Integraliteit in facilitaire diensten - ISS

terne klanten en externe gasten hebben daar geen
boodschap aan. Die moeten het gevoel krijgen ontvangen
te worden door een organisatie die soepel loopt.
Dat beeld moet bij de gast achterblijven. Dat kon ik in
de oude situatie niet waarborgen. Partijen schoven
elkaar de verantwoordelijkheid voor bepaalde taken
toe. Dat schoot niet op. Bovendien werd ik geconfronteerd
met leegloop die moeilijk op te lossen was. Daar
komt bij dat enkele leveranciers langdurig voor SKF
werkzaam waren. Die waren een beetje met de cultuur
vergroeid. Ik wilde daar vanaf. Dat waren de overwegingen
over te gaan naar integraliteit.’
Een beursbezoek was voor Bakker aanleiding na te
denken over de vorm van uitbesteding. Aanvankelijk
was hij van mening dat het misschien verstandig was
sommige combinatiediensten uit te besteden aan twee
verschillende partijen, zoals catering met receptietaken,
conferentiekamers en beveiliging met schoonmaak.
‘Ik had twijfels bij de geschiktheid van mensen
om andere taken op te pakken. Tijdens de beurs had
ik gesprekken die ertoe leidden dat ik ben gaan nadenken
over de voor- en nadelen van integrale uitbesteding.
Als voordeel zag ik het hebben van één
aanspreekpunt, met daaromheen een team dat alle
soft services zou oppakken, waarbij mensen meer dan
één taak uitvoeren. Waarom zou een goede receptioniste
niet ook bepaalde beveiligingsaspecten kunnen
verzorgen? Ik vroeg mij af of potentiële leveranciers
hun woorden (het leveren van integrale dienstverlening
en zeggen te weten wat de klant nu uiteindelijk
wenst) wel konden waarmaken.’
Maintcontracting
Ook over maincontracting als optie is serieus nagedacht.
‘Die afweging was best lastig. We hebben onder
meer bedrijfsbezoeken gedaan. Uiteindelijk hebben we
gekozen voor integraliteit. Maincontracting was in onze
ogen niet veel anders dan wat we toen al hadden. Je
zegt tegen een partij: hier heb je een aantal contractanten
en zorg maar dat die met elkaar samenwerken. Bij
integraliteit hadden we het gevoel dat het uit hetzelfde
huis komt. Je kunt de filosofie van dienstverlening dan
ook terugvinden bij datzelfde huis. Dat heeft voor ons
de doorslag gegeven om uiteindelijk te kiezen voor een
partij die alle soft services integraal kan aanbieden’
Het contract is nu iets meer dan een half jaar in werking.
Valt er al iets te zeggen over de invulling van die
integraliteit? ‘Ja, maar het is geen gemakkelijke bevalling.
Ik constateer dat we al bij het opstellen van het
contract meteen alweer in de zuilen terecht dreigden
te komen. Er is aardig wat water door het Merwedekanaal
gestroomd voordat we met onze leverancier
de afspraak integraal konden maken. We wilden niet
alleen te maken hebben met specialisten, maar ook
met generalisten die diverse taken aankunnen. Daar
hebben we goede gesprekken over gehad. Dan komt
de vertaling van het contract naar de praktijk. Ook
52 fmi 11 - 2009
dat verliep allesbehalve gemakkelijk. Ik heb daar voor
een deel begrip voor. Bedrijven zijn geneigd vanuit
hun specialismen die specialisten aan te sturen. Ze
hebben de neiging daarin te blijven hangen. Dat is
nou net niet de bedoeling. De bedoeling was dat er
nagedacht werd over hoe de soft services integraal
zouden kunnen worden aangepakt. We zijn nu acht
maanden verder. Nu beginnen aantoonbaar integrale
activiteiten te ontstaan. De handyman wordt
ingezet in de wasstraat tijdens de lunch. De receptiedames
spelen een facilitaire rol tijdens de lunch. Er
begint kruisbestuiving te ontstaan. Dat zien we ook
in de schoonmaak. Daar ben ik blij mee, maar we zijn
er nog niet. Ik begrijp best dat de beveiliger nooit een
receptionist wordt en omgekeerd. Met onze leverancier
heb ik wel goede afspraken gemaakt over hoe we
dat oplossen. Die pakt dat heel flexibel op’
Output gestuurd
Zoals zoveel moderne facilitaire contracten is ook het
onderhavige soft services contract gebaseerd op outputgerichte
service level agreements. In de industrie is
het al decennia lang gebruikelijk dat een toeleverancier
zelf verantwoordelijk is voor
het monitoren van zijn eigen
kwaliteit. De afnemer audit
alleen nog maar het kwaliteitssysteem
van de leverancier.
Dit model wordt steeds
vaker ook toegepast in moderne
contracten op facilitair
gebied. SKF blijkt wat dit
betreft te hebben gekozen
voor een hybride model.
‘Veertig procent wordt beoordeeld door de leverancier.
Veertig procent wordt bepaald door de eindgebruikers
via enquêtes en twintig procent wordt bepaald door
een externe derde. Er zijn enkele uitzonderingen. Bij
de receptietaken werkt de externe meting voor tachtig
procent door.’
Doorgaans is de overgang van een inspannings- naar
een resultaatcontract een grote verandering, niet alleen
voor een leverancier, maar ook voor facilitaire
medewekers aan opdrachtgeverskant die gewend
waren de leverancier intensief te monitoren op inspanningsaspecten.
Volgens Bakker is er wat dit betreft
sprake van een proces van voortschrijdend inzicht.
‘Output gestuurd denken ontwikkelt zich in het facilitaire
langzaam. In de schoonmaak doen we dat al
vier jaar. Voor de receptie en de catering is dat nieuw.
We willen dat overigens doorzetten in de harde facilitaire
diensten. Op het gebied van harde services
hebben we onlangs vijf partijen ondergebracht onder
één contract en dat is ook outputgestuurd.’
SKF heeft de monitoring van de geleverde kwaliteit
dus voor een belangrijk deel bij de leverancier gelegd.
Maar daar blijft het niet bij. Die leverancier is boven-
‘Doorgaans is de overgang
van een inspannings- naar
een resultaatcontract een
grote verandering.’