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20 L’AVOCAT D’AFFAIRES DANS L’ÈRE DE LA POST-RÉCESSION LA CRISE FINANCIÈRE N’A PAS SEULEMENT UN IMPACT NÉGATIF SUR LE NOMBRE D’INVESTISSEMENTS EN IMMOBILIER MAIS AUSSI SUR LE VOLUME ET LE NIVEAU DES HONORAIRES DES SERVICES JURIDIQUES. MAIS ELLE N’EST ÉGALEMENT RIEN D’AUTRE QU’UN CATALYSEUR QUI A ACCÉLÉRÉ ET RENFORCÉ UN CERTAIN NOMBRE DE TENDANCES QUI EXISTAIENT DÉJÀ DANS LA PROFESSION DES AVOCATS. LE FAIT QUE LES CONSEILLERS JURIDIQUES RÉORGANISENT LEUR BUSINESS EST TOUT SIMPLEMENT L’EXPRESSION DU FAIT QU’À L’INSTAR DE TOUTES LES AUTRES ENTREPRISES, ILS S’ADAPTENT À LA NOUVELLE RÉALITÉ: UN MONDE OÙ GLOBALISATION, TECHNOLOGIE, CONSUMÉRISME ET ÉCOLOGISATION SONT LES MAÎTRES-MOTS. CE SONT LÀ DES DÉFIS QUE LES MEILLEURS AVOCATS SAVENT TRANSPOSER EN AVANTAGE COMPÉTITIF. M ODÉ RATEUR K URT R EVIERS R EPORTAGE PHOTOS STEFF GILISSEN La rédaction de Property Talk a invité trois avocats pour une table ronde sur les tendances récentes observées dans la profession. Son choix s’est porté sur les trois juristes qui contribuent régulièrement aux lettres d’in- formation d’Expertise: Michaël Bollen de DLA Piper, Wouter Neven de Lydian et Lieven Peeters d’Altius. Ils sont tous trois associés du département Real Estate de leur cabinet. Les départements de Real Estate sont toujours en pleine croissance malgré la crise? — Wouter Neven — ’L’impact de la crise dépend du type d’affaires que l’on traite comme avocat. Les cabinets et les départements qui étaient purement dédiés aux transactions ont forcément pris des coups dans la mesure où ils n’avaient aucune alternative dans leur modèle d’entreprise. Alors que les départements offrant une gamme de services plus large, comme par exemple en planification et en PPP, ont mieux résisté face à la crise.’ — Lieven Peeters — ’Si le marché est à l’arrêt, vous pouvez espérer de nouvelles transactions tant que vous voulez, il n’y a rien à faire, vous êtes bloqué. Dans un moment comme celui-là, vous devez pouvoir montrer que vous n’êtes pas un acteur de niche qui ne peut que négocier des transactions. C’est vrai qu’aujourd’hui, les choses sont différentes par rap- port à la période où, façon de parler, on pouvait courir d’une transaction à l’autre.’
NOVEMBER/NOVEMBRE ’11 Table ronde avec trois avocats d’affaires spécialisés en immobilier: MICHAËL BOLLEN (DLA Piper) WOUTER NEVEN (Lydian) LIEVEN PEETERS (Altius) D’aucuns diront maintenant qu’ils ne négociaient pas uniquement des transactions? — Wouter Neven — ’Peut-être, mais il n’est pas vrai que tous les cabinets étaient bien diversifiés. Les départements de Real Estate ne sont pas tous structurés de la même ma- nière non plus. Il y a des cabinets où des spécialisations comme la planification appartiennent à d’autres départe- ments. Les PPP et les DBFM sont des dossiers typiques qui sont souvent conseillés par d’autres départements.’ Comment le chiffre d’affaires a-t-il évolué au sein du top des avocats d’affaires? — Michael Bollen — ’On peut difficilement formuler une réponse générale à cette question. Les cabinets belges qui sont des succursales pures des grands cabinets internationaux et qui, pour leur business, dépendaient de l’input international, auront souffert davantage que les cabinets ayant une client base locale.’ L’ancrage local paie-t-il? — M ichael B ollen — ’Je considère que c’est surtout un plaidoyer pour une mixité de clients saine. Il n’est jamais bon de dépendre de quelqu’un d’autre. Que ce soit d’un cabinet international ou d’un seul type de clients.’ Wouter Neven: ’L’intérêt d’une diversification saine est quand même devenu très déterminant ces dernières années. Les cabinets qui disposent d’un important département de droit social, par exemple, ont pu résister plus facilement à la dis- parition des dossiers transactionnels.’ Dans certains cabinets internationaux, les associés ont dû contribuer à la recapitalisation de la société mère. — L ieven Peeters — ’A cet égard, les cabinets anglo- saxons – j’y ai moi-même passé un certain temps -, font preuve de pondération. Lorsque tout va bien, tout va effec- tivement très bien, y compris les bonus, et on partage alors allègrement. Mais dans le cas contraire, lorsque les choses vont moins bien, il faut pouvoir encaisser et restituer. C’est un autre modèle d’entreprise. A Londres, à l’époque des beaux jours, on pouvait facilement se permettre, comme avocat, de ne travailler que pour un seul client. Lorsque celui-ci disparaît, et à Londres, plusieurs sociétés ont disparu des écrans radars durant la crise, votre potentiel s’échappe lui aussi soudainement. Et vous vous retrouvez alors sans travail. Lorsque vous vivez une telle situation à Londres, il ne vous reste plus qu’à empaqueter vos affaires et à filer. On n’y attend pas six mois que vous vous soyez réorienté.’ “ SI LE MARCHÉ EST À L’ARRÊT, VOUS POUVEZ ESPÉRER DE NOUVELLES TRANSACTIONS TANT QUE VOUS VOULEZ, IL N’Y A RIEN À FAIRE, VOUS ÊTES BLOQUÉ.” Lieven Peeters — W outer N even — ’Cette réorganisation s’est opérée dans plusieurs cabinets belges. Durant la crise financière, chacun a certainement reconsidéré ses dépenses et a vé- rifié quels montants étaient consacrés au business develo- pment, aux séminaires et aux voyages à l’étranger. Voilà le cost cutting auquel chaque société s’est alors certainement vue confrontée.’ Y a-t-il des cas de licenciements secs? — Wouter Neven — ’Je pense que oui.’ — MB — ’Les avocats sont des indépendants. On peut difficilement parler de ’licenciements secs’ mais je peux bien m’imaginer que certains collègues se sont retrouvés sans travail. La seule chose, c’est que ce n’est pas tellement visible.’ — W outer N even — ’On ne le sait pas nécessairement parce qu’on ne sait pas toujours au juste pourquoi un avocat quitte un cabinet.’ Peut-être qu’on ne veut pas le savoir? — Wouter Neven — ’On soupçonne tout au plus que certains ont été priés de trouver une alternative, compte tenu du peu de chiffre d’affaires qu’ils généraient à ce moment-là.’ CONCURRENCE ET QUALITE DU SERVICE Avec la nouvelle récession qui risque fort d’arriver, est-il justifié de procéder à une nouvelle opération de cost cutting? — Wouter N even — ’La qualité que l’on fournit au client est essentielle. Il y a donc une limite à ne pas franchir avec ce cost cutting. Sans quoi, à la longue, on risque de se re- trouver seul dans son département, sans collaborateurs et alors, on n’est bien évidemment plus en mesure de fournir un travail correct.’ 21
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