Q1 2011 - Delta Lloyd Groep

Risicomanagement
Casper de Vries, hoogleraar risicomanagement
aan de Erasmus School of
Economics en program director van de
Duisenberg school of finance: ‘Risico’s
zijn niet per definitie slecht. De samenleving
vraagt erom dat er risico’s worden
genomen, je moet risico’s nemen om te
kunnen innoveren.’
spaarders toezegde dat hun tegoeden tot
honderdduizend euro veilig waren. Voordien
waren spaargelden slechts tot twintigduizend
euro volledig gegarandeerd.
De Vries: ‘Als ik een bank was geweest,
zou ik hard hebben geprotesteerd.’
Emiel Roozen, als chief financial officer
lid van de raad van bestuur van Delta
Lloyd Groep, constateert hetzelfde.
‘Wij hebben wel wat overeenkomsten met
de Rabobank. We hebben ook een zelfstandige
koers gevaren, onze stem laten
horen. Het is zuur dat we nu de rekening
krijgen gepresenteerd voor het gedrag, de
moral hazard, van sommige instellingen.
We betalen daarvoor rechtstreeks, maar
ook indirect omdat de kapitaaleisen zijn
opgeschroefd en toezichthouders strenger
zijn geworden. En wat misschien nog veel
erger is: de reputatie van de hele branche
heeft eronder geleden.’
Diep in de genen
Delta Lloyd Groep behoort tot de weinige
financiële bedrijven die de crisis zonder
overheidssteun hebben overleefd. Was dat
een kwestie van goed risicomanagement?
Emiel Roozen: ‘Risico’s beheersen is de
kern van ons vak. Verzekeren is niets
10 Q magazine
Eelke de Jong, hoogleraar internationale
economie in Nijmegen: ‘Vooral in de
luchtvaart en de mijnbouw kent men heel
goed risicomanagement. Niet alleen de
piloot is het haasje als het mis gaat, maar
ook de mecaniciens, de toeleveranciers
of de bestuurders van het bedrijf.’
anders dan de transformatie van risico’s.
Dat onze klanten er zeker van moeten
kunnen zijn dat ze ook over 30 jaar hun
pensioen krijgen uitbetaald, is een besef
dat diep in onze genen zit. We hebben een
langetermijnverantwoordelijkheid en sturen
sterk op risicobeheersing. Onze solvabiliteit
is goed. Wij zijn dus niet meegegaan
in het steeds meer risico’s nemen
met steeds minder kapitaal. Een activiteit
die je voor de crisis veel zag.’
De sterke kapitaalbasis van Delta Lloyd
Groep heeft volgens Roozen alles te
maken met de wijze waarop de Groep als
belegger opereert. ‘Wij hebben een grote
portefeuille en die beheren we zelf. Dat
gaat niet, zoals bij vele anderen, via assetmanagers
in Londen of New York. Dat
gebeurt hier in huis, acht verdiepingen
lager om precies te zijn. Wij hanteren sinds
jaar en dag scenario-analyses, kijken naar
de technische kanten, beschermen onszelf
goed. En we gebruiken ook gewoon ons
gezonde verstand: als je zaken niet meer
kunt begrijpen, zijn ze te riskant.’
Veel andere financiële instellingen zouden
hetzelfde antwoord gegeven kunnen
hebben. Wat onderscheidt Delta Lloyd
Groep van de concurrenten? Theo Berg,
risk manager bij Delta Lloyd Groep: ‘We
spelen kort op de bal. We hebben korte
lijnen. Als hier in de bestuurskamer een
besluit wordt genomen, komen er geen
investment committees meer aan te pas,
geen extra lagen en memo’s en vergaderingen
– en dat is bij concurrenten wel
eens anders.’ Roozen: ‘Bij Delta Lloyd
Groep is ook niemand eendimensionaal
verantwoordelijk voor risicomanagement.
We bespreken de risico’s als raad van
bestuur met allerlei deskundigen in collegiaal
overleg. Maar als er een besluit
wordt genomen, wordt het onmiddellijk
uitgevoerd. Als we bijvoorbeeld besluiten
om een bepaald aandeel uit onze portefeuille
te gooien, wachten we daar niet
mee, want wachten is óók risico nemen.
We hechten aan goed overleg, maar als
je bij assetmanagement gaat “polderen”,
ben je niet goed bezig.’
Ook Roozen en Berg benadrukken het
belang van een bedrijfscultuur waarin het
prudent omgaan met risico’s het uitgangspunt
is. ‘Het gaat niet om regels, maar om
overtuigingen en gedrag’, zegt Berg. ‘Dat
mensen doen wat ze moeten doen als het
nodig is. Dat ze begrijpen waar het om
gaat. Iedereen hier beseft welke risico’s we
⁄ We gebruiken ook gewoon ons
gezonde verstand: als je zaken niet meer
kunt begrijpen, zijn ze te riskant⁄
lopen. Toen vorig jaar de Mexicaanse
griep uitbrak, hadden we allang een draaiboek
klaarliggen voor het geval het allemaal
nog erger zou worden. Nu de rente
weer langzaam stijgt, denken wij alweer
na over scenario’s waarin de rente op -
nieuw gaat dalen.’
Innovatie
Risicomanagement mag Delta Lloyd
Groep dan in de genen zitten, elke keer
als hij het over risicomanagement heeft,
gebruikt Theo Berg zorgvuldig het woord
‘risicorendementmanagement’. ‘Want
we kunnen wel heel erg derisken, maar we
moeten wel return maken’, zegt hij. De
Rotterdamse hoogleraar De Vries is de
eerste om dat te onderschrijven. ‘Risico’s
zijn niet per definitie slecht. De samenleving
vraagt erom dat er risico’s worden
genomen, je moet risico’s nemen om te
kunnen innoveren.’ De Vries wijst erop
dat ook het vaststellen van de dijkhoogten
in Neder land een kwestie van afwegen is
geweest. ‘Eén overstroming in de tienduizend
jaar wordt acceptabel gevonden.
Althans, dat weegt op tegen de absurde
veiligheidsmaatregelen die anders getroffen
zouden moeten worden.’
De Vries’ Nijmeegse collega De Jong heeft
juist het tegenovergestelde onderzocht.
‘Soms willen we niet dat zich bepaalde
gebeurtenissen ooit nog voordoen’, zegt
hij. De Jongs onderzoek toonde aan dat
zich weinig rampen voordoen in sectoren
waar betrokkenen zelf direct pijn lijden als
het mis gaat. ‘Vooral in de luchtvaart en
de mijnbouw kent men heel goed risicomanagement.
Niet alleen de piloot is het
haasje als het misgaat, maar ook de mecaniciens,
de toeleveranciers of de bestuur-
ders van het bedrijf. Na de ramp met het
olieplatform bij Florida moest ook BPtopman
Tony Hayward het veld ruimen.’
Ook dat is volgens De Jong een kwestie
van cultuur. Het is hem onder meer opgevallen
dat werknemers bij het gasbedrijf
NAM verplicht zijn de leuning vast te
pakken als ze de trap op- of afgaan, dat
auto’s in de parkeergarage altijd met hun
neus naar de uitgang worden geparkeerd
en dat iedereen verplicht is ook andermans
rommel op te ruimen. ‘Het is ingeslepen.
Iedereen weet wat de risico’s zijn
en iedereen weet dat ook hí´ verantwoordelijk
is. Als er bij zo’n bedrijf dan toch
een ramp gebeurt, weet iedereen dat hij
heeft gedaan wat hij kon.’
En als het toch misgaat? ‘Ongelukken
gebeuren vaak in landen waar men het
vanwege het geld niet zo nauw neemt met
de veiligheid. Het besef van risico gaat
weg omdat je geld wilt verdienen.’ Met
die wetenschap kijkt De Jong ook naar de
financiële crisis. ‘Bij luchtvaart en mijnbouw
gaat het om overzichtelijke risico’s.
Op de financiële markten niet. Daar
wordt een product verkocht en is het
klaar. Consumenten zouden daar zelf
meer van moeten weten, maar die hebben
er geen verstand van en willen het eigenlijk
ook niet weten.’
Reputatie
Daar zit natuurlijk het cruciale verschil
tussen financiële instellingen en bijvoorbeeld
luchtvaartbedrijven. Consumenten
die een pensioen afsluiten, moeten beseffen
dat er geen harde garanties gegeven
kunnen worden. Daar zijn niet alleen
ontelbaar veel onvoorziene en onbeheersbare
risico’s, maar de consument wíl ook
dat het pensioenfonds een zeker risico
neemt – want anders heeft hij geen rendement.
In luchtvaart ligt dat wat
anders. Een maatschappij die zijn reclames
afsluit met de bijsluiter dat veilige
vluchten in het verleden geen garantie
zijn voor de toekomst, zal waarschijnlijk
weinig klanten trekken.
Voor de financiële sector ligt de grote
waarde van De Jongs werk in het besef dat
er dingen misgaan als geld verdienen de
overhand krijgt en belangen van consumenten
daaraan ondergeschikt worden
gemaakt. Roozen is het daarin hartgrondig
eens met De Jong. Roozen: ‘De belangen
van de klanten gaan boven alles. We
willen vooral transparant zijn. Want onze
reputatie is ons grootste goed. We moeten
alles vermijden wat daar afbreuk aan
doet. Mensen vertrouwen ons hun geld
toe, hun pensioen. Ze moeten erop kunnen
vertrouwen dat hun vermogen in de
toekomst nog steeds waarde heeft.’
Kenniscentrum
Los van de cultuur gaat het bij risicomanagement
eenvoudig gezegd om de balans
tussen de kans dat een gebeurtenis zich
voordoet en de omvang van de schade die
dat teweegbrengt. Volgens De Vries is
Nederland op dit gebied een internationaal
erkend kenniscentrum, met dank aan
de waternoodramp van 1953. ‘Toen moest
worden vastgesteld hoe hoog de dijken
zouden moeten zijn. Een van mijn voorgangers
hier in Rotterdam, een wiskundige,
heeft baanbrekend werk verricht en
de contouren geschetst van de zogeheten
extremewaardentheorie. Soms kun je
namelijk geen kans berekenen, omdat zich
bepaalde gebeurtenissen nooit eerder heb-
maart 2011 11