook heel belangrijk dat er een klik is tussen 

de personen die met elkaar samenwerken. 

Als er geen klik is, kunnen woorden en 

beloftes nog zo mooi zijn, maar landen ze 

simpelweg niet.” d 

KOEN DE ROOIJ, MSc. 

koen.derooij@driessen.nl 

manager outsourcing

p14 

ALGEMEEN - Relaties op de werkvloer 

relaties 

op de 

werkvloer... 

Als rechtgeaard HR- en Salarisspecialist denken we bij ‘relaties op de werkvloer’ natuurlijk 

direct aan arbeidsrelaties en dan met name aan de verhouding werkgever-medewerker. 

Maar wat is nu eigenlijk een arbeidsrelatie? En welke vormen kunnen we onderscheiden? 

In dit artikel geven we een beknopte weergave van verschillende varianten. 

Wat is een arbeidsrelatie? Een eenduidige 

betekenis vinden van het woord 

arbeidsrelatie blijkt allerminst eenvoudig. 

In een aantal woordenboeken komt het 

woord simpelweg niet voor en veel organisaties 

gebruiken de term zonder een definitie 

te geven. Het vergt echter geen semantische 

studie om te zien dat we met de 

termen ‘arbeid’ en ‘relatie’ te maken hebben. 

Met andere woorden: het gaat over het 

verrichten van werk en de betrekking tussen 

ten minste twee partijen daaromtrent. 

In de dagelijkse praktijk gaat het bij arbeidsrelaties 

met name over ófwel de 

formeel-juridische betrekking tussen partijen 

(zoals een dienstbetrekking) ófwel de 

interpersoonlijke betrekking (denk aan de 

verhouding leidinggevende-medewerker). 

Als specialist in het regelwerk focussen 

we ons in dit artikel op eerstgenoemde 

betrekking (de tweede komt volop in andere 

artikelen aan bod). 

Welke arbeidsrelaties zijn er? Het 

Burgerlijk Wetboek (BW) onderscheidt 

drie soorten overeenkomsten ten aanzien 

van arbeid tegen beloning, te weten: 

• Aanneming van werk 

• Overeenkomst tot opdracht 

• Arbeidsovereenkomst 

Er zijn echter ook nog andere soorten 

overeenkomsten die al dan niet een ver- 

bijzondering zijn van de reguliere arbeidsovereenkomst. 

Naast bovengenoemde 

arbeidsrelaties onderscheiden we in de 

praktijk veelal de: 

• Flexibele arbeidsovereenkomst 

• Uitzend/payrollovereenkomst 

• Vrijwilligersovereenkomst 

• Stageovereenkomst 

Hierna zullen we elke vorm kort toelichten. 

Aanneming van werk 

Op het moment dat twee partijen overeenkomen 

dat tegen een bepaalde prijs iets van 

stoffelijke aard wordt bewerkt of vervaardigd 

is sprake van aannemen van werk. 

Denk aan het maken van een balie of het 

verbouwen van een kantoor. De opdrachtnemer 

bepaalt zelf hoe hij het afgesproken 

resultaat behaalt en draagt de risico’s. 

Overeenkomst tot opdracht 

Vergelijkbaar met het aannemen van werk 

kan er ook sprake zijn van een dienst die 

geleverd wordt door een opdrachtnemer 

waarbij géén sprake is van het vervaardigen 

of bewerken van iets stoffelijks. De overeenkomst 

tot opdracht is eigenlijk een soort 

restcategorie voor arbeid tegen beloning 

waarbij geen sprake is van een dienstbetrekking, 

arbeid van stoffelijke aard, bewaren 

van zaken, uitgeven van werken of het 

vervoeren van personen of zaken. Binnen 

deze categorie vallen veel ZZP-ers die in 

de publieke sector werkzaam zijn. Met 

name het toetsen of er geen sprake is van 

een (fictieve) dienstbetrekking is daarbij 

van groot belang. 

Arbeidsovereenkomst 

Artikel 7:610 lid 1 BW omschrijft de arbeidsovereenkomst 

als een overeenkomst 

waarbij de medewerker in dienst van de 

werkgever tegen loon, gedurende zekere 

tijd, arbeid verricht. Of er sprake is van een 

arbeidsovereenkomst (dienstbetrekking) 

hangt dus af van het feit: 

• of er sprake is van een gezagsverhouding 

(de medewerker dient aanwijzingen 

van de werkgever op te volgen) 

• of er sprake is van loon (er staat een 

tegenprestatie tegenover de geleverde 

arbeid) 

• of er sprake is van arbeid (de medewerker 

is persoonlijk beschikbaar voor 

de werkgever) 

• of arbeid gedurende zekere tijd geleverd 

wordt (vastgelegd voor welke periode 

arbeid wordt verricht) 

Aan bovenstaande feiten zal worden 

getoetst wanneer er twijfel is of er al dan 

niet sprake is van een dienstbetrekking, ook 

al ligt er geen arbeidsovereenkomst vast 

tussen de opdrachtnemer (medewer ker) 

en opdrachtgever (werkgever). Op het 

moment dat er sprake blijkt van een dienst-

etrekking is de opdrachtgever feitelijk 

werkgever met de bijbehorende verplichtingen. 

In dat geval kunnen naheffing en 

een boete volgen. 

Flexibele arbeidsovereenkomst 

Juridisch gezien is een flexibele arbeidsovereenkomst 

een vorm van een reguliere 

arbeidsovereenkomst. Er wordt echter vaak 

van een flexibele arbeidsovereenkomst 

gesproken wanneer het aantal te werken 

uren niet vastligt. Denk aan een oproepovereenkomst 

of een min-maxcontract. 

uitzend-/payrollovereenkomst 

Bij een uitzend-/payrollovereenkomst is 

er sprake van drie partijen: 

• medewerker 

• inlener/opdrachtgever 

• uitzend-/payrollorganisatie 

De medewerker is in dienst van de uitzend-/ 

payrollorganisatie; zij zijn een uitzendovereenkomst 

(= een bijzondere vorm van een 

arbeidsovereenkomst) aangegaan waarbij 

de uitzend-/payrollorganisatie de formeeljuridisch 

werkgever is en de bijbehorende 

risico’s draagt. De medewerker wordt 

uitgeleend aan de opdrachtgever die op 

haar beurt zorg draagt voor de dagelijkse 

leiding en toezicht. 

Het grote verschil tussen uitzenden en 

payrollen is dat de opdrachtgever bij payrol- 

Arbeidsovereenkomst 

Payrollmedewerker 

Driessen 

HRM_Payroll 

Dagelijkse samenwerking 

Overeenkomst 

Opdrachtgever 

ling zelf de werving en selectie van de 

medewerker uitvoert. Bij payrolling staat 

daarnaast werkgeverschap centraal en wordt 

vaak dichter aangesloten bij de arbeidsvoorwaarden 

van de opdrachtgever zelf. 

Vrijwilligersovereenkomst 

Een vrijwilliger is een medewerker die, 

zonder dat hij daarvoor een marktconforme 

vergoeding ontvangt, werkzaamheden 

uitvoert. Bij een overeenkomst met 

een vrijwilliger is aldus geen sprake van een 

dienstbetrekking omdat het looncomponent 

per definitie ontbreekt. Over en weer is de 

inzet van vrijwilligers echter niet vrijblijvend. 

Het is dan ook verstandig afspraken vast 

te leggen over functie, werkzaamheden, 

werktijden en eventuele onkostenvergoeding 

(binnen fiscale kaders). 

Stageovereenkomst 

Bij een stageovereenkomst is het de bedoeling 

van de stagiair, stagebedrijf en 

onderwijsinstelling om de stagiair de 

verworven kennis aan de praktijk te laten 

ALGEMEEN - Relaties op de werkvloer 

Er zijn vele varianten 

arbeidsrelaties mogelijk, 

van relaties zonder al te 

nauwe verbintenissen 

over en weer tot de traditionele 

dienstbetrekking 

met stevig verankerde 

rechten en plichten. 

toetsen. Er is daarbij in principe geen 

sprake van een dienstbetrekking omdat de 

te verrichten arbeid niet gericht is op economisch 

voordeel voor de organisatie. 

Conclusie Er zijn vele varianten arbeidsrelaties 

mogelijk, van relaties zonder al te 

nauwe verbintenissen over en weer tot de 

traditionele dienstbetrekking met stevig 

verankerde rechten en plichten. Gezien de 

steeds turbulentere omgeving waarin organisaties 

in de publieke sector opereren is er 

al jaren een duidelijke verschuiving merkbaar 

naar flexibeler relaties zoals inzet van 

uitzend-/payrollkrachten en ZZP-ers 

(overeenkomst tot opdracht). 

Wat betreft deze laatste groep is het van 

belang telkens goed te beoordelen of er 

feitelijk geen sprake is van een dienstbetrekking 

gezien de verplichtingen die de 

opdrachtgever daarmee onbedoeld heeft 

richting de ZZP-er en de fiscus. Mocht u 

deze beoordeling en de risico’s daaromtrent 

liever uit handen geven dan bespreken wij 

graag met u de mogelijkheden rondom 

ZZP-contractmanagement. d 

DRS. AD VAN ZUTPHEN 

ad.vanzutphen@driessen.nl 

manager payroll 

p15

p16 

DRIESSEN - Column 

Hujambo rafiki (hallo vriend) 

Ik heb ze verteld dat ze te weinig aandacht 

gaven aan iedereen, het kan echt geen kwaad 

om af en toe een half uurtje te vlooien. 

DRIESJE 

Relaties Tijd, het is allemaal een kwestie van tijd 

en investeren, probeer ik die dominante kerels 

tussen de oren te krijgen. Als je iets wilt opbouwen 

moet je tijd nemen om lekker te vlooien 1 . Ze voelen 

zich al heel wat als ze een paar vruchten over laten 

voor de anderen of zich eens bereidwillig omdraai - 

en om diegene die hun rug al uren krabt ook eens 

over de bol te aaien. Maar het gaat om meer: aandacht! 

Pas nog hadden we een machtswisseling. Ik 

zag het al weken aankomen, ik heb ook nog gewaarschuwd, 

maar ja het paste niet in het straatje van 

de grote mannen en dan willen ze niet luisteren. Ik 

heb ze verteld dat ze te weinig aandacht gaven aan 

iedereen, het kan echt geen kwaad om af en toe een 

half uurtje te vlooien. Maar niet luisteren en dan 

komt de dag dat niemand meer dat dominante gedoe 

accepteert. En wie heeft de positie overgenomen? 

Juist onze jonge oppervlooier. Eerlijk is eerlijk, ik 

heb hem een beetje geholpen anders had hij daar nu 

niet gezeten, maar dat zal zich ook wel terug betalen. 

Hij heeft tenminste aandacht voor iedereen. In elke 

groep gaat hij langs, deelt eten, vlooit regelmatig, 

neemt het op voor vrouwen en ondergeschikten. 

Kijk Muzungu als je iets wilt bereiken moet 

je relaties opbouwen, je moet investeren. Jullie 

kwetteren en linken en zijn trots op het aantal volgers 

en linkjes dat je hebt, maar hoeveel echte relaties ga 

je aan? Met hoeveel andere Muzungu’s neem je de 

tijd om te vlooien en te delen? Hoe vaak kunnen die 

andere witte apen erop vertrouwen dat je klaar voor 

ze staat? 

De enige die hier in Kibale kwetteren zijn de vogels, 

ik hoor ze wel, maar dat betekent niet dat ik een 

relatie met ze heb. Nou ja, als ik ze te pakken krijg 

wil ik ze wel opeten, voor mij een welkome relatie 

met die herrieschoppers. 

Bedenk: het is altijd voor wat hoort wat. We 

hebben er hier ook rondlopen die onmiddellijk komen 

aanslingeren als ze opwinding horen in de hoop dat 

er iets te eten valt. Ze steken altijd bedelend hun 

handen uit, maar als ze zelf iets vinden zitten ze 

stilletjes zich vol te schransen zonder te delen. Ze 

gaan voortdurend voor je voeten liggen om gevlooid 

te worden, maar als jij gevlooid wilt worden hebben 

ze opeens haast en zijn ze weg. Of als er herrie in 

de tent is, komen ze gillend aan je kop zeuren om 

steun. Maar als jij effe een steuntje in de rug nodig 

hebt zijn ze nergens te bekennen. Klaplopers zijn 

het en dan maar klagen dat ze alleen staan. 

Als ik erover nadenk zou relaties een werkwoord 

moeten zijn, ik sloof me er de hele dag voor uit. Ik 

word er al moe van als ik erover praat, het wordt tijd 

dat ik iemand opzoek die mijn rug kan krabben, ik 

ben toe aan een goede vlooibeurt. d 

Hakuna Matata 

Driesje 

1 Oh, ja Muzungu wij vlooien niet omdat we vlooien en luizen 

hebben, dat is iets wat jullie hebben bedacht omdat jullie 

niet goed keken naar wat we doen. We hebben niets in onze 

vacht dat is iets voor de honden die jullie houden. Vlooien 

is verzorging, is aandacht en vooral een lekker gevoel. 

De Driessen Foundation is donateur van de Jane 

Goodall Foundation. Wij hebben een aap geadopteerd 

en iedere editie van het magazine geeft 

deze chimpansee, die we Driesje hebben gedoopt, 

haar visie op de verschillende thema’s. 

Meer over dit goede doel en de andere initiatieven 

van de Driessen Foundation leest u op 

www.driessen.nl/mvo.

Goed 

bekend 

met 


Naam: 


leeftijd: 

41 jaar 

Beroep: 

bioloog en 

ondernemer 

Hobby’s: 

schrijven, metselen 

en muziek 

‘Ik denk dat het prima werkt als een dominante man 

of vrouw bepaalt waar we met zijn allen naartoe gaan. 

Uiteraard wel met aandacht en respect voor de groep.‘ 

Bioloog Patrick van Veen is oprichter en eigenaar van Apemanagement ® (www.apemanage 

ment.nl). Daarnaast is hij bestuurslid van het Jane Goodall Instituut. Onder het 

pseudoniem Driesje voorziet hij iedere editie van Driessen PERSoonlijk van een column. 

Waar kennen we u van? 

De meeste mensen kennen mij van het boek “Help 

mijn baas is een aap”. Ook door al mijn lezingen, workshops 

en trainingen word ik steeds meer herkend. 

P&O: personeel of organisatie? 

Moeilijk, maar mijn gevoel zegt toch personeel. Ik 

heb jaren bij een verzekeraar gewerkt en ook daar 

is me duidelijk geworden dat ik weinig met procedures 

heb maar des te meer met mensen. 

Theorie of praktijk? 

Praktijk. Ik ben een doener. De theorie boeit me 

maar uiteindelijk wil ik zien hoe dingen lopen. Door 

de jaren heen komt steeds de vraag: ‘promoveren: 

ja of nee?’ naar voren maar mijn praktische aard 

heeft tot nu toe altijd geleid tot een nee. 

einzelgänger of teamspeler? 

Een mix. Ik vergelijk mezelf een beetje met een 

Orang-Oetan. Ik ben solitair van aard en trek me graag 

terug om bijvoorbeeld te schrijven. Maar daarna zoek 

ik bewust de mensen op. Ik heb die mix nodig. 

Vaste beloning of prestatiebeloning? 

Prestatiebeloning. Ik vind dat je moet worden beloond/betaald 

voor het werk dat je aflevert. 

resultaat telt of het gaat om de weg ernaar toe? 

Voor mij telt het resultaat. De weg is belangrijk maar 

uiteindelijk draait het erom dat het resultaat wordt 

behaald. Het maakt niet uit als de weg anders loopt 

dan gepland. 

Top down of bottom up? 

Top down. Ik denk dat het prima werkt als een 

dominante man of vrouw bepaalt waar we met zijn 

allen naartoe gaan. Uiteraard wel met aandacht en 

respect voor de groep. Bij chimpansees werkt dit 

prima dus waarom zou het bij ons niet werken? 

DRIESSEN - Goed bekend met 

Personeel: lust of last? 

Beide. Een lust omdat ik het prettig vind om met 

mensen te werken, maar de verantwoordelijkheid 

die je voor die mensen hebt, is soms een last. 

uitbesteden of zelf doen? 

Absoluut zelf doen. 

Grootste succes? 

Mijn boek ‘Help mijn baas is een aap’ werd in eerste 

instantie afgewezen door mijn uitgever. Omdat ik er 

vertrouwen in had heb ik het in eigen beheer uitgebracht. 

Met succes. Na twee drukken heb ik nog maals 

de uitgever benaderd en hebben ze het alsnog uitgebracht. 

Het geeft me een kick als ik tegen de 

stroming in ben gegaan en dat iets dan toch lukt. 

Grootste misser? 

Heb ik niet echt. Dit wil niet zeggen dat alles wat ik 

onderneem slaagt. Soms lukken dingen niet maar 

ik ervaar dat dan niet als een misser. 

Waar wordt u heel blij van? 

’s Avonds thuiskomen bij mijn vrouw, honden en kat 

en dan lekker de tuin in, genieten van alles om me 

heen. Ik word er ook blij van als nieuwe lezingen 

werken en goed lopen. 

Waar wordt u heel kribbig van? 

Als leveranciers hun afspraken niet nakomen en je 

als klant tegen een muur aanloopt. Ik vind sowieso 

de dienstverlening in Nederland vaak onder de maat. 

Waar bent u over 5 jaar? 

Vijf jaar geleden had ik het precies kunnen zeggen. 

Nu vind ik het lastiger. Wel heb ik volop plannen. 

Ik wil met ons bedrijf Duitsland verder veroveren 

en ook Engeland. Misschien ga ik me toch meer 

toeleggen op onderzoek? 

Spreuk van de dag? 

We moeten elkaar weer wat meer gaan vlooien. d 

p17

ONDERWIJS - Professionalisering VO-sector 

Professionalisering van de VO-sector: 

Werk AAN De 

WiNkel VOOr HrM 

Bestuursakkoord VO-sector In dit 

bestuursakkoord staan vijf ambities centraal, 

verder uitgewerkt in de volgende indicatoren: 

1. Leerlingen halen goede prestaties op 

de kernvakken. Daarnaast worden ze 

breed gevormd. 

2. Scholen werken opbrengstgericht. 

Zij werken dus systematisch aan het 

realiseren van maximale prestaties 

door de leerlingen. 

3. Leraren signaleren verschillen tussen 

leerlingen en gaan adequaat daarmee om. 

4. De scholen kenmerken zich door een 

ambitieuze leercultuur waarin 

uitblinken wordt gestimuleerd en 

aandacht is voor hoogbegaafdheid. 

5. Een lerende cultuur heeft niet alleen 

betrekking op leerlingen maar ook op 

leraren en schoolleiders. Goed HRM- 

Een lerende cultuur heeft 

niet alleen betrekking op 

leerlingen maar ook op 

leraren en schoolleiders. 

Goed HRM-beleid is 

daarvoor een voorwaarde. 

Op 14 december 2011 hebben de VO-raad en het ministerie van OCW een akkoord 

bereikt over de professionalisering van de VO-sector. Aanleiding hiervoor was het 

huidige kabinetsbeleid dat uitgaat van het maken van afspraken met onder andere de 

onderwijssector over ambities en prestaties in ruil voor investeringen. 

beleid is daarvoor een voorwaarde. 

U kunt zich voorstellen dat wij als HRdienstverlener 

de laatste zin van harte 

kunnen onderschrijven! Overigens zijn wij 

van mening dat de laatst geformuleerde 

ambitie een noodzakelijke voorwaarde is 

wanneer het gaat om de overige vier ambities 

te realiseren. Immers, een succesvolle 

organisatie staat of valt met een professioneel 

HR-beleid.

Financiële middelen Om de genoemde 

vijf ambities te realiseren stelt het ministerie 

van OCW voor de periode 2012-2015 

extra middelen ter beschikking, in totaal 

505 miljoen euro. Daaraan is wel een aantal 

voorwaarden verbonden als het inzichtelijk 

maken van de beginsituatie, de ambities 

en de (tussen)resultaten. Daarnaast wordt 

maximaal 49 miljoen euro in genoemde 

periode ter beschikking gesteld voor prestatiebeloning. 

De VO-raad stimuleert scholen 

om deel te nemen aan experimenten op dit 

gebied waarbij concrete prestatie-indicatoren 

dienen te worden benoemd. 

Indicatoren voor een lerende cultuur 

Het bestuursakkoord geeft ook aan wat de 

indicatoren zijn voor een lerende cultuur. 

In 2015 moet, via omschreven tussentijdse 

indicatoren, het volgende zijn bereikt: 

• 100% van de scholen beschikt over 

bekwaamheidsdossiers voor alle leraren. 

• 100% van de leraren heeft minimaal 

eenmaal per jaar een formeel gesprek 

met de werkgever. 

• 80% van de beginnende leraren is 

tevreden over de begeleiding. 

• 50% van de leraren is geregistreerd en 

leraren onderhouden hun bekwaamheden 

systematisch. 

• 90% van de schoolleiders voldoet aan 

de geldende bekwaamheidseisen en 

alle beginnende schoolleiders volgen 

de basisopleiding voor schoolleider. 

Het is dus duidelijk dat het bestuursakkoord 

uitgaat van een aantal kwantitatieve indicatoren. 

Dat maakt dat ze ook goed meetbaar 

zijn. Ons inziens hangt het bereiken 

van deze indicatoren samen met twee 

kwalitatieve aspecten: de inrichting van de 

HRM-functie en een integraal HRM-beleid. 

Met andere woorden: scholen staan voor 

de uitdaging om HRM verder te professionaliseren. 

Professionalisering van HRM Professionalisering 

van HRM klinkt wellicht wat 

negatief: is het nu dan zo slecht gesteld 

met de kwaliteit van HRM in de VO-sector? 

Nee, dat kunnen we zeker niet over de 

volle breedte van het VO zeggen. Wel 

sluiten we op basis van onze ervaringen 

graag aan bij hetgeen het bestuursakkoord 

in algemene zin stelt: “Scholen werken dag 

in dag uit hard aan de geschetste ambities, 

maar er is ook nog het nodige te winnen”. 

In de professionalisering van HRM gaat het 

in de kern om twee zaken: 

1. De inrichting van de HR-functie 

HR is een veelomvattend vakgebied: het 

varieert van het voeren van de personeelsen 

salarisadministratie tot het formuleren 

en uitvoeren van strategisch personeelsbeleid. 

Het is goed om eens stil te staan waar 

in uw organisatie de diverse HR-onder delen 

zijn belegd en welke afstemming tussen 

de diverse functionarissen aanwezig is. In 

wat kleinere organisaties, die geen aparte 

HRM’er hebben, zien we vaak dat de verschillende 

onderdelen bij verschillende 

functionarissen zijn belegd. Dit vraagt om 

een goede bewaking van de uniformiteit 

en afstemming over wie wát doet. En wellicht 

is het nu ook het moment om eens na 

te gaan of het geen tijd is om een HRM’er 

in dienst te nemen zodat de continuïteit en 

professionaliteit van HR geborgd is. Daarbij 

is het essentieel om goed zicht te hebben 

op wat je van HRM verlangt, met andere 

woorden: welke rol heeft HRM? En wat 

ligt in de lijn? Ook voor grotere organisaties 

met een eigen HRM-afdeling kan het goed 

zijn om te bekijken of HR effectiever kan 

worden ingericht, wellicht ook met een 

expert van buiten de organisatie. 

1. Een integraal HRM-beleid 

In 2000 zijn tussen de toenmalige minister 

van OCW en de werkgeversorganisaties in 

het onderwijs afspraken gemaakt over de 

invoering van Integraal Personeelsbeleid 

(IPB) in het onderwijs. IPB staat in het 

Handboek IPB VO, deel 1 voor “het afstemmen 

van de inzet, kennis en bekwaam heden 

van de medewerkers en de inhoudelijke 

en organisatorische doelen van de school”. 

IPB is niet statisch: andere doelen kunnen 

leiden tot een ander IPB. Wellicht dat dit 

het juiste moment is om uw IPB vorm te 

geven c.q. te bekijken of uw IPB aanpassing 

behoeft. Zet u de juiste personeelsinstrumenten 

in om de organisatiedoelen te 

bereiken, zijn de instrumenten samenhangend 

met elkaar en leveren alle betrokkenen 

(bestuur, schoolmanagement en mede- 

ONDERWIJS - Professionalisering VO-sector 

werkers) een voldoende bijdrage aan het 

realiseren van het IPB? 

Aan de slag! 

In dit artikel geven we ook graag een 

voorzet voor de inzet van personeelsinstrumenten 

die kunnen bijdragen aan het 

bereiken van de “HRM-doelstellingen”. 

Allereerst denken we aan het vormgeven 

van een professionele gesprekscyclus waarin 

concrete afspraken worden gemaakt met 

individuele medewerkers over te behalen 

resultaten en vaktechnische en persoonlijke 

ontwikkeling. Daarbij kan speciale 

aandacht worden gegeven aan het klaarstomen 

van teamleiders en/of managers 

voor het uitdragen en vormgeven van het 

HRM-beleid. Coaching, intervisie en opleiding 

kunnen hierin ondersteunend zijn. 

Verder kan het geen kwaad om (administratieve) 

HR-processen onder de loep te 

nemen om een efficiëntieslag te bewerkstelligen. 

E-HRM kan hierin een belangrijke 

rol vervullen. Wat ons inziens ook om 

aandacht vraagt, is een strategische personeelsplanning 

(en strategisch opleidingsbeleid) 

om op veranderingen als teruggang 

in leerlingenaantallen en behoefte aan 

andere vakken in te kunnen spelen. Tot slot 

adviseren wij om met recent gestarte leraren 

na een jaar te evalueren hoe zij hun 

begeleiding hebben ervaren en de bevindingen 

daarvan te gebruiken voor een 

aanscherping van het beleid inzake introductie 

en begeleiding. d 

MEER INfORMATIE? 

Als HR-dienstverlener ondersteunen 

we u graag bij de professionalisering 

van HRM. Voor nadere informatie 

kunt u contact opnemen met mr. 

Tessa Cornelissen, assistent-manager 

Consultancy. 

tel: 0492 - 50 66 66 

JULES MAUSSEN 

jules.maussen@driessen.nl 

senior HRM-consultant 

p19

p20 

ZORG - De veranderende rol van de bedrijfsarts 

De 

veranderende rol 

van de bedrijfsarts 

Iedere organisatie heeft er in meer of mindere mate mee te maken: ziekteverzuim. 

Pakweg tien jaar geleden ging iedereen er hetzelfde mee om. Je had een contract bij 

een Arbo-dienst en zij regelden alles. Grof gesteld bepaalde de dokter of een persoon 

kon werken of niet en daarmee was de kous af. Nog steeds wordt er soms op deze 

manier gewerkt, maar er is ook een duidelijke verandering gaande. Er is namelijk 

voortaan meer keuze op het gebied van bedrijfsartsen en zij nemen een andere, meer 

adviserende rol aan. Bedrijfsartsen beginnen voor zichzelf en in sommige gevallen 

bundelen ze hun krachten in een maatschap. Bij Driessen werken wij al ongeveer tien 

jaar samen met Bakx & Wagenaar Bedrijfsartsen. Aan het woord zijn Pim Wagenaar 

(partner Bakx & Wagenaar) en Stijn Croonen (bedrijfsarts bij Driessen). 

Vertel eens even kort over Bakx & 

Wagenaar Bedrijfsartsen. Wie zijn 

jullie, wat doen jullie? Pim Wagenaar: 

“Ik ben in 2001 begonnen met Bart Bakx. 

Wij wilden ons vak graag op een andere, 

persoonlijkere manier invullen. Met korte 

lijnen tussen onszelf, medewerkers en 

orga nisaties en een meer adviserende rol. 

Inmiddels zijn we een club van 24 bedrijfsartsen 

en onze medewerkers van de backoffice. 

Wij richten ons op het optimaliseren 

van de inzetbaarheid van medewerkers. 

Dit doen wij door samen met leidinggevenden, 

HR-managers en management een 

optimaal gezondheidsmanagement vorm 

te geven, rekening houdend met ieders 

verantwoordelijkheid in dit proces. Wij 

adviseren over alle factoren die van invloed 

zijn op de inzetbaarheid, zowel op individueel 

als op organisatie niveau.” 

Wat zijn de overeenkomsten en verschillen 

tussen jullie dienstverlening 

en die van de reguliere Arbo-diensten? 

Pim Wagenaar: “De overeenkomst met 

onze werkzaamheden en die van de Arbodiensten 

is dat wij in principe dezelfde 

werkzaamheden verrichten als onze collega-bedrijfsartsen. 

Daarin zijn we allemaal 

hetzelfde. Een van de grote verschillen is 

echter dat wij, in de meeste gevallen, op 

locatie zitten bij onze klanten. Onze spreekuren 

vinden daar plaats en dat betekent een 

drastische vermindering in afstand tussen 

management/HR, medewerkers en bedrijfsarts. 

Voordeel hiervan is dat wij dichter 

tegen een organisatie aanzitten en bekend 

zijn met de medewerkers, de arbeidsomstandigheden 

en de cultuur. Wij kunnen 

hierdoor een adviserende rol aannemen, 

passend bij de organisatie.” Stijn Croonen 

vult aan: “Ik ben al een aantal jaar werkzaam 

bij Driessen op kantoor en loop daar dus 

minimaal een keer in de week rond. Ik ben 

inmiddels een bekend gezicht waardoor 

mensen de weg makkelijker weten te 

vinden en dreigend verzuim soms al in de 

kiem kan worden gesmoord. Voor de 

payroll-medewerkers van Driessen ligt 

deze verhouding natuurlijk anders omdat 

ze door heel Nederland werkzaam zijn en 

een andere relatie hebben met Driessen 

als werkgever, maar ook voor hen werkt 

het prettig is mijn ervaring. We zitten ruim 

onder de 1% ziekteverzuim bij de Driessen 

medewerkers en rond de 3% voor de payroll-medewerkers. 

Deze cijfers spreken 

voor zich lijkt me.” 

Dat klinkt erg kostbaar: een bedrijfsarts 

op locatie. Is dat wel betaalbaar 

voor organisaties in de non-profitsector? 

Pim Wagenaar: “Het is een misvatting 

dat onze dienstverlening stukken 

duurder is. Wij werken namelijk op basis 

van het principe uurtje factuurtje. Je betaalt 

dus alleen voor de daadwerkelijk gewerkte 

uren, terwijl je bij een Arbo-dienst vaak 

omvangrijke contracten hebt met vaststaande 

uren. Ook als er minder werk is 

verricht moet je toch hiervoor betalen. Wij 

merken dat veel organisaties in de nonprofitsector 

nog niet echt open staan voor 

de mogelijkheden. Bij zorginstellingen 

begint het inmiddels te komen maar vooral 

in het onderwijs en de overheid wordt 

de voorkeur gegeven aan de traditionele 

manier van werken. Op zich prima natuurlijk 

maar met een gemiddeld verzuimpercentage 

boven het landelijk gemiddelde 

zou je zeggen dat oriëntatie op alternatieven 

geen verspilde moeite is. Zeker in deze 

economisch zware tijden is hierin winst te 

behalen voor organisaties. Als het verzuim 

omlaag gaat dan levert dit veel geld op. 

Ook onze bemiddeling in het geval van een 

conflict leidt vaak tot goede resultaten. Een 

andere misvatting die bij onder andere over-

heden bestaat, is dat arbodienstverlening 

moet worden aanbesteed. De opdracht 

voor arbodienstverlening is echter een B2B 

dienst, waarvoor geen duidelijk grensoverschrijdend 

belang bestaat. Het is daarom 

toegestaan om betreffende opdracht onderhands 

(zonder voorafgaande transparantie 

respectievelijke aanbesteding) te 

verstrekken.” 

Het is duidelijk dat jullie een belangrijke 

rol spelen in een organisatie en 

organisatieadviserend bezig zijn. 

Hoe reageren zieke medewerkers 

hierop? Ik kan me voorstellen dat 

een zieke medewerker het gevoel 

kan krijgen dat jullie ‘aan de kant van 

de baas staan’. Stijn Croonen: “Zoals ik 

al aangaf ben je een bekend gezicht in de 

organisatie en heb je vaak een vertrouwensband 

opgebouwd met de medewerkers. 

Toch kan dit gevoel wel eens ontstaan, 

vooral als het advies dat je geeft niet datgene 

is waar de medewerker op had gehoopt. 

In dat geval kunnen medewerkers altijd 

een deskundigenoordeel aanvragen bij 

UWV. Zij zijn absoluut niet vogelvrij, toetsing 

van ons advies door UWV behoort 

Links Stijn Croonen, bedrijfsart Bakx 

& Wagenaar, rechts Pim Wagenaar, 

partner Bakx & Wagenaar 

‘Ik zou de lezers graag 

mee willen geven dat ze geen 

hoog ziekte verzuimpercentage 

hoeven te accepteren.’ 

Pim Wagenaar 

altijd tot de mogelijkheden. Gelukkig is de 

opgebouwde vertrouwensband vaak goed 

en is dit in de praktijk niet vaak aan de orde 

maar het kan dus wel.” 

Onze lezers zijn HRM’ers in de nonprofitsector. 

Wat zijn voor hen de 

voordelen van een samenwerking 

met een organisatie zoals Bakx & 

Wagenaar? Pim Wagenaar: “Ik zou de 

lezers graag mee willen geven dat ze geen 

hoog ziekteverzuimpercentage hoeven te 

accepteren. Ga actief op zoek naar alternatieven, 

want er is zeker winst te behalen. 

En dan heb ik het niet puur over het geld. 

Wij hebben veel contact met HRM’ers en 

de meerwaarde voor hen zit vaak in de 

directe communicatie en de korte lijnen. 

De samenwerking met ons bespaart veel 

tijd, ze krijgen ons immers meestal direct 

te spreken en hoeven niet eindeloos in de 

wacht te staan bij een callcentrum. Met 

onze verslagen kunnen ze vaak direct aan 

de slag en als er onduidelijkheden zijn dan 

wandelen ze even binnen voor overleg. 

Ook onze mogelijkheden op het gebied 

van wachtlijstbemiddeling bieden de HRM’er 

voordeel. De wachttijden worden korter 

ZORG - De veranderende rol van de bedrijfsarts 

waardoor er minder lang vervanging hoeft 

te worden geregeld. Dat bespaart geld en is 

uiteraard ook prettig voor de zieke medewerker 

die eerder geholpen wordt. Kortom, 

het levert een win-win-win situatie op: voor 

de organisatie, de HRM’er en het allerbelangrijkste 

voor de zieke medewerker.” 

Bij Driessen zijn we al lang overtuigd van 

deze manier van werken. Waarom? Omdat 

het feit dat je ook op het gebied van Arbodienstverlening 

ZZP’ers in kunt schakelen 

ons erg aanspreekt. Dit maakt het namelijk 

mogelijk om te kiezen voor een persoon/ 

bedrijfsarts die bij je organisatie past in 

plaats van dat je een bedrijfsarts krijgt 

toegewezen vanuit de Arbodienst. Deze 

zelfstandige bedrijfsartsen werken voor 

zichzelf en zijn hierdoor zeker klantgerichter. 

Een tendens die in de gehele zorgsector 

steeds meer in opkomst is. Misschien 

is dit ook iets voor uw organisatie? d 




p21

p22 

CULTUUR - The show must go on 

The SHOW 

must go on 

Dat de cultuursector op dit moment voor de nodige uitdagingen staat is duidelijk. 

Bezuinigingen, minder subsidies, teruglopende bezoekersaantallen door onder andere 

de BTW-verhoging, enz. zorgen ervoor dat de sector het niet makkelijk heeft. Hoe ga je 

hiermee om? Wat heeft dit voor gevolgen voor het HR-beleid? Dit zijn vragen die we 

stellen aan Peter Joziasse, directeur Bureau Promotie Podiumkunsten, Martin van 

Ginkel, directeur Vereniging van Schouwburg en Concertgebouwdirecties (VSCD) en 

Eline Kleingeld, beleidsmedewerker VSCD. 

Vertelt u eens kort over de VSCD en 

het Bureau Promotie Podiumkunsten. 

Wat voor organisaties zijn het en wat 

zijn de activiteiten? Martin van Ginkel: 

“De VSCD is de belangrijkste brancheorganisatie 

van theaters, concertgebouwen 

en festivals in Nederland. De vereniging 

is allereerst een ontmoetingsplek voor hun 

directies in de vorm van regio’s, secties, 

congressen en beurzen, prijsuitreikingen, 

individuele coaching en intervisie en een 

groot aantal informele ontmoetingen en 

bijeenkomsten. De andere twee pijlers 

bestaan uit belangenbehartiging en bevordering 

van de podiumkunsten.” Eline 

Kleingeld vult aan: “Wij hebben een gevarieerd 

ledenbestand van ruim 150 leden, 

waaronder grote theaters als Carré, kleine 

concertzalen en festivals als Oerol.” 

Foto: Jochem Jurgens 

Peter Joziasse 

Directeur Bureau Promotie Podiumkunsten 

Peter Joziasse: “Het bureau Promotie Podiumkunsten 

is een ideële stichting die de 

podiumkunsten in Nederland voor een zo 

groot en breed mogelijk publiek toegankelijk 

wil maken. Wij initiëren, organiseren 

en coördineren collectieve marketing- en 

promotieactiviteiten, zoals de PODIUM 

Cadeaukaart, de Toneel Publieksprijs en 

de uitreiking en promotie van de diverse 

VSCD-prijzen op het gebied van toneel, 

dans, cabaret, mime, klassieke muziek en 

jeugdtheater. Bureau Promotie Podiumkunsten 

is daarnaast een expertisecentrum 

voor marketing in de podiumkunsten. Activiteiten 

van het expertisecentrum zijn onder 

andere het organiseren van de jaarlijkse 

Mar ketingdag, expertmeetings, cursussen, 

scholingstrajecten, studiedagen, het inventariseren 

en toepasbaar maken van markt- 

Foto: Huib Rutten 

Martin van Ginkel 

Directeur Vereniging van Schouwburg en 

concertgebouwdirecties (VSCD) 

on der zoek en het ontwikkelen van marketingformats.” 

In het huidige economische klimaat 

staat cultuur niet bepaald hoog op 

de prioriteitenlijst. Daar willen jullie 

vast verandering in brengen, de show 

moet immers doorgaan. Hoe pakken 

jullie dit aan? Martin van Ginkel: “Wij 

proberen mensen duidelijk te maken wat 

een belangrijke economische speler de 

cultuursector is. Vaak wordt gedacht dat 

cultuur alleen vermaak is, maar het is zo 

veel meer dan dat. Een theater werkt erg 

aantrekkelijk voor een stad. Mensen wonen 

graag in een stad waar een theater staat en 

daarnaast trekt het hoogopgeleiden, creatieve 

mensen en bedrijven aan.” 

Eline Kleingeld: “Een paar cijfers maken 

Foto: Huib Rutten 

Eline Kleingeld 

Beleidsmedewerker VSCD

dit duidelijk. Per jaar gaan er ongeveer 12 

miljoen mensen naar voorstellingen van 

professionele podiumkunsten. En daar 

komen dan nog vele amateurkunsten bij. 

Ter vergelijk: het betaalde voetbal trekt op 

jaarbasis ongeveer 5 miljoen mensen. 

Cultuur is bepaald geen kleine speler dus!”. 

Peter Joziasse vult aan: “En zo’n grote 

speler moet je natuurlijk behouden. Wat 

hieraan zeker bijdraagt is het succes van de 

PODIUM Cadeaukaart. Deze heeft afgelopen 

jaar ruim 100.000 bezoekers 

opgeleverd, dit betekent ongeveer 125 

uitverkochte zalen.” 

Als vereniging en stichting staan 

jullie midden in de sector en weten 

jullie dus wat er speelt. Welke plek 

en rol heeft HRM bij jullie leden? 

Martin van Ginkel: “Wij merken dat de 

invoering van de CAO voor Podiumkunsten 

in 2001 een flinke impuls heeft gegeven 

aan de professionalisering van HR in de 

sector. Een goede zaak want we hebben 

natuurlijk veel te maken met onregelmatige 

werktijden en deadlines waardoor een 

grote mate van flexibiliteit van mensen 

wordt verwacht. Het heeft veel toegevoegde 

waarde als het HR-beleid hierop 

wordt toegespitst en een CAO is hiertoe 

een goede leidraad. Een onderwerp dat 

momenteel hoog op de agenda staat is 

leeftijdsfasebewust personeelsbeleid. In 

de sector is bijvoorbeeld een grote groep 

technici werkzaam. Zij kunnen fysiek gezien 

niet allemaal tot hun 65ste doorwerken en 

ze kunnen niet allemaal doorgroeien naar 

hoofd technische dienst. Vandaar dat het 

van belang is een goed beleid op te stellen 

dat het mogelijk maakt voor deze mensen 

om een overstap te maken naar een andere 

functie.” 

Peter Joziasse: “Wat ook goede aanknopingspunten 

biedt voor het vormgeven van 

het HR-beleid is een onderzoek dat twee 

jaar geleden is uitgevoerd door de Vrije 

Universiteit van Amsterdam. Er werd onderzoek 

gedaan naar loopbaanontwikkeling 

in de podiumkunsten en dan met name 

voor marketeers, technici en leden van de 

directie. Hieruit bleek dat de motivatie om 

in de sector te werken vaak groot is en het 

werk wordt over het algemeen als plezierig 

ervaren. Veel marketeers werken parttime 

en dit levert een goede balans op 

tussen werk en privé. Al deze punten kun 

je bijvoorbeeld prima benadrukken in 

werving en selectieprocedures.” 

Binnen de cultuursector wordt veel 

gebruik gemaakt van flexibele arbeid 

en contracten. Zien jullie hierin een 

toename en hoe staan jullie hier tegenover? 

Eline Kleingeld: “Van oudsher zijn 

we al gewend te werken met flexibele 

contracten, vooral voor de kassa en horeca. 

Vaak zie je dat er een vaste medewerker is 

en dat tijdens voorstellingen dit wordt 

aangevuld met flexibele medewerkers. 

Wat je wel duidelijk ziet door de economische 

situatie is dat de flexibele schil 

toeneemt. Aangezien er minder voorstellingen 

zijn worden er minder mensen vast 

in dienst genomen en wordt meer gewerkt 

met onder andere ZZP’ers en payrollmedewerkers.” 

Martin van Ginkel: “De toename van de 

flexibele schil is bedrijfstechnisch begrijpelijk 

en verstandig, het enige waarmee 

je moet oppassen is dat kennis en kunde 

binnenboord wordt gehouden. Wij merken 

dat theaters op zoek gaan naar kundige 

mensen die breed inzetbaar zijn op verschillende 

functies. Dat zijn over het algemeen 

de mensen die een vast dienstverband krijgen 

en de rest wordt aangevuld met flexibele 

medewerkers. Een prima oplossing.” 

Jullie worden dagelijks geconfronteerd 

met vele verschillende soorten talent, 

daarmee worden de theaters en 

schouwburgen immers gevuld. Be- 

tekent dit dat ook bij de eigen medewerkers 

veel aandacht is voor 

individuele talenten, met andere 

woorden: staat talentmanagement 

hoog op de agenda? Peter Joziasse: 

“Er zijn in onze sector genoeg manieren 

om je talenten te ontwikkelen. Marketingtechnisch 

gezien moeten wij onze talenten 

volop aanspreken doordat we steeds meer 

moeten maken met minder middelen. De 

subsidies van de gemeenten gaan omlaag 

en we moeten creatief zijn in het genereren 

van voldoende middelen. Denk hierbij aan 

sponsoring, giften, extra zaalverhuur, enz.” 

Martin van Ginkel: “Ik denk zeker dat 

talentmanagement op de agenda staat bij 

HRM’ers in onze sector. Dat merken wij 

als vereniging doordat onze sectorspecifieke 

trainingen van de Akademie goed 

worden bezocht. Vooral trainingen die zijn 

gericht op gastvrijheid, sponsoring en 

financiën zijn in trek.” 

Dit magazine wordt gelezen door 

HRM’ers en salarisadministrateurs 

in de sectoren overheid, onderwijs, 

zorg en welzijn en sinds deze editie 

dus ook door HRM’ers in de cultuursector. 

Hebben jullie tips voor ze? 

Eline Kleingeld: “Zorg voor teamspirit! 

Deadlines zijn er in onze sector iedere dag: 

de show moet immers doorgaan. Dit betekent 

dat zodra de gordijnen opengaan 

alles klaar moet staan. Een goed functionerend 

team is hierbij onmisbaar.” 

Peter Joziasse met een grote lach: “Geef 

je collega’s eens een PODIUM Cadeaukaart 

cadeau, bijvoorbeeld voor een verjaardag 

of aan het eind van het jaar als Kerstgeschenk!” 

d 



hoofdredacteur Driessen PERSoonlijk

p24 

ALGEMEEN - Collega’s... het zijn som s net familieleden 

Collega’s… 

het zijn soms net familieleden 

Collega’s die lange tijd met elkaar samenwerken, vooral als ze samen een kamer delen, 

zijn soms bijna net zo met elkaar verbonden als familie. Ze kunnen het wel of niet goed 

met elkaar vinden, delen persoonlijke vreugde en drama met elkaar, kennen elkaars eigenaardigheden 

en hebben vaak, doordat er zoveel tijd met elkaar wordt doorgebracht, 

een hele stevige band met elkaar. 

Waarom de vergelijking tussen collega’s 

en familie? Collega’s brengen 

veel tijd met elkaar door. Soms meer tijd 

dan ze met hun eigen gezin of familie doorbrengen. 

Je collega’s heb je niet altijd voor 

het kiezen, net als je familie. Je kunt er wel 

voor kiezen om met de een meer contact 

te onderhouden dan met de ander. Maar 

je kunt niet om elkaar heen. Soms is deze 

band heel fijn. Je kunt elkaar steunen in 

goede en slechte tijden. Soms is deze band 

ook heel benauwend. Je bent gedwongen 

om een groot deel van je tijd door te brengen 

met iemand waar je misschien niet zo 

goed mee kunt samenwerken, die je irriteert 

of die je niet zo aardig vindt. 

Wisselende samenstelling van teams 

Nog niet zo lang geleden was de kans groot 

dat je heel lang met dezelfde groep collega’s 

samenwerkte. Tegenwoordig komt het 

steeds vaker voor dat er tijdelijk een nieuwe 

collega het team komt versterken. Dat wordt 

door de bestaande collega’s niet altijd op 

dezelfde manier ervaren. Sommige medewerkers 

vinden het heel prettig om regel- 

matig met verschillende collega’s te werken. 

Ze kunnen over en weer veel van elkaar 

leren. Er wordt over andere onderwerpen 

gepraat. En deze tijdelijke collega biedt 

ondersteuning bij werkzaamheden die 

anders blijven liggen en waar niemand 

anders ooit aan toekomt. Zaken die belangrijk 

zijn en verlichting kunnen brengen 

binnen de organisatie. Anderen vinden al 

die wisselingen niet zo fijn en werken liever 

met een vaste groep collega’s samen. 

Een HRM-afdeling kan hier een belangrijke 

rol in spelen. De impact die het inzetten 

van tijdelijke medewerkers op een team 

kan hebben, maakt deel uit van het groepsproces. 

Het is belangrijk om hier aandacht 

voor te hebben, zodat de manager en het 

team van collega’s vooraf duidelijke afspraken 

kunnen maken over bijvoorbeeld taak- 

en rolverdeling. 

Het voordeel van het werken met 

verschillende collega’s Teams die lang 

met elkaar samenwerken kennen elkaar 

vaak zo goed dat het risico bestaat dat de 

manier van samenwerken en de functievervulling 

niet meer met een kritische blik 

worden bekeken en zaken gebeuren zoals 

men dat al langere tijd gewend is. 

Een frisse wind in de vorm van een nieuwe 

(tijdelijke) collega of een nieuwe afdelingsmanager 

kan wonderen doen. Zaken die 

vanzelfsprekend zijn worden vaak opnieuw 

ter discussie gesteld en vanuit een wat 

andere invalshoek bekeken. Het hoeft niet 

altijd tot veranderingen te leiden, maar het 

kan geen kwaad om eens met een kritische 

blik te kijken naar je dagelijkse bezigheden, 

de taakverdeling en verschillende processen 

en procedures. Uit eigen ervaring, vanuit 

de periode dat ik als externe HRM-adviseur 

tijdelijk werkzaamheden heb verricht bij 

verschillende organisaties, kan ik bevestigen 

dat collega’s heel snel aan elkaar wennen. 

De eerste paar dagen zijn nog vreemd maar 

na een week de hele dag met elkaar te 

hebben samengewerkt, is men al heel snel 

vertrouwd met elkaar. 

Het verschil tussen collega’s en familie 

Nieuwe collega’s wennen snel aan elkaar, 

voelen snel vertrouwd. Maar als een collega 

weggaat, slaat de vervreemding ook 

razendsnel toe, op enkele uitzonderingen 

na. Het werk blijkt dan toch vaak het enige 

bindmiddel te zijn, gecombineerd met de 

hoeveelheid tijd die collega’s met elkaar 

doorbrengen. Gelukkig werkt dit met 

familiebanden toch anders… d 

MIRIAM TEUNISSEN 

miriam.teunissen@driessen.nl 

HRM-adviseur

Weetjes 

23 mei Driessen MVO-event: 

Playing for succes 

Dit voorjaar organiseert de Driessen Foundation voor de allereerste keer een groot 

evenement. Op 23 mei organiseren we voor ongeveer 500 kinderen uit het basisonderwijs 

die het afgelopen jaar hebben deelgenomen aan het programma ‘Playing for Succes’, 

een speciale jaarafsluiting in het PSV-stadion. De kinderen wordt een sportieve, uitdagende 

middag voorgeschoteld waarbij plezier en samenwerken centraal staan. Daarnaast wordt 

aan het einde van de dag het PSV-doelpunt van het jaar bekend gemaakt. De kinderen 

hebben een belangrijke rol in die bekendmaking. 

Playing for succes 

Playing for Success is een voor Nederland grensverleggend initiatief 

waarmee leerlingen in de leeftijd van 9 tot 14 jaar hun prestaties 

in taal, rekenen en ict verbeteren. Het gaat om onderpresterende 

kinderen: ‘gewone’ leerlingen die minder presteren dan 

ze kunnen en soms achterblijven op het gemiddelde niveau. 

Playing for Success draagt structureel bij aan het opheffen van 

deze leerachterstanden. Daarnaast levert Playing for Success een 

belangrijke bijdrage aan het zelfvertrouwen én een positiever 

zelfbeeld. 

Jaarlijks worden er ongeveer 500 kinderen uit groep 7/8 en de 

brugklas geholpen om hun leerachterstand weg te werken. De 

resultaten van Playing for Succes zijn zeer goed. De kinderen 

presteren daarna aanzienlijk beter op school. 

Doelpunt van het jaar 

Op deze dag wordt eveneens het PSV-doelpunt van het jaar bekend 

gemaakt. In 2011 heeft de Driessen Foundation in samenwerking 

met PSV ‘ons Goed Doel’ gelanceerd. Voor elk doelpunt van de 

maand van PSV heeft Driessen een bedrag van € 2.500,- overgemaakt 

naar een goed doel van PSV in the community. 

Bij Driessen kijken we uit naar deze dag, waar ook een groot 

aantal collega’s van ons aan meewerkt en natuurlijk zijn we allemaal 

aanwezig bij de prijsuitreiking. Meer 

informatie over deze bijzondere dag wordt 

de komende maanden bekend gemaakt op 

www.driessen.nl/mvo. 

driessenfoundation 

ALGEMEEN - Weetjes 

HRM Trends en Ontwikkelingen in 2012 

Het eerste kwartaal van 2012 zit er al bijna op. Op 1 januari 2012 

hebben wij op onze nieuwsfeed een artikel geplaatst over de HRM 

trends en ontwikkelingen in 2012. Hierin benoemen wij de volgende 

thema’s: 

• Weg met de regels, tijd voor experimenten! 

• Aan de slag met de arbeidsmarkt 

• Nieuwe regels en wetten hebben grote gevolgen 

• Tijd voor talent 

Zijn deze trends al gesignaleerd? Wat zit er volgens ons nog aan 

te komen? Wellicht interessant voor u om dit artikel er nog eens 

op na te lezen. U vindt het artikel terug op www.goedbekend.nl. 

Op deze nieuwsfeed houden wij u continue op de hoogte van 

ontwikkelingen in uw vakgebied. Houd hem dus in de gaten! 

p25

p26 

ALGEMEEN - Wist u dat... 

Wist u dat... 

Wat is het geval? Een medewerker is 7 

maanden ziek. Inmiddels heeft hij de werkzaamheden 

voor 50% hervat. Op grond 

van art.7:3 CAR krijgt hij nu 18 uur per week 

90% salaris doorbetaald. 

…een medewerker die onder andere recht 

heeft op een toelage onregelmatige dienst 

ook recht heeft op maximaal 14,4 uur extra 

vakantie per jaar (6:2:1 lid 4 CAR UWO)? 

Voorwaarde hierbij is wel dat het onregelmatige werk in belangrijke mate regel matig 

plaatsvindt. Voor deeltijd medewerkers geldt de aanspraak op 14,4 uur extra vakantie 

per jaar naar rato. 

…in artikel 7:3, zesde lid CAR is bepaald dat bij ziekte een 

medewerker zijn volledige bezoldiging ontvangt voor de 

uren waarin arbeid wordt verricht? En dat dit ook geldt voor 

de uren waarop verlof wordt afgeschreven? 

Een en ander is afhankelijk van medisch 

onderzoek. Bij volledige arbeidsongeschiktheid 

bedraagt de voortgezette uitkering 

tot maximaal 70% van de laatste bezoldiging. 

De medewerker wil één week vakantiever- 

lof opnemen. Op grond van art. 6:2:3 lid 4 

CAR-UWO dient hij 5 hele dagen verlof af 

te schrijven. Gedurende deze vakantieweek 

dient géén salariskorting te worden toegepast. 

…een wethouder na afloop van de 

reguliere APPA-ontslag uit kering, een 

voortgezette uitkering wegens 

arbeidsongeschikt heid kan ontvangen 

tot uiterlijk de pensioenleeftijd (65 jaar)? 

Bij gedeeltelijke arbeidsongeschiktheid 

daalt de uitkering na de reguliere wachtgeldtermijn 

tot 60% of 40% van de laatstgenoten 

bezoldiging. 

let op! Gedurende de vakantie van de 

medewerker moet alleen de korting ongedaan 

worden gemaakt. Het is niet de 

bedoeling dat de medewerker hersteld 

wordt gemeld. 

…ondanks dat een burge mees - 

ter onder de APPA valt, hij toch 

nog premie AP (arbeids ongeschiktheids 

pensioen) dient af 

te dragen aan het ABP? 

Een burgemeester is deelnemer in de zin van het ABP-reglement. 

De ABP-premie is een solidariteitspremie, wat inhoudt dat ook al 

kun je er geen gebruik meer van maken, je toch moet bijdragen. 

HELPDESK HRM helpdesk@driessen.nl 

Tel: 0492-50 66 22

Persoonlijk 

Colofon 

Driessen PERSoonlijk is een uitgave 

van en door Driessen. Het verschijnt 

4 keer per jaar in een oplage van 7000 

exemplaren. 

Hoofd- en eindredactie 

drs. Josine Verschuren-Driessen 

redactie 

drs. Jeroen Driessen 

Michel van Hoeij 

drs. Fenny Meulendijks 

drs. ing. Michaël Munnich 

Koen de Rooij, MSc. 

mr. Leffert Snackers 

drs. Josine Verschuren-Driessen 

drs. Ad van Zutphen 

Art Direction & Design 

Crossmarks bv 

Drukwerk 

Drukkerij van Stiphout 

Secretariaat 

Driessen HRM_Payroll 

Afdeling Communicatie & PR 

Postbus 748 

5700 AS Helmond 

Tel: 0492 - 50 66 66 

communicatie@driessen.nl 

Driessen PERSoonlijk is met grote zorg 

samengesteld voor de relaties van 

Driessen HRM_Payroll. Desondanks 

kunnen aan dit magazine geen rechten 

worden ontleend. 

Digitaal? U kunt Driessen PERSoonlijk 

ook geheel vrijblijvend digitaal ontvangen. 

Om u hiervoor aan te melden gaat 

u naar www.driessen.nl en klikt u op 

Driessen PERSoonlijk. Als u zich heeft 

aangemeld ontvangt u iedere uitgave 

voortaan in uw mailbox. 

Driessen Opleidingen 

Driessen Opleidingen en relaties… 

Uit onderzoek van TNS-Nipo in samenwerking met Driessen 

blijkt dat 7% van de ondervraagden zijn of haar relatie heeft 

gevonden tijdens een opleiding of training. Een leuk weetje 

maar niet echt belangrijk. Wat wel belangrijk is, is dat u weet 

dat wij van opleidingen ’houden’ waarbij continu de relatie 

wordt gelegd met de praktijk en elkaars ervaringen. 

Een voorbeeld van een praktijkgericht programma waarbij de relatie met vakgenoten 

centraal staat, zijn onze bekende actualiteitendagen voor professionals in de personeels- 

en salarisadministratie. Wij organiseren in mei vier bijeenkomsten waar u wordt bijgepraat 

over relevante en actuele onderwerpen op het gebied van personeelsen salarisadministratie. 

De data en locaties zijn inmiddels bekend. Wij hebben een interessant 

programma ontwikkeld, maar willen u ook de mogelijkheid bieden input te leveren. 

Graag horen wij uw suggesties! Wilt u in één dag worden bijgepraat over actuele onderwerpen 

binnen uw vakgebied? En wilt u kennis uitwisselen met vakgenoten? Meld 

u dan snel aan, het aantal plaatsen is beperkt. Voor meer informatie of inschrijving, ga 

naar www.driessen.nl/actualiteitendagen. 

Naast incompany trainingen organiseren wij ook trainingen op basis van open inschrijvingen. 

Deze vindt u op onze opleidingskalender hieronder en op www.driessenopleidingen.nl. 

Houd regelmatig onze online opleidingskalender in de gaten, want het aanbod 

zal nog verder worden uitgebreid. Staat de opleiding van uw keuze er niet bij, neem dan 

contact met ons op om de mogelijkheden te bespreken. 

Onze coördinator opleidingen, Dian van 

Baal, helpt u graag bij het concretiseren 

van uw ontwikkelings- of opleidingsbehoeften 

via telefoon 0492 - 50 66 66, of 

e-mail: opleidingen@driessen.nl. 

DRIESSEN - Opleidingen 

OPLEIDINGSKALENDER VOORJAAR 2012 

Studiedag 4: Passend onderwijs in het PO en SBO 3 april 

Workshop Onderwijs – Flexibel inzetbaar personeel 5 april 

Basiscursus Politieke Ambtsdragers 12 april 

Workshop HR Shared Services voor gemeenten 17 april 

Basisbijeenkomst werkkostenregeling 18 april 

Studiedag 5: Modern arbeidsvoorwaardenbeleid in het PO en SBO 19 april 

Verdiepingsbijeenomst werkkostenregeling 26 april 

PSA Actualiteitendag Helmond 15 mei 

PSA Actualiteitendag Utrecht 22 mei 

PSA Actualiteitendag Zuidwest-Nederland 29 mei 

PSA Actualiteitendag Noord-Nederland 31 mei 

Basisbijeenkomst werkkostenregeling 7 juni 

Verdiepingsbijeenkomst werkkostenregeling 19 juni 

Workshop Onderwijs – Eigen risicodragerschap bij ziekte 20 juni 

Dian van Baal 

p27

2012, jaargang 8, nummer 1 - Driessen

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?