Hoofdstuk 8: Vrijwilligerswerk professionaliseren? - Mulier Instituut

Vrijwilligerswerk
professionaliseren
Hoofdstuk 8
Jan Boessenkool (Universiteit Utrecht) en Maikel Waardenburg
(Universiteit Utrecht)
‘Van de circa 26.000 sportverenigingen die ons land telt, zal het merendeel
gewoon kleinschalig met een op vrijwillige basis verrichte sporttaak doorgaan.
De professionalisering moet gedragen worden door verenigingen die dat kunnen
en willen.’
Marcel Sturkenboom, directeur Nevobo in Sport & Strategie, november 2010
8.1 Professionals in de sportvereniging
Professionalisering van de sportvereniging en het vrijwilligerswerk is een onmiskenbare trend
die het afgelopen decennium steeds sterker is geworden. De aanzet daartoe is gedaan als voorzet
voor beleid in het PRinS-rapport van de sector Sportontwikkeling van NOC*NSF in 1998. 1
Tot stand gekomen na een uitgebreide gespreksronde met meer dan dertig sleutelfiguren uit
alle geledingen van de sport en het voorleggen aan een breed samengestelde klankbordgroep
en vertegenwoordigers van het Ministerie van VWS. De basis lag in een groeiend besef bij
zowel de rijksoverheid als NOC*NSF dat een verdergaande professionalisering van de sportsector
wenselijk en noodzakelijk is, omdat kwaliteit en kwantiteit van vrijwilligers onder druk
zouden staan (NOC*NSF, 1998; Ministerie van VWS, 1996).Vanuit bestudering van literatuur
komt de nota tot meerdere betekenissen van het begrip professionalisering met als het uiteindelijke
doel: verhoging van de kwaliteit van de sport. Het middel dat daarbij wordt ingezet, is
betaalde arbeid. Beroepsvorming is daarvoor een onontbeerlijk element (NOC*NSF, 1998: 10).
De bedoelde professionalisering in het genoemde PRinS-rapport was expliciet gericht op
meer technisch kader, onder andere in de vorm van gekwalificeerde trainers. Niet als opmaat
voor het vervangen van bestuurlijk en ander kader door bijvoorbeeld verenigingsmanagers.
Toch maakt deze kant van professionaliseren de laatste jaren een sterke ontwikkeling door.
Geschat wordt dat er thans zo’n 1.000 verenigingsmanagers werkzaam zijn. Gestreefd wordt
echter naar 2.700 aanstellingen. In dit hoofdstuk focussen we op de trend van professionalisering
op het bestuurlijk niveau.
De genoemde nota besteedt aandacht aan het verschil tussen professionals en vrijwilligers.
‘Bij een professional draait het vanzelfsprekend om betaalde arbeid, kwaliteit en beroepsvorming’,
waarbij erkend wordt dat niet iedere betaalde kracht ook automatisch een professional is’ (idem:
12). ‘Een professional wil succes boeken door standaardisatie van deskundigheid in protocollen en
procedures. Anderzijds erkent de nota tevens dat er tal van vrijwilligers zijn die zeer deskundig
zijn, maar het belangrijkste verschil blijft dan ‘betaling’. En expliciet wordt gesteld dat het allerminst
de bedoeling is om op deze wijze het vrijwilligerswerk te diskwalificeren’ (idem: 12).
VRIJWILLIGERSWERK PROFESSIONALISEREN
135

Maar is de toon hiermee niet gezet en de gesignaleerde trend een gevolg In veel verenigingen
is en wordt de discussie gevoerd over de noodzaak om het bestuurlijk werk meer en
meer te laten verrichten door betaalde krachten, omdat het te ingewikkeld en specialistisch
is geworden, te omvangrijk voor vrijwilligers, de aansturing bedrijfsmatiger moet of er geen
vrijwilligers meer beschikbaar zijn. De toon heeft er in de loop der jaren voor gezorgd dat in
de sportsector professionalisering en betaald een beroep uitoefenen min of meer synoniem
zijn geworden. Gezien de enorme kennis en ervaring die vrijwillige bestuurders gezamenlijk
hebben, lijkt dit wat al te kort door de bocht. Maar er kleven meer gevaren en risico’s aan
deze opvatting. We denken onder andere aan de ondermijning van de waarde en kracht van
het verschijnsel ‘vrijwilligerswerk’. Het is al vaker gezegd, duizenden verenigingen bestaan
al heel lang, langer dan menig ander type organisatie of bedrijf, misschien wel juist dankzij
het vrijwillige karakter. In ieder geval is het tot op heden nauwelijks een zwakte gebleken,
ondanks mogelijke tekorten aan vrijwilligers. Daarnaast is het de vraag of een verdergaande
professionalisering in de vorm van betaalde beroepskrachten uiteindelijk nog betaalbaar
zal zijn. Tenzij leden/klanten veel meer dan nu voor het lidmaatschap gaan (moeten) betalen.
In dit hoofdstuk staan we kritisch stil bij de in onze optiek wat al te vanzelfsprekende professionalisering
door betaalde krachten, inclusief bijbehorende retoriek. We verkennen mogelijke
andere vormen, meer passend bij de historisch bewezen waarde van vrijwillige associatie
van mensen en hedendaagse behoefte aan identificatie en diversiteit zoals de professionalisering
van vrijwilligerswerk! De huidige denkrichting is echter onmiskenbaar op veel plaatsen
zichtbaar en voelbaar. In paragraaf 8.3 brengen we deze nader in beeld. Die trend vindt zijn
oorsprong in bestuurlijke en maatschappelijke ontwikkelingen, zoals paragraaf 8.2 zal laten
zien. In paragraaf 8.4 reflecteren we op een concrete invulling van de professionalisering in de
vorm van het verschijnsel ‘verenigingsmanager’. Tot slot presenteren we de consequenties van
de trend en zetten daar een alternatieve invulling tegenover.
8.2 Een complexe omgeving
Dat de ‘traditionele’ sportvereniging het in de loop der jaren steeds moeilijker heeft gekregen,
ligt vooral in een aantal ontwikkelingen in de omgeving die zowel de organisatie van het sporten
zijn gaan raken als de wensen en verwachtingen van de sporters beïnvloeden. Bij een aantal
maatschappelijke ontwikkelingen is in de inleidende hoofdstukken al uitvoerig stilgestaan. In
deze paragraaf bespreken we vooral de bestuurlijke ontwikkelingen.
In 1999 schetst De Hart van het SCP enkele langetermijntrends met betrekking tot lidmaatschap
van en vrijwilligerswerk in verenigingen. Hij noemt de opkomst van het moderne
verzorgingsstelsel na de Tweede Wereldoorlog als belangrijkste oorzaak voor het opschroeven
van kwaliteitswaarborgen en het op gang komen van de professionalisering van taken die tot de
vrijwilligerssector behoorden, ‘hetgeen ertoe ging leiden dat steeds meer traditionele verenigingsactiviteiten
behartigd werden door goed geschoolde beroepskrachten’ (De Hart, 1999: 60).
136 SPORTVERENIGINGEN: TUSSEN TRADITIES EN AMBITIES

In die zin is de nu opkomende bestuurlijke professionalisering in de sport te vergelijken
met bijvoorbeeld de professionalisering van het welzijnswerk in de jaren zestig en zeventig
van de vorige eeuw. Tot ver in de 20 ste eeuw zijn het individuen of (belangen)organisaties
die op vrijwillige basis in het welzijn het werk uitvoeren. Tegenwoordig voeren bijna
uitsluitend professionele organisaties met (voor het merendeel) betaald personeel het
welzijnswerk uit. Eenzelfde ontwikkeling is zichtbaar in de organisatie van woningbouwverenigingen.
Aan het eind van de 19 e eeuw waren dit voornamelijk vrijwillige liefdadigheidsorganisaties
gericht op het verbeteren van de leefomstandigheden van arbeiders.
Door de Woningwet van 1901 ontvingen deze organisaties overheidsgelden voor het beter
uitoefenen van hun taak. Dit resulteerde geleidelijk aan in meer mogelijkheden voor het
bouwen van woningen, maar ook in meer invloed van de overheid op het functioneren van
deze organisaties. Uiteindelijk heeft die ontwikkeling geleid tot meer standaardisering
van werkzaamheden en takenpakketten en tot volledig geprofessionaliseerde organisaties
met gesalarieerd personeel.
De groeiende overheidsbemoeienis en besteding van publieke gelden aan de georganiseerde
sport noopt tot transparantie en het afleggen van verantwoording. Hierdoor bestaat bij overheidsinstellingen
een groeiende behoefte aan beheersing en waarborging van kwaliteit. In
termen van Noordegraaf (2004) is dit samen te vatten onder de noemer New Public Management.
Ook de sportvereniging ontkomt niet aan de nieuwe eisen. De druk op het vrijwilligerswerk
neemt toe: vanuit vrije wil met passie en enthousiasme bezig zijn, verandert meer en
meer in van alles ‘moeten’. Nieuwe regels betreffende aansprakelijkheid, gezondheid, sociale
hygiëne, horecawetgeving en veiligheidsmaatregelen maken het besturen van een vereniging,
zeker als deze beschikt over een eigen accommodatie, er niet eenvoudiger op. Overheidssubsidies
worden gekoppeld aan targets en projectplannen moeten worden voorzien van een duidelijk
meerjarenplan inclusief sluitende begroting. Het administratieve deel van het besturen
is sterk toegenomen. Daarmee is een ander type vrijwilliger vereist, met andere kwaliteiten,
zeker op bestuurlijk vlak, maar ook voor de andere kaderfuncties.
Het veranderend perspectief op verantwoording en transparantie is echter niet de enige reden
waardoor de sportsector met nieuwe eisen te maken krijgt. De overheid ziet zich ook geplaatst
voor eigentijdse vraagstukken als vergrijzing, integratie en ruimtelijke segregatie. Daarvoor
zijn eigentijdse antwoorden nodig, onder andere door het instrumenteel gebruiken van de
sport (Van der Poel, 2003). De ontwikkelingen hebben tot gevolg dat onvoorwaardelijke instellingssubsidies
aan sportbonden worden afgeschaft en vervangen door voorwaardelijke projectsubsidies.
Dit betekent dat sportbonden zich meer dan voorheen (moeten) conformeren aan
beleidsdoelstellingen van de overheid. Sportverenigingen krijgen daardoor via verschillende
projecten als ‘Meedoen Alle Jeugd door Sport’, ‘Nationaal Actieplan Sport en Bewegen’, ‘Verzilver
je club!’ en ‘Sport en onderwijs’ met deze door het beleid aangereikte vraagstukken te
maken (zie ook hoofdstuk 5).
VRIJWILLIGERSWERK PROFESSIONALISEREN
137

Daarnaast hebben zij rekening te houden met de wensen van (potentiële) leden. De diversiteit
aan wensen is toegenomen en het lidmaatschap vluchtiger geworden. Het gericht zijn op
en voldoen aan die diversiteit aan verwachtingen en motieven van deelnemers wordt gecompliceerd
door ook aandacht te (moeten) hebben voor door de overheid geformuleerde instrumentele
waarden als gezondheid en integratie.
De in deze paragraaf beschreven ontwikkelingen brengen ieder afzonderlijk en in combinatie
met elkaar complexe uitdagingen met zich mee. Betrokken organisaties als VWS,
NOC*NSF en de sportbonden laten sportverenigingen niet aan hun lot over in het omgaan
met die uitdagingen. Op tal van wijzen komt voorlichtingsmateriaal richting de verenigingssecretaris,
zijn websites te raadplegen, specifieke cursussen te volgen en verenigingsondersteuners
aangesteld. Hoe waardevol op zich ook, veel verenigingen hebben het gevoel niet te
kunnen ontsnappen aan verdergaande bestuurlijke professionalisering middels het inzetten
van betaalde krachten.
8.3 De onmiskenbare trend
Lucassen (2010) schetst in een artikel in SportLokaal de professionalisering van de sportvereniging
vanuit drie professionaliseringsgolven. Hij ziet het aanstellingsplan sporttechnisch kader
(STK) van 1979 als een eerste professionaliseringsgolf. De opkomst van verenigingsmanagers
(een logisch gevolg van het PRinS-rapport) vormt een tweede golf. En het aanstellen van combinatiefunctionarissen
is voorlopig de laatste stap in het aanstellen van beroepskrachten in
de sport. Deze paragraaf gaat vooral in op de tweede en derde professionaliseringsgolf als
antwoorden op de (nieuwe) vragen en uitdagingen in de sport.
8.3.1 Opkomst betaalde krachten
De ambities om de sportsector te professionaliseren komen na de verschijning van het PRinSrapport
centraal te staan in het in 2002 uitgebrachte beleidsplan van NOC*NSF: ‘De Vereniging
wint! Meerjarenbeleidsplan 2002-2004’. Boessenkool et al. (2008) grijpen in een discussieartikel
terug op het daar door NOC*NSF geschetste toekomstbeeld van de sportvereniging: ‘De vitale
sportvereniging anno 2008 is een ondernemende en vraaggerichte vereniging. Eigenlijk is het
een (maatschappelijke) onderneming die naast een breed scala van sportactiviteiten eveneens
andersoortige diensten (kinderopvang, huiswerkbegeleiding, boodschappendienst, et cetera)
aanbiedt’ (NOC*NSF, 2002: 1). De koepelorganisatie verwacht van sportverenigingen optimale
samenwerking met bedrijven, scholen, buurtorganisaties en andere sportverenigingen. Het
gebruik van de term ‘maatschappelijke onderneming’ geeft volgens Boessenkool et al. (2008) in
de kern aan in welke richting sportclubs zich volgens NOC*NSF zouden moeten ontwikkelen.
Enerzijds dient de sportvereniging een organisatie te worden met een ‘maatschappelijke’ taakstelling
breder dan het puur aanbieden van sport. Anderzijds dient deze zich meer op te stellen
als ‘onderneming’ en op een meer bedrijfsmatige wijze te worden geleid.
138 SPORTVERENIGINGEN: TUSSEN TRADITIES EN AMBITIES

De ontwikkeling richting de ‘maatschappelijke onderneming’ wordt vooral vanuit een
economisch/bedrijfskundig perspectief gestimuleerd. Het streven is, zoals eerder gesteld, duizenden
verenigingsmanagers aan te stellen.
Naast de verenigingsmanager heeft inmiddels ook de combinatiefunctionaris zijn intrede
gedaan. Deze is te beschouwen als een voortzetting van hetgeen met de BOS-impuls werd
beoogd: het versterken van de interactie in de driehoek buurt-onderwijs-sport (zie ook
hoofdstuk 5). De combinatiefunctionaris is het resultaat van de in december 2007 door
bewindslieden van VWS en OCW, vertegenwoordigers van de VNG, NOC*NSF, Verenigde
Bijzondere Scholen (VBS) en de Cultuurformatie ondertekende ‘Impuls brede scholen, sport
en cultuur’.
Deze derde en voorlopig laatste professionaliseringsstap heeft tot doel het uitbreiden
van het aantal brede scholen met een sport- en cultuuraanbod. Genoemd worden het stimuleren
van een dagelijks sport- en beweegaanbod op en rond scholen, het bevorderen van
sport- en kunstbeoefening onder jongeren tot 18 jaar en het versterken van ongeveer 10 procent
van de sportverenigingen met het oog op hun maatschappelijke functie en de inzet van
sportverenigingen voor het onderwijs, de naschoolse opvang en de wijk. Net als in het geval
van de verenigingsmanager gaat het met de combinatiefunctionaris om een betaalde kracht
– hoewel vaak voor een groot deel gesubsidieerd – in of voor de sportvereniging, om deze
te ontwikkelen tot een ‘maatschappelijke onderneming’. De eerste bevindingen laten zien
dat de combinatiefunctionaris weliswaar voor intensieve samenwerking kan zorgen, maar
dat de belasting voor de verenigingsvrijwilligers ook toeneemt door het (moeten) vervullen
van extra taken.
De opkomst van betaalde krachten komt voort uit het bij managers en bestuurders in de
sport dominante functionalistisch-rationalistisch perspectief. De nadruk ligt op (schijnbaar)
rationele afwegingen, doelmiddelrelaties, efficiëntie, verantwoording en maakbaarheid.
Centraal kenmerk is de sport(vereniging) instrumenteel te willen gebruiken als middel
om de eerdergenoemde maatschappelijke vragen en uitdagingen op te pakken. Niet
sport als doel, maar juist als middel. We constateren dat ook met betrekking tot de wens
om te professionaliseren deze praktisch uitsluitend van buiten- en bovenaf (sportextrinsiek)
is ingegeven en nauwelijks van doen heeft met het verbeteren van de kwaliteit van de
sportactiviteiten zelf (sportintrinsiek). Natuurlijk is er ook behoefte aan bijvoorbeeld beter
opgeleide trainers, vooral in sociaalpedagogisch opzicht, maar verhoudingsgewijs krijgt dit
in het denken over professionalisering nauwelijks aandacht. Het roept de vraag op of door
de bestuurlijke professionaliseringstrend sportverenigingen zo langzamerhand niet te ver
afdwalen, al dan niet vrijwillig, van hun oorspronkelijke kerntaken. En is de toename aan
toegedachte sportextrinsieke taken nu een gevolg van het aanstellen van betaalde krachten
om ze te kunnen betalen of vice versa; zijn er juist door die extra taken beroepskrachten
nodig om ze te kunnen uitoefenen
VRIJWILLIGERSWERK PROFESSIONALISEREN
139

8.4 De verenigingsmanager
Het gaat snel. Vergeleken met een decennium geleden bevinden sportverenigingen zich in een
omgeving die een stuk complexer is geworden (of gemaakt). Voor een ogenschijnlijk eenvoudige
organisatie als de traditionele sportvereniging met haar vrijwilligers zijn de nieuwe uitdagingen
mogelijk een te hoge horde om te nemen. Althans, de antwoorden die overheden,
NOC*NSF en sportbonden vinden op die uitdagingen wijzen in die richting. Verenigingsmanagers,
combinatiefunctionarissen, verenigingsbegeleiders, stewards voor de veiligheid op en
rond de accommodatie, allemaal zijn het nieuwe (en meestal betaalde) functies waar we tien
jaar geleden nog nauwelijks over nadachten of zelfs van gehoord hadden.
Bijzonder is dat er een grote diversiteit is waar te nemen in de wijze waarop verenigingen
reageren op de externe druk. Veel clubs, vooral kleinere, blijven het liefst functioneren zoals
ze al tientallen jaren deden. Andere zijn inderdaad sterk geprofessionaliseerde en soms ook
gecommercialiseerde maatschappelijke ondernemingen geworden. Weer andere creëren tussenvormen
met stichtingen, publiekprivate samenwerking, et cetera. De druk is groot om in
de vaart der volkeren mee te gaan, omdat het bestaansrecht op het spel zou staan. Ondanks de
grote diversiteit aan ideeën, uitwerkingen, reacties en wensen, hebben beleidsmakers veelal
een ideaal model voor ogen, waarin professionalisering door betaalde krachten centraal staat.
De verenigingsmanager moet in de grotere complexiteit uitkomst bieden.
De standaardisering van het aanstellen van betaalde krachten als uitwerking van professionalisering
in de sport past in het ingenieursdenken. Anthonissen en Boessenkool (1998)
beschrijven deze dominante stijl in het bestuurlijk handelen in en rond sportverenigingen.
Dit ingenieursdenken kenmerkt zich door doelrationaliteit. Ingenieurs hebben behoefte aan
(groei)cijfers en statistieken, zijn gericht op beheerspraktijken, willen innoveren en maken
gebruik van zogeheten management tools. De ingenieur wil de vereniging runnen als een
bedrijf (idem: 245). Er is niet voor niets gekozen voor de term ‘maatschappelijke onderneming
als toekomstperspectief voor de sportvereniging’ en daar sluit de (term) verenigingsmanager
naadloos bij aan.
Maar de praktijk is weerbarstiger. Hoewel de wens tot maakbaarheid, innovatie, beheersing en
standaardisering legitiem en begrijpelijk is, zeker als antwoord op een complexere omgeving,
lijkt deze nauwelijks overeen te komen met de dagelijkse gang van zaken binnen verenigingen.
Anthonissen en Boessenkool (1998) laten zien dat alledaagse praktijken in verenigingen beter
kunnen worden getypeerd met behulp van het bricolageconcept: ‘Het betreft bestuurders die
er in hun werk met de beschikbare middelen, vaak gebaseerd op jarenlange ervaring, het beste
van proberen te maken. Ze handelen ad hoc waardoor onverwachte effecten optreden welke
op hun beurt op vergelijkbare wijze worden aangepakt. Interacties kenmerken zich door een
opeenstapeling van niet of nauwelijks op elkaar afgestemd handelen’ (idem: 249).
140 SPORTVERENIGINGEN: TUSSEN TRADITIES EN AMBITIES

Ons onderzoek van de afgelopen jaren toont aan dat er in veel clubs nog steeds volop wordt
‘aangerommeld’, maar wel met veel passie. Het beleid is van de ingenieur, de uitvoering van de
bricoleur. Niet zelden dezelfde persoon. Het is de vraag of we dat aanrommelen negatief moeten
duiden. Misschien is het juist wel de charme en een positieve kracht en waarde. In ieder
geval zorgt het ervoor dat de meeste verenigingen er tot nu toe door in leven blijven. Een grote
meerderheid van de sportverenigingen (85%) heeft namelijk geen betaalde mensen in dienst.
De 15 procent van de sportverenigingen waar wel betaalde professionals rondlopen, hebben
vooral trainers/begeleiders en beheerders in dienst (Goossens, 2008).
De norm heeft echter postgevat dat een verenigingsmanager orde in de dagelijkse chaos zou
kunnen scheppen. De praktijk leert dat het veel clubs wel handig lijkt een verenigingsmanager
in dienst te nemen, maar dat deze bij aantreden zelf een takenpakket moet samenstellen. De
praktijk leert ook dat aangestelde verenigingsmanagers weliswaar meestal hoogopgeleid zijn,
maar nauwelijks bestuurlijke ervaring hebben.
Waarom is hij/zij dan zo gewild Om taken van vrijwilligers in te vullen of over te nemen
En hoe te financieren, ook op de lange termijn Hoe gaan we de rol als werkgever vervullen Is
het werkgeverschap onder te brengen bij een overkoepelende ondersteuningsorganisatie Wie
controleert en evalueert de verenigingsmanager en stuurt hem aan
De praktijk is wederom weerbarstig. Zo staat in de ‘Tussenrapportage pilot verenigingsmanagement’
van de gemeente Utrecht (2009) te lezen: ‘De positie van de verenigingsmanagers is vaak
lastig. Er wordt een zeer grote mate van ‘zelfstandig werken’ gevraagd, terwijl de functie nog erg
nieuw is en er dus weinig ervaren mensen beschikbaar zijn. Als enige professionele en betaalde
medewerker in een vrijwilligersorganisatie kan het werken heel ‘eenzaam’ zijn. Men verwacht een
duizendpoot, die in staat is met iedereen goed te communiceren, soms meerdere petten te dragen.’
Dit proces wordt nog eens bemoeilijkt doordat veel verenigingsmanagers met twee of meer
bazen te maken krijgen. Gemeenten stellen bijvoorbeeld voor meerdere verenigingen in een
bepaalde sport maar één gesubsidieerde verenigingsmanager beschikbaar. Een verenigingsmanager
in Utrecht ervaart dit als ‘niet efficiënt, doordat taken door elkaar gaan lopen’. De
spanning tussen vrijwillig bestuurdersschap en professioneel werkgeverschap mondt daarom
meer dan eens uit in een sturingsproblematiek, met een groot verloop onder verenigingsmanagers
als gevolg. Vergelijkbare problemen zijn te verwachten bij de nieuwste professional, de
combinatiefunctionaris. Ook deze moet veelal meerdere heren dienen in de poging om samenwerking
te realiseren tussen scholen en sportverenigingen.
Hoe wenselijk zijn nu deze professionaliseringsslagen vanuit de optiek van de sportvereniging
als vrijwillige associatie om mensen met elkaar te laten sporten Zijn dan de bejubelde
maatschappelijke waarden van de door vrijwilligers geleide traditionele club (ineens)
niet waardevol meer Gooien we het kind niet met het badwater weg door de sport(vereniging)
als middel te plaatsen boven de sport(vereniging) als doel Is deze zogenaamde modernise-
VRIJWILLIGERSWERK PROFESSIONALISEREN
141

ingstrend wel een zegen voor sportverenigingen Deze trend kan juist een belangrijk deel van
de sporters en het verenigingskader vervreemden van hun sportwereld. Vrijwilligers haken
misschien wel af omdat er toch iemand is die ervoor wordt betaald… Verenigingen zijn ooit
opgericht om leden in staat te stellen vanuit passie en plezier met soortgenoten te sporten.
Die primaire functie als corebusiness dreigt op de achtergrond te geraken. Sportverenigingen
hebben door de jaren heen bewezen goed in staat te zijn hun primaire functie te vervullen. Is
die functie moeilijker geworden dan pakweg vijftig jaar geleden Voor een potje voetbal heb
je nog steeds niet veel meer nodig dan twee teams, een bal en een veld. Als er daarna ook nog
gelegenheid is voor een leuke derde helft, is de sportactiviteit voor de deelnemers al gauw
geslaagd. Of zou het lid, de klant, werkelijk wat anders willen
8.5 Tegen de trend in: pleidooi voor een andere benadering
De kritische kanttekeningen bij de professionaliseringstendens zijn herkenbaar, krachtig en in
ieder geval deels gerechtvaardigd. De risico’s, gevaren en onzekerheden voor de toekomst zijn
divers. Het beeld verdient nuancering, zo laten de resultaten uit al onze onderzoeken van de
laatste jaren en de eigen bestuurlijke ervaringen zien. Doorprofessionaliseren als alles oplossend
middel zal de unieke Nederlandse verenigingsstructuur en -cultuur uiteindelijk ondermijnen
en lijkt bovendien – gezien de gestrande pogingen van het op grote schaal invoeren van
arbeidsplaatsen – een solide financiële basis te ontberen. Alternatieven in meer ondernemingsgerichte
organisatievormen of stichtingen halen de fundamentele pijlers – van, voor en door
vrijwilligers – onder die structuur en cultuur weg.
Veranderende omstandigheden en grotere diversiteit aan uitdagingen beletten echter ook
om uitsluitend met de zogenaamde ‘traditionele’ vereniging de toekomst in te gaan. Verreweg
het grootste deel van de wekelijkse sportactiviteiten in Nederland speelt zich nog steeds af in
wat wij noemen ‘gewone’ sportverenigingen die proberen al dan niet succesvol te overleven.
De afhankelijkheid van duizenden vrijwilligers is groot en zal groot blijven, zo is te verwachten.
De ingezette moderniseringsslag impliceert risico’s voor afkalving van het enthousiasme
van die vrijwilligers. Wie zelf vrijwilligerswerk doet of beschikt over enig inlevingsvermogen
ten aanzien van de beweegredenen van vrijwilligers, zal concluderen dat deze niet of nauwelijks
plezier zullen beleven aan klussen in een sportvereniging die als een onderneming geleid
wordt, waarin sportactiviteiten als producten worden aangeboden en managers in toenemende
mate de dienst uitmaken. Sportclubs zijn geen bedrijven of ondernemingen en kunnen dat
vanwege hun belangrijkste kenmerk, de vrijwillige associatie, ook niet zijn. De ervaringen vanuit
andere sectoren als het welzijnswerk en de zorg laten zien waartoe verdere professionalisering
en modernisering kunnen leiden. En dat is geen aanlokkelijk perspectief.
Zoals eerder aangegeven, is het primaire proces in een gemiddelde sportvereniging tweeledig.
Enerzijds is het gericht op het sporten zelf, leden in staat stellen op een plezierige wijze te kun-
142 SPORTVERENIGINGEN: TUSSEN TRADITIES EN AMBITIES

nen sporten; anderzijds gaat het om het vrijwilligerswerk. Vrijwilligers in de sportwereld verzetten
het onbaatzuchtige werk niet slechts om anderen in staat te stellen te kunnen sporten.
Dat is op den duur waarschijnlijk niet vol te houden. Zij doen dat vooral ook omdat ze er zelf
plezier aan (kunnen) beleven, omdat het de kwaliteit van hun leven positief beïnvloedt, omdat
ze op die wijze bij een groep horen en zich kunnen thuis voelen in hun ‘cluppie’. Daar ligt de
sleutel voor het succes: het aanbieden van een verenigingscontext waarin de geïndividualiseerde
mens de mogelijkheid geboden wordt zich met plezier en/of uit verantwoordelijkheidsgevoel
te binden aan anderen. We horen het vrijwilligers keer op keer zeggen: ‘als ik het niet
meer leuk vind, stop ik er toch mee…’ Tegelijkertijd vinden ze dat stoppen moeilijk. Vanwege
de behoefte aan identificatie, juist in een wereld waarin de bindende krachten vanuit bijvoorbeeld
de kerk of de buurt in verval zijn geraakt.
De professionalisering van sportverenigingen zou zich moeten concentreren op het plezier, de
passie en behoefte aan identificatie die vrijwilligers zoeken in sportverenigingen. Het vrijwilligerswerk
moet daarom niet ondergeschikt zijn aan de sportactiviteiten maar er naast staan
en even belangrijk zijn. Dat moet de inzet van beleidsmakers en van sportbestuurders zijn, niet
alleen voor anderen, ook voor henzelf. Die houding zal potentiële vrijwilligers gemakkelijker
over de streep trekken zich in te zetten. De tientallen instemmende reacties op het eerdergenoemde
discussieartikel (Boessenkool et al., 2008) ondersteunen deze inzichten. De ondersteuning
van sportbonden, koepels en (lokale) overheden zouden hierop gericht moeten zijn.
Dat biedt meer perspectief dan alsmaar klagen over afnemende betrokkenheid en verkeerde
mentaliteit van de jeugd. Oorzaak en gevolg dienen omgekeerd te worden.
De ervaringen leren dat veel verhalen over afnemende betrokkenheid niet kloppen of slechts
op kritiekloze aannames van anderen berusten. Velen zijn bereid iets voor de club te doen en
beleven er vervolgens plezier aan, bijvoorbeeld aan het trainen van E-tjes en F-jes; het begeleiden
van mensen met een beperking of het als leider optreden van een lager elftal waarbij,
onafhankelijk van winst of verlies, in de derde helft uiteindelijk altijd gewonnen wordt. De
intrinsieke betekenis van sport is in dit opzicht van onschatbare waarde en doel op zich. De
ervaringen leren ook dat velen nooit benaderd worden om vrijwilligerswerk te doen. Waarom
worden veel moeders nooit gevraagd Veel ouders worden niet gevraagd als er al een leider is.
Allochtonen worden alleen in uiterste noodzaak aangesproken. Bijna niemand biedt zichzelf
aan als bestuurslid of leider, al was het alleen maar uit bescheidenheid. Echter de capaciteiten
van de leden kennen en ze daar vervolgens op aanspreken, brengt mensen in de verleiding ja
te zeggen: ‘goh, kennelijk zien ze iets in mij en kan ik iets voor anderen betekenen…’ De vraag
waarom mensen niet actief zijn in het vrijwilligerswerk krijgt met stip het antwoord: ‘ik ben
nooit gevraagd’. Blijkbaar stellen we die vraag niet rechtstreeks aan elkaar.
Het reservoir aan potentiële vrijwilligers is zelfs op dit moment vele malen groter dan wordt
aangenomen. Het percentage vrouwen dat bestuurlijke functies en kaderfuncties in de sport-
VRIJWILLIGERSWERK PROFESSIONALISEREN
143

wereld vervult, is nagenoeg te verwaarlozen (Claringbould, 2006). Doordringen in dat typische
mannenbolwerk valt niet mee. Maar dat wil niet zeggen dat het niet kan. Dat geldt eveneens
voor potentiële bestuurders van allochtone afkomst (Anthonissen en Van Eekeren, 2000).
Allochtone trainers en begeleiders zijn er al bij veel clubs, maar ze in het bestuur opnemen
is kennelijk (nog) een brug te ver. Ten slotte zou ook een (veel) groter beroep gedaan kunnen
worden op de jeugd van 16-20 jaar.
Bestuurlijk vrijwilligerswerk professionaliseren Het antwoord ligt genuanceerder dan
een eenvoudig ja of nee. De trend is zichtbaar en lijkt vanzelfsprekend en onstuitbaar. Verenigingen
zouden echter terug moeten gaan naar de eigen grondslag – hun kernactiviteit en
kernwaarden – ten behoeve van hun toekomst en ten behoeve van het plezier van vrijwilligers
en leden. Alleen op deze wijze kan de door Putnam (2000) benoemde productie van
sociaal kapitaal als cement voor de samenleving en redzaamheid voor de burger gerealiseerd
worden. Professionals kunnen dat proces wel ondersteunen, maar niet vervangen. We zijn
voorstander van professionalisering van de ondersteunings- en adviesstructuur en daar is
nog veel werk te doen (Anthonissen en Van Eekeren, 2000). We moeten de verenigingen niet
vervangen omdat we daarmee iets onherstelbaars dreigen te verliezen. Als een vereniging
ten onder gaat, komt deze niet meer terug. Als een verenigingsmanager taken op zich neemt
die tot dan toe door vrijwilligers werden gedaan, zal geen vrijwilliger zich geroepen voelen
dat weer over te nemen. Wel ondersteunen omdat een vrijwillige vereniging zeker advies
kan gebruiken of iemand die gespecialiseerde lastige klussen uit handen neemt en/of het
de vrijwilligers gemakkelijk maakt kan gebruiken. Maar de grondslag van een goede
vereniging is en blijft de vrijwillige associatie. De vereniging is in wezen geen service delivery
organization. Leden zijn geen klanten, ze worden het misschien als je ze als zodanig tegemoet
treedt.
Professionaliseren kan ook door het vrijwilligerswerk te vergemakkelijken, door niet nieuwe
eisen en taken toe te voegen, maar juist de belemmeringen weg te nemen en de maatschappelijke
effecten van het samen sporten en organiseren daarvan in verenigingsverband te herwaarderen.
Verenigingen mogen en kunnen heel goed allerlei andere taken als kinderopvang,
huiswerkbegeleiding, opvangen moeilijke jongeren, et cetera, op zich nemen, mits dit vrijwillig
gebeurt, er voldoende financiële middelen tegenover staan en in het besef dat al dit werk niet
vanzelfsprekend tot de corebusiness hoort. Vanuit de wens die taken op zich te nemen, kunnen
allerlei organisatievormen bedacht worden om optimaal te functioneren, ook zonder de kerntaken
uit het oog te verliezen of op de achtergrond te zetten. De bottom line is het organiseren
en spelen van het spelletje, niets meer en niets minder.
144 SPORTVERENIGINGEN: TUSSEN TRADITIES EN AMBITIES