Zevenredenenwaaromstokkenen wortelsnietwerkenDoor een activiteit te belonen krijg je er meervan. Door ze te bestraffen, verminder je ze.Dat is de aloude wijsheid. Alleen blijkt er inde praktijk weinig van te kloppen. Meer zelfs:deze aanpak telt zeven dodelijke risico’s.WILLIAM VISTERIN14SMART GUIDE <strong>HR</strong>OKTOBER 2010
SMART GUIDE <strong>HR</strong>OKTOBER 201015Een bekende scène uit de jeugdliteratuur bevat eenbelangrijke les over motivatie. In hoofdstuk 2 van deklassieker “De avonturen van Tom Sawyer” van MarkTwain staat Tom voor de vervelende taak om het75m² grote hek van tante Polly te verven. Maar als Toms vriendBen voorbij kuiert en hem bespot met zijn taak, doet Tom – eenkwajongen van de ergste soort - alsof hij dat niet begrijpt. Vervenis helemaal geen beroerde opdracht, maar juist een fantastischprivilege. Waarop Ben uiteindelijk vraagt of hij ook een keer metde kwast mag zwaaien, en heel wat andere jongens uit de buurtzijn voorbeeld volgen.Het voorbeeld komt uit het boek ‘Drive’ waarin Daniel Pink schrijftover de motivatie van mensen op de werkvloer. Het is één van demeest vooraanstaande <strong>HR</strong>-boeken van het moment en geeft inzeven redenen aan waarom belonen en straffen niet werken, enzelfs het tegengestelde effect bereiken:1. KEUZEVRIJHEIDHet voorbeeld uit “De avonturen van Tom Sawyer” wijst op hetgeheim van de intrinsieke motivatie: mensen zijn gemotiveerd alsze gewoon graag hun werk doen. Werk omvat wat een mens moetdoen, een spel is wat hij niet hoeft te doen. Zodra Tom Sawyer detaak als een eer formuleerde, veranderde de zienswijze volledig.Voor ‘als-dan’-beloningen moeten mensen een deel van hun autonomieopgeven. Ze doen een taak voor het geld, en niet omdatze deze leuk vinden. Het is dezelfde redenen waarom onderzoekeerder uitwees dat kinderen die een beloning kregen, mindergraag en enthousiast tekeningen maakten dan diegenen zonderbeloning. Het verklaart ook het succes van Wikipedia, de meestsuccesvolle encyclopedie op deze planeet en helemaal gemaaktdoor vrijwilligers.2. GOEDE PRESTATIESToen onderzoekers enkele jaren geleden in het Indiase Maduraiverschillende spelletjes aanvatten, kregen sommigen daar eenflinke beloning voor (400 roepies, goed voor vijf maanden loon),anderen moesten het stellen met 40 roepies (twee weken loon)en nog anderen deden het met 4 roepies (het loon van een halvedag). En wat bleek? De omvang van het loon was bepalend voorde prestaties, maar niet in de mate dat we zouden verwachten.De deelnemers met de superbeloning presteerden bijvoorbeeldhet slechtst van allemaal. Hogere beloningen leiden niet tot betereprestaties.3. CREATIVITEITBeloningen vernauwen inherent onze focus. Ze zijn nuttig wanneerer een duidelijk pad is naar de oplossing. Ze helpen ons om snellerte racen, maar werken beperkend. Een onderzoek van de School ofthe Art Institute of Chicago wees uit dat externe beloningen hetsucces van kunstenaars op lange termijn zelfs in de weg stonden.Voor activiteiten die een groter beroep doen op onze rechterhersenhelft,zoals voor probleemoplossing of inventiviteit, kunnenvoorwaardelijke beloningen gevaarlijk en nefast zijn.4. KORTETERMIJNDENKENBeloningen kunnen niet enkel de breedte, maar ook de diepte vanons denken flink reduceren. Veel beursgenoteerde ondernemingenbestaan al tientallen jaren en hopen nog tientallen jaren mee tegaan. Maar een groot deel van waar hun leiders en middenmanagersdagelijks mee bezig zijn, is puur gericht op de prestaties vanhet bedrijf de komende drie maanden.Bedrijven betalen een zware tol voor het feit dat ze niet verderkijken dan dat hun neus lang is. Verschillende onderzoekers hebbennamelijk bevestigd dat bedrijven die het grootste deel van huntijd besteden aan het kanaliseren van hun kwartaalinkomsten, oplangere termijn minder hard groeien dan zij die hier minder intensiefmee bezig zijn.5. GOED GEDRAGBeloningen zetten mensen niet aan tot goed gedrag. Helemaal nietzelfs. Een nobele taak als bloed geven illustreert dit. Mensen dienenzich hiervoor eerder vrijwillig aan, en niet zozeer omdat ze ervoorworden betaald, ondervonden Zweedse economen onlangs. Metéén opmerkelijke vaststelling: het aantal kandidaat-donoren steegterug zodra ze het bedrag rechtstreeks aan een goed doel kondenschenken. Want de pure beloning wierp een smet op deze altruïstischezaak. Meteen weten we waarom het Amerikaanse Rode Kruisbloed geven in zijn folders een gevoel toedicht dat ‘niet met geldte koop is’.6. ONETHISCH GEDRAGHet kan nog erger: het stellen van doelen kan onethisch gedragmet zich meebrengen. Wanneer autobedrijf Sears zijn garagepersoneeleen verkoopquotum oplegt, reageren medewerkers daaropdoor klanten te veel te laten betalen en onnodige reparaties uitte voeren. Autofabrikant Ford was er zo op gebrand om vóóreen bepaalde datum een bepaalde auto te lanceren, dat het veiligheidscontrolesnegeerde en de gevaarlijke Pinto op de marktbracht. Wanneer Enron ambitieuze omzetverwachtingen formuleerde,leidde het allesoverheersende streven om links en rechtsinkomsten te bereiken uiteindelijk naar de totale ondergang vanhet bedrijf.7. VERSLAVINGHet was de Russische econoom Anton Suvorov die beloningen gelijkstelde aan illegale drugs die een diepere en schadelijkere afhankelijkheidin de hand werken. Dat bleek geen vrijblijvende stelling.Hersenscans wezen later uit dat het brein van mensen gevaarlijkgelijkaardig reageert op de belofte van financiële beloningen als opdie voor cocaïne, nicotine of amfetamine.Kortom, beloningen zijn verslavend. “Wanneer eenmaal een voorwaardelijkebeloning is aangeboden, zal de ontvanger die steedsweer verwachten wanneer hij of zij een vergelijkbare taak moetuitvoeren. Dat dwingt u om keer op keer te belonen”, stelt Suvorov.Of vrij vertaald: “Als je je zoon betaalt om de vuilnisbakken buitente zetten, is de kans zeer groot dat hij het nooit meer voor nietszal doen.”Wanneer werkt het wel?Soms zijn wortels en stokken wel effectief. Voor routinetaken die niet erg interessanten weinig creatief denkwerk vergen, kunnen beloningen een kleine stimulansbieden zonder de schadelijke neveneffecten. “Beloningen ondermijnende intrinsieke motivatie niet, omdat er weinig tot geen intrinsieke motivatie teondermijnen valt”, schrijft Daniel Pink in Drive. De randvoorwaarde hiervoor isdat basisbeloningen, zoals lonen en arbeidsvoorwaarden, toereikend en rechtvaardigzijn.Anderzijds is een flink deel van wat we elke dag doen, van rapporten, saaie e-mails tot afstompende klusjes, nog altijd niet vreselijk interessant. “In deze situatieskan je het best proberen werken in spelen veranderen door de variatie inhet werk te vergroten of er spelelementen aan toe te voegen”, aldus Pink. Helaas,zo geeft hij toe, is dat niet altijd mogelijk. En dat betekent dus dat zelfs ‘als-dan’-beloningen soms een optie zijn.
Change language