Hoofdstuk 8: Vrijwilligerswerk professionaliseren? - Mulier Instituut

8.4 De verenigingsmanager
Het gaat snel. Vergeleken met een decennium geleden bevinden sportverenigingen zich in een
omgeving die een stuk complexer is geworden (of gemaakt). Voor een ogenschijnlijk eenvoudige
organisatie als de traditionele sportvereniging met haar vrijwilligers zijn de nieuwe uitdagingen
mogelijk een te hoge horde om te nemen. Althans, de antwoorden die overheden,
NOC*NSF en sportbonden vinden op die uitdagingen wijzen in die richting. Verenigingsmanagers,
combinatiefunctionarissen, verenigingsbegeleiders, stewards voor de veiligheid op en
rond de accommodatie, allemaal zijn het nieuwe (en meestal betaalde) functies waar we tien
jaar geleden nog nauwelijks over nadachten of zelfs van gehoord hadden.
Bijzonder is dat er een grote diversiteit is waar te nemen in de wijze waarop verenigingen
reageren op de externe druk. Veel clubs, vooral kleinere, blijven het liefst functioneren zoals
ze al tientallen jaren deden. Andere zijn inderdaad sterk geprofessionaliseerde en soms ook
gecommercialiseerde maatschappelijke ondernemingen geworden. Weer andere creëren tussenvormen
met stichtingen, publiekprivate samenwerking, et cetera. De druk is groot om in
de vaart der volkeren mee te gaan, omdat het bestaansrecht op het spel zou staan. Ondanks de
grote diversiteit aan ideeën, uitwerkingen, reacties en wensen, hebben beleidsmakers veelal
een ideaal model voor ogen, waarin professionalisering door betaalde krachten centraal staat.
De verenigingsmanager moet in de grotere complexiteit uitkomst bieden.
De standaardisering van het aanstellen van betaalde krachten als uitwerking van professionalisering
in de sport past in het ingenieursdenken. Anthonissen en Boessenkool (1998)
beschrijven deze dominante stijl in het bestuurlijk handelen in en rond sportverenigingen.
Dit ingenieursdenken kenmerkt zich door doelrationaliteit. Ingenieurs hebben behoefte aan
(groei)cijfers en statistieken, zijn gericht op beheerspraktijken, willen innoveren en maken
gebruik van zogeheten management tools. De ingenieur wil de vereniging runnen als een
bedrijf (idem: 245). Er is niet voor niets gekozen voor de term ‘maatschappelijke onderneming
als toekomstperspectief voor de sportvereniging’ en daar sluit de (term) verenigingsmanager
naadloos bij aan.
Maar de praktijk is weerbarstiger. Hoewel de wens tot maakbaarheid, innovatie, beheersing en
standaardisering legitiem en begrijpelijk is, zeker als antwoord op een complexere omgeving,
lijkt deze nauwelijks overeen te komen met de dagelijkse gang van zaken binnen verenigingen.
Anthonissen en Boessenkool (1998) laten zien dat alledaagse praktijken in verenigingen beter
kunnen worden getypeerd met behulp van het bricolageconcept: ‘Het betreft bestuurders die
er in hun werk met de beschikbare middelen, vaak gebaseerd op jarenlange ervaring, het beste
van proberen te maken. Ze handelen ad hoc waardoor onverwachte effecten optreden welke
op hun beurt op vergelijkbare wijze worden aangepakt. Interacties kenmerken zich door een
opeenstapeling van niet of nauwelijks op elkaar afgestemd handelen’ (idem: 249).
140 SPORTVERENIGINGEN: TUSSEN TRADITIES EN AMBITIES