Hoofdstuk 8: Vrijwilligerswerk professionaliseren? - Mulier Instituut

Ons onderzoek van de afgelopen jaren toont aan dat er in veel clubs nog steeds volop wordt
‘aangerommeld’, maar wel met veel passie. Het beleid is van de ingenieur, de uitvoering van de
bricoleur. Niet zelden dezelfde persoon. Het is de vraag of we dat aanrommelen negatief moeten
duiden. Misschien is het juist wel de charme en een positieve kracht en waarde. In ieder
geval zorgt het ervoor dat de meeste verenigingen er tot nu toe door in leven blijven. Een grote
meerderheid van de sportverenigingen (85%) heeft namelijk geen betaalde mensen in dienst.
De 15 procent van de sportverenigingen waar wel betaalde professionals rondlopen, hebben
vooral trainers/begeleiders en beheerders in dienst (Goossens, 2008).
De norm heeft echter postgevat dat een verenigingsmanager orde in de dagelijkse chaos zou
kunnen scheppen. De praktijk leert dat het veel clubs wel handig lijkt een verenigingsmanager
in dienst te nemen, maar dat deze bij aantreden zelf een takenpakket moet samenstellen. De
praktijk leert ook dat aangestelde verenigingsmanagers weliswaar meestal hoogopgeleid zijn,
maar nauwelijks bestuurlijke ervaring hebben.
Waarom is hij/zij dan zo gewild Om taken van vrijwilligers in te vullen of over te nemen
En hoe te financieren, ook op de lange termijn Hoe gaan we de rol als werkgever vervullen Is
het werkgeverschap onder te brengen bij een overkoepelende ondersteuningsorganisatie Wie
controleert en evalueert de verenigingsmanager en stuurt hem aan
De praktijk is wederom weerbarstig. Zo staat in de ‘Tussenrapportage pilot verenigingsmanagement’
van de gemeente Utrecht (2009) te lezen: ‘De positie van de verenigingsmanagers is vaak
lastig. Er wordt een zeer grote mate van ‘zelfstandig werken’ gevraagd, terwijl de functie nog erg
nieuw is en er dus weinig ervaren mensen beschikbaar zijn. Als enige professionele en betaalde
medewerker in een vrijwilligersorganisatie kan het werken heel ‘eenzaam’ zijn. Men verwacht een
duizendpoot, die in staat is met iedereen goed te communiceren, soms meerdere petten te dragen.’
Dit proces wordt nog eens bemoeilijkt doordat veel verenigingsmanagers met twee of meer
bazen te maken krijgen. Gemeenten stellen bijvoorbeeld voor meerdere verenigingen in een
bepaalde sport maar één gesubsidieerde verenigingsmanager beschikbaar. Een verenigingsmanager
in Utrecht ervaart dit als ‘niet efficiënt, doordat taken door elkaar gaan lopen’. De
spanning tussen vrijwillig bestuurdersschap en professioneel werkgeverschap mondt daarom
meer dan eens uit in een sturingsproblematiek, met een groot verloop onder verenigingsmanagers
als gevolg. Vergelijkbare problemen zijn te verwachten bij de nieuwste professional, de
combinatiefunctionaris. Ook deze moet veelal meerdere heren dienen in de poging om samenwerking
te realiseren tussen scholen en sportverenigingen.
Hoe wenselijk zijn nu deze professionaliseringsslagen vanuit de optiek van de sportvereniging
als vrijwillige associatie om mensen met elkaar te laten sporten Zijn dan de bejubelde
maatschappelijke waarden van de door vrijwilligers geleide traditionele club (ineens)
niet waardevol meer Gooien we het kind niet met het badwater weg door de sport(vereniging)
als middel te plaatsen boven de sport(vereniging) als doel Is deze zogenaamde modernise-
VRIJWILLIGERSWERK PROFESSIONALISEREN
141