Integraliteit in facilitaire diensten - ISS

Integraliteit in
facilitaire diensten
Facility management bij SKF
Fred Bakker is manager Facilities en Services voor het SKF Business and
Technology Park in Nieuwegein. Een interview dat uitmondt in een nadrukkelijk
advies richting facilitaire industrie.
De Zweedse SKF Groep is wereldleider als leverancier
van producten en diensten op het gebied van lagers,
afdichtingen, mechatronica (elektronische mechanica),
smeersystemen en services. Het gebied services
omvat technische ondersteuning, onderhoud, condition
monitoring en trainingen. SKF is in 1907 opgericht
50 fmi 11 - 2009
en in ruim 130 landen actief. De onderneming heeft
meer dan 100 fabrieken en een wereldwijd netwerk
van 15.000 distributeurs. SKF is sinds 1914 gevestigd
in Nederland en opereert vanuit het SKF Business and
Technology Park te Nieuwegein. Het SKF Business
and Technology Park biedt onderdak aan R&D afde-
Nico Lemmens

lingen, diverse verkoop- en service afdelingen en is
actief op het gebied van ontwikkeling van producten,
technische ondersteuning, toepassingen, onderhoudstechnieken,
logistiek, automatisering en trainingen.
Verantwoordelijk voor de facilitaire voorzieningen en
diensten op dit park is Fred Bakker, manager Facilities
& Services. ‘Mijn achtergrond is niet facilitair. Ik ben
werktuigbouwkundige met daarnaast een bedrijfskunde
opleiding. Ik heb me veel beziggehouden met
reorganisaties van bedrijven. In de jaren negentig
werkte ik bij de Nederlandse Spoorwegen. Ik was daar
verantwoordelijk voor technisch onderhoud van
treinen en voor schoonmaak. Daarna ben ik in de IT
terechtgekomen. Heb me daar zes jaar lang bezig
gehouden met business improvement. Daarnaast heb
ik nog een tijdje een eigen bedrijf gehad. Uiteindelijk
ben ik vijf jaar geleden via interimopdrachten bij SKF
terecht gekomen en gebleven.’
Uitbesteed
De scope van Bakkers functie behelst de techniek, het
gebouw met de administratie daaromheen, de inkoop
en de soft services .Op het park werken ongeveer 300
mensen, waarvan de helft bezig met R&D. Het aantal
nationaliteiten bedraagt ongeveer 27. SKF onderhoudt
op diverse universiteiten wereldwijd enkele leerstoelen.
De andere helft van het personeel is werkzaam in de
commercie en in ondersteunende functies. Met de vier
dochterbedrijven in Nederland heeft Bakker als facilitair
verantwoordelijke geen bemoeienis. Van belang is overigens
te vermelden dat het Business and Technology
Park voor SKF wereldwijd fungeert als Visitors Center.
Ook SKF behoort tot die organisaties die zich in facilitair
opzicht terugtrekken op een zo beperkt mogelijke
regiefunctie. ‘Ik ben bezig de organisatie terug te
managen naar een zo klein mogelijk aantal eigen mensen
die garant kunnen staan voor de dienstverlening.
In de toekomst wil ik uiteindelijk zoveel mogelijk bij
externe bedrijven neer leggen. Momenteel hebben we
een technische afdeling (1,5 fte), inkoop (1,5 fte) en de
administratie (0,5 fte). Een projectmanager is verantwoordelijk
voor verbouwingen en modificaties. In
totaal werken we met 7,9 fte’s. De helft daarvan vormt
een back office die zich bezig houdt met werkvoorbereiding
en werkverdeling.’
De soft services zijn allemaal uitbesteed. Vanaf februari
dit jaar heeft SKF die in handen van één leverancier
gelegd.
‘We hebben gekozen voor integrale dienstverlening.
Uiteindelijk wil ik ook met de hard services naar dat
concept toe. Of die vervolgens bij één of twee leveranciers
terecht komen, daar ben ik nog niet uit.’
Bakker legt uit welke overwegingen hierbij een rol
hebben gespeeld.
‘Ik werkte samen met meerdere bedrijven die hun eigen
diensten aanboden en vormde samen met mijn inkoper
daarbij het middelpunt. Ik vond het erg lastig de taken
goed te verdelen over de verschillende partijen. In-
Fred Bakker
Foto: Levin den Boer -
Persfoto.nu
11 - 2009 fmi
51

terne klanten en externe gasten hebben daar geen
boodschap aan. Die moeten het gevoel krijgen ontvangen
te worden door een organisatie die soepel loopt.
Dat beeld moet bij de gast achterblijven. Dat kon ik in
de oude situatie niet waarborgen. Partijen schoven
elkaar de verantwoordelijkheid voor bepaalde taken
toe. Dat schoot niet op. Bovendien werd ik geconfronteerd
met leegloop die moeilijk op te lossen was. Daar
komt bij dat enkele leveranciers langdurig voor SKF
werkzaam waren. Die waren een beetje met de cultuur
vergroeid. Ik wilde daar vanaf. Dat waren de overwegingen
over te gaan naar integraliteit.’
Een beursbezoek was voor Bakker aanleiding na te
denken over de vorm van uitbesteding. Aanvankelijk
was hij van mening dat het misschien verstandig was
sommige combinatiediensten uit te besteden aan twee
verschillende partijen, zoals catering met receptietaken,
conferentiekamers en beveiliging met schoonmaak.
‘Ik had twijfels bij de geschiktheid van mensen
om andere taken op te pakken. Tijdens de beurs had
ik gesprekken die ertoe leidden dat ik ben gaan nadenken
over de voor- en nadelen van integrale uitbesteding.
Als voordeel zag ik het hebben van één
aanspreekpunt, met daaromheen een team dat alle
soft services zou oppakken, waarbij mensen meer dan
één taak uitvoeren. Waarom zou een goede receptioniste
niet ook bepaalde beveiligingsaspecten kunnen
verzorgen? Ik vroeg mij af of potentiële leveranciers
hun woorden (het leveren van integrale dienstverlening
en zeggen te weten wat de klant nu uiteindelijk
wenst) wel konden waarmaken.’
Maintcontracting
Ook over maincontracting als optie is serieus nagedacht.
‘Die afweging was best lastig. We hebben onder
meer bedrijfsbezoeken gedaan. Uiteindelijk hebben we
gekozen voor integraliteit. Maincontracting was in onze
ogen niet veel anders dan wat we toen al hadden. Je
zegt tegen een partij: hier heb je een aantal contractanten
en zorg maar dat die met elkaar samenwerken. Bij
integraliteit hadden we het gevoel dat het uit hetzelfde
huis komt. Je kunt de filosofie van dienstverlening dan
ook terugvinden bij datzelfde huis. Dat heeft voor ons
de doorslag gegeven om uiteindelijk te kiezen voor een
partij die alle soft services integraal kan aanbieden’
Het contract is nu iets meer dan een half jaar in werking.
Valt er al iets te zeggen over de invulling van die
integraliteit? ‘Ja, maar het is geen gemakkelijke bevalling.
Ik constateer dat we al bij het opstellen van het
contract meteen alweer in de zuilen terecht dreigden
te komen. Er is aardig wat water door het Merwedekanaal
gestroomd voordat we met onze leverancier
de afspraak integraal konden maken. We wilden niet
alleen te maken hebben met specialisten, maar ook
met generalisten die diverse taken aankunnen. Daar
hebben we goede gesprekken over gehad. Dan komt
de vertaling van het contract naar de praktijk. Ook
52 fmi 11 - 2009
dat verliep allesbehalve gemakkelijk. Ik heb daar voor
een deel begrip voor. Bedrijven zijn geneigd vanuit
hun specialismen die specialisten aan te sturen. Ze
hebben de neiging daarin te blijven hangen. Dat is
nou net niet de bedoeling. De bedoeling was dat er
nagedacht werd over hoe de soft services integraal
zouden kunnen worden aangepakt. We zijn nu acht
maanden verder. Nu beginnen aantoonbaar integrale
activiteiten te ontstaan. De handyman wordt
ingezet in de wasstraat tijdens de lunch. De receptiedames
spelen een facilitaire rol tijdens de lunch. Er
begint kruisbestuiving te ontstaan. Dat zien we ook
in de schoonmaak. Daar ben ik blij mee, maar we zijn
er nog niet. Ik begrijp best dat de beveiliger nooit een
receptionist wordt en omgekeerd. Met onze leverancier
heb ik wel goede afspraken gemaakt over hoe we
dat oplossen. Die pakt dat heel flexibel op’
Output gestuurd
Zoals zoveel moderne facilitaire contracten is ook het
onderhavige soft services contract gebaseerd op outputgerichte
service level agreements. In de industrie is
het al decennia lang gebruikelijk dat een toeleverancier
zelf verantwoordelijk is voor
het monitoren van zijn eigen
kwaliteit. De afnemer audit
alleen nog maar het kwaliteitssysteem
van de leverancier.
Dit model wordt steeds
vaker ook toegepast in moderne
contracten op facilitair
gebied. SKF blijkt wat dit
betreft te hebben gekozen
voor een hybride model.
‘Veertig procent wordt beoordeeld door de leverancier.
Veertig procent wordt bepaald door de eindgebruikers
via enquêtes en twintig procent wordt bepaald door
een externe derde. Er zijn enkele uitzonderingen. Bij
de receptietaken werkt de externe meting voor tachtig
procent door.’
Doorgaans is de overgang van een inspannings- naar
een resultaatcontract een grote verandering, niet alleen
voor een leverancier, maar ook voor facilitaire
medewekers aan opdrachtgeverskant die gewend
waren de leverancier intensief te monitoren op inspanningsaspecten.
Volgens Bakker is er wat dit betreft
sprake van een proces van voortschrijdend inzicht.
‘Output gestuurd denken ontwikkelt zich in het facilitaire
langzaam. In de schoonmaak doen we dat al
vier jaar. Voor de receptie en de catering is dat nieuw.
We willen dat overigens doorzetten in de harde facilitaire
diensten. Op het gebied van harde services
hebben we onlangs vijf partijen ondergebracht onder
één contract en dat is ook outputgestuurd.’
SKF heeft de monitoring van de geleverde kwaliteit
dus voor een belangrijk deel bij de leverancier gelegd.
Maar daar blijft het niet bij. Die leverancier is boven-
‘Doorgaans is de overgang
van een inspannings- naar
een resultaatcontract een
grote verandering.’

dien verantwoordelijk gesteld voor Arbo-aspecten
(gezondheid, veiligheid) en voor milieuaspecten. Dat
betreft niet alleen de werkzaamheden en de medewerkers
van de leverancier zelf, maar ook die van door
de leverancier eventueel ingeschakelde onderaannemers.
Ook enkele taken op het gebied van bedrijfshulpverlening
zijn bij de leverancier gelegd. ‘Dat
hebben we helemaal uit handen gegeven binnen het
verantwoordelijkheidsgebied van de afdeling Facilities
& Services. Dat was best wel eng. SKF heeft wereldwijd
een OHSAS-certificaat. Als binnen de SKF organisatie
niet daaraan wordt voldaan, dan zijn we het certificaat
kwijt, hetgeen een enorme impact zal hebben
voor de positie van SKF. Wij vertrouwen erop dat een
glazenwasser in de uitvoering voldoet aan de eisen en
normen die SKF stelt op het gebied van EH&S (Environment,
Health, Safety) en OHSAS (Occupational
Health and Safety Assesment Series). We monitoren
dat twee keer per jaar. Als iemand die de tuin onderhoudt
op een verkeerd trekkertje rijdt, dan verwacht
ik dat door de beveiliging wordt ingegrepen.’
Dat het BTP-park voor SKF wereldwijd ook als visitors
center fungeert, maakt dat er hoge eisen worden gesteld
aan gastvrijheid. Opmerkelijk is overigens dat
hierbij met het woord hospitality voorzichtig wordt
omgesprongen. Reden daarvan is dat dit bij sommige
buitenlanders geassocieerd wordt met escortservices.
‘Bij de aanbesteding heeft gastvrijheid een belangrijke
rol gespeeld. Wij willen dat onze gasten het gevoel
krijgen dat ze belangrijk zijn en dat er door ons
waarde aan wordt gehecht aan hun bezoek aan ons.
Gasten moeten zich hier thuis voelen. Wij willen dat
ze gastvrij en vriendelijk worden ontvangen. SKF
hecht daar als global player heel veel waarde aan.
Daarbij moeten afwegingen worden gemaakt. De
R&D-afdelingen zijn niet toegankelijk en worden
zwaar afgeschermd. Voor het overige is het de vraag
hoe strak je de toegang wilt organiseren. De host is
verantwoordelijk. In ons bedrijfsrestaurant hebben
we bijvoorbeeld geen caissières. We werken daar met
een geautomatiseerd zelf-scan systeem.’
Wat de toekomst betreft zijn de ambities van Bakker
helder. ‘Ik wil verder met integraliteit ook richting
hard services. Uiteindelijk wil ik naar een afdeling van
minimale omvang toe. Ik denk aan één fte voor de
techniek, iemand voor de inkoop en het contractbeheer,
een werkverdeler, en dan één of twee leveranciers.
Of daar een manager boven moet staan laat ik
over aan de organisatie.’
Het gesprek eindigt met een kritische kanttekening en
een advies richting facilitaire industrie. ‘Tijdens de
aanbesteding hebben wij de gegadigden ruim in de
gelegenheid gesteld zich te oriënteren. Ik heb toen
nadrukkelijk aangegeven dat we op zoek zijn naar
integraliteit en een beroep gedaan op hun innoverend
vermogen. Ik heb ze voorgehouden: als je het hebt over
integraliteit, dan moet je nadenken over de vraag hoe
je dat organiseert. Dat noem ik het innoverend vermogen.
Ik moet zeggen dat bijna alle aanbieders die
het woord integraliteit in de mond namen, op het
gebied van innovatief gedrag zo goed als nul scoorden.
We hebben ze bewust onze processen niet meegegeven,
maar gevraagd ons te vertellen hoe je mensen gastvrij
ontvangt, en wat daarvoor nodig is. Wat we daarop
terugkregen was zeer matig. Ik zou graag als boodschap
aan de industrie willen achterlaten: als je termen als
integraliteit gebruikt, zorg er dan ook voor dat je de
daarvoor benodigde kennis ontwikkelt.’
fmi