Voorjaar - Actorion

De hiërarchische relatie verandert, nu verantwoordelijkheden
laag in de organisatie komen te liggen. Dat gebeurt nog lang
niet overal. Een team of een persoon kan zelfs zoveel verantwoordelijkheid
krijgen, dat er sprake is van zelfsturing.
De ruilrelatie verandert door een tendens van beloning op
maat in niet alleen bonussen, maar ook in diverse werkprivéarrangementen.
Daarover gaan individuele medewerkers en
teams in onderhandeling met hun managers. Een voorbeeld is
het ‘zelfroosteren’. De leidinggevende bepaalt welke diensten
er moeten worden gedraaid. De medewerkers tekenen in op
de diensten van hun voorkeur. Lastige diensten worden in
onderling overleg verdeeld. Het psychologisch contract verandert,
doordat mensen steeds ontwikkelingsgerichter met hun
loopbaan bezig zijn. Ze werken ergens vijf jaar, en zoeken dan
elders nieuwe uitdagingen. Tien jaar terug hadden we het er
nog over dat de werkgever mensen moest boeien en binden.
Nu moet hij ze ook weer los kunnen laten!”
“Feedback geven volgens het boekje:
iedereen kan het leren”
Alles bij elkaar lijkt het erop dat managers een behoorlijk ingewikkelde
taak voor de kiezen krijgen. “Maar”, zegt Pot, “het
is wél wat er aan het gebeuren is. Vertrouwen wordt nu iets
wat in de arbeidsrelatie een heel belangrijke rol moet spelen.
Mensen ontwikkelen zich, bedrijven zullen sneller groeien en
verdwijnen. Het motto ‘van werk naar werk’, dat in de politiek
tegenwoordig hoog op de agenda staat, hoort nu tot de
actuele context van bedrijven. Het is volkomen nieuw dat
medewerker en baas een zodanige verstandhouding hebben,
waarbij enerzijds de medewerker zich met het bedrijf identificeert
en er graag wil werken. Anderzijds weet de manager dat
die medewerker over vijf jaar misschien al weggaat.”
Pot concludeert dat managers en medewerkers dus met elkaar
moeten praten over hun ambities. “Managers moeten leren
meer en beter te communiceren met hun medewerkers. Over
hoe ze zich zouden willen ontwikkelen en of dat binnen de
organisatie kan. Dat klinkt als open deuren, maar dat zijn het
niet. Dat soort gesprekken zijn vreselijk moeilijk. De meeste
leidinggevenden kunnen dat niet, en de meeste medewerkers
ook niet. Ik heb het zelf ook pas later geleerd. Ook zoiets als
feedback geven volgens het boekje. Iedereen kan dat leren.
Dus als we die kant op gaan, en ik denk dat dit moet, dan zullen
we veel moeten doen aan de communicatievaardigheden
van de managers die direct mensen aansturen, en van de
medewerkers.”
Volgens Pot gaat overigens hetzelfde op voor bedrijven en
organisaties. Die moeten meer en beter communiceren met
hun omgeving. Voor innovatie en voor de relatie met de
arbeidsmarkt is het verstandig contacten te zoeken met andere
bedrijven - of andere gemeenten als je in een gemeente
werkt - en (kennis)instellingen in de regio. “In de wetenschappelijke
theorie heet dat ‘absorptive capacity’. Het vermogen
van een organisatie om kennis van buiten te benutten.”
Poldermodel-plus
Denkt Pot dat deze ontwikkelingen ook de verhouding tussen
de sociale partners op macroniveau gaat veranderen? Ja, en
hij zegt erbij dat hij blij is met ons poldermodel, “want we kunnen
er hele grote problemen goed mee oplossen.”
Nu wordt daar weer een beroep op gedaan. Hij ziet daarbij
zelfs een ‘poldermodel-plus’ ontstaan: “De sociale partners
zijn meer bereid om elkaars perspectieven en belangen te respecteren.
Ik zie bereidheid om mee te denken over de manier
waarop de andere partij haar risico’s kan managen. Met een
kreet heet dat tegenwoordig ‘wederkerig risicomanagement’.
Goede onderhandelaars deden dat altijd al wel. Maar nu kan
het ons expliciet helpen, omdat de sociale partners nu meer
een gezamenlijke visie hebben waarnaar ze kunnen verwijzen.
Je komt er namelijk nooit uit als je alleen maar over concrete
dingen praat. Als je een gezamenlijke doelstelling weet te formuleren,
dan kun je je bij concrete maatregelen afvragen: hoe
verhoudt zich dit tot de doelstelling?”
Meer over sociale innovatie: www.ncsi.nl (Nederlands Centrum Sociale
Innovatie; Frank Pot was namens TNO in 2006 een van de oprichters).
Leestip: Innovatieroutine. Dany Jacobs (HAN) en Hendrik Snijders
(Rijksuniversiteit Groningen). Assen, Kon. Van Gorcum/Stichting
Management Studies, 2008.
www.ncsi.nl
Binnenkort ook in de Stadsregio Arnhem Nijmegen: Flevum Forum Network
de toekomst is aan
de netwerkorganisatie
Netwerken tijdens een uitgebreide lunch onder een strakke regie, is dat nou
leuk? Ja, dat is leuk. En inspirerend en effectief bovendien. Onlangs woonde
Netwerk er een bij in Son & Breugel, georganiseerd door Flevum Forum
Network, een landelijk netwerk dat zich nu ook in Gelderland en Utrecht gaat
uitspreiden.
Jan-Joris Bernaards is de man die dat netwerk in deze contreien
gaat ontwikkelen met thematische netwerklunches en
regionale meetings. De ‘beroepsnetwerker’ Bernaards is in
februari begonnen bij Flevum. “Hier kan ik al mijn ervaring in
netwerken, relatiebeheer en accountmanagement kwijt.”
Op de lunchebijeenkomst in Son & Breugel kijkt hij de Flevumaanpak
af van gespreksleider Jorrit Schiks. Schiks voert een
strakke regie, maar zorgt door zijn stijl voor een informele en
open sfeer. Er wordt regelmatig gelachen. Hij houdt de zestien
deelnemers scherp, tussen de soep en de broodjes door, en
let erop dat iedereen voldoende aan het woord komt tijdens
de discussie. Die gaat over de vragen: met welke innovatie
ben je bezig en wat voor perspectief heb je ermee? En: hoe
denken de deelnemers over ‘open innovatie’? Aan het eind
zorgt hij ervoor dat de deelnemers tot zaken kunnen komen
met elkaar.
Open innovatie
De bijdragen aan de discussie waren divers. Dat kan ook niet
anders met zo veel verschillende ondernemers aan tafel, werkzaam
in ICT, design, organisatieadvies, subsidieadvies, robotica,
de catering, de machinebouw. Zo vond de robot-bouwer
het belangrijk, dat bijvoorbeeld studenten die op universiteiten
technische innovaties uitwerken, meer dan één versie van
hun prototype moeten kunnen bouwen, “totdat je het echte
prototype hebt waar je helemaal ‘ja’ tegen zegt.”
De organisatieadviseur zei dat je de behoefte scherp moet
definiëren, want dan kun je er makkelijker de juiste partners bij
vinden. “Eén voorbeeld: bedrijven zoeken kostenreductie. De
specificering van die vraag kan zijn, een gedeeltelijke automatisering
van het programmeerwerk.”
In de terminologie van een jonge internetondernemer heet het
‘user centered design’. Volgens hem is de crux producten te
bedenken die tijd besparen en goedkope antwoorden zijn op
de vraag en ‘sustainability’ hebben. “Dat vraagt om een ander
businessmodel, gebaseerd op de sociale infrastructuur op
internet. Denk aan LinkedIn. Die infrastructuur leent zich ook
Jan Joris Bernaards van Flevum Forum Network
16 Netwerk Stadsregio Arnhem Nijmegen - maart 2009 Netwerk Stadsregio Arnhem Nijmegen - maart 2009 17
www.flevum.nl
flevum forum network
Tekst Gemma Schoot
Fotografie Kim Baster
voor innovatietrajecten. Op mijn website vormen de bezoekers
een ‘co-creation community’. Ze kunnen er de meeste
uiteenlopende producten becommentariëren. De producenten
reageren daar dan weer op met productverbeteringen.”
De conclusie was dat bedrijven met elkaar zullen moeten
samenwerken en samen de risico’s moeten willen dragen.
Men vond dat de maatschappij voor een “structuurinnovatie”
staat, waarin technische en sociale innovatie en duurzaamheid
hand in hand gaan. Een innovatie die het hele “Umfeld”, de
hele context van het ondernemen, beïnvloedt. Tot en met de
contractvormen aan toe.
Jan-Joris Bernaards heeft nu de Flevum-aanpak wel in beeld,
een aanpak die ondernemers helpt om hun business-omgeving
te versterken en te vergroten. Het ‘Kennis is macht’ van de
twintigste eeuw is passé. Het motto van nu is: ‘Kennis delen
is kracht’.