Bedre utnytting av muligheter og ressurser - Universitets- og ...

problem. Dette har imidlertid medført at det innenfor enkelte områder har blitt etablert
parallell kompetanse med påfølgende krevende konkurranse og vanskelig samarbeidsklima.
Regelverk og administrasjon kan også være et hinder. Flere av informantene rapporterer om et
regelverk som vanskeliggjør og ikke premierer samarbeid.
En av informantene formulerte det slik:
Det er egenlig bare én utfordring. De stadige endringene i institusjonenes
arbeidsbetingelser og regelverk, endringer som i begrenset grad synes å ta hensyn til
institusjonenes faglige rolle og til deres omgivelser. Med andre ord, endringer som
synes begrunnet i økonomisk-administrative forhold snarere enn i faglige.
Hvis dette er representativt for flere, kan det få aktørene, som hele tiden er avhengige av å
skaffe finansiering og drive effektivt, til å sette ressursene inn på arbeidsformer som gir mer
direkte uttelling, men som kan gi svakere resultater på sikt.
4.2.3 Kulturelle utfordringer
På tross av mange likhetstrekk gir de to sektorenes ulike roller i samfunnet også en del ulike
kulturtrekk. UoH-sektoren er preget av undervisningsoppgaver og koplingen mellom
undervisning og forskning, mens instituttsektoren er preget av oppdragsvirksomheten.
Ulikheten kan bety en berikelse i samarbeidet, men manglende forståelse og innsikt i den
andre partens oppgaver og rammebetingelser kan også representere en utfordring for
samarbeid, og bidra til mistillit. Flere av informantene gir dessuten uttrykk for at det hersker
en kultur ved noen institusjoner som ikke fremmer samarbeid. Noen peker på betydningen av
regelverk og økonomiske rammebetingelse for utvikling av samarbeidskultur, andre mener det
i stor grad handler om ledelse. En informant sier det slik:
Utfordringene er ofte kulturelle. De mest typiske kommer fra skillelinjene i hvordan
UoH-sektoren og instituttsektoren blir ledet/styrt. Forskningens frihet på
universitetene gjør at det er vanskelig å legge føringer på hva som skal prioriteres og
velges og det er ingen ledelsesstyrt utvikling eller prioritering av oppgaver, i
motsetning til på instituttene. Det betyr ofte at det på universitetene er monofaglige
småpyramider hvor den enkelte professor er drivkraft og skaper av alt innhold. Andre
professorer må skape seg egen nisje for å kunne hevde revir, noe som ofte blir
konkurrenter om de samme midlene. På instituttene er det mulig å lede grupper, legge
strategier og tilrettelegge for tverrfaglig samarbeid i de samme gruppene. Dette fører
til svært forskjellig arbeidsstil og betydningen av ledelse er helt forskjellig.
Flere av informantene påpeker at investering i utvikling av gode forskningsledere er viet
påfallende liten oppmerksomhet i norske forskningsmiljøer. På den annen side er det mulig å
utøve god ledelse i UoH-sektoren innen de gitte rammebetingelser, og det finnes mange
eksempler på dette.
4.3 Ambisjon og mål
Som beskrevet tidligere kan økt samarbeid mellom UoH-sektoren og instituttsektoren om
forskning og forskerutdanning være gunstig og ønskelig og gi merverdi for norsk forskning,
samfunnsutvikling og konkurranseevne. For å utløse det uutnyttete potensial for samarbeid i
de to sektorene, må hindringer for samarbeid identifiseres og fjernes og om nødvendig må
insitamenter for samarbeid iverksettes.
10