Besluit B&W.indd - Brandweer

Brandweer Amsterdam-Amstelland op koers
Amsterdam-Amstelland
Voorgenomen besluit college
Burgemeester en Wethouders
Gemeente Amsterdam, juni 2011
Behulpzaam Deskundig Daadkrachtig

Brandweer Amsterdam-Amstelland 2
Inhoudsopgave 1) Aanleiding
Aanleiding 3
Resultaten over 2010 7
Bezuinigingen Amsterdam 9
Brandweer in een breder perspectief 11
Het voorstel/fasering 16
Business Case RUAN: kazerne van de toekomst 21
Gevraagde beslissingen 22
Bijlagen 24
In de kadernota 2011 heeft het College onder andere een
taakstelling ad € 2,75 miljoen op de Amsterdamse basisbrandweerzorg
opgenomen. Daarnaast bevindt de brandweerorganisatie
zich in een fase van haar ontwikkeling die
naar ons oordeel een bredere bestuurlijke discussie
rechtvaardigt. In deze notitie schetst het College daarvan
een beeld en geven wij aan hoe wij de verdere ontwikkeling
van de brandweer voor ons zien. De koers zoals
uitgezet in deze notitie wordt ondersteund door het
Veiligheidsbestuur van de Veiligheidsregio Amsterdam-
Amstelland.
Inleiding
In deze paragraaf wordt een terugblik op de ontwikkelingen
binnen de brandweerorganisatie in de afgelopen jaren
weergegeven. Al langer bekende knelpunten en oplossingen
worden samenhangend en binnen een bredere context
gepresenteerd.
Staat van de brandweer voor de
regionalisering (tot eind 2006)
De Amsterdamse brandweerorganisatie verkeerde voor de
regionalisering in een zorgwekkende staat. De confl icten
en de stakingen rond het CAO-akkoord tot afschaffi ng
van het functioneel leeftijdsontslag (FLO) hadden de
organisatie verlamd en de autoriteit van de korpsleiding
en het management aangetast. De verhoudingen tussen
de werkvloer en “het hoofdkantoor” waren ernstig
verstoord en ieder moment konden nieuwe acties uitbreken.
Financieel leek de brandweer er goed voor te staan, maar
dit bleek grotendeels te berusten op onjuiste aannames. Er
was jarenlang onvoldoende solide fi nancieel beleid gevoerd
en het ontbrak aan een deugdelijk fi nancieel meerjarenperspectief.
Ook organisatorisch stond de brandweer er
niet goed voor. De stafafdelingen die moesten voorzien in
goed fi nancieel- en personeelsbeleid waren kwantitatief
en kwalitatief onder de maat en het ontbrak op alle
niveaus aan voldoende krachtige betrouwbare sturing in
de organisatie.
Al in de periode (ver) voor de regionalisering is zo een
aantal “erfenissen” ontstaan waarvan de negatieve gevolgen
nu nog merkbaar zijn zoals het ongemoeid laten van de
ruime verlofregeling voor de uitrukdienst en het ontstaan
van een verlofberg. Ook de praktijk van het ramen van
lonen op onjuiste grondslagen (middelloon in plaats van
reële loonsom) en de overigens niet unieke problematiek
van relatief oud personeel dat grotendeels aan het einde
van de schaal moet worden betaald zijn terug te leiden tot
de periode van voor de regionalisering. Daarbij kwam dat
bij besluitvorming de belangen van de repressie en de
individuele repressieve medewerkers in deze periode sterk
meewogen. Dit berustte op bewust beleid; zowel bij de
keuze van de toenmalige commandant als de opdracht die
hij meekreeg van het gemeentebestuur lag veel nadruk op
het rustig houden van de brandweer.
Verlofregeling en verlofberg
Door onduidelijkheid in regelgeving is door de jaren
heen een interpretatie van de
verlofaanspraken ontstaan die tot primaire arbeidsvoorwaarden
zijn verworden.
Als gevolg van het niet kunnen opnemen van het
compensatieverlof bij overwerk is een verlofberg
ontstaan.
Periode regionalisering (eind 2006/2007)
Terwijl de stakingen net voorbij waren en de onrust
binnen de organisatie nog iedere dag voelbaar was werd
bestuurlijk besloten tot een snelle regionalisering van zes
gemeentelijke brandweren; een schaalvergroting en
reorganisatie in één. Het voordeel hiervan was dat onder
deze noemer een groot aantal maatregelen kon worden
3 Brandweer Amsterdam-Amstelland

Brandweer Amsterdam-Amstelland 4
genomen om de ontstane situatie aan te pakken. Het
nadeel was natuurlijk dat er bovenop de bestaande
problemen en onrust een groot aantal nieuwe werd
gelegd en de aandacht en energie vooral uitging naar de
nieuwe organisatie en alle knelpunten die daarbij hoorden.
Ook werden de al wel degelijk in gang gezette acties die
waren gericht op het beter onder controle krijgen van bij
voorbeeld het fi nanciële proces en het in balans brengen
van fi nanciën op de middel en lange termijn daarmee
feitelijk stopgezet en moest er gebouwd worden aan een
nieuwe regionale fi nanciële structuur. Het bestuur achtte
-in lijn met het eerdere advies van de toenmalige
brandweerleiding- een snelle maar daardoor onvermijdelijk
niet perfecte regionalisering een te prefereren keuze;
stilzwijgend werden zo de risico’s geaccepteerd en
voorspelbare problemen en frictiekosten doorgeschoven
tot na het proces van regionalisering. Achteraf gezien was
het waarschijnlijk verstandiger geweest de regionalisering
langzamer door te voeren en toch eerst het Amsterdamse
korps op orde te brengen. Dit had ook de gelegenheid
geboden een veel scherper beleid te voeren ten aanzien
van het niveau van intreding in de regio door een aantal
gemeentelijke korpsen.
De regionalisering is deels met externe inhuur vormgegeven,
de brandweerorganisatie ontbeerde de expertise en
vaardigheden hiervoor maar moest uiteraard wel in vele
project- en werkgroepen deelnemen aan de veranderingen.
Juist de mensen die belast waren met de bewaking van de
fi nanciën werden zwaar belast door dit proces; zij waren
bijvoorbeeld meer bezig met de onderhandelingen over de
fi nanciële “fusie” van zes korpsen dan met het stringent
bewaken van de budgettaire kaders. Dit patroon heeft
zich ook na de regionalisering voortgezet met voor zowel
brandweer als de gemeenten tijd- en capaciteitrovende
gedetailleerde onderhandelingen over zogenoemde
dienstverleningsovereenkomsten (DVO’s).
Naast het bovenstaande kreeg de brandweerorganisatie
(en de gemeente Amsterdam in fi nanciele zin) te maken
met een beperking van de arbeidsduur van de beroeps; de
werkweek werd door het arbeidstijdenbesluit (ATB) dat
een gevolg was van de overigens al veel eerder van kracht
geworden Arbeidstijdenwet (ATW) beperkt tot 48 uur in
plaats van de gebruikelijk 54 uur. Omdat per fte minder
gewerkt moest worden betekende dit dat de capaciteit
van de brandweer opgehoogd moest worden om de
roosters rond te krijgen. De brandweer berekende dat
hiervoor 80 fte extra nodig was maar heeft achteraf
gezien waarschijnlijk een te optimistische inschatting
gemaakt. Er werd namelijk min of meer vanuit gegaan dat
in theorie in de reguliere formatie van de operationele
dienst vrije ruimte was die niet noodzakelijk was voor de
paraatheid en dus (deels) gebruikt kon worden om de
werking van het ATB op te vangen. In de praktijk waren
die formatieplaatsen echter al wel noodzakelijk voor de
paraatheid of werden deze gebruikt om op andere
plekken formatie te dekken. Een factor daarbij was, dat
het personele systeem van de gemeente Amsterdam niet
was toegesneden op de complexe arbeidsvoorwaardenregelingen
van de brandweer.
48 urige werkweek
Aanwezigheid stelt de ATW gelijk aan arbeidsduur;
met 2 x 24 uur aanwezigheid is de maximaal arbeidsduur
van 48 uur per week bereikt; dit resulteert in
maximaal 104 beschikbare werkdagen bruto (met verlof)
en 91 werkdagen netto (zonder verlof). Binnen de 48 uur
aanwezigheid zijn 16 werkuren (08.00-16.00) en 32
wacht/slaapuren exclusief de eventuele uitruktijd
tijdens de wacht/slaaptijd; hiermee wordt een salaris
behorende bij een 36-urige werkweek verdiend.
Na de regionalisering (2008 en verder)
Op 1 januari 2008 bestond formeel een regionale
brandweer maar feitelijk moest deze organisatie nog
geheel worden ingericht en gaan functioneren. Daarbij is
te weinig gelet op het fi nanciële realisme van bepaalde
ambities, het onder controle houden van personeelskosten
(formatie versus bezetting) en de kosten voor externe
inhuur. Dat kon ook gebeuren omdat de fi nanciële
huishouding onvoldoende op orde was. In essentie kwam
het er op neer dat cruciale (management)informatie
eenvoudigweg niet beschikbaar was; de “cashfl ow” was
feitelijk de enige indicator hoe de organisatie ervoor
stond. Er was in 2008 eigenlijk alleen sprake van een
betrouwbaar fi nancieel beeld op dagelijkse basis. Wederom
speelde hier mee dat er vooral veel tijd moest worden
gestoken in het DVO-proces en de nasleep van de
ontvlechting van een aantal gemeentelijke brandweren.
Begin 2009 werden de tekenen zichtbaar dat de organisatie
meer geld uitgaf dan verantwoord was. Het duurde
vervolgens een aantal maanden voordat zicht begon te
ontstaan op mogelijke oorzaken hiervan en er -naast het
stopzetten van alles behalve strikt noodzakelijke uitgaven
en een personeelsstop- gericht ombuigingen konden
worden gedaan. Uiteindelijk was het mogelijk het verlies
over 2009 te beperken tot circa € 3 miljoen. Eind 2009/
begin 2010 zijn vervolgens bij het opstellen van de nieuwe
begroting en de beraadslagingen daarover - op basis van
het inmiddels al veel betere inzicht in de fi nanciën- een
groot aantal meer structurele analyses gemaakt en
maatregelen getroffen. De belangrijkste waren:
• De brandweer had meer en duurder personeel in dienst
dan de originele personeelsbudgetten eigenlijk
toestonden. Er is in 2010 daarom begroot op de
werkelijke kosten.
• Er was een aantal onrendabele semicommerciële
activiteiten ontstaan binnen de brandweer. Deze kregen
een duidelijke opdracht in ieder geval in 2010 tot een
bepaald niveau kostendekkend te worden en er moesten
nieuwe businesscases worden gemaakt voor de toekomst
• De zeer forse korting van de brede doeluitkering
rampenbestrijding (BDUR) die door de rijksoverheid
wordt verstrekt aan de veiligheidsregio’s werd
gecompenseerd door het interregionale versterkingsgeld
in de begroting op te nemen voor reguliere activiteiten.
Eerder was onvoldoende rekening gehouden met de
daling van de BDUR.
• De inhoudelijke ambities werden sterk bijgesteld
waardoor een aantal innovatieve projecten werd
geschrapt en alle niet wettelijk verplichte taken tot een
minimum beperkt.
• De externe inhuur werd zo goed als stopgezet; met
uitzondering van cruciale functies die betrekking
hadden op de bedrijfsvoering.
• De gehele fi nanciële structuur, het proces en de
bewaking daarvan was onvoldoende van kwaliteit en
betrouwbaarheid.
Een extern onderzoek door KPMG bevestigde dat de
brandweer fi nancieel niet onder controle was. Zonder
nadere maatregelen vertoonde de brandweerbegroting
een structureel tekort van circa € 5 miljoen. KPMG wees in
het bijzonder op de noodzaak de fi nanciele structuur, het
proces en de bewaking snel en structureel op orde te
brengen en deed hiervoor concrete aanbevelingen. Het
bestuurlijk toezicht op de brandweer werd verzwaard door
een periodiek bijeenkomend bestuurlijk team bestaande uit
de burgemeesters van Amsterdam en Amstelveen en de
wethouder voor de Financiën van Amsterdam, ondersteund
door een ambtelijke begeleidingsgroep bestaande uit
vertegenwoordigers van het Veiligheidsbureau, ConcernFinanciën
Amsterdam en de brandweer zelf.
5 Brandweer Amsterdam-Amstelland

Brandweer Amsterdam-Amstelland 6
Op basis van de eigen analyses en het KPMG rapport heeft
de Brandweer in het voorjaar van 2010 met instemming
van het bestuur de volgende taakstellingen opgenomen:
• De formatie buiten de repressieve dienst wordt met 8%
teruggebracht (in fte’s gaat het om ruim 20 fte en in geld
om € 1,1 miljoen). Deze taakstelling wordt door natuurlijk
verloop gerealiseerd over de periode 2010 - 2013. De
brandweer hanteert bij de realisatie een aantal
uitgangspunten waarvan de belangrijkste zijn effi ciencyverhoging
door strakkere aansturing, het terugbrengen
van het aantal management- en coördinatiefuncties en
de borging van het fi nanciele proces en de bewaking.
Als onderdeel van de 8%-reductie worden ook bepaalde
organisatieprincipes die werden gehanteerd bij de
regionalisering kritisch tegen het licht gehouden.
• Samenvoeging van de alarmcentrale met die van de
Politie levert in 2012 circa € 1 miljoen op.
• Hetzelfde geldt voor het anders inzetten van zogenoemd
interregionaal versterkingsgeld / (in veel mindere mate)
verminderen van multitaken (€ 1 miljoen vanaf 2010).
• Daarnaast zijn voor de afdeling Veiligheid- en
vergunningadvies (taakstelling 2011, samen met de
controleafdeling Expertise, toezicht en controle € 0,6
miljoen) en het opleidingscentrum BOCAS (taakstelling
2011 € 0,5 miljoen) inmiddels businesscases in uitvoering.
In totaal leveren deze maatregelen een structurele
besparing op van zo’n € 4,25 miljoen, te bereiken in 2014.
Hierna resteert nog een structureel tekort van circa € 0,75
miljoen.
2) Resultaten over 2010
In 2010 blijken de maatregelen het gewenste effect gehad te
hebben en zelfs iets meer dan dat (klein overschot op de
exploitatie). Geconstateerd kan worden dat de tot nu toe
gerealiseerde krimp van het personeel in combinatie met een
herschikking van mensen en functies geen negatief effect
heeft gehad op de productiviteit; hoewel de laatste maanden
wel problemen beginnen te ontstaan met het intern vervullen
van opengevallen plekken. De verwachting is dat bij een
aantal organisatieonderdelen mogelijk binnen bepaalde
marges nog effi ciencywinst kan worden geboekt; outsourcing
van bepaalde activiteiten is daarbij een mogelijkheid. Ook kan
nog bezien worden of onderdelen van bepaalde taken nog
kunnen worden geschrapt. De verwachting is echter niet dat
dit nog substantiële grote structurele besparingen oplevert.
Door een kwantitatieve en kwalitatieve versterking van de
fi nanciële afdeling kon in 2010 antwoord worden gegeven
op gerichte vragen over de fi nanciën in relatie tot een aantal
cruciale dossiers (het FLO-overgangsrecht, de functie van
hoofdbrandwacht plus (HWT+), de verlofregeling, het
verlofstuwmeer, dekking/inzet). Hierdoor bestaat momenteel
intern en extern meer inzicht dan ooit in de problemen en
de mogelijke oplossingen. Tegelijkertijd moet de conclusie
worden getrokken dat een paar essentiële problemen nog
steeds bestaan. De hoge personeelskosten zijn daarvan de
belangrijkste. In de uitrukdienst (directe brandweerzorg)
zijn de kosten per fte hoog doordat in het functiehuis een
specifi ek Amsterdamse functie (HWT+) is opgenomen en zijn
de totale personeelskosten hoog omdat de uit het verleden
meegekregen hogere verlofrechtaanspraken tot een
verhoging van de benodigde capaciteit leidt. Buiten de
uitrukdienst (indirecte brandweerzorg) geldt dat de
totaalkosten krimpen door de hiervoor genoemde 8%
operatie maar blijft het feit bestaan dat er relatief veel duur
personeel in dienst is (einde schaal, weinig mobiliteit);
overigens bepaald geen uniek verschijnsel als we kijken naar
andere overheidsdiensten.
Daarnaast is inmiddels duidelijk dat de reikwijdte en
betaalbaarheid van het huidige repressieve optreden
afneemt. De consequenties van diverse kwaliteitseisen uit
de nieuwe wetgeving voor het opleiden en oefenen zijn
bij voorbeeld kostenverhogend; in het bijzonder voor
bepaalde specialismen zoals duiken. De offensieve
binnenaanval -trachten eventuele slachtoffers te redden
door een brandend huis binnen te gaan voor de waterstraal
uit in plaats van achter de waterstraal aan en
vervolgens binnen blijven en trachten te blussen van
binnenuit- staat onder druk door de toenemende kennis
over de onveiligheid daarvan voor het eigen personeel
(onder andere steeds meer onvoorspelbaar brandbaar
materiaal in woningen/bedrijfsgebouwen) en de toenemende
arbo-eisen. Nut en noodzaak van de offensieve
binnenaanval staan bij bedrijfspanden landelijk ter
discussie nu blijkt dat met relatief simpele technologie
(rookmelding, al dan niet in combinatie met sprinklers)
gegarandeerd kan worden dat de ontdekking van brand
en het vluchten veel veiliger, beter en goedkoper kan
worden bereikt zonder gevaar voor het leven van brandweerpersoneel.
In het bijzonder moet gewezen worden op
de consequenties van gebiedsontwikkeling voor wonen of
werken; die leiden zonder beleid gericht op het technisch
voorkomen/beperken van brand onherroepelijk binnen het
huidige repressieve concept tot een stijging van het aantal
kazernes.
Eind 2010 heeft KPMG haar onderzoek herhaald en
geconcludeerd dat de brandweer de waarborgen heeft
gecreëerd voor gestructureerd inzicht in de aard en
omvang van de fi nanciële problemen maar geen fi nanciële
buffer meer heeft om eventuele tegenvallers op te
vangen. De brandweer was binnen een jaar fi nancieel
onder controle maar KPMG tekende wel aan dat dit alleen
structureel het geval zou zijn als aan de volgende aspecten
werd voldaan:
7 Brandweer Amsterdam-Amstelland

Brandweer Amsterdam-Amstelland 8
• Brandweer Amsterdam Amstelland (BAA) verdere
vervolgstappen zet om de controllersfunctie functioneel
te vervuld op een onafhankelijke wijze (medio 2011
gerealiseerd);
• er strakkere sturing op fi nanciële discipline en cultuur
gerealiseerd wordt, in een minder complexe interne
organisatie (vervolg op het in gang gezette proces door
de BAA);
• BAA proactief om kan gaan met onderkende fi nanciële
risico’s uit het meerjarig perspectief en deze samen met
de bestuursdienst en bestuurders weet op te lossen (in
ieder geval de resterende € 0,75 miljoen structureel
tekort op de begroting);
• BAA opdrachtgeverschap/kwaliteitstoezicht strikter weet
te scheiden van bestuurlijk/fi nancieel toezicht om op
termijn te komen tot minder complexiteit in aansturing
en toezicht.
3) Bezuinigingen Amsterdam
In 2010 werd duidelijk dat ook de gemeente Amsterdam
ingrijpend moet bezuinigingen. Alle onderdelen van de
gemeente dragen daaraan bij, de brandweer voor een
bedrag van € 1 miljoen in 2013 en € 1,75 miljoen in 2014,
tezamen vanaf 2014 derhalve een bedrag van € 2,75
miljoen structureel. Met het nog resterende structurele
tekort van € 0,75 miljoen, dat zijn oorzaak vond in de
hiervoor geschetste in 2009 naar boven gekomen perikelen,
komt de fi nanciële opgave voor de brandweer
daarmee op € 3,5 miljoen.
Er is voor gekozen bij de identifi catie van mogelijke
maatregelen ter realisatie van de fi nanciele opgave niets
op voorhand uit te sluiten. Daarom zijn ook arbeidsvoorwaardelijke
aspecten (inclusief het FLO-overgangsrecht
afgesproken bij de afschaffi ng van het FLO, 24 uurs
diensten enz) en de al gememoreerde inzichten ten
aanzien van de houdbaarheid van het huidige repressieve
concept betrokken bij de inventarisatie. Zo is een zeer
breed scala aan mogelijke ingrepen opgesteld waarbij
naast het fi nancieel effect en de realiseerbaarheid ook de
bijdrage aan een fundamentele verbetering van de
operatie en de organisatie is benoemd. In bijlage 1 treft u
daarvan in de vorm van een zogenoemde maatregelenmatrix
een overzicht. Op die wijze ontstaat een pallet aan
maatregelen dat gebruikt kan worden om tot een sterke
brandweerorganisatie te komen, die fi nancieel gezond is
en die, passend binnen de fi nanciële opgave waar de stad
voor staat, de veiligheid van alle Amsterdammers en
brandweermannen zo maximaal mogelijk zal weten te
garanderen.
Uit maatschappelijk oogpunt zijn ook nadrukkelijk de
verschillen tussen de Amsterdamse brandweer(zorg) en
andere beroepskorpsen nadrukkelijk in aanmerking
genomen. Bij een vergelijking tussen korpsen blijkt op
hoofdlijnen dat.
• de Amsterdamse beroeps minder hoeven werken dan
beroeps in andere korpsen door de uit het verleden
meegekregen hogere verlofrechtaanspraken
• er in Amsterdam een zogenoemde HWT+ functie bestaat
die andere korpsen niet kennen maar waarvoor begin
van deze eeuw bestuurlijk is gekozen. De functie zelf
staat niet ter discussie maar wel de momentele invulling
en het aantal
• in Amsterdam in een bepaald deel van het verzorgingsgebied
gewerkt wordt met 7 man op de autospuit waar
elders met maximaal 6 man wordt opgetreden. Ook de
nieuwe wet spreekt van een basiseenheid van 6 man. Dit
verschil was ooit verbonden met een zeer offensieve
manier van optreden in hoge gebouwen in combinatie
met een wijze van blussen (lage druk) die nu niet of
nauwelijks meer wordt gehanteerd. Daarbij komt
overigens dat de totale mankracht bij een optreden per
defi nitie groot is in dit risicogebied omdat er altijd direct
een tweede eenheid wordt meegezonden vanuit een
andere kazerne. Deze eenheid is door de hoge dichtheid
van kazernes zeer snel ter plaatse. Om deze redenen
wordt in de praktijk nu ook al wel eens zonder de
zevende man opgetreden.
Uit een nadere analyse bleek dat een aantal maatregelen op
de korte termijn (tot 2014, het jaar waarin de ombuigingstaakstelling
van € 2,75 miljoen moet zijn gerealiseerd) niet
voldoende besparingen opleverden maar zeker realistisch
zijn op de wat langere termijn (2015 en verder). In essentie
kwamen de belemmeringen steeds neer op het feit dat
een fundamentele verandering tijd en geld vergt, de
besluitvorming veel afhankelijkheden kent en in meer of
mindere mate buiten de invloedsfeer van de eigen regio
ligt (arbeidsvoorwaarden). Dit perspectief mag echter niet
verloren gaan. De enige wijze waarop de brandweer en de
brandweerzorg uiteindelijk op een verantwoorde manier
vorm kan krijgen en behouden kan worden is door een
9 Brandweer Amsterdam-Amstelland

Brandweer Amsterdam-Amstelland 10
fundamentele verandering van de organisatie en de
operatie. De essentie hiervan is dat geïnvesteerd zou
moeten worden in het voorkomen van branden in plaats
van steeds meer in het bestrijden van branden; gezien het
feit dat er altijd branden zullen blijven en de risico’s niet
afnemen is het daarnaast zaak nieuwe beproefde veilige
blustechnieken toe te gaan passen en de repressieve
eenheden beter dan voorheen op te leiden en oefenen.
4) Brandweer In een breder perspectief
Operationele prestaties
Brandweer AA opereert in een bijzonder en divers
verzorgingsgebied. Aan de ene kant een risicogebied binnen
de ring waar onder andere de monumentale grachtenpanden
(werelderfgoed) en het grote aantal oude
portiekwoningen een relatief snel optreden vergen ter
voorkoming van branduitbreiding. Aan de andere kant
grootschalige risico’s die voortkomen uit een haven/
industriegebied waar 12 zogenoemde BRZO bedrijven zijn
gelegen en een groot aantal andere bedrijf-, vervoer- en
bouwactiviteiten die bijzondere gevaren met zich brengen
(o.a. tunnels, buisleidingen, gestapelde functies en
logistieke stromen bij stations, aanleg Noord-Zuidlijn enz).
Deze diversiteit aan risico’s vertaalt zich in een brandweerorganisatie
die breed en robuust repressief is uitgerust met
een hoge dichtheid aan kazernes. Deels is dit ook het
gevolg van impliciet beleid; jarenlang is getracht op ieder
nieuw risico een repressief antwoord te geven en veiligheid
vooral te zoeken in veel materieel en een agressieve aanpak
van incidenten in plaats van risico’s te beperken en
voorkomen.
Binnen het verzorgingsgebied is het aantal branden
eigenlijk al heel lang relatief constant maar door de
intensivering van de samenleving en het overnemen van
taken van andere organisaties is toch het totale aantal
uitrukken van de brandweer fors gestegen. Die stijging
(zie bijlage 2) is vrijwel geheel het gevolg van meer
hulpverleningen bij onder andere verkeersongelukken,
afhijsen van patiënten uit hoge gebouwen, AED, opsluiting
in liften enz. Deze stijging heeft wel geresulteerd in een
meer effi ciënter/doelmatiger brandweer. De brandweer
kent immers een 24 uurs paraatheid ongeacht het aantal
incidenten; meer uitrukken in 24 uur betekent dus dat
voor de zelfde prijs meer dienstverlening aan burgers wordt
geboden. In Amsterdam waren in 2010 gemiddeld per
kazerne iets minder dan 3 uitrukken voor wat dan ook per
dag. Het beeld per kazerne en per soort uitruk (brand,
hulpverlening, duiken enz) verschilt sterk. Er zijn kazernes
die gemiddeld 5 a 6 keer per dag uitrukken (centrum
Amsterdam) maar ook die slechts 1 keer per dag uitrukken
(randgebieden). In bijlage 3 is een overzicht opgenomen
met de uitrukstatistieken over 2010.
De hoge dichtheid aan kazernes -in het bijzonder in het
risicogebied- berust op de normstelling die wordt gehanteerd
voor uitruktijden van de brandweer. De normen zijn
afhankelijk van het gebouwtype waarnaar uitgerukt
wordt en in essentie komt het er op neer dat de brandweer
sneller en met meer materieel te plaatse moet zijn bij
brandgevaarlijke gebouwen en bij gebouwen waar
verminderd zelfredzame personen verblijven. Met de
nieuwe wet op de veiligheidsregio’s en de bijbehorende
AMvB’s is een groot deel van de normstelling wettelijk
verankerd; per gebouwtype bestaat nu een landelijke
norm maar wel met de mogelijkheid om gemotiveerd af te
wijken. In de regio AA is bij de vaststelling van de uitgangspunten
voor het nieuwe dekkingsplan door het
bestuur gekozen om grotendeels de landelijke normen
over te nemen maar onder andere een uitzondering te
maken voor het al genoemde risicogebied in het hart van
de stad Amsterdam. Daar gold en geldt een voor Nederland
unieke norm omdat het gevaar van branduitbreiding
-met uiteindelijk blokbranden tot gevolg- in dit gebied zo
groot is dat snel optreden noodzakelijk is. Om die zeer
strenge norm te halen (na 5 minuten ter plaatse met
meerdere auto’s) heeft dit gebied een hoge dichtheid aan
kazernes.
Het is belangrijk te bedenken dat bij een gebouwafhankelijke
normstelling het meest brandgevaarlijke gebouw in
een bepaald gebied doorslaggevend is voor de uiteindelijke
dekking. Een straat kan overwegend uit betonnen
nieuwbouw bestaan waar de brandweer pas na bv 10
11 Brandweer Amsterdam-Amstelland

Brandweer Amsterdam-Amstelland 12
minuten hoeft te zijn maar een kinderdagverblijf in een
monumentaal pand in die zelfde straat betekent toch dat
de kazernelocatie dusdanig moet zijn dat er veel sneller
dan die 10 minuten moet zijn uitgerukt. De hoge dichtheid
van kazernes die hierdoor ontstaat en de al gememoreerde
robuustheid van het repressieve apparaat betekenen
waarschijnlijk dat veel branden in Amsterdam meestal ook
relatief klein blijven. Het feit dat veel branden klein blijven
zegt zeker ook niets over veiligheid van burgers, we weten
dat de brandweer met het huidige robuuste repressieve
apparaat bijna nooit snel genoeg is om iemand te redden
als die persoon zichzelf niet al in veiligheid heeft kunnen
brengen. Dit gegeven wordt op blz.14 (meer aandacht
voor het voorkomen van brand) nader toegelicht.
Organisatiecultuur, binding en stuurbaarheid
Met het KPMG rapport uit 2010 ontstond duidelijkheid
over de fi nanciële problematiek van de brandweerorganisatie;
het rapport illustreerde daarnaast dat er meer
structurele problemen waren in de organisatie die al dan
niet tot fi nanciële risico’s zouden kunnen leiden en die
nog niet geadresseerd waren. Het gaat dan om al eerder
gememoreerde onderwerpen als de kwaliteit van de
organisatie buiten de repressie, het leiderschap van het
kader maar bij voorbeeld ook de regeling voor de afschaffi
ng van het FLO, het verlofstuwmeer en de HWT+ functie.
Veel van deze onderwerpen vinden hun oorsprong in of
zijn gerelateerd aan de heersende organisatiecultuur.
Binnen de operationele dienst geldt dat er sprake is van een
zeer specifi eke binding met de organisatie. Door de 24 uurs
dienst en de verlofregeling zijn brandweermensen 91 dagen
per jaar beschikbaar voor de organisatie. Van die 91 dagen
wordt nog een aantal werkdagen omgezet in dagdiensten
voor oefenen. Uiteindelijk zijn brandweermensen dus
minder dan 90 dagen daadwerkelijk aanwezig op kazernes.
Doordat brandweermensen zo weinig aanwezig en in contact
met de organisatie zijn, is er vooral binding binnen de
dagelijkse ploeg en met de uitrukdienst. De sturing op de
organisatie -maar bij voorbeeld ook de opleiding en
oefening op de kazerne buiten de geoormerkte oefendagen
in dagdienst- is zowel door de geringe aanwezigheid als de
heersende groepscultuur soms erg weerbarstig. Het kan ook
gebeuren dat een kazernemanager -die niet in 24 uurs
diensten werkt - door de wijze van inroosteren en de
beperkte hoeveelheid roosterbare dagen een brandweerman
twee maanden niet ziet. Er is in dat opzicht letterlijk
en fi guurlijk een grote afstand tussen de mensen die in de
24 uurs dienst werken en zij die dat niet doen maar daar wel
in een ondersteunende of leidinggevende hoedanigheid
mee te maken hebben Een ander voorbeeld van beperkte
stuurbaarheid is het gegeven dat het lastig is de bevelvoerders
als leidinggevenden goed te betrekken bij de ontwikkeling
van beleid en veranderingstrajecten. Zij werken
immers ook in roosterdiensten en is het dus logistiek zeer
lastig deze groep bij elkaar te brengen buiten hun reguliere
diensten. Er zal altijd compensatie in tijd of geld moeten
plaatsvinden en altijd zal een deel van de bevelvoerders in
dienst zijn en dus verplicht op de kazerne verblijven op een
moment dat het management de bevelvoerders bijeen wil
hebben.
De binding met de organisatie is overigens ook anders omdat
brandweermensen uit de operationele dienst als logisch
gevolg van de 24 uur roosters ten opzichte van werknemers
in 8-uurs banen, relatief veel tijd beschikbaar hebben voor
activiteiten naast de brandweer. Een brandweermens is 2
werkdagen (of weekend dagen) per week bezig met de
brandweer en kan in de overige dagen andere activiteiten
verrichten. Deze mogelijkheid maakt het beroep van
brandweerman voor sommigen economisch aantrekkelijk.
Voordeel voor brandweermensen ten opzichte van anderen
is dat hun verzekering (ziektekosten) en pensioen via het
brandweerdienstverband is gewaarborgd.
Impasse
Omdat voor veel brandweermensen vroeger en nu een
combinatie van hoofdactiviteit (brandweerman) en
nevenactiviteiten, en de economische voordelen hiervan,
als gegeven beschouwd worden is verandering lastig; als
de indeling van het werk wordt veranderd ten behoeve
van bij voorbeeld meer frequente aanwezigheid of zelfs
een geheel ander rooster (geen 24 uurs rooster) wordt al
snel de inkomenssituatie aangetast omdat minder tijd
beschikbaar is voor nevenactiviteiten. Vanuit managementperspectief
geldt dat het 24-uursrooster in zijn huidige
vorm tot (in)directe problemen in de aansturing leidt.
De problematiek rond de totstandkoming van een verlofregeling
voor beroepsbrandweermensen in Amsterdam
die uit de pas loopt met andere beroepskorpsen is een
voorbeeld. Deze casus illustreert overigens ook dat de
Amsterdamse regels ten aanzien van de arbeidsvoorwaarden
voor brandweermensen en vooral de wijze waarop de
werkgever/de overheid de afgelopen decennia hiermee is
omgegaan de opvattingen van de brandweermensen
hebben versterkt en bevestigd. Het College benadrukt dat
het de brandweermensen niet kwalijk is te nemen dat zij
hun totale pakket arbeidsvoorwaarden als gegeven
beschouwen, aspecten daarvan die in vergelijking tot
andere korpsen of beroepen als “ruim” kunnen worden
beschouwd. De verworvenheden uit het verleden kunnen
worden gezien als symbolen van de huidige brandweer, die
soms bijna onneembare vestingen lijken en slechts stapje
voor stapje konden worden aangepakt. Elke aanpassing in
het NRGA behoeft instemming van de vakbonden.
De tweede reden die het lastig maakt arbeidsvoorwaardelijke
aanpassingen ten aanzien van beroepsbrandweermensen
door te voeren is gelegen in de structuur van de
CAO. Bepaalde arbeidsvoorwaarden voor de beroepsbrandweer,
bijvoorbeeld het FLO-overgangsrecht, maken
deel uit van de landelijke CAO Gemeenten. Deze CAO
regardeert de totale groep gemeenteambtenaren (175.000
man), waarvan de groep beroepsbrandweer (ongeveer
5000 man) slechts een klein deel uitmaakt. Feitelijk is deze
groep nog kleiner omdat door de regionalisering het
aantal gemeentelijke beroepsbrandweermensen aanzienlijk
is afgenomen. Specifi eke afspraken zijn nodig om voor
deze kleine groep (gelet op de doorwerking) de nodige
aandacht zowel v.w.b. inhoud als kosten in het grotere
geheel te waarborgen. Het zijn tenslotte de gemeente die
terzake wel de kosten dragen. Omdat het een klein CAO
onderdeel betreft binnen een groot geheel en ook nog eens
een beperkt aantal gemeenten aangaat is het op onderdelen
soms lastig overeenstemming te bereiken. Het belang van
veranderingen op een klein onderdeel voor een beperkt
aantal gemeenten wordt gewogen tegen veel grotere
belangen voor alle gemeenten en delft soms het onderspit.
Hierbij geldt ook dat verandering alleen kan ingezet na
overeenstemming met de vakbonden.
Achterblijven noodzakelijke vernieuwing
Een tweede fundamenteel probleem van brandweer
Amsterdam is de achterblijvende noodzakelijk vernieuwing
van de brandweerzorg. In 2010 werd onder andere door
de landelijke heroriëntatie van de Nederlandse Vereniging
voor Brandweerzorg Rampenbestrijding (NVBR) op de
brandweerzorg, maar ook door het inzicht uit (praktijk)
onderzoek naar de (on)veiligheid van brandweeroptreden
duidelijk dat de brandweer in Nederland achter begon te
lopen. Ten eerste op het gebied van de wijze waarop brand
bestreden wordt maar in bredere zin vooral ook door te
weinig inzet op het voorkomen en beperken van brand.
Nut en noodzaak van de huidige focus op repressief
optreden staan landelijk ter discussie omdat, ondanks alle
investeringen in verbetering daarvan, de laatste decennia
het aantal branden, het aantal slachtoffers en de schade
gelijk gebleven zijn (CBS, Brandweerstatistieken).
13 Brandweer Amsterdam-Amstelland

Brandweer Amsterdam-Amstelland 14
Meer aandacht voor voorkomen brand
Uit diverse onderzoeken is bekend dat de overlevingstijd van
mensen in een woning waar brand ontstaat de laatste
decennia door de toepassing van kunststoffen in inventaris
en het toepassen van dubbele beglazing sterk is afgenomen;
van ca 15 minuten in de 80er jaren van de vorige eeuw tot
enkele minuten nu (Underwriter Laboratories, Impact of
Ventilation on Fire Behavior in Legacy and Contemporary
Residential Construction, 2010). De kille realiteit is dat
eigenlijk alleen nog burgers die de brand zelf op tijd
ontdekken, met behulp van bij voorbeeld een rookmelder,
veilig kunnen vluchten en op tijd de brandweer alarmeren.
De brandweer hoeft in dit geval waarschijnlijk niemand te
redden en kan zich richten op schadebeperking. Als de
burger de brand echter niet zelf ontdekt is er door rookvorming
al binnen 3-4 minuten geen overleefbare situatie
meer en wordt de brand uiteindelijk waarschijnlijk door
anderen ontdekt als het al te laat is. De brandweer -die er
minimaal 5 minuten over doet na de melding om ter plaatse
te komen- is dan eigenlijk altijd te laat om de bewoner(s) in
het pand waarin de brand is ontstaan nog te redden.
Onderzoek naar fatale woningbranden onderbouwt dat
de meeste dodelijke slachtoffers bij brand het gevolg zijn
van het feit dat de brand niet op tijd ontdekt is. De
slachtoffers worden namelijk hoofdzakelijk gevonden op de
plaats waar de brand is ontstaan en alle doden bij brand
worden gevonden in de woning waar de brand ontstond;
redding door de brandweer zou in die gevallen niet
mogelijk geweest zijn (NIFV, Fatale woningbranden 2009).
Investeren in het voorkomen van branden en slachtoffers
(Brandveilig Leven)door een combinatie van voorlichting
over brandoorzaken en rookmelders is dan ook veel
effectiever zo blijkt uit resultaten die daarmee in oa. UK
(Liverpool) en Zweden (Gotenborg) worden geboekt. Het
bijkomende voordeel van bij voorbeeld rookmelders is ook
dat de repressieve situatie ten aanzien van belendende
panden van een brandend pand- waar het gevaar minder
urgent is maar waar wel eventueel redding nodig is omdat
mensen zich bij voorbeeld op het balkon in veiligheid
hebben gebracht- sterk verbeterd. Brandweer Amsterdam
is eind jaren negentig gestart met het investeren in het
voorkomen van brand met het project “meer rood op
straat”. Dit project is uiteindelijk niet structureel ingebed
mede door de FLO-acties in 2005 en het ontbreken van
overeenstemming met de stadsdelen over hun inzet in dit
project. De HWT+ functie was ondermeer bedoeld om in te
zetten op “meer rood op straat”. Nu de huidige kennis zo
nadrukkelijk nut en noodzaak van het voorkomen van
brand onderschrijft is “meer rood op straat “ opnieuw
uitgewerkt in het landelijk concept “Brandveilig Leven”.
Dit betekent wel dat een fundamenteel andere aanpak
van brandweerzorg en een daarop geënte organisatie
moet worden ontwikkeld.
Brandbestrijding
Hoewel veel te winnen is met het voorkomen en beperken
van brand zullen er altijd branden zijn en blijven; de
noodzaak voor een goed en vooral veilig werkend repressief
apparaat blijft dus ook. Dit repressieve apparaat is in
Amsterdam relatief verouderd aan het raken omdat het
onvoldoende toegerust is op de ontwikkelingen van de
afgelopen jaren. Feit is dat de gevaren voor brandweermensen
bij het toepassen van de nu gebruikelijke
offensieve binnenaanval door veranderd materiaalgebruik
(dubbele beglazing, isolatie, inventaris) bij de bouw van
woningen en bedrijfspanden sterk zijn toegenomen. Dit
vraagt om het aanleren en vooral het toepassen van
nieuwe kennis over brandverloop en nieuwe technieken
om de gevaren van rook en vuur te bestrijden. Die nieuwe
kennis illustreert overigens dat de zeer offensieve variant
van de binnenaanval die met de zogenoemde ploegen van
zeven man in de Amsterdamse binnenstad -waarbij twee
man voor de waterslang uit een brandend gebouw ingaan
om een redpoging van eventuele slachtoffers te doen-
onverantwoord is. De discussie over het inzetten van een
offensieve binnenaanval focust zich nu in eerste instantie
vooral op bedrijfspanden. Daar geldt op dit moment al dat
de binnenaanval in principe niet meer standaard wordt
toegepast tenzij het veilig is. Leidend in deze discussie is
het onderzoek naar de brand in de Punt in 2009 waarbij
brandweermannen zijn omgekomen (eindrapport
Evaluatie van de brand in De Punt, I. Helsloot, E. Oomes en
R.Weewer, 2009).
15 Brandweer Amsterdam-Amstelland

Brandweer Amsterdam-Amstelland 16
5) Het voorstel / fasering
In deze paragraaf gaat het College in op het voorstel
waarmee de brandweer haar fi nanciële opgave ad € 3,5
miljoen invult. Zij heeft dat gedaan op basis van de
paragraaf 3 en als bijlage 1 aan deze notitie toegevoegde
maatregelenmatrix. Die matrix is gebruikt als basis voor
het nu voorliggende scenario.
Bij het bepalen van de voorkeur voor een bepaald scenario
van maatregelen is gebruik gemaakt van de volgende
criteria:
• Een zo klein mogelijke inbreuk op de veiligheid van
burgers en het eigen personeel.
• Zekerheid en voorspelbaarheid in organisatorisch en
fi nancieel opzicht.
• Zo weinig mogelijk interferentie met de nog lopende
discussie over regionale taken en de fi nanciering
daarvan.
• Waar mogelijk inzetten op het verbeteren van de
brandweerzorg en de brandweerorganisatie;
Gekozen is uiteindelijk voor het scenario met de vanuit het
veiligheidsperspectief minste consequenties maar ook het
scenario waarin kwaliteitsverbetering van de repressie een
belangrijke plaats in neemt en een start wordt gemaakt
met het intensiever voorkomen van brand.
Het scenario bestaat uit de volgende maatregelen
(zie bijlage 2 voor het fi nanciële eindbeeld 2014 op
hoofdlijnen daarvan):
• Organisatie buiten repressie (analyse overhead, afstoten
overtollig onroerend goed en onderzoek mogelijkheden
uitbesteden (met name opleidingscentrum BOCAS))
• Repressie (uitgangspunt is het bestuurlijk geaccordeerde
aantal van 107 opstelplaatsen).
o Het schrappen van een aantal niet wettelijke
opstelplaatsen. Realisatie uiterlijk per 1 januari 2012
(betreft 7 opstelplaatsen, circa 35 fte).
o Het schrappen van de 7e man op 6 Amsterdamse
autospuiten. Realisatie per 1 juli 2012 / 1 januari
2013. Voorwaarde: oefenen en opleiden nieuwe
blustechnieken (betreft 6 opstelplaatsen, circa 30 fte).
o Het samenvoegen van 2 kazernes in het stadsdeel
Zuidoost. Realisatie per 1 januari 2014. Voorwaarde:
ontwikkelen en implementeren brandveilig leven
(betreft 6 opstelplaatsen, circa 30 fte)
• Arbeidsvoorwaarden repressie (het verlofrecht, invoeren
van een actievere vorm van informatieplicht nevenwerkzaamheden
en het aantal HWT+’ers)
Samengevat leidt dit tot het volgende beeld:
huidig aantal
af: niet wettelijke
opstelplaatsen
7e man
samenvoegen
2 kazernes
totale afname
toekomstig aantal
opstelplaatsen
107
De afname van opstelplaatsen / repressieve fte’s komt daarmee
op 18%. Hoewel realisatie via natuurlijk verloop
mogelijk lijkt, mag duidelijk zijn dat sprake is van een
majeure veranderopgave. In het vervolg wordt hierop
meer uitgebreid ingegaan.
Daaraan voorafgaand is van belang te benadrukken dat
met de uitvoering van het gekozen scenario de brandweer
weliswaar haar resterende structurele tekort kan dekken
en kan voldoen aan de ombuigingsopdracht van de
gemeente Amsterdam, maar dat het bestuur gezien het
gestelde in paragraaf 4 ook een meer fundamentelere
88
7
6
6
19
repressieve fte’s
535
440
35
30
30
95
wijziging van de brandweerorganisatie voor ogen heeft
en een normalisatie van de arbeidsvoorwaarden. Een
aantal van deze arbeidsvoorwaarden zijn in de landelijke
gemeentelijke CAO opgenomen; de onderhandelingen
geschieden door het College voor Arbeidszaken (CvA). In
het CvA is het College vertegenwoordigd door de wethouder
P&O. In dat verband staan over de volgende
onderwerpen vervolgonderzoeken / -acties op stapel, ten
aanzien waarvan het goed zou zijn dat daarover bestuurlijk
van gedachte wordt gewisseld:
• de bezwarendheid van de functie van brandweerman,
de maximale periode van 20 jaar die een brandweerman
daardoor als zodanig werkzaam mag zijn en de daaropvolgende
2e loopbaan
• het FLO-overgangsrecht
• de roostersystematiek en de daarbinnen productieve uren
• verlofrecht en verlofstuwmeer
• het onderzoeken van een actievere vorm van informatieplicht
nevenwerkzaamheden
Ten aanzien van een aantal van deze onderwerpen is
overleg op landelijk niveau noodzakelijk.
Naast de landelijke afspraken over de arbeidsvoorwaarden
is het College voornemens op Amsterdams niveau afspraken
te maken over specifi eke Amsterdamse arbeidsvoorwaarden.
Denk daarbij bijvoorbeeld ook aan het mogelijk aanpassen
van het 24-uurrooster.
Zie verder paragraaf 6.
Nevenwerkzaamheden
Het onderwerp nevenwerkzaamheden is voor alle
ambtenaren in dienst van de gemeente Amsterdam
geregeld in artikel 11.5 van de NRGA. Dit NRGA is ook
van toepassing op de brandweerorganisatie. Uitgangspunt:
het verrichten van nevenwerkzaamheden is
toegestaan.
Medewerker beoordeelt zelf of het vragen van
schriftelijke toestemming (omdat de vervulling van de
functie in geding komt of als de belangen van de
gemeente, voor zover deze in verband staan met de
functie van de medewerker geschaad kunnen worden)
noodzakelijk is.
Arbeidsvoorwaarden
Op het terrein van arbeidsvoorwaarden vindt het College
dat onderzoek gedaan moet worden naar een actievere
vorm van de informatieplicht nevenwerkzaamheden.
Het verlofrecht van Amsterdamse brandweermannen is
hoger dan in de andere drie grote steden. Omdat dit al
vele jaren het geval is, heeft een arbitragecommissie
geconcludeerd dat het verlofrecht onderdeel is gaan
uitmaken van de rechtspositie, waarover alleen in overleg
met de vakbonden tot wijziging kan worden gekomen. In
de opbouw van de repressieve dienst (brandwacht,
hoofdbrandwacht (HWT), HWT+, bevelvoerder) is de
afgelopen jaren een onevenwichtigheid ontstaan. Het
aantal HWT+’ers is onevenredig groot in relatie tot de
overige functies. Nieuw beleid moet leiden tot afbouw van
het aantal HWT+’ers.
Organisatie buiten repressie
Realiseer een structurele besparing van € 0,25 miljoen.
ACAM heeft de omvang van de overhead binnen de
brandweer in beeld gebracht. Voor het opleidingscentrum
17 Brandweer Amsterdam-Amstelland

Brandweer Amsterdam-Amstelland 18
BOCAS wordt de brandweeropleidingenmarkt in beeld
gebracht en hoe haar (geschoonde) tarieven zich verhouden
tot die van de concurrentie. Ten aanzien van het onroerend
goed vorderen de gesprekken met OGA en gemeentelijke
fi scale adviseurs gestaag.
Aantal niet wettelijke opstelplaatsen
Het schrappen van de 7 opstelplaatsen verbonden aan de
Ademluchtwagen (chauffeur en bijrijder A-wagen), de
Commandowagen (chauffeur C-wagen) en de haakarmbezetting
containers (in totaal betreft dit 35 fte’s). Per
uiterlijk 1 januari 2012 dus 100 opstelplaatsen. Deze
maatregelen beteken dat een aantal taken anders
georganiseerd gaat worden, maar dat het veiligheidsniveau
op peil blijft.
De opstelplaats chauffeur C-wagen (1 opstelplaats) komt
te vervallen en de Offi cier van Dienst bestuurt zelf het
voertuig naar een incident. Ter ondersteuning wordt
handsfree bediening voor de apparatuur in de C-wagens
aangebracht.
Voor wat betreft de A-wagen (2 opstelplaatsen) wordt
gedacht aan het bevoorraden van kazernes met een kleine
voorraad aan ademluchtfl essen. Daarnaast blijft de
A-wagen ter beschikking en wordt onderzocht of deze
ondergebracht kan worden bij een vrijwilligerskazerne.
De haakarmbezetting containers (4 opstelplaatsen) tot
slot: het laten vervallen van de 1e opstelplaats wordt
gerealiseerd door de ordonnance taak ergens anders in de
organisatie te beleggen (niet in 24-uurs dienst, maar als
reguliere dagtaak). De 2e opstelplaats is gekoppeld aan de
minder urgente containers. Onderzocht wordt of vrijwilligers
deze taak op zich kunnen nemen en waar geschikte
huisvesting aanwezig is of uitbreiding mogelijk is. Voor de
laatste 2 opstelplaatsen zijn meerdere scenario’s mogelijk
die in een breder verband bekeken moeten worden in
verband met een juiste spreiding van voertuigen en
specialismen in de regio. Getoetst wordt op haalbaarheid,
dekking en (oefen) belasting van het repressief personeel.
Uitgangspunt is dat de urgente containers met beperkte
vertraging op de plaats van het incident moeten zijn.
De 7e man
Het schrappen van de 7e mannen op 6 kazernes in de
Amsterdamse binnenstad per 1 juli 2012 / 1 januari 2013
(30 fte), nadat repressief personeel is bijgeschoold in
6-mansinzet / nieuwe blustechnieken. Per 1 juli 2012 / 1
januari 2013 dus 94 opstelplaatsen.
In Amsterdam wordt in een bepaald deel van het verzorgingsgebied
gewerkt met 7 man op de autospuit waar
elders met maximaal 6 man wordt opgetreden. Ook de
nieuwe Wet op de veiligheidsregio’s spreekt van een
basiseenheid van 6 man. Dit verschil was ooit verbonden
met een zeer offensieve manier van optreden in bepaalde
gebouwtypes in combinatie met een manier van blussen
(lage druk) die nu niet of nauwelijks meer wordt toegepast.
De totale mankracht bij een optreden in dit risicogebied is
overigens per defi nitie groot omdat er altijd direct een
tweede eenheid wordt meegezonden vanuit een andere
kazerne. Deze eenheid is door de hoge dichtheid van
kazernes zeer snel ter plaatse.
Naast het feit dat de blusmethode is veranderd en daarmee
een onderbouwing van de zevende man wegvalt, is ook
het aantal keren dat de zevende man nodig en nuttig was
afgenomen. Uit een onderzoek door bureau SAVE uit 2004
-dat dus nog uitging van de oude blusmethode- bleek al dat
het afschaffen van de 7de man in de binnenstad slechts in
een weinig voorkomend zwaar scenario in theorie tot een
iets tragere redpoging zou leiden van mensen die zich in
verdiepingen boven de brand bevinden. De situatie waarop
het scenario is geënt kwam toen al weinig voor maar het
type brand dat de basis is voor het scenario is sindsdien
nog verder afgenomen; de schatting is van 3x naar nog
hooguit 1x per week. Hoewel deze brandfrequentie voor
buitenstaanders nog steeds relatief hoog lijkt, is het aantal
keren dat bij zo’n brandtype gered moet worden gering,
en komt het meetscenario dus nog maar bij hoge uitzondering
voor. Door het toenemende bewustzijn van burgers
(rookmelders)! en de strengere voorschriften bij nieuw- en
verbouw neemt dit aantal naar verwachting ook nog
verder af.
Veel belangrijker is echter dat we tegenwoordig uit
onderzoek weten dat die uitzonderlijke redpoging -die
gepaard gaat met veel gevaar voor de brandweermensen
- vervolgens bijna altijd te laat komt omdat mensen al zijn
overleden door rookvergiftiging voor het vuur hen
bereikte. Een tweede inzicht is dat onverbrande rookgassen
een groot gevaar vormen voor de optredende brandweer
in combinatie met de huidige offensieve manier van
brandbestrijding. Zelfs als we de vooruitgang op het
gebied van de blusmethode buiten beschouwing laten
heeft het aanwezig zijn van een zevende man dus nauwelijks
invloed op het aantal reddingen en weegt niet op
tegen het gevaar. Ook in die gevallen waarin wel mensen
worden gered kan niet aangetoond worden dat dit toe te
schrijven is aan een zevende man op de tankautospuit.
.Omdat de kennis van nu een dergelijke blootstelling van
brandweermensen aan het gevaar (dat gepaard gaat met
het zeer offensieve optreden) dus ook niet meer rechtvaardigt,
wil de korpsleiding de afschaffi ng van de
zevende man koppelen aan een herscholing in veiliger
blusmethoden en een minder offensieve wijze van optreden.
De operationele consequenties zijn dus gering en de
zevende man is niet nodig.
Kazerne RUAN:
Het samenvoegen van de kazernes Rudolf en Anton per
1 januari 2014, leidend tot het schrappen van 6 opstelplaatsen
(30 fte), nadat door samenvoeging ontstane ‘rode
vlekken’ via acties ter bevordering van brandveilig leven
zijn afgedekt. Per 1 januari 2014 dus 88 opstelplaatsen.
Het veiligheidsbestuur heeft Brandweer Amsterdam-
Amstelland eerder dit jaar verzocht een voorstel te
ontwikken om de brandweerzorg in het Zuidoostelijk van
de regio (Aalsmeer/Uithoorn en Amstelveen) effi ciënter te
organiseren. Daarnaast is vanaf 2006 onderzoek gedaan
naar de mogelijkheden om de Kazernes Anton en Diemen
(Andie) samen te voegen. Met het invoeren van een nieuw
systeem om de dekking te analyseren (2010) bleek ook het
samenvoegen van de twee beroepskazernes in Amsterdam
Zuidoost (Ruan) een haalbare optie te zijn. Er is een
businesscase opgesteld om de haalbaarheid van beide
varianten (Andie en Ruan) te onderzoeken. Op basis van
de resultaten van de businesscase is in januari 2011 aan het
Bestuurlijk Team voorgesteld een project te starten dat
moeten leiden tot het samengaan van de twee huidige
beroepskazernes in Amsterdam Zuidoost. Doel van het
project is om de kazernes Diemen, Anton en Rudolf te
herpositioneren van drie naar twee kazernes om de
brandveiligheid in Diemen, Zuidoost en IJburg effi ciënter
te organiseren met behoud van veiligheid en vrijwillig
personeel. Daarnaast wordt Ruan ook de eerste kazerne
van de toekomst (zie verder paragraaf 6).
Incidentele kosten bij het uitvoeren
van de taakstelling
De brandweer staat voor een driedubbele opgave:
1) het realiseren van een vernieuwingsslag waarbij
preventie van branden expliciet prioriteit krijgt om
de brandveiligheid van Amsterdammers en brandweermannen
beter te kunnen borgen (doorontwik-
19 Brandweer Amsterdam-Amstelland

Brandweer Amsterdam-Amstelland 20
keling van het brandweervak; brandveilig leven)
2) door het anders organiseren van de repressieve dienst
(minder opstelplaatsen, samenvoeging kazernes) en
het effi ciënter en effectiever managen van de gehele
organisatie (overhead, onroerend goed, BOCAS) de
Amsterdamse taakstelling gerealiseerd krijgen.
3) Als onderdeel van de “nieuwe brandweer” te
beginnen bij Ruan, het versoberen en normaliseren
van de arbeidsvoorwaarden van de brandweermannen
in repressieve dienst (verlofuren, onderzoeken van
een actievere vorm van een informatieplicht nevenwerkzaamheden,
mogelijke aanpassing van het
dienstrooster, mogelijk herziening van de FLO-regeling)
Deze unieke combinatie en aard van de opgave legt een
zware druk op de organisatie, reden waarom naar
verwachting frictiekosten noodzakelijk zullen zijn om alle
doelen te realiseren. De brandweer heeft de ambitie
mogelijke frictiekosten op te vangen binnen haar eigen
begroting. Gezien de smalle fi nanciële marges binnen de
brandweerbegroting èn de unieke aard van de driedubbele
opgave, acht de brandweer het reëel dat dat niet voor alle
frictiekosten mogelijk zal blijken.
Als budget voor frictiekosten kan uitgegaan worden van de
KPMG-vuistregel dat voor iedere structurele ombuigingseuro
rekening moet worden gehouden met een incidentele
frictie-euro, een bedrag derhalve van € 3,5 miljoen. Het
daadwerkelijk realiseren van de taakstelling is gepland
voor 2013 en 2014. Een frictiekostenvoorstel en onderbouwing
zal bij de kadernota 2012 gepresenteerd kunnen
worden.
6) Businesscase RUAN: kazerne van de toekomst
Onderdeel van het scenario waarmee de ombuiging van
€ 3,5 miljoen kan worden gerealiseerd is zoals gezegd het
project RUAN (de samenvoeging van 2 kazernes in
Zuidoost).
Dit project zou tevens als opmaat kunnen dienen voor een
zowel organisatorisch als inhoudelijk repressief nieuwe
brandweerorganisatie:
• andere wijze van repressief optreden.
• actief bevorderen van brandveilig leven.
• hierbij passende arbeidsvoorwaarden / roosters.
In de uitwerking van een nieuw brandweerconcept zou
het voor een bepaalde groep van de huidige beroepspopulatie
aantrekkelijk zijn zich op vrijwillige basis te melden
voor het werken in de nieuwe kazerne. Gedacht wordt
daarbij aan brandwachten die nu maximaal 20 jaar
repressief mogen werken. Dit vereist wel dat de bezwarendheid
niet meer op hen van toepassing is. Dan immers
heeft deze groep het perspectief om de volledige loopbaan
repressief bij de brandweer te kunnen werken.
Nieuwe brandwachten kunnen met nieuwe arbeidsvoorwaarden
worden aangesteld.
De nieuwe kazerne zou vanaf 2014 ‘live kunnen gaan’ en
in de jaren daarna zullen successievelijk alle kazernes naar
de dan nieuwe standaard kunnen overgaan. Zeker moet
worden gesteld dat vanaf dat moment dan ook sprake is
van een onomkeerbaar proces. Met dit voorstel kan een
fundamentele verandering van de brandweer worden
ingezet via een beheersbaar veranderingsproces
De komende periode kan worden benut om inzicht te
krijgen in hoe die kazerne van de toekomst er concreet uit
zou moeten zien. Voor het einde van het jaar kan dan aan
het bestuur een concreet voorstel worden aangeboden
over de concrete fysieke vormgeving van deze kazerne en
de brug naar een fundamentele andere brandweer.
Einddoel is een brandweer die veilig en professioneel haar
taken uitvoert met als resultaat een hoogwaardig veiligheidsniveau
voor de inwoners van de regio. Een brand-
weer die zich kenmerkt door:
• Op een hoog professioneel niveau branden te kunnen
voorkomen en te bestrijden.
• Stuurbaarheid en voorspelbaarheid.
• Een open organisatiecultuur ingebed in de maatschappij.
• Passende arbeidsvoorwaarden bij de opgedragen
werkzaamheden.
21 Brandweer Amsterdam-Amstelland

Brandweer Amsterdam-Amstelland 22
7) Gevraagde beslissingen
Gezien het vorenstaand verzoekt het College in te
stemmen met
a. het uitvoering geven aan de maatregelen beschreven in
paragraaf 5 van de notitie om de Amsterdamse ombuigingstaakstelling
te realiseren zijnde:
• Organisatie buiten repressie (analyse overhead, afstoten
overtollig onroerend goed en onderzoek mogelijkheden
uitbesteden (met name opleidingscentrum BOCAS))
• Repressie (uitgangspunt is het bestuurlijk geaccordeerde
aantal van 107 opstelplaatsen):
o Het schrappen van een aantal niet wettelijke
opstelplaatsen. Realisatie uiterlijk per 1 januari 2012
(betreft 7 opstelplaatsen, circa 35 fte).
o Het schrappen van de 7e man op 6 Amsterdamse
autospuiten. Realisatie per 1 juli 2012 / 1 januari 2013.
Voorwaarde: oefenen en opleiden nieuwe blustechnieken
(betreft 6 opstelplaatsen, circa 30 fte).
o Het samenvoegen van 2 kazernes in het stadsdeel
Zuidoost. Realisatie per 1 januari 2014.
Voorwaarde: ontwikkelen en implementeren
brandveilig leven (betreft 6 opstelplaatsen, circa 30 fte)
• Arbeidsvoorwaarden repressie: Het onderzoeken van
een actievere vorm van informatieplicht nevenwerkzaamheden,
het verlofrecht, en het aantal HWT+’ers.
b. de businesscase RUAN te gebruiken om de ‘kazerne van
de toekomst’ fysiek te gaan vormgeven
c. De brandweer de opdracht te geven in de tweede helft
van 2012 een voorstel te presenteren hoe de ontwikkeling
naar een nieuwe brandweer voor de hele organisatie
kan worden gerealiseerd.
Het College van Burgemeester en Wethouders van Amsterdam.
23 Brandweer Amsterdam-Amstelland

Brandweer Amsterdam-Amstelland 24
Bijlage 1
Omschrijving Betrokken
partijen
Arbeidsvoorwaarden repressie
1. Beslechten
verlofgeschil
Vakbonden.
Arbitrage via
LAAC.
Betreft
Amsterdam
en Amstelveen
MaatregelenMatrix “BAA op koers”
Korte toelichting Personele consequenties
Indien LAAC procedure goed Indien LAAC procedure
uitpakt ontstaat op termijn voor goed uitpakt, zullen
BAA meevaller die overeenkomt medewerkers uitrukdienst
met circa 30 fte / 6 opstelplaatsen: uiteindelijk 4 verlofdien-
hogere productie voor hetzelfde sten per jaar minder
geld. Geldswaarde € 1,5 miljoen. krijgen
Rekening dient te worden
gehouden met een lange overgangstermijn.
Bedrag is alleen
inboekbaar indien het gekoppeld
wordt aan versnelde uitstroom
personeel. Hogere productie kan bij
voorbeeld worden ingezet voor
afbouw verlofstuwmeer LAAC;
uitspraak is negatief. Traject moet
met vakbonden opnieuw worden
opgepakt.
Totaal AanToe- Struct.
verw. looplichting besp.
struct. kosten kansen na
besp.
2014
2014
€ 0 € 0 - € 1.500.000
Omschrijving Betrokken
partijen
2. FLO en 2e loopbaan
MaatregelenMatrix “BAA op koers”
Korte toelichting Personele consequenties
Gemeente
Amsterdam v.w.b.
convenant 2e In de begroting is voor dit
onderwerp € 10,7 miljoen gedekt in
de brandweer-begroting en € 3,9
miljoen (bedrag 2011) in de
loopbaan.
OOV-begroting. Vanaf 2015 kan de
FLO-dossier zelve
€ 3,9 miljoen t.g.v. de Amsterdamse
ligt op landelijke
algemene dienst vrijvallen.
onderhandelings-
FLO-dossier hangt samen met
tafel.
dossier 2e loopbaan. Conceptconvenant
daarover zou opnieuw
tussen gemeente en brandweer in
discussie moeten komen. Uitgangspunt
daarbij was dat kosten 2e loopbaan ten laste zouden komen
van de geleidelijke vrijval van het
FLO-budget ad € 10,7 miljoen.
Inschatting reëel fi nancieel effect
op dit moment redelijkerwijs niet te
ramen. Maxima wel in beeld.
Totaal AanToe- Struct.
verw. looplichting besp.
struct. kosten kansen na
besp.
2014
2014
€ 0 € 0 - € 3.900.000
25 Brandweer Amsterdam-Amstelland

Brandweer Amsterdam-Amstelland 26
Omschrijving Betrokken
partijen
HWT+
4. Afschaffen
24-uursdienst
5. Invoeren
beperkte
informatieplicht
beleid inzake
aantal HWT+
Vakbonden.
MaatregelenMatrix “BAA op koers”
Korte toelichting Personele consequenties
‘uitsterfbeleid’ verloopt komende medewerkers
jaren via uitstroom naar FLO. uitrukdienst neemt af
Daarmee komt het fi nanciële effect
tot uitdrukking in de categorie
maatregelen repressieve dienst.
Voor een goed beeld: 300 HWT+’ers
kosten structureel
€ 550.000 meer dan 300 HWT’ers.
Halvering van aantal – stel – leidt
derhalve tot een structurele
besparing van € 275.000
Onderwerp Financieel effect op dit moment
ligt op
redelijkerwijs niet te ramen.
landelijke Onderwerp kan alleen worden
onderhandelings- bezien in combinatie met risicotafel.differentiatie
(b.v. in tijd, in bezetting
of geografi sch)
Wijziging NRGA om regel geving te
kunnen wijzigen. In de tussentijd
mogelijk actief aan de slag binnen
de mogelijkheden van het NRGA.
Middel om management beter in
staat te stellen om te managen.
Fundamentele
verandering in vak van
brandweerman
-
Totaal AanToe- Struct.
verw. looplichting besp.
struct. kosten kansen na
besp.
2014
2014
€ 0
€ 0
€ 0
€ 0
€ 0
€ 0
-
-
-
-
-
-
Omschrijving Betrokken
partijen
Organisatorische maatregelen buiten de repressie
6. Analyse
overhead
7. Stroom - -
lijning brandweerspecifi
eke taken
8a. Afstoten
overtollig
vastgoed
-
MaatregelenMatrix “BAA op koers”
Korte toelichting Personele consequenties
ACAM doet volgens systematiek
gemeente Amsterdam 2004 quick
scan. Verwachting is, net als in 2004,
dat overhead relatief laag is.
Daarnaast is van belang dat i.k.v.
8%-reductie op de staf overhead al
is aangeslagen
Betreft businesscases centralisatie
logistieke stromen, ademluchtwerkplaatsen
en bewassing uitrukkleding
OGA, VBu, Fase 1: OGA probeert op korte
Concern Financiën termijn het voormalig hoofd-
en bureau FAC kantoor en 2 voor malige kazernes
te verkopen. Boekwinst is
incidentele opbrengst voor
Amsterdamse algemene dienst.
Kapitaal lasten worden betrokken
bij onderzoek genormeerd
huisvestingsbudget
-
-
-
Totaal AanToe- Struct.
verw. looplichting besp.
struct. kosten kansen na
besp.
2014
2014
€ 0
€ 0
€ 0
€ 0
€ 0
€ 2000.000 Boek-
positief winst
na
aftrek
boekwaarde
-
-
-
-
-
27 Brandweer Amsterdam-Amstelland

Brandweer Amsterdam-Amstelland 28
Omschrijving Betrokken
partijen
9. Mogelijk heden -
voor uitbesteding
10. Schrappen
opstelplaatsen
niet wettelijke
repressieve basis
brandweerzorg
Amsterdam
MaatregelenMatrix “BAA op koers”
Korte toelichting Personele consequenties
8b. Afstoten
overtollige m2 OGA, VBu, Fase 2: breng overtollige m
in ConcernFinanciën
bestaande en bureau FAC.
kazerneconfi
guratie
Amstelveen.
2 in
bestaande kazerne-confi guratie in
beeld. Onderzoek of en hoe deze te
gelde kan worden gemaakt
Maatregelen repressie
Betreft m.n. BOCAS. Inzichtelijk
wordt gemaakt tarieven
concurrenten en marktvergelijkbare
kosten-structuur. Daarnaast globale
marktverkenning.
Betreft 7 opstelplaatsen cfm de
vanaf 2009 gehanteerde afschaaltabel.
Investering noodzakelijk voor
opvang deel opstelplaatsen door
fte’s in dagdienst
1 opstelplaats minder
betekent 5 fte minder.
Bij natuurlijk verloop /
instroom FLO geen
personele consequenties
Totaal AanToe- Struct.
verw. looplichting besp.
struct. kosten kansen na
besp.
2014
2014
- € 0 € 0 -
-
€ 0
€ 1.750.000 € 400.000 Verspreid
over
beperkt
aantal
jaren t/m
2014
- /- €150.000
€ 0
-
-
-
Omschrijving Betrokken
partijen
11. Schrappen
invulling
repressieve basis
brandweerzorg
(7e man)
12. Schrappen
opstelplaatsen
wettelijke
repressieve basis
brandweerzorg
Amsterdam
Amsterdam
MaatregelenMatrix “BAA op koers”
Korte toelichting Personele consequenties
Betreft het schrappen van de 7e op
6 kazernes in de binnenstad van
Amsterdam. Investering noodzakelijk
voor anders opleiden en
oefenen (met 6 i.p.v. met 7 man op
de autospuit).
Maatregel heeft verband met
categorie ‘arbeidsvoorwaarden
repressie’.
Met behoud 24-uursdienst kan
risicodifferentiatie plaatsvinden.
Gedacht kan worden aan het
vervallen van 6 opstelplaatsen
(€ 1.500.000)
(onderzoeksoptie)
Investering noodzakelijk voor
brandpreventieve maatregelen daar
waar door langere opkomsttijden
rode vlekken ontstaan
Zie 16.
Zie 16.
Totaal AanToe- Struct.
verw. looplichting besp.
struct. kosten
kansen
besp.
2014
na 2014
€ 1.500.000€
1.000.000 Verspreid
over
beperkt
aantal
jaren t/m
2014.
Oefenen
andere
werkwijze.
Projectenfrictiekosten
€ 1.500.000€
1.000.000 Verspreid
over
beperkt
aantal
jaren.
Projectenfrictiekosten
- /- € 500.000
- -
-
-
29 Brandweer Amsterdam-Amstelland

Brandweer Amsterdam-Amstelland 30
Omschrijving Betrokken
partijen
13. Koppelen
opstelplaatsen
aan realisatie
basis brandweerzorg
als gevolg
van regionali -
sering die heeft
geleid tot
schaalvergroting
a. BC RUAN Amsterdam
en Diemen
MaatregelenMatrix “BAA op koers”
Korte toelichting Personele consequenties
Betreft het vervallen van 6
opstelplaatsen (€ 1.500.000) en de
huisvestingslasten van 1 kazerne
(€ 0,3 miljoen).
Investering noodzakelijk voor
brandpreventieve maatregelen daar
waar door langere opkomsttijden
rode vlekken ontstaan en
Totaal AanToe- Struct.
verw. looplichting besp.
struct. kosten kansen na
besp.
2014
2014
- Zie 16. €1.800.000 € 1.000.000 Verspreid
over
beperkt
aantal
jaren t/m
2014.
Projectenfrictiekosten
-
- /- €500.000
-
-
-
-
Omschrijving Betrokken
partijen
b. Benutting
redvoertuigen
– 3 elkaar
uitsluitende
– onder-zoeksopties
I. Springen
II. Afstoten
III. Combineren
Amsterdam
Amsterdam
Amsterdam
MaatregelenMatrix “BAA op koers”
Korte toelichting Personele consequenties
Werken met spring-bemanning die
springt op of de autoladder of het
hulp verleningsvoertuig
Afstoten autoladder op 2
kazernes(onderzoeksoptie II)
Gecombineerde autospuit en
autoladder op 3 kazernes.
Alternatief is autospuit met 4 man
en autoladder met 2 (onderzoeksoptie
III)
Hogere kapitaallasten specifi eke
voertuigen
Zie 16.
Zie 16.
Zie 16.
Totaal AanToe- Struct.
verw. looplichting besp.
struct. kosten kansen na
besp.
2014
2014
€ 500.000 € 250.000 Verspreid
over
beperkt
aantal
jaren t/m
2014
€ 1.000.000 € 250.000 Verspreid
over
beperkt
aantal
jaren t/m
2014
€ 1.500.000 € 250.000 Verspreid
over
beperkt
aantal
jaren t/m
2014
- /- €250.000 - - -
-
-
31 Brandweer Amsterdam-Amstelland

Brandweer Amsterdam-Amstelland 32
Omschrijving Betrokken
partijen
e. Kazerneconfi
guratie
15. Toepassen Regionaal
risicodifferentiatie
16. Investeren in
zelfredzaamheid
om met minder
opstelplaatsen
betere brandveiligheid
Regionaal
14. Niet toepassen Regionaal
binnenaanval
a. Rookmelders in Afhankelijk van
woningen/
bedrijfspanden
maatregel
MaatregelenMatrix “BAA op koers”
Korte toelichting Personele consequenties
In opdracht van Veiligheidsbestuur
wordt regionaal dekkingsplan
opgesteld. Effect nu nog niet
kwantifi ceerbaar.
Koppeling met brandveilig leven /
risicodifferentiatie
Optie voor langere termijn. Van
belang is onderscheid tussen
woningen en niet-woningen
Betreft het op basis van risicoanalyse
differentiëren in bij voorbeeld
tijd, bezetting of geografi sch. Kan
in combinatie met afschaffen
24-uurs dienst maar ook met
behoud daarvan
Maatregel ter compensatie van
langere aanrijtijden / sluiten
kazerne(s) / andere kazerneconfi
guratie
-
-
-
-
Totaal AanToe- Struct.
verw. looplichting besp.
struct. kosten kansen na
besp.
2014
2014
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Omschrijving Betrokken
partijen
b. Rookmelders
met sprinklers in
woningen/
bedrijfspanden
Overig (niet
betrokken bij
scenario’s)
17. Blusboot Jan
van der Heijden
Regionaal (niet
betrokken bij
scenario’s)
18a. BC Duiken I
Afhankelijk van
maatregel
Amsterdam
Korte toelichting Personele consequenties
Maatregel ter compensatie van
langere aanrijtijden / sluiten
kazerne(s) / andere kazerneconfi
guratie
Huidige boot – volledig afgeschre- Boot is op dit moment met
ven – is aan vervanging toe. Op dit vrijwilligers bemand
moment wordt samen met
Havenbedrijf aantal alternatieve
scenario’s uitgewerkt. In afwachting
daarvan is op dit moment alleen
van belang dat vervangen blusboot
investering vergt van circa € 1 mln.
En dat alsdan afschaffen onderzoeksoptie
is
Amsterdam en Beëindigen huidige 2 duikteam’s.
Amstelveen / 1 team met 4 opstelplaatsen.
regionaal. 1 team met springbemanning
Besluitvorming
veiligheidsbestuur
MaatregelenMatrix “BAA op koers”
-
1 opstelplaats minder bete- €1.000.000
kent 5 fte minder. Bij plus pm
natuurlijk verloop /
instroom FLO geen
personele consequenties
Totaal AanToe- Struct.
verw. looplichting besp.
struct. kosten kansen na
besp.
2014
2014
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
33 Brandweer Amsterdam-Amstelland

Brandweer Amsterdam-Amstelland 34
Omschrijving Betrokken
partijen
18b. BC BC
Duiken II
MaatregelenMatrix “BAA op koers”
Korte toelichting Personele consequenties
Amsterdam en Een professioneel duikteam.
Amstelveen / Kwaliteitsverbetering noodzakelijk
regionaal. o.g.v. landelijke regelgeving.
Besluitvorming
veiligheidsbestuur
Uitbreiding met 1 opstelplaats
19. Snelle Regionaal. Onderzocht zou kunnen worden of
interventie Besluitvorming deze taak niet effi ciënter /
eenheid (SIE) voor veiligheidsbestuur effectiever ‘bovenregionaal’ kan
ongevallenbestrijding
gevaarlijke stoffen
(OGS)
worden uitgevoerd
1 opstelplaats meer
betekent 5 fte meer
De 2 SIE-voertuigen
werken met springbemanning
Totaal AanToe- Struct.
verw. looplichting besp.
struct. kosten kansen na
besp.
2014
2014
-
/- €250.000 - -
-
-
-
-
-
35 Brandweer Amsterdam-Amstelland

Brandweer Amsterdam-Amstelland 36
Bijlage 2 Bijlage 3
Financieel eindbeeld 2014
(bedragen x € 1 mln.) eindbeeld 2014
Structureel tekort 2010 vóór bouwsteenmaatregelen -5,00
Bouwsteenmaatregelen alle ( niet repressieve) reeds in uitvoering cfm. Uitvoeringsplan 'BAA in control' 4,25
(in categorie organisatorische maatregelen buiten repressie)
opbouw bouwsteenmaatregelen:
- bouwsteen staf -> een afname van stafpersoneel met 8% t.o.v. 2010 levert € 1,1 mln op.
- bouwsteen regionaal -> de samenvoeging van de meldkamer levert € 1,0 mln op en het verminderen
van multitaken en het andersinzetten van versterkingsgeld eveneens € 1,0 mln.
- bouwsteen overig -> het verbeteren van de kostendekkendheid van BOCAS en V&V levert € 1,1 mln op.
Resterend structureel tekort -0,75
Amsterdamse ombuigingstaakstelling -2,75
Risico's pm
Doelstelling -3,50
Maatregelen arbeidsvoorwaarden repressie
Beslechten verlofgeschil pm
(o.a. voor compensatie huidige onderbezetting en afbouw verlofberg)
Evenwichtig aantal HWT+ pm
Totaal maatregelen arbeidsvoorwaarden repressie 0,00
Organisatorische maatregelen buiten repressie
stelpost 0,25
Totaal organisatorische maatregelen buiten repressie 0,25
Maatregelen repressie
Schrappen opstelplaatsen niet wettelijke repressieve basisbrandweerzorg (-/- 7 opstelplaatsen)
(betreft A-wagen, C-wagen en containers)
1,60
BC RUAN (-/- 6 opstelplaatsen) 1,80
Schrappen invulling repressieve basisbrandweerzorg - 7
e
man (-/- 6 opstelplaatsen) 1,50
Structureel budget brandveilig leven -1,00
Totaal maatregelen repressie 3,90
Totaal-generaal maatregelen 4,15
Overmaat 0,65
Hoe vaak rukken brandweermensen per 24 uur dienst uit?
In Amsterdam waren in 2010 gemiddeld per kazerne iets minder dan 3 uitrukken per dag. Het beeld per kazerne en per
soort uitruk (brand, hulpverlening, duiken enz) verschilt sterk. Er zijn kazernes die gemiddeld 5 a 6 keer per dag uitrukken
(centrum Amsterdam) maar ook die slechts 1 keer per dag uitrukken (randgebieden).
Anton 638 233 110 981
Dirk 967 340 87 1394
Hendrik 1172 385 103 1660
IJsbrand 425 130 24 579
Landelijk Noord 37 27 2 66
Maxima - Driemond 33 21 3 57
Nico 740 232 70 1042
Osdorp 805 288 94 1187
Pieter 782 249 88 1119
Teunis (Brielestraat) 705 171 44 920
Rudolf 312 82 41 435
Victor 531 216 60 807
Willem 912 264 59 1235
Zebra 386 148 56 590
Amsterdam 8445 2786 841 12072
Aalsmeer 159 59 10 228
Amstelveen 957 300 113 1370
Diemen 239 74 25 338
Duivendrecht 123 21 5 149
Ouderkerk 83 28 2 113
Ouder-Amstel 206 49 7 262
Prioriteit 1 (dringende taak)
Een uitruk waarvan de centralist van de alarmcentrale vindt dat er sprake is van een dringende taak. De uitrukkende
voertuigen hebben toestemming van de alarmcentrale om zich als voorrangsvoertuig door het verkeer te begeven.
Prioriteit 2 (noodzaak om ter plaatse te komen)
Een uitruk zonder dringende taak, maar met een noodzaak om ter plaatse te
komen waarbij gebruik gemaakt mag worden van de vrijstelling.
Prioriteit 3 (overige uitrukken)
Alle overige uitrukken.
Prio 1 Prio 2 Prio 3 Totaal
37 Brandweer Amsterdam-Amstelland

Brandweer Amsterdam-Amstelland 38
Bijlage 4
Aantal hulpverleningen per jaar over een periode van 10 jaar.
De brandweer rukt in de van de helft van de gevallen uit voor hulpverlening. Deze categorie is onder te verdelen in
spoedeisende en niet spoedeisende hulpverlening. Voorbeelden van spoedeisend zijn auto-ongeluk, tram vijzelen en
ongeval gevaarlijke stoffen. Voorbeelden van niet spoedeisende hulpverlening aan burgers zijn stormschade, check op
gaslucht in huis en vastgelopen liftdeuren openen.
Jaar Aantal hulpverleningen
1999 4852
2000 5353
2001 5758
2002 6310
2003 5663
2004 5758
2005 6152
2006 6098
2007 6633
2008 6190
2009 5941
2010 6051
39 Brandweer Amsterdam-Amstelland