Jaarverslag 2010 - NRG

40
Management
Human Resources Management
Het omvormen van de NRG-organisatie tot een marktgerichte onderneming
is een geleidelijk proces. De omslag loopt nu enkele jaren
maar de noodzaak wordt in de organisatie steeds sterker gevoeld.
Concrete resultaten worden vanaf 2011 verwacht.
De arbeidsmarkt was in 2010 onveranderd lastig voor het werven van senior
consultants. “Nederland blijkt te klein, we werven steeds vaker op wereldschaal,”
stelt HRM manager Ester Brinkman. Net als in het vorige verslagjaar spelen de
eigen medewerkers een belangrijke rol bij de werving. “Nieuwe senior kandidaten
worden vooral gevonden in de persoonlijke professionele netwerken van onze
mensen.”
Het lukt Brinkman wel om de technische functies op MBO- en HBO-niveau met
Nederlandse medewerkers op te vullen. “Al met al kunnen we de beoogde groei
van de NRG-organisatie min of meer realiseren.” NRG wil komende jaren nog
verder groeien om in de vraag van onze opdrachtgevers te kunnen blijven
voldoen. Er stroomden 48 nieuwe medewerkers in, terwijl er minder dan de helft
daarvan (23) de organisatie verlieten.
Het effectiever willen beantwoorden van de vraag van de opdrachtgevers heeft
ook effect op de bedrijfscultuur bij NRG. “De verantwoordelijkheid voor de
bedrijfsresultaten is verder gedelegeerd binnen de organisatie – een proces dat
al enkele jaren loopt. Het zijn nu niet alleen de business unit managers die
verantwoordelijk zijn, ook de teammanagers delen daarin vanaf dit jaar.”
Alle teammanagers zijn of worden inmiddels opgeleid om met deze verantwoordelijkheid
om te kunnen gaan. “Zij krijgen een intensieve training van een jaar om
de markt te leren taxeren en potentiële opdrachten met succes te vertalen naar
een interessante business case.” In het verslagjaar zijn twaalf teammanagers
getraind, veertien andere teammanagers doorlopen in 2011 de training. “Het is
nog te vroeg om de effecten van deze training te zien, we verwachten in de loop
van 2011 het eerste resultaat.”
Niet alleen de lijnorganisatie moet klantgerichter worden, dit geldt ook voor de
stafafdelingen. Waaronder de HRM-organisatie van Brinkman zelf. “Afgelopen jaar
hebben wij net als de lijnorganisatie de opleiding voor Prince 2 projectmanagement
gevolgd. Ook zal de HRM-organisatie meer vraaggestuurd gaan werken
waarbij we de business units als onze markt beschouwen.”
Dat de cultuuromslag die dit alles met zich meebrengt niet vanzelf gaat, spreekt
voor zich. Toch wordt de noodzaak van de verandering organisatiebreed gevoeld.
“Vooral de langdurige en kostbare reparatie van de HFR heeft ons met de neus op
de feiten gedrukt.” Geen inkomsten, wel hele hoge kosten. “Dan begrijpt iedereen
dat we de markt op moeten.” Er is daarom betrekkelijk weinig weerstand tegen
de veranderingen. “Wel zie je dat het moeite kost. Individuen en ook hele teams
kunnen daarom gebruik maken van coaches.”
Het lijkt er in ieder geval niet op dat de medewerkertevredenheid er onder lijdt.
Het ziekteverzuim – wat hiervoor een indicator kan zijn – blijft met 2,8 procent
onverminderd laag.
Ester Brinkman, HRM-Manager
T 0224 - 56 49 32, E e.brinkman@nrg.eu