PLP Prosjektlederprosessen : Fra idé til resultat - Innovasjon Norge

ekstranett.innovasjonnorge.no

PLP Prosjektlederprosessen : Fra idé til resultat - Innovasjon Norge

Vi gir lokale ideer globale muligheter

Innovasjon Norge overtok fra 1. januar oppgavene til Statens nærings- og

distriktsutviklingsfond (SND), Norges Eksportråd, Statens Veiledningskontor for

Oppfinnere (SVO) og Norges Turistråd.

Innovasjon Norge tilbyr produkter og tjenester som skal bidra til å utvikle

distriktene, øke innovasjonen i næringslivet over hele landet og profilere

norsk næringsliv og Norge som reisemål.

Med kontorer i alle fylker og i mer enn 30 land over hele verden er det

lett å å komme i kontakt med oss. Våre medarbeidere har kunnskap om lokale

og internasjonale forhold som skal bidra til at kundenes ideer blir

forretningssuksesser.

Ønsker du mer informasjon om Innovasjon Norges satsingsområder,

samarbeidspartnere og finansieringsmuligheter, ta kontakt med ditt nærmeste

Innovasjon Norge kontor. Du kan også besøke oss på www.invanor.no. Alle

våre kontorer har egne sider.

Innovasjon Norge

Akersgata 13

Postboks 448 Sentrum

0104 Oslo

telefon 22 00 25 00 telefaks 22 00 25 01

e-post post@invanor.no

www.invanor.no

HUSET kommunikasjon & design AS 2713/0404 /7.utg./2000


PLP PROSJEKTLEDERPROSESSEN

Fra ide til resultat

VI GIR LOKALE IDEER GLOBALE MULIGHETER


HVORFOR UTVIKLING?

Enhver organisasjon har behov for å utvikle seg. Den teknologiske utviklingen og endrede rammebetingelser

har forsterket dette behovet, og dermed kravet til egen utviklingsinnsats. Ledere innen såvel

private som offentlige virksomheter opplever at kundene stiller større krav til produkter og tjenester,

samtidig som eierne stiller krav til mer målrettet innsats, bedre ressursutnyttelse og økt lønnsomhet.

Det blir en hurtigere og mer direkte kommunikasjon med kunde og marked, hvor krav til kundetilpasset

levering øker. Innfris ikke slike forventninger, vurderes nye leverandører. Ny teknologi har således visket

ut gamle grenser. Et eksempel på dette er de muligheter til samarbeide og transaksjoner i sann tid

som internett har åpnet for. Dette har ikke minst forsterket markedets og kundens muligheter som drivere

av utviklingen. Denne vil bare aksellerere etter som ny teknologi tas i bruk. Organisasjonens ledelse

må altså i større grad enn tidligere fokusere på endringer og endringsprosesser. Tradisjonelt er

mange organisasjoner flinke til å lage strategier og planer, men ikke alltid like dyktige til å gjennomføre

disse.

Brosjyren PLP Prosjektlederprosessen henvender seg til prosjektansvarlige og prosjektledere

med generell kompetanse innen prosjektarbeid. Hensikten er å beskrive en arbeidsmetodikk

med en faseinndelt prosjektutvikling fra idé til lønnsomt produkt/ tjenesteprodukt. PLP

Prosjektlederprosessen beskriver en utviklingsmetodikk som benyttes i alle regionale omstillings-

prosjekter hvor Innovasjon Norge deltar, og som også anvendes i utviklingsprosjekter på bred

basis. PLP Prosjektlederprosessen setter søkelys på de sentrale elementer i prosjektutviklingen, og

det som må være til stede for en vellykket prosjektgjennomføring.

Utviklingsorientering starter med enkeltmennesket. Det er hos enkeltindividet at det må skapes en

bevisst holdning som utløser det personlige driv i et forpliktende samspill med andre, for å realisere en

gitt oppgave. Det er Innovasjon Norges mål å bidra til en positiv utvikling i den enkelte organisasjon

gjennom styrking av den enkeltes utviklings- og gjennomføringskompetanse.

Utviklingsmodellen PLP Prosjektlederprosessen er siden 1995 anvendt i omstillingsområder for å skape

en mer bevisst holdning til utvikling – “fra idé til resultat”. PLP er under kontinuerlig videreutvikling basert

på brukererfaring.

3


4

PLP PROSJEKTLEDERPROSESSEN

INNLEDNING

De sentrale elementene i PLP Prosjektlederprosessen

er som følger:

● faseinndelt utvikling gjennom forstudie,

forprosjekt og hovedprosjekt

● oppfølging og kvalitetssikring gjennom

måldefinering, beslutningspunkter,

milepæler og identifiserte kritiske

suksessfaktorer

● administrativ organisering, hvor de

sentrale personer er prosjektansvarlig (PA)

og prosjektleder (PL).

PLP gir i tillegg en beskrivelse av nødvendig

dokumentasjon. De prosjektidéer som skal videreføres

vil være svært forskjellige

i form og innhold; eksempelvis markedsanalyser,

utvikling av tjenester og produkter,

omstilling av bedrifter/ organisasjoner, infrastrukturtiltak,

nyetableringer, kompetanseoppbygging,

nettverksbygging osv. Størrelsen på

prosjektet kan variere fra et stort industriprosjekt

til et enkelt gründerprosjekt.

PLP PROSJEKTLEDER-

PROSESSEN

Forstudie Forprosjekt Hovedprosjekt

Hvert prosjekt deles inn i tre faser: forstudie,

forprosjekt og hovedprosjekt. Hver fase

behandles som et eget prosjekt, og det må tas

en selvstendig vurdering om man skal gå videre

gjennom etablering av et nytt prosjekt. Gjennom

dette prinsipp, sikrer man at prosjekter som ved

nærmere gjennomgang ikke ansees

realiserbare, avsluttes i en tidligst mulig fase.

Dermed kan de totale ressurser hele tiden

konsentreres om de mest sentrale prosjektene.

Et hovedpunkt er således at det er like legitimt

å avslutte et prosjekt underveis som å gjennomføre

alle faser.

FASE 1: FORSTUDIE

Utgangspunktet for forstudiet er ofte en

uspesifisert prosjekidé. Prosjektidéen skal da

beskrives som følger:

● prosjektnavn ● prosjektbeskrivelse

● prosjektmål ● organisasjon

● nåsituasjon ● ressursbruk

Under prosjektmål skal såvel mål for et eventuelt

hovedprosjekt, som mål for aktuell fase

beskrives.

Forstudiet skal avklare om idéen synes

å ha et interessant verdiskapingspotensial,

eventuelt være en viktig premiss for

verdiskaping. Med utgangspunkt i prosjektspesifikasjonen,

besluttes det om forstudiet skal

igangsettes. Deretter skrives det en prosjektplan

som skal signeres av PA og PL.

(Se kapittel om dokumentasjon).

Selve forstudiet er en overordnet analyse av

kritiske faktorer som eksempelvis markedsbehov,

ressurstilgang, herunder lokal kompetanse, osv.

Analysen stiller krav om tung fagkompetanse

hos prosjektlederen. Dersom prosjektansvarlig

foreslår videreføring, utarbeides det et forslag til

prosjektspesifikasjon. Deretter avsluttes prosjektet

(forstudiet).

FASE 2: FORPROSJEKT

Forprosjekt gjennomføres for de prosjekter som

gjennom forstudiet har vist at det er et realistisk

potensial. Forprosjektet skal gi svar på om

idéen skal:

● realiseres

● utsettes/gjennomgå videre utprøving

● eller avsluttes

Forprosjektet starter med en gjennomgang og

evaluering av forstudiet samt en drøfting av

prosjektplanen som skal signeres av PA og PL.


Deretter skjer en videreutvikling av forretningsidéen

gjennom nærmere analyser av marked,

produksjon, kompetanse/ organisasjon, økonomi,

osv.

Store forprosjekter kan deles inn i flere delprosjekter.

Hvert forprosjekt/delprosjekt beskrives i

form av hovedaktiviteter, dvs. hvilke store

arbeidsoppgaver som må utføres. Avhengig av

kompleksitet og omfang kan hovedaktivitetene

deles inn i mer detaljerte arbeidsoppgaver; aktiviteter.

Forprosjekt for forretningsutvikling ender opp

med en gjennomarbeidet forretningsplan.

En forretningsplan bør inneholde:

● forretningsidé, ev. hvordan produkt/

tjeneste faller inn i bestående

forretningsidé

● produktbeskrivelse

● totalmarked og hvordan markedsandelen

utvikles over en hensiktsmessig

planperiode

● markedsstrategi, herunder

samarbeidspartnere

● investeringsbehov og hvordan

dette legges ut i tid

● krav til nødvendig kompetanse og hvordan

denne eventuelt videreutvikles

resultatbudsjett over en planperiode på 3 –

4 år med avkastning på investert kapital

Dersom prosjektet foreslås videreført av

prosjektansvarlig, utarbeides det et forslag til

prosjektspesifikasjon. Deretter avsluttes

prosjektet (forprosjektet).

FASE 3: HOVEDPROSJEKT

Hovedprosjektet starter med å etterprøve

argumentene fra forprosjektet og fastsette

prosjektplanen som deretter signeres

av PA og PL.

Gjennom prosjektet realiseres forretningsidéen

fra plan til drift. Avhengig av størrelsen på

prosjektet, kan et hovedprosjekt bestå av flere

delprosjekter. Hvert delprosjekt som etableres,

skal strukturelt og begrepsmessig behandles

som et eget prosjekt.

Et prosjekt/delprosjekt deles inn i flere

hovedaktiviteter. Disse er de store og

viktige arbeidsoppgavene som må gjennomføres.

Hver hovedaktivitet kan igjen deles inn i

aktiviteter som er mer presise arbeidsoppgaver

avhengig av prosjektets størrelse og

kompleksitet. Det er på basis av aktiviteter/

hovedaktiviteter at ressurser og tidsestimater

beregnes.

Hovedprosjektet avsluttes ved at den utviklede

prosjektidéen settes i drift. Avhengig av type

prosjekt vil det ofte være formålstjenlig med en

etteranalyse. Etteranalysen skal sikre at målet

med prosjektet er oppnådd innen de rammer

som er satt. Videre at organisasjonen skal

kunne ta bedre vare på den erfaringen som er

oppnådd gjennom utvikling og iverksetting til

drift.

5


6

OPPFØLGING OG KVALITETSSIKRING

Den sentrale oppfølging skjer gjennom

kvalitetssikring av måloppnåelse ved å fokusere

på kritiske suksessfaktorer.

I tillegg til faseinndelingen som en bærebjelke i

prosjektutviklingen, er følgende elementer

sentrale for å kvalitetssikre planlegging,

gjennomføring og oppfølging:

● måldefinering

● beslutningspunkter

● milepæler

● kritiske suksessfaktorer

Disse elementene må innarbeides i hver

av de tre fasene. Nedenfor gis det en kort

beskrivelse av det enkelte element.

MÅLDEFINERING

Det må være et klart formål med det enkelte

prosjekt. Dette formålet må også kunne

formuleres og beskrives som et styrbart mål. PLP

har følgende målstruktur for de tre fasene:

● mål hovedprosjekt

● mål for forstudie eller forprosjekt

● tids- og kostnadsramme

● hovedaktiviteter

I et forstudie eller forprosjekt skal alltid mål for

hovedprosjektet tas med i målformuleringen.

Både mål for hovedprosjektet og den aktuelle

fasen (forstudie eller forprosjekt) skal ha en

entydig beskrivende form.

I den totale målstrukturen skal følgende krav

være ivaretatt:

● Spesifisert: må beskrive det resultatet/den

effekten som skal oppnås

● Målbart: hvor langt er man kommet og hva

gjenstår før målet er nådd


● Akseptert: de involverte må ha akseptert

målet

● Realistisk: men noe å strebe etter!

● Tids- og kostnadsbestemt: når skal målet

være nådd og innen hvilke rammer

BESLUTNINGSPUNKT (BP)

Et beslutningspunkt er en sentral aktivitet

i prosjektet hvor PA skal ta en prinsipiell beslutning

om prosjektet skal videreføres eller

avsluttes.

Det er to obligatoriske BP:

● ved start av prosjektfasens arbeid

● ved avslutning av fasen (prosjektet)

Følgende må foreligge for at et BP-møte skal

gjennomføres:

● Det skal være en formell innkalling med

saksliste

● Nødvendig beslutningsunderlag skal følge

innkallingen

● Prosjektansvarlig (PA) leder møtet

● Det skal være et skriftlig referat som inneholder

de beslutninger som er fattet

Det er prosjektlederens ansvar å presentere det

formelle beslutningsgrunnlaget, dokumentere

de beslutninger som tas og iverksette de nødvendige

aktiviteter. Beslutningspunktet innebærer

en vurdering av følgende forhold:

● Prosjektstatus: Grad av måloppfyllelse

i forhold til plan, tid, ressurser og milepæler.

Er prosjektet tilfredsstillende organisert

og under kontroll?

● Kritiske suksessfaktorer: Har

forutsetningene endret seg?

● Prosjektmålet: Blir prosjektmålet oppnådd?

Resultatet av møtet vil være en beslutning om

videreføring eller avslutning av prosjektet.

Dersom prosjektet (forstudie, forprosjekt eller

hovedprosjekt) er mer komplekst, det hersker

stor usikkerhet, det medfører stort ressursforbruk,

osv., bør det etableres nødvendige

beslutningspunkter innen angjeldende fase for å

sikre at ressursene benyttes effektivt mot de

definerte målene. Det skal imidlertid ikke være

for mange. I prosjektet tas det selvsagt en rekke

beslutninger mellom de definerte

beslutningspunktene.

MILEPÆL

En milepæl er en tidsbestemt tilstand i prosjektet.

En milepæl beskriver at noe skal være oppnådd

til en bestemt tid, som f.eks. at en viktig beslutning

er tatt, et delmål er nådd, BP-møte er

avholdt. Milepæler etableres for å sikre

oppfølging av fremdriften i prosjektet.

En milepæl kan sammenlignes med en flaggdag

i almanakken: den er tidsbestemt og den

sier hvorfor det flagges.

Det må ikke etableres for mange milepæler i et

prosjekt. De skal være “naturlige” punkter som

er kontrollerbare. Det bør ikke gå mer enn

maksimum 2 måneder mellom hver milepæl

samtidig som det ikke bør være for mange

forskjellige hovedaktiviteter/aktiviteter mellom

hver milepæl.

7


8

KRITISKE SUKSESSFAKTORER

En kritisk suksessfaktor er en faktor som –

dersom den inntreffer – vil hindre prosjektet i

vellykket måloppnåelse.

Kritiske suksessfaktorer (2-3) skal identifiseres

med utgangspunkt i et utvalg av mulige prosjekthindre

for måloppnåelse.

Følgende prosedyre kan benyttes for identifisering

av mulige kritiske suksessfaktorer:

1. Identifisering av kritiske faktorer

i prosjektfasen

2. Hva er sannsynligheten for at

faktorene vil inntreffe?

3. Hvis den/de inntreffer, hvilken konsekvens

har det for prosjektfasens gjennomføring?

4. Gjennom å analysere punktene 2-3 og tiltak

som kan iverksettes for å møte de aktuelle

trusler, kan man få frem de kritiske suksessfaktorer.

De kritiske suksessfaktorer

vil være de faktorer som med stor

sannsynlighet kan inntreffe til tross for

mottiltak og følgelig ha en alvorlig

konsekvens for prosjektutviklingen i den

aktuelle fase.

Identifikasjon av prosjektets 2-3 kritiske suksessfaktorer

er et hovedelement

i risikoanalysen. Kvalitetssikring av disse kritiske

suksessfaktorene er sentrale i prosjektoppfølgingen.

STATUSMØTER

For å sikre fremdrift innen prosjektet og fokusere

på nødvendig ressursbruk og resultatoppnåelse,

kan det ofte være formålstjenlig å etablere faste

statusmøter. Dette er formelle møter fastsatt i

prosjektplanen med egen saksliste. Statusmøter

er en del av den operative, prosjektinterne

oppfølgingen og må ikke forveksles med et

beslutningspunkt.


ADMINISTRATIV ORGANISERING

AV PROSJEKTET

I dette kapittelet beskrives den administrative

organisering av prosjekter. Bemerk at det

enkelte prosjekt (forstudie, forprosjekt, hovedprosjekt)

må organiseres i tilstrekkelig grad for at

prosjektmålet skal nås. Forutsetningen for en

vellykket organisering, er at det finnes

kompetent og engasjert personell.

Utenfor prosjektet har man følgende roller:

● Initiativtaker; den person eller organisasjon

som fremmer prosjektet

● Prosjekteier(e); den (de) personer/

organisasjoner som vil ha et eierforhold

til prosjektet

● Oppdragsgiver; den person/organisasjon

som selv og/eller på vegne av andre

prosjekteiere gir oppdrag (mandat) til

prosjektansvarlig gjennom en

prosjektspesifikasjon

● Ressurseier(e); den eller de som stiller

ressurser (menneskelige, økonomiske,

materielle) til rådighet for prosjektet.

Ressurseiere er ansvarlig for kvaliteten

på det arbeid prosjektmedarbeideren

utfører og for å levere den avtalte

kvantitet og kvalitet til rett tid.

● Premissgiver(e); de som stiller rammebetingelser

til prosjektet. Det kan være

Kommunal- og regionaldepartementet

(KRD), Innovasjon Norge, fylkeskommune,

hjørnestensbedriftens eier,

offentlige organer som Arbeidsmarkedsetaten,

osv.

I prosjektet er det to obligatoriske funksjoner/roller

som alltid må etableres:

prosjektansvarlig (PA) og prosjektleder (PL). Disse

to rollene innehas av forskjellige personer.

I tillegg til disse to obligatoriske funksjonene, kan

prosjektet omfatte følgende organisatoriske

ledd:

● styringsgruppe (SG)

● referansegruppe (RG)

● prosjektgruppe og eventuelle

delprosjektgrupper

Nedenfor følger en kort beskrivelse av det enkelt

elementet:

PROSJEKTANSVARLIG (PA)

PA utnevnes av oppdragsgiver.

PA utpeker/utnevner prosjektleder og deltar

aktivt i sammensetningen av en eventuell

styringsgruppe og er normalt styringsgruppens

leder.

PA har det totale prosjektansvaret. PA er den

som initierer, endrer retning på eller avbryter

prosjektet dersom målene ikke nås, eller

forutsetningene endrer seg.

PA tar beslutninger knyttet til beslutningspunkter

og er den økonomisk ansvarlige. PAs engasjement

og evne til å inspirere og veilede

prosjektorganisasjonen kan i stor grad bidra til

prosjektets suksess.

Det er PAs ansvar at prosjektplanen (se kapittel

om dokumentasjon) er i overensstemmelse med

prosjektets mål, at ressursdimensjoneringen er

realistisk

i forhold til fremdrift, osv.

PA har det overordnede ansvaret for fremdrift og

resultater, og er prosjektlederens overordnede i

prosjektorganisasjonen.

9


10

PROSJEKTLEDER (PL)

PL har det operative ansvaret for prosjektet og

realisering av beslutninger tatt i BP-møter og

eventuelle styringsgruppemøter.

PL må være en person som klart identifiserer

seg med oppgaven og har relevant erfaring i

forhold til prosjektet. PLs evne til samordning og

motivering av personellressurser vil være

avgjørende for et vellykket prosjekt.

PL er ansvarlig for utarbeidelse av nødvendige

prosjektplaner med innhold som beskrevet i

kapittel om dokumentasjon.

I dette ligger blant annet definering av mål/delmål,

beskrivelse av hovedaktiviteter, ressurdimensjonering

og kalkyler, fastsettelse av

milepæler og beslutningspunkter, risikoanalyser

med identifisering av kritiske suksessfaktorer,

etablering og ressursdimensjonering av

prosjektorganisasjonen, osv.

Gjennom styring og oppfølging av prosjektet,

skal PL sørge for at prosjektet utvikler seg i henhold

til prosjektplanen og holde PA orientert om

fremdrift og resultater. Herunder også sørge for

at PA har det nødvendige beslutningsgrunnlaget.

Kvalitetssikring er et hovedansvar for PL i

et utfordrende samspill med PA.

STYRINGSGRUPPE (SG)

SG i et prosjekt er en formell gruppe som kan

etableres etter ønske fra PA, oppdragsgiver,

ressurseiere eller premissgivere. SG er PAs

støttespiller og rådgiver. SG fungerer i formelle

styringsgruppemøter som avholdes med saksliste,

dokumentasjon og referat.

SGs viktigste oppgaver er å bidra til at prosjektet

får de nødvendige ressurser, gi råd i problemstillinger

PA tar opp, gi aktiv støtte til PL, følge

med i prosjektets fremdrift og kommunisere og

følge opp beslutninger i SG.

REFERANSEGRUPPE (RG)

Referansegruppen består av ressurspersoner

som har sagt seg villig til å gi råd til prosjektorganisasjonen.

PL eller andre prosjektdeltakere

kan drøfte problemstillinger med en eller flere

ressurspersoner samt få råd og veiledning. RG

har således ingen myndighet i prosjektet.

PROSJEKTGRUPPE OG

DELPROSJEKTGRUPPE

Prosjektgruppen utgjør de til enhver tid aktive

prosjektdeltakerne.

Dersom det er nødvendig/ønskelig, kan det

etableres delprosjektgrupper for å utføre konkrete

oppgaver i prosjektet. Delprosjektgruppens

leder blir da å betrakte som PL for den definerte

oppgaven (beskrevet i en prosjektplan) og PL for

hovedprosjektet vil ha samme ansvar som PA.

I visse tilfeller kan det være ønskelig

å etablere ekstern revisjon i prosjektet.

Kvalitetsrevisor vil gjennom en nøktern og kritisk

vurdering av fremlagt materiale påpeke

forbedringspunkter, eventuelt underkjenne

dokumenter og rapporter, slik at disse blir

bearbeidet før passering av beslutningspunkt.

Det skal rapporteres til PA/PL med forslag til

tiltak.


DOKUMENTASJON

I hver prosjektfase er det to typer

dokumentasjon:

● fagdokumentasjon som beskriver resultatet

i henhold til prosjektmål og

● administrativ dokumentasjon som

omhandler planlegging, styring og kontroll

av prosjektarbeidet

PLP stiller krav til den prosjektadministrative

dokumentasjon. Omfanget vil avhenge av den

enkelte prosjektfasens kompleksitet og størrelse.

Den faglige dokumentasjon beskriver resultatet

av prosjektutvikling i den enkelte prosjektfase.

Formen må tilpasses den aktuelle problemstilling,

f.eks. innholdet i en forretningsplan.

Det administrative dokumentasjonsomfang vil

avhenge av det enkelte prosjekts (forstudie,

forprosjekt, hovedprosjekt) kompleksitet og

størrelse.

Uansett prosjektstørrelse og kompleksitet,

skal imidlertid følgende administrative

dokumentasjon være tilstede:

● prosjektplan

● statusrapport

● sluttrapport

Dette er dokumenter som må være tilstede

i hver fase av prosjektet. Detaljeringsgraden vil

selvsagt variere avhengig av prosjektet og

hvilken fase det gjelder. Nedenfor er det gitt en

kort beskrivelse av den enkelte rapport, mens

innholdet beskrives i kapittelet vedlegg.

PROSJEKTPLAN (PP)

Prosjektplanen er et overordnet ledelsesdokument

for prosjektet. Den skal gi en oversikt

over prosjektet med mål, milepæler,

11


12

beslutningspunkter, kritiske suksessfaktorer,

ressurser, organisering, mv. Prosjektplanen skal

ha den oppsatte inndeling som er skissert i vedlegg,

men omfanget vil variere avhengig av

hvilken fase planen omhandler, størrelse og

kompleksitet på prosjektet. Prosjektplanen kan

således variere fra en side til mange sider.

Dersom enkeltelementene i innholdsstrukturen

ikke har betydning, kan dette anføres som “uten

betydning”, eller lignende. Før prosjektfasen

iverksettes, må PA og PL drøfte planen for å

kunne konstatere at oppgaven kan gjennomføres

etter fastsatt tidsskjema, innenfor økonomiske

rammer og med tilfredsstillende kvalitet. Etter at

en slik drøfting har funnet sted, undertegner

begge prosjektplanen som tegn på at begge

parter har godkjent denne.

GODE RÅD TIL PROSJEKTLEDER

En prosjektleder må ha erfaring fra utviklingsarbeid,

kjenne de krav som stilles til utviklingsarbeid

og samtidig kunne arbeide gjennom andre

mennesker som han/hun ikke har linjeansvar

for. I den forbindelse pekes det på følgende forhold:

● Sørg for å ha en gjennomarbeidet prosjektplan, og at denne er drøftet i samarbeid med PA og

signert. Start aldri et prosjekt uten at dette er gjennomført.

● Er du uerfaren med viktige områder i prosjektet, søk råd!

● Tap ikke tempo. Absolutt siste utvei er å forskyve milepæler.

● Vær leder. Styr gjennom andre, bruk forskjellig lederstil avhengig av situasjon.

● Vær synlig som PL. Vær bevisst rollen, men overspill ikke.

● Sørg for en åpen og konstruktiv dialog med oppdragsgiver, andre prosjekteiere, prosjektansvarlig,

ressurseiere, premissgivere og brukere.

● Ta opp og løs problemer og konflikter så snart som mulig.

● Vær fleksibel og forandringsvillig, men tap ikke målet av synet.

STATUSRAPPORT

Statusrapporten omfatter en vurdering av status,

sannsynlighet for måloppnåelse, og tiltak

som foreslås gjennomført. En statusrapport skal

være kort og konsis.

SLUTTRAPPORT

PL skal i sluttrapporten samle og dokumentere

de erfaringer som er gjort i prosjektarbeidet

med vekt på grad av måloppnåelse iht. prosjektplan.

Bemerk at sluttrapporten kun skal

omhandle de administrative forhold i prosjektet

og vil således ikke være en del av fagrapporten.


1. MÅL OG RAMMER

1.1 Bakgrunn

Her gis en kort beskrivelse av bakgrunnen

for igangsettelse av prosjektet. Det refereres

til dokumentasjon som beskriver aktuelle

problemstillinger samt prosjektspesifikasjon

(mandat) og beslutning om iverksetting

av prosjektet.

1.2 Prosjektmål

Mål for eventuelt hovedprosjekt presiseres

og det refereres til en eventuell overordnet

målsetting. Deretter konkretiseres målet

for den aktuelle fase (forstudie, forprosjekt).

Etter behov kan også delmål defineres.

(Kravene til målformulering må da

følges).

1.3 Rammer

Uttalte forutsetninger og rammer gitt av

oppdragsgiver og/eller premissgiver som

finnes for prosjektet, for eksempel vedrørende

total tidsramme, tidspunkter, kostnader,

ressursbruk, krav til kvalitetssikring,

osv.

2. OMFANG OG AVGRENSNING

Kort beskrivelse av prosjektets omfang og

hvordan det er tenkt gjennomført.

Konkretiser hva som ikke skal inngå

i prosjektet.

3. ORGANISERING

3.1 Prosjektledelse

Her anføres hvem som er prosjektansvarlig

og prosjektleder.

VEDLEGG

PROSJEKTPLAN (PP)

3.2 Øvrige roller

Her beskrives hvem som er

– prosjekteiere

– oppdragsgiver

I tillegg anføres om det skal være

Styringsgruppe og/eller Referansegruppe.

Navn på deltakere listes opp.

Prosjektmedlemmene listes opp med navn

og arbeidsgiver/ressurseier.

4. BESLUTNINGSPUNKTER, OPPFØLGING

OG MILEPÆLER

4.1 Beslutningspunkter

Er det behov for beslutningspunkter ut

over de to obligatoriske? I slike tilfelle, hva

skal vurderes og hvilken

dokumentasjon/informasjon må være tilgjengelig.

Hvem skal delta på beslutningspunktmøtene?

Sett opp liste over beslutningspunktmøter

med dato og hvilket beslutningsgrunnlag

(dokumentasjon) som må være tilstede.

4.2 Oppfølging

Er det behov for/krav til faste statusmøter i

prosjektet? Hvilke krav til rapportering til

og fra statusmøte foreligger?

4.3 Milepæler

List opp viktige milepæler med dato og

navn på oppgaver/resultater som skal

være utført/oppnådd.

5. RISIKOANALYSE OG KVALITETSSIKRING

5.1 Kritiske suksessfaktorer

Beskriv de kritiske suksessfaktorene.

13


14

Gi en kort vurdering av sannsynligheten

for at den/de kritiske suksessfaktorer vil

inntreffe, og hvilken konsekvens dette vil

kunne medføre for måloppnåelse.

5.2 Kvalitetssikring

Beskriv tiltak for oppfølging av de kritiske

suksessfaktorene slik at sannsynligheten

for at de inntreffer reduseres/holdes under

bedre kontroll/oppfølging.

6. GJENNOMFØRING

6.1 Hovedaktiviteter

Beskriv prosjektets hovedaktiviteter med

hensikt, viktige oppgaver og resultat.

6.2 Tids- og ressursplaner

Sett hovedaktivitetene inn i et ganttskjema

med angivelse av ressursforbruk pr.

hovedaktivitet (gjerne min/maks).

Krav til kompetanse for prosjektleder og

medarbeidere i prosjektet spesifiseres.

Prosjekteier/

Oppdragsgiver

Prosjektansvarlig

Idé

• Definere

• Beskrive

• Avgrense

• Lage besl. gr.lag

7. ØKONOMI

Stipuler kostnadstyper og størrelser. Sett

opp ett budsjett og en finansieringsplan.

8. KONTRAKTER OG AVTALER

Det er viktig at det foreligger avtaler med

prosjektmedlemmenes (både interne og

eksterne) arbeidsgivere mht. hvilke ressurser

de skal stille med, når og hvor lenge.

Her anføres hvilke avtaler som er inngått.

Det samme gjelder kontrakter med leverandører

av produkter og tjenester.

BESLUTNINGSNIVÅER

Beslutning om et prosjekt (fase)

skal iverksettes eller ikke

Beslutte

MANDAT

• Prosj.spec/-plan

• Oppnevne PA

Prosjektfase

BP BP BP

Beslutning om prosjektet skal

fortsette eller avsluttes

Beslutte

Behandle

MANDAT

• Prosj.spec/-plan

• Oppnevne PA


STATUSRAPPORT

En statusrapport skal være kort, presis og rett på sak. Innholdet vil konsentrere seg om følgende:

● Status i forhold til planlagte aktiviteter og fremdrift: hva er avvik i forhold til plan og hvordan

vurderes forholdene rundt de kritiske suksessfaktorer?

● Forslag/tiltak

● Forventet måloppnåelse

SLUTTRAPPORT

Sluttrapporten er den “administrative avkvittering” for prosjektfasen og skal inneholde følgende:

● Vurdering av fasens måloppnåelse

● Gjennomføring i forhold til prosjektplan (hovedaktiviteter og fremdrift)

● Prosjektorganisering og ressursdisponering, har det fungert?

● Kostnader og finansiering (prosjektregnskap)

● Viktige erfaringer

Ved forslag om videreføring skal skisse/utkast til prosjektspesifikasjon vedlegges.

15

More magazines by this user
Similar magazines