Prosjekt - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

Norsk Forening for Prosjektledelse 

Prosjektledelse 

Utgitt av Norsk forening for Prosjektledelse - Nummer 4 - 2008 

Prosjekt- og 

porteføljemodenhet 

Side 14 - 15 

Skalaeffekter i 

infrastrukturprosjekter 

side 6 

Utvikler konkurransekraft 

med standard 

bransjeløsning 

side 10 

Modell for 

prosjekteierskap 

i Staten 

side 16 

Til Prosjektledere 

Fra Christer Berens 

gode viner til jul!

How are you spending 

your time? 

We know that you and your colleagues are spending lots of time 

searching for information. You could indeed use that time in a 

more productive way. 

We want you to work smarter. One of the greatest time 

savers for project managers is IFS Applications. It’s a componentbased 

business solution that gives you complete control of the 

project life cycle. 

IFS is one of the world’s leading providers of component-based business 

software developed using open standards. IFS is a global organization with 

customers and employees in over 60 countries around the world. Having 

the most satisfied customers is one of IFS’ main objectives. To make that 

happen, employees follow three simple values: simplicity, commitment and 

professionalism. 

www.ifsworld.com

Prosjektledelse 

Utgitt av 

Norsk Forening for Prosjektledelse (NFP) 

Tilknyttet 

Tekna - Teknisk-naturvitenskapelig forening 

Postboks 2312 Solli 0201 Oslo 

Telefon 22 94 75 00 

Sekretær 

Else Dahl 

(else.dahl@tekna.no) 

NFPs hjemmeside 

www.prosjektledelse.org 

Redaksjonskomité 

Sverre Aamodt (saa@adjuvante.com) 

Jan Alexander Langlo 

(jan.a.langlo@sintef.no) 

Årsabonnement 

kr 200 

Annonser og artikler 

Sverre Aamodt, konst. red. 

(saa@adjuvante.com) 

Annonsemateriell 

Høyoppløselig PDF 

Layout og trykk 

Helli Grafi sk A/S - www.helligrafi sk.no 

Styret 2007/08 

Leder NFP: 

Ernst Midtun, Sandefjord kommune 

(ernst.midtun@sandefjord.kommune.no) 

Nestleder: 

Ørjan Sørgård, IFS Scandinavia (orso@ifs.no) 

Styremedlemmer: 

Jan Sverre Volle; Volle Consulting, 

(jsvolle@online.no) 

Siri Aas Fredriksen, Jernbaneverket Utbygging, 

(Siri.Aas@jbv.no) 

Timm Sanders, Aveni (timm.sanders@avinir.no) 

Varamedlemmer: 

Knut M. Heier, COMPAS Consultants as 

(kheier@online.no) 

Bente Bergh, Politiets data- og materielltjeneste 

(bente.bergh@politiet.no) 

Leder Oslo avdeling 

Catherine Brun Lie (cathbl@online.no) 

Leder Stavanger avdeling 

Roar Strand, ConocoPhillips 

(roar.Strand@conocophillips.com) 

Leder Agder avdeling 

Oddmund Wallevik 

(oddmund.wallevik@hia.no) 

Leder Vestfold/Telemark avdeling 

Petter J Næsgaard, Naesgaard Consulting AS 

(petter@prosjektledelse.org) 

Redaksjonen tar ikke ansvar for det faglige 

innholdet i artiklene. 

© Copyright: Kopiering, opptrykk eller annen 

bruk av stoffet kun etter skriftlig samtykke fra 

utgiver 

Kjære leser 

2008 er på hell, Nordnet konferansen er 

historie, og et nytt år er rett rundt hjørnet! 

Konferansen viste med all tydelighet at behovet for møteplasser 

og arenaer for prosjektledere er av stor betydning! Nordnet 2008 

ble gjennomført med stil, og ble så vellykket det kunne med de forutsetninger 

som lå til grunn. Man kan alltid ønske seg fl ere delegater 

til en slik begivenhet, men kvalitet er uansett viktigere enn 

kvantitet! Tilbakemeldingene har vært svært positive og hyggelige, 

konstruktive og nyttige! 

NFP presenterer i disse dager sin nye webportal – prosjektledelse.org. Mye arbeid ligger bak, 

og mye arbeid gjenstår før vi kan si oss fornøyde, men så langt som det er kommet, fremstår 

nettsidene som både informative, verdiskapende, orienteringsvennlige og relasjonsskapende 

for bransjen. 

Når nå juletiden nærmer seg med stormskritt, føler redaktøren et særlig ansvar for lesernes 

ve og vel. På s. 22 deles mine anbefalinger for at ønske om en god og hyggelig tid kan gå i 

oppfyllelse selv i disse krisetider. Jeg har plukket ut noen viner fra min venn Christer Berens, 

og med det ønsker jeg alle en God og Gledelig Jul! 

Sverre Aamodt 

Redaktør 

Innhold 

Ny webportal NFP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .s 4 

Forrykende Nordnet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . s 5 

Skalaeffekter i infrastrukturprosjekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .s 6 

Utvikler konkurransekraft med 

standard bransjeløsning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .s 10 

Bedre kommunikasjon i prosjektet – Ja takk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . s 13 

Prosjekt- og porteføljemodenhet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . s 14 

Modell for prosjekteierskap i Staten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .s 16 

Teori og praksis i prosjektestimering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . s 21

Leder 

Ny webportal 

Vi har tatt mål av oss til at vår nye webportal skal ha nettsider 

som skal være ferskvare på heltid. 

NFPs nye WebPortal begynner å ta endelig form 

– gå inn på: www.prosjektledelse.org. 

Strategibeslutning 

23. og 24. november 2007 hadde sentralstyret, samt noen nøkkelmedarbeidere en strategisamling 

i Åsgårdsstrand. Ny webportal fremsto som den klart viktigste saken for å tilfredsstille 

våre medlemmer. Ny portal av høy kvalitet er en relativ tung investering for NFP, men 

ble vurdert som en klar nødvendighet for å gi våre medlemmer den merverdi som de fortjener. 

Arbeidet med skriving av spesifi kasjon ble igangsatt umiddelbart og man innhentet 

og evaluerte tilbud parallelt med forberedelsen av det nordiske seminaret Nordnet2008. 

Magasinet ”Prosjektledelse” – fi re nummer per år og på nett 

Som de fl este har fått med seg, kommer nå magasinet prosjektledelse ut fi re ganger i året. 

Dette får dere selvsagt i posten som tidligere, men magasinet vil også bli tilgjengelig på 

nettet, slik at dere får mulighet til å laste det ned derfra. 

Følg med utviklingen 

Som prosjekter fl est har heller ikke dette gått knirkefritt, men dyktige og kompetente styremedlemmer 

har arbeidet jevnt og trutt med saken, og løpende løst de hindringene som 

har dukket opp. Bente Bergh, Ørjan Sørgård og Knut Heier fortjener ros for innsatsen. Vi er 

kommet så godt i gang at vi våger å være stolt av produktet, selv om vi ikke er i mål enda. 

Ambisjonsnivået er høyt. 

Nytteverdi for deg som medlem er viktigst 

Hovedsaken er som nevnt, at webportalen vår skal ha en verdiskapende effekt for deg som 

medlem. Den skal holde deg oppdatert innen alle områder i prosjektlederfaget og kunne 

brukes interaktivt. Derfor ønsker vi at du som medlem tar deg tid til å gå inn på sidene og 

kommer med ros eller ris, og aller mest konkrete forslag til forbedringer. 

4 - Prosjektledelse nr. 4 -2008 

Ernst Midtun, 

styreleder

Nordnet 2008 

Noen inntrykk fra Nordnet-konferansen 18.-19. september 2008 

Forrykende Nordnet 

Det ble en forrykende konferanse med mange 

høydepunkter. Et 20-talls foredragsholdere på et 

meget høyt nivå klarte å engasjere forsamlingen på 

en flott måte. Våren 2008 sertifiserte jeg meg som 

senior prosjektleder på nivå B. Dette gjorde at jeg 

enkelt kunne følge tenkingen i gjennomføringen 

av mange prosjekter som ble presentert, uten at jeg 

kunne noe om selve fagområdet. 

Det var mange høydepunkter under konferansen, men 

det må være lov å nevne noen som jeg spesielt husker, 

og som jeg fra kommunal sektor syntes var spesielt 

interessante. 

Foredragsholder Timm Sanders fortalte om sine erfaringer 

som prosjektdirektør ved Aker sykehus. Foredraget 

hans tydeliggjorde at linjeledelsen vil ha store effektiviseringsmuligheter 

i å benytte prosjektledelse. Han 

mente at en forutsetning for å realisere en effektiviseringsgevinst 

ligger i linjeledelsens innsikt i hvordan prosjektorganisering 

fungerer. Under spørsmålsstillingen 

etter foredraget ble det tydelig at dette er en utfordring 

både i offentlig og privat virksomhet. 

Foredragsholder Johan Grieg Albert snakket på en livfull 

måte om kommunikasjon. Her fikk mange av oss en 

aha-opplevelse. Som kjent er ikke beskjed gitt alltid lik 

beskjed mottatt. 

Jeg har også lyst til å fremheve foredragene til ordfører 

Terje Søviknes i Os kommune og leder for Abelia i NHO, 

Paul Chaffey. Ordfører Terje Søviknes snakket om kommunale 

prosjekter til innbyggernes beste. Hans orientering 

mot å bruke profesjonell prosjektledelse i realisering 

av kommunale prosjekter var spennende. Paul 

Chaffey viste gjennom sitt foredrag at det nærmest er 

en forutsetning å bruke IKT og ny teknologi som et virkemiddel 

for å møte de økonomisk utfordringene som 

eldrebølgen gir helse- og omsorgssektoren. 

Til slutt vil jeg nevne et ”smart” arrangementteknisk 

opplegg. Det var lagt inn ekstra lange pauser mellom 

foredragene, slik at det var god tid til å snakke med 

andre deltakere, og bygge nettverk. Erfaringsutveksling 

i uformell sammenheng er gull verdt. 

Takk for en fin konferanse, jeg kommer gjerne igjen. 

Med vennlig hilsen 

Bjørn Larsen 

Prosjektkoordinator i Sandefjord kommune 

Prosjektledelse nr. 4-2008 - 5

Aktuelt 

Flere store entreprenørvirksomheter har i den senere tid hevdet at det ligger en stordriftsfordel i 

å tildele større kontrakter som varer over en lengre periode enn dagens kontrakter. Det hevdes at 

det kan gi en besparelse på 10 til 20 %. Dette er en sterk påstand, og bør undersøkes noe nærmere. 

Det er trolig en større kompleksitet enn hva som har fremkommet i media. Det er derfor vurdert 

vesentlig å undersøke skalaeffektene litt mer i detalj, innen man kan konkludere entydig hva effektene 

kan være. 

Skalaeffekter i infrastrukturprosjekter 

– fakta eller fiksjon? 

Av Jon Lereim 

Økonomiske skalaeffekter er erfart i mange 

industrier, når man fokuserer på løpende 

produksjon. Stordriftsfordeler har i visse 

sammenhenger vært betydelige, både 

innen offentlig og privat virksomhet. Derfor 

er det naturlig at man forventer de 

samme effekter på prosjektene, noe medieoppslagene 

støtter. Men hva kjennetegner 

prosjekter og prosjektgjennomføring? Har 

man tilsvarende skalaeffekter på prosjekt? 

Denne artikkelen tar for seg noen dokumenterte 

data og belyser mulige årsakssammenhenger. 

Resultatene er fra veibygging 

infrastrukturprosjekter, men gir 

bakgrunn for diskusjon av mer generell 

karakter. Den vanligste form for veibygging 

følger en kontraktsform basert på en 

variant med utspring i NS 3430 og NS 8405. 

Dette er rene utførelseskontrakter for 

entrepre nørene hvor byggherre skal levere 

komplett beskrivelse og byggetegninger 

før tildeling av utførelseskontrakt. 

Dataene er hentet fra flere entreprenører 

for veibygging og illustrerer relativ effektivitet 

og lønnsomhet i forhold til prosjektkompleksitet. 

Noen kjennetegn ved veibygging 

infrastrukturprosjekter 

Veibyggingsprosjekter varierer i omfang og 

kompleksitet, fra en liten kulvert eller rundkjøring 

til store prosjekter med alle fagene 

vei, betong og tunnel. Veibyggingsprosjekter 

er i utgangspunktet vel definerte og med 

klare mål og rammer. Antall aktiviteter er 

imidlertid høyt på de største prosjektene 

og det er en rekke grensesnitt, samt mye 

logistikk. Begrepet kompleksitet inngår 

som et viktig element her. Hva er spesielt 


med samferdsels infrastruktur prosjekter? 

Det er en tilleggsdimensjon på vei/jernbaneprosjekter 

som ikke gjelder i særlig 

grad for andre. Det gjelder lengden på 

traseen eller parsellen. Det høres banalt ut, 

men er en realitet. Hvorfor? Det har blant 

annet med fysisk kontrollspenn for mellomlederne, 

det vil si anleggsledere og formenn. 

Parsellens lengde bør ha innvikning 

på design av NBS(WBS) og hvordan vi deler 

opp traseen i håndterbare lengder fra et 

styrings- og ledelsesperspektiv.(WBS= 

Work Breakdown Structure) 

Helt avgjørende er å sikre ”hands on” tilgjengelighet 

kontinuerlig, ikke bare som en 

gjest som stikker innom på byggeplass. 

Resultater fra evaluering av 

veibyggingsprosjekter 

Det er foretatt en gjennomgang av 43 veibyggprosjekter 

hos ulike entreprenører. 

Gjennomgangen gjelder utførelseskontrakter. 

De fleste prosjektene inkluderte 

både betong og vei. Noen hadde også 

tunnel med i kontraktene. 

Resultatene viser en klar negativ effekt på 

relativ lønnsomhet når det plottes mot 

prosjektenes størrelse. De største prosjektene 

viser en relativ lønnsomhet på 1/10 til 

1/5 av de små prosjektene. 

Se figur 1. 

Middels store prosjekter hadde en relativ 

lønnsomhet på 1/3 til 1/ 2 av de små prosjektene. 

For veldig små prosjekter er det 

erfart at lønnsomheten faller igjen, når det 

er større etablerte entreprenører som utfører 

jobbene. 

Skalaeffekter i veibyggingsprosjekter 

– mulige variable 

Resultatene som fremkommer i figur 1 er 

noe overraskende hvis man tenker tradisjonell 

skalafordel. Gjelder ikke de etablerte 

økonomiske spillereglene knyttet til stor- 

driftsfordeler også for prosjekter? Prosjektene 

er unike av natur, som er i motsetning 

til vanlig produksjon med gjentatte operasjoner 

og oppgaver. Kan vi da forvente 

at økonomiske storskalafordeler gjelder 

for prosjekter? Resultatene i figur 1 står i 

kontrast til en slik hypotese. 

I tabell 1 listes opp mulige variable som har 

betydning for skalaeffekter i prosjekter, 

både positive og negative. 

Variable som kan ha positiv 

økonomisk skalaeffekt på infrastruktur 

byggeprosjekter 

De mulige variable i venstre kolonne i tabell 

1 er diskutert i mer detalj. 

Finansiell styrke 

Entreprenører med god finansiell styrke har 

en fordel. Deres robusthet tilsier at de kan 

tåle gjennomføringsrisiko bedre enn entreprenører 

med liten eller ingen egenkapital. 

I forhold til det enkelte prosjekt, forventes 

det dermed at de store entreprenørene har 

en fordel i så henseende. Det er imidlertid 

en joker, og det er når porteføljeperspektivet 

trekkes inn mer systematisk. For entreprenørgigantene 

må finansiell styrke sees 

opp mot prosjektporteføljens samlede 

risiko, da disse kan ha finansiell styrke til å 

tåle høy risiko på et enkelt prosjekt uten at 

porteføljen får uakseptabel høy risiko. For 

mindre entreprenører kan man være mer 

sårbar og ett enkelt prosjekt kan ruinere 

hele virksomheten. 

Standardisering 

Standardisering gir stordriftsfordeler både i 

vanlig produksjon og i prosjekter. Standardisering 

av arbeidsmetodikk og gjenbruk av 

utstyr og former gir klare stordriftsfordeler. 

Erfaring tilsier at også læringseffektene slår 

ut, hvor antall timer fra første konstruksjon 

til siste av samme kategori går kraftig ned. 

Derfor er det et viktig poeng at entrepre-

Figur 1. relativ lønnsomhet i vei byggeprosjekter for utførelseskontrakter. 

Variable som kan ha positiv økonomisk 

effekt 

• Finansiell styrke • Parsellenes lengde 

• Standardisering av prosesser og produksjonsmetoder 

• Høy utnyttelsesgrad av ressurser, utstyr, 

mennesker og maskiner 

nører får tildelt oppdrag hvor gjenbruk av 

trening og kompetanse gir effekt. 

Høy utnyttelsesgrad av maskiner, 

mennesker og utstyr 

Større prosjekter kan gi full utnyttelse av 

maskiner, mennesker og utstyr over en 

lengre periode enn hva som er tilfelle for 

småanlegg. Det betyr lenger tid mellom 

mobilisering og demobilisering/nedrigging 

og ressursene kan konsentrere seg om produksjon. 

Det vil normalt gi en positiv storskalaeffekt. 

Høy utnyttelsesgrad av støttefunksjoner 

i prosjekt 

Et hvert prosjekt trenger støttefunksjoner 

innen økonomi, kvalitetsdokumentasjon, 

HMS. Små prosjekter har ikke vanligvis råd 

til å ha egne ressurser på full tid til disse 

funksjonene, og må dele disse mellom flere 

prosjekter. Det enkelte prosjekt vil da kunne 

lide, siden ressursene ikke har kontinuitet, 

Variable som kan ha negativ skalaeffekt 

på lønnsomheten i prosjektene 

• Antall grensesnitt og manglende grensesnittsstyring 

• Antall underentreprenører 

• Høy utnyttelse av støttefunksjoner • Manglende organisatoriske modenhet i 

prosjektet 

• Kontinuitet i produksjonen i prosjektet 

for å slippe for mange start og stopp 

Tabell 1 

• Prosjektkompleksitet 

og prioritering mellom prosjektene vil lett 

kunne bli en kontinuerlig diskusjon. 

Kontinuitet i produksjonen 

Dette er trolig det viktigste argumentet fra 

etablerte entreprenører for å fremme større 

og mer langsiktige kontrakter. Effekten 

er reell hvis man kan redusere antall start 

og stoppaktiviteter. Derfor er en form for 

endimen sjonal produksjon egnet gitt at 

man begynner ett sted og gjennomfører 

som ett samlet produksjonstog. 

Dersom gjennomføringstid krever mange 

angrepspunkter samtidig, vil det kunne 

føre til diskontinuitet i produksjonen, med 

mange start og stopp med tilhørende forflytning 

av mannskap og utstyr. Følgelig 

er det helt avgjørende hvordan man designer 

nedbrytningsstrukturen og sammenhørende 

prosjektorganisasjon. 

Aktuelt 

Variable som kan ha negativ skalaeffekt 

på prosjektlønnsomheten 

De identifiserte variablene i høyre kolonne i 

tabell 1 er diskutert i mer detalj her. 

Lengde på parsellene 

Veibygging er i utgangspunktet prosjekter 

med klare mål, med veldefinerte oppgaver 

på utførelse med vel definerte prosesser. 

Dersom det kreves flere angrepspunkter 

får man imidlertid fysiske avstander som 

gir tidstap for ledelse på parsellen. Anleggsleder 

og formann må typisk dra frem og tilbake 

mellom angrepspunktene og faren for 

at noe glipper øker. Mannskapet ute føler 

også behov for tilstedeværende ledelse, 

noe som bare delvis er et faktum ved 

mange angrepspunkter. Ledelsen kan da 

lett bli løpende i mellom, glipper på styring, 

og fanger ikke opp endringer og avvik tidsnok. 

Minimalisering av antall angrepspunkter 

er derfor et viktig grep for å redusere 

mulig negativ virkning av parsellengde. 

Antall grensesnitt 

Kompleksitet øker generelt med antall 

grensesnitt, og det er allment kjent at 

antall grensesnitt må holdes på et nødvendig 

minimum. Det betyr at prosjektledelse 

må avsette tilstrekkelig tid til å designe en 

WBS (Work Breakdown Structure) hvor 

antall grensesnitt er minimalisert, og at 

grensesnittene er veldefinerte med klar og 

enkel informasjonsutveksling på tvers av 

grensesnittene. 

Har dette også gyldighet for prosjekter som 

organiseres som såkalte matrise prosjekter? 

Ja, disse perspektivene er trolig gyldige for 

alle typer prosjektorganisering. Derfor er 

grensesnittsproblematikk trolig et fenomen 

som bør vies større oppmerksomhet 

enn i dag på typiske matriseorganiserte 

prosjekter. 

Antall underentreprenører 

På større infrastrukturprosjekter benytter 

hovedentreprenørene ofte en rekke underentreprenører. 

Det kan være effektivt or 

å ha nødvendig produksjonskapasitet og 

økt fleksibilitet. Samtidig skal man være 

klar over at styring av underentreprenører 

krever andre ferdigheter enn bare å styre 

sine egne arbeider. 

Viktig i den forbindelsen er å sikre reelle 

”back to back” kontrakter hvor underentreprenørene 

har resultatansvar for og 

må styres på følgende dimensjoner: 

• Økonomisk styring 

• Fremdrift 

• Kvalitet 

• HMS 


Aktuelt 

Figur 2. Behov for lederskapsfokus som funksjon av kompleksitet i byggeprosjekter 

Da er entreprenør i en form for byggherrerolle 

og må ha kompetanse i å styre 

UE samtidig som man styrer egenregiarbeidene. 

Dette er en rolle som kan forbedres 

og forsterkes. 

Prosjektkompleksitet og lederskap 

Figur 1 viser resultater for relativ lønnsomhet 

som funksjon av prosjekters størrelse i 

omsetning. Det er bare en dimensjon som 

innvirker på prosjektets kompleksitet. 

Andre dimensjoner er til eksempel: 

• omsetning pr måned, 

• antall fag involvert, 

• antall underentreprenører, 

• antall sideordnete entrepriser, 

• prosjektorganisering som autonomt 

prosjekt med egne ressurser eller matrise 

• Prosjektets finansieringsform 

• Prosjektets kontrakts- og kompensasjonsformat. 

Prosjektkompleksitet er derfor en funksjon 

av de ovennevnte dimensjonene. 

I prosjekter med høy kompleksitet må alle 

dimensjonene over kunne håndteres smidig 

og profesjonelt. Da holder det ikke bare 

å være den beste fagressursen. Prosjekter 

med moderat kompleksitet kan styres 

av teknologer/nestorer innen sitt fag og 

som kan briljere ved å kjenne alle arbeidsprosesser 

og aktiviteter ned til minste 

detalj. Det er imidlertid umulig på større 

og komplekse prosjekter. I slike tilfeller blir 

ledelse og lederskap mer og mer viktig for 

å sikre samspill og helhetsperspektiv i komplekse. 

Det er jo det som er god prosjektledelse. 

Konsekvensen er at det ikke bør 

være automatikk i å utnevne prosjektledere 

til komplekse prosjekter som tidligere 


primært har sin erfaring fra prosjekter med 

enklere kompleksitet. Den rekrutteringsprosessen 

bør være like omfattende som 

til andre permanente lederstillinger for å 

sikre at prosjektlederen primært behersker 

ledelse og lederskap fremfor å være først 

blat likemenn på fagene. 

Manglende organisatorisk 

modenhet 

En organisasjon med lite organisatorisk 

modenhet med hensyn på prosjekt 

og prosjektarbeid kan ha problem med å 

fatte rekke vidden av prosjektenes krav til 

gjennom føring. Dess mindre modenhet, 

dess mer er det behov for mye detaljplanlegging 

i prosjektene. Med en mer moden 

organisasjon kan styringsnivået mer fokusere 

på ønskede effektmål og milepælsleveranser 

enn styring på enkeltaktivi- 

teter. Da nærmer man seg såkalte ”Lean 

Construction” karakteristika. Alle vet sin 

plass og sin rolle uten å detaljspesifisere 

alt og rapportere alle data. En får en økt 

fleksibilitet og økt dynamikk dersom disse 

karakteristikaene er til stede. 

For entreprenørbransjen innen land basert 

bygg og anlegg i Norge kan det stilles 

spørsmål ved den faktiske organisatoriske 

modenhet for store og komplekse 

prosjekter. Mange har erfaring og kunnskap 

om gjennomføring av veldefinerte og middels 

store prosjekter med relativ håndterbar 

kompleksitet. Bare noen få kan hevde 

at de har lang fartstid med store landbaserte 

komplekse og flerfaglige prosjekter. 

Det er opplevd i en viss grad at entreprenørene 

i for liten grad detaljplanlegger 

til nivået som kreves ut fra den faktiske 

moden heten som er til stede med hensyn 

på erfaring med komplekse prosjekter. 

Dette er dimensjoner som fremtidige byggherrer 

bør kunne vektlegge i sin utforming 

av kontraktsstrategi for nye utbygginger. 

Betydning for byggherre 

Variablene i tabell 1 bør byggherre vurdere 

innen man fastlegger kontraktstrategi og 

bestemmer oppdeling og størrelse på prosjektene. 

Med referanse til figur 1, kan det se ut til 

at entreprenørene best behersker små/ 

mellom store prosjekter med håndterbar 

kompleksitet. Slik kan situasjonen i dag i 

noen grad beskrives og er erfart. Figur 1 viser 

det ved at relativ lønnsomhet er høyest i 

den nedre enden av resultatkurven. Både 

store og mindre entreprenører behersker 

denne klassen av anleggsprosjekter best. 

Det er indikasjoner på dagens situasjon for 

entreprenører i Norge. 

Figur 3. Betydning av organisatorisk modenhet på behov for detaljplanlegging

Er dette godt nok? 

Disse perspektivene er forsøkt illustrert i 

figur 4, hvor det er antydet en grensekurve 

hvor variablene er prosjektkompleksitet 

og kontraktstørrelse. Kurven antyder at 

dagens entreprenører behersker prosjekter 

med høy kompleksitet dersom kontraktsstørrelsen 

er begrenset til under 200 -300 

Mill NOK. Større kontrakter beherskes dersom 

kompleksitet er redusert. Derfor er det 

mulig i dagens situasjon at entreprenører 

behersker kontrakter opp mot 1 Mrd NOK 

hvis kompleksiteten er redusert og håndterbar. 

Eksempel på dette er tunnelprosjekter 

som kan betraktes å ha avgrenset kompleksitet 

sammenlignet med veiprosjekter 

hvor betong, vei og tunnel er inkludert med 

mange ulike konstruksjonstyper. 

Hvilke alternativer har byggherre? 

1. Begrense kontraktstørrelsen til et omfang 

som mange entreprenører behersker? 

Det kan være en naturlig konsekvens av 

disse refleksjonene. Da vil også byggherre 

kunne utnytte markedet bedre ved at flere 

entreprenører kan være kvalifiserte i å 

delta i konkurransen. Det tjener byggherre 

og samfunnet på, men entreprenørene vil 

også ha en mer levelig prosjektramme som 

de selv behersker. 

De færreste entreprenørene, med noen 

unntak, behersker komplekse flerfaglige 

landbaserte anleggsprosjekter opp mot 1 

milliard NOK og over. 

2. Dersom entreprenørenes påstand om 

stordriftsfordel kan realiseres, bør byggherre 

inkludere følgende spørsmål i evaluering 

av tilbyderne: 

• Har entreprenørene prosjektledelse som 

fokuserer på lederskap og kan beherske 

prosjekter med høy kompleksitet? 

• Har entreprenørene vist hvordan sine forslag 

til prosjektorganisering reduserer 

prosjektkompleksiteten? 

Punkt 2 over kan kun tilfredsstilles ved at 

entreprenørene kan demonstrere at deres 

prosjektledelse og organisering av prosjektene 

ivaretar disse dimensjonene på en 

hensiktsmessig og realistisk måte. Den kontinuerlige 

linjen i figur 4 gir en indikasjon på 

ledelseskapasitet og organisasjonens evne 

til å håndtere kontrakter av ulik størrelse og 

kompleksitet. Entreprenørenes ambisjonsnivå 

bør være å kunne heve denne kurven 

opp mot de stiplede som antydet i figur 4. 

Entreprenørene bør dernest designe en 

gjennomføringsplan med en WBS og 

en prosjektorganisasjon som kan redusere 

kompleksiteten i prosjektet under 

gjennom føring, det vil si å bevege seg mot 

venstre i figur 4, samtidig som grensekurven 

heves. 

Da får byggherre tilgang på flere entreprenører 

som kan beherske kontrakter med 

høyere kompleksitet og større kontraktsbeløp. 

Det er en forutsetning for å kunne ta 

ut den påståtte stordriftsfordel som entreprenørene 

har flagget. 

Figur 4 Mulig akseptgrense for kontraktsstørrelse og prosjektets kompleksitet. Akseptgrensen 

er illustrert med en mulig grensekurve for dagens entreprenørvirksomheter i Norge. Entreprenørene 

bør tilstrebe å kunne heve grensekurven med økt fokus på godt lederskap, kombinert 

med fokus på å redusere kompleksiteten i prosjektet. 

Aktuelt 

Anbefalinger og oppsummering- 

Med referanse til evalueringsresultatene 

fra denne lille studien kan refleksjonene 

oppsummeres som følger: 

• Det er mange faktorer som påvirker eventuell 

økonomisk skalaeffekt i prosjekter 

• Det er ikke entydig stordriftsfordeler i 

infrastruktur byggeprosjekter 

• Kompleksiteten er større enn hva som har 

fremkommet i media i høst, og det er ikke 

automatisk gitt at man kan forvente en 

besparelse på 10 til 20 % ved tildeling av 

større entrepriser kontra mange middels 

store. 

• En bør analysere hvordan de ulike mulige 

variable påvirker skalaeffektene 

• Resultatene kan tyde på at kontraktsstørrelse 

på 100 - 250 Mill NOK er mer egnet 

enn de store på mer enn 500 Mill NOK for 

dagens praksis og gjennomføringsform. 

• Prosjektkompleksitet er en variabel som 

bør vurderes nærmere i byggherre sin 

kontraktsstrategi og gjennomføringsstrategi 

for å kunne utnytte et marked som 

har et stort nok antall entreprenører med 

tilfredsstillende gjennomføringsevne for 

prosjekter med høy kompleksitet. 

• Entreprenørene må ha som ambisjon å 

heve ledelseskompetansen for å utøve 

godt lederskap i prosjektene, samtidig 

som man bør tilstrebe redusert kompleksitet 

gjennom færre grensesnitt, enklere 

organisering, tydelige roller, bevisst 

grense snittsstyring 

• Er totalentrepriser fremtidens kontrakts- 

organisasjonsform for infrastruktur veiprosjekter 

??? ••• 

Referanser 

• Carlton D.W & Perloff J.M. : “ Modern 

Industrial Organization”, Latest Edition, 

Chr 3 Costs, Harper Collins College 

Publishers 

• Egan, J 1998:”Rethinking Construction: 

The report of the construction task 

force.” London. The Department of 

Trade and Industry 

• Fisk E.R.: “Construction Project Administration”, 

Prentice Hall, 6th Edition. 

• Liker J.K. “The Toyota Way”, 

McGraw- Hill, 2004 

• Morris, P.W, & Pinto, J.K: Editors; “The 

Wiley Guide to managing Projects” Chr 

44 “Project management in the Construction 

Industry” 

• Womack J.P, & Jones D.T: 

“Lean Thinking”, 2003,Free Press, 2003 

• J.Lereim; ”Economy of Scale in Infrastructure 

Projects – Fact or Fiction?”, 

in Proceedings, 22nd IPMA World 

Congress, Rome 8-11 November 2008. 

IPMA: International Project 

Management Association. 


Aktuelt 

Utvikler konkurransekraft 

med standard bransjeløsning 

Å investere i ERP er ingen kostnad. Det er utvikling av konkurransefortrinn. 

APL (Advanced Production & Loading) er best i sin bransje. Å holde på denne posisjonen 

krever stor innsats på alle nivåer i organisasjonen. Effektive IT-systemer er en 

forutsetning for fortsatt suksess. 

Så klart og tydelig uttrykte APL-sjef Carl K. 

Arnet det da han i 2004 utfordret organisasjonen 

til å få på plass et nytt og fremtidsrettet 

ERP-system. Ikke nok med det. Han 

feide til side alle forslag om at det måtte 

gjennomføres grundige vurderinger før 

investeringsbeslutning. Han ba de ansvarlige 

velge en standard løsning blant leverandørene 

i markedet. Bak valget av IFS lå 

det flere viktige forutsetninger. 

– Det er riktig, bekrefter IT-ansvarlig i APL, 

Fritz Ekløff. - Ved valg av leverandør la vi 

vekt på følgende føringer: Vi så for oss en 

mellomstor leverandør som var prosjektorientert, 

internasjonal i sin markedsmessige 

innretning og med erfaring fra 

offshore -bransjen. Dessuten var vi bevisste 

på å unngå ”døgnfluer” i markedet. Vi ville 

ha en leverandør med dokumentert stayerevne 

over tid. At den vi valgte hadde norsk 

tilstedeværelse var også viktig for oss. 

Fritz Ekløff får små rynker i pannen når han 


tenker tilbake på hvordan det hele begynte. 

Han ble ansatt i 2004, nettopp for å svare 

på den ERP-utfordringen sjefen ga APLorganisasjonen. 

Full pakke 

– Det var ikke snakk om å gjøre dette 

stykke vis og delt, fortsetter Ekløff. – Konsernsjef 

Arnet ville ha full pakke med en 

gang. Det var det noen som ristet på hodet 

av. Det samme var det noen som gjorde til 

beslutningen om standard løsning. APL er 

så spesielle at her måtte det skreddersøm 

til. Disse motforestillingene ble raskt og 

effektivt parkert. Ingen kunne gi fullgode 

svar på hva som var så unikt med forretningsprosessene 

i APL sammenlignet med 

andre typer virksomhet i samme bransje. 

– Uten at jeg hørte det gikk det kanskje et 

tungt sukk gjennom organisasjonen over 

disse grunnleggende forutsetningene, 

tenker Ekløff tilbake. - For meg personlig, 

som var nyansatt og skulle implementere 

systemet, var dette selvfølgelig en utfordring. 

Jeg kunne i hvert fall ikke regne med 

å toppe det interne popularitetsbarometeret 

med det første. 

Rask effekt 

Snart fire år er gått siden den gang. Rynkene 

er borte, og smilet er på plass i ansiktet 

til Fritz Ekløff. Det tok ikke lang tid før de 

ansatte i APL, både i Norge og internasjonalt, 

forsto betydningen av beslutningene 

på overordnet nivå. Bransjeløsningen fra 

IFS beviste ganske tidlig hva den sto for, selv 

om det fortsatt er noen som nå og da roper 

på spesielle tilpasninger. 

– En standard bransjeløsning vil ikke passe 

perfekt uansett hva slags virksomhet den 

skal fungere i, mener Ekløff. Organisasjonen 

må også tilpasse seg for å få maksimalt 

ut av systemet. I tillegg er standarden 

fleksibel nok til at vi ved hjelp av egen

Fritz Ekløff, 

IT-ansvarlig 

IT-kompetanse kan gjøre det meste av de 

tilpasninger som må til for å optimalisere 

effektiviteten. 

Totalt siden 2004 har APL investert mellom 

10 og 12 millioner kroner i systemløsningen. 

Det mener de å ha fått mye igjen for. Det 

er vanskelig å kvantifisere gevinstene vi har 

oppnådd med ERP-systemet, sier Ekløff. 

- Men at det har bidratt til å gjøre APL, spesielt 

prosjektorganisasjonen, mer effektiv 

er det ingen tvil om. Fordelene med å kommunisere 

i ett standardisert system, uansett 

hvor i verden det skjer fra, er åpenbare. 

Det er blitt mer ”hands on” i den løpende 

driften. 

Kontroll over prosjektene 

Hos APL handler alt om prosjekter. De har 

kontinuerlig 10 til 15 prosjekter under gjennomføring, 

hvorav gjennomsnittsverdien 

er i størrelsesorden 500 millioner kroner. 

Tidligere var det å holde kontroll på fremdrift 

og kostnader i våre prosjekter en utfordring, 

spesielt på tvers av lande grenser, sier 

Ekløff. 

IFS Applications har gitt oss større synlig- 

het og hjulpet oss å få kontroll på detaljene 

i hvert enkelt prosjekt, samtidig som 

vi på selskapsnivå kan se den totale status 

på alle prosjektene. Vi er tettere på kostnadsutviklingen 

i prosjektene og kan raskere 

iverksette korrigerende tiltak når 

det er nødvendig. Vi opererer i et grenseløst 

system og er mer ”just in time” på 

driftsmessige utfordringer. 

Lærer av hverandre 

– Både IFS og APL har lært mye av hverandre 

underveis i prosessen, bekrefter Ekløff. 

-Vi har et godt samarbeid og opplever stadig 

at begge parter utfordrer hverandre, 

noe som vil bidra til å optimalisere utnyttelsen 

av forretningssystemet på sikt, samtidig 

som det øker kompetansen hos begge 

parter. ERP-systemet har gjort oss mer 

effektive, men fortsatt er det potensial for 

mer. 

For oss som brukere er det ikke systemet i 

seg selv som er viktig, men hva det genererer 

av merverdi på ulike nivåer. Her mener 

jeg at det fortsatt er mye å hente, blant 

annet gjennom generering av data til rapporter 

som gir grunnlag for tiltak er fort- 

Aktuelt 

FAKTA OM APL 

APL ble etablert i 1993, basert på aktivitetene til det tidligere 

MCG (Maritime Consulting Group). I dag omfatter virksomheten 

rundt 250 ansatte og en årlig omsetning på nær 2 milliarder 

kroner (2007). Selskapet har hovedkontor i Arendal og enheter 

lokalisert i Stavanger, Houston, Aberdeen, Paris, Rio de Janeiro, 

Kuala Lumpur, Shanghai og Singapore. APL utvikler og produserer 

teknologi for lasting og lossing av olje og gass til sjøs. 

Utgangspunktet var den norske offshoresektoren, men selskapet 

leverer i dag sine produkter og tjenester over hele verden. 

Teknologien har gjentatte ganger bevist sin kvalitet, blant 

annet lasting og lossing under ekstreme værforhold med bølgehøyder 

opptil 29 meter. 

FAKTA OM OLJE- Og gASS 

IFS har et strategisk fokus på leverandørene til Olje og Gass 

industrien og har gjennom mange år levert løsninger til denne 

bransjen. IFS tilbyr en komplett, integrert bransjeløsning som 

håndterer hele prosjektets livssyklus fra engineering, prosjektstyring, 

innkjøp, materialstyring og fabrikasjon til installasjon 

og etter marked/service. Noen av våre kunder på norsk og britisk 

sokkel er: Grenland Group, Babcock Engineering Services, 

Bredero, Heerema Fabrication Group, Dresser-Rand, Aker Yards, 

Multi-Maskin, SeaDrill, NCA, EMGS, Advanced Production & 

Loading (APL), Hertel, Rosenberg Verft, Wellstream, CRP og 

Hamworthy Gas Systems. 

satt et område med betydelig potensial. 

Potensial for mer 

Fritz Ekløff mener at en måte å utvikle 

bransjekompetanse på er å bygge opp et 

olje- og offshorerelatert brukermiljø i IFS 

for utveksling av erfaringer. APL tok for tre 

år siden initiativ til å danne en brukerforening 

for prosjektorienterte selskaper. 

– Hvorfor skal man bruke tid og krefter på 

å løse problemer andre allerede har gjort. 

Her er det potensial for å gjøre mer, utfordrer 

Ekløff. Samtidig er han mer spesifikk i 

sine ønsker overfor IFS. 

– ALP arbeider i et internasjonalt miljø, med 

alle de utfordringer dette innebærer. Våre 

ERP-behov bærer preg av dette. Vi har en 

tett dialog med IFS og når vi kommer med 

innspill om videreutvikling av moduler, kan 

det vi ber om ha internasjonale føringer. En 

utviklingsoppgave basert på vårt behov kan 

bli til en større forretningsmessig mulighet 

for IFS. Det er blant annet dette som bidrar 

til å skape vin - vin situasjoner. ••• 


Velkommen til en levende 

møteplass på Clarion Hotel 

Royal Christiania! 

Som Norges Nest største konferansehotell kan vi tilby 

21 konferanserom og 508 rom tilpasset store og små 

arrangement. 

Kick-off, Bryllup, Weekend konferanser, Jubileum, 

Middager, Firmafester, Julebord, Konserter, mm 

Clarion Hotel Royal Christiania | Biskop Gunnerusgate 3 | NO-0155 Oslo | +47 23 10 80 70 | clarionroyalchristiania.no | choice.no

Hva er kommunikasjon? 

Kommunikasjon kan defineres på en rekke 

måter, men hovedsaklig bruker vi følgende 

definisjon: Overføring/formidling av informasjon, 

ideer, holdninger og fordeler fra en 

person til en eller flere andre. Vi kan også si 

at kommunikasjon kan være et virkemiddel 

for styring, kontroll og koordinering av prosjekter, 

og gjennomføringen av disse. 

Kommunikasjon i prosjekter er faktisk en 

suksessfaktor for å mestre. For å dele informasjon 

og ikke minst for samarbeid mellom 

de ulike partene i prosjektet. Undersøkelser 

viser at to tredjedeler av all aktivitet 

i bedrifter er prosjektbasert. Innen enkelte 

bransjer er andelen enda høyere. Derfor vil 

det være helt kritisk for å lykkes at kommunikasjonen 

mellom de ulike interessentene 

i prosjektene til enhver tid er god og riktig. 

Kommunikasjonsproblemer? 

Det dukker stadig opp ulike problemer i 

prosjekter, og mangelen på informasjon 

er ofte ett av dem. Det kan være en rekke 

ulike grunner til det, men den kanskje viktigste 

er for dårlig eller totalt manglende 

kommunikasjon. 

Kommunikasjonsproblemene kan oppstå i 

alle ledd: Mellom prosjektleder og prosjekt- 

gruppen, innad i prosjektgruppen, og ikke 

minst mellom prosjektleder og de andre 

interessentene tilknyttet prosjektet. Ofte 

er det mye skjult informasjon i prosjektene 

og de ulike partene vet ikke helt hvor de finner 

den relevante og oppdaterte informasjonen. 

Kommunikasjonskanaler 

Prosjekter på tvers av bedrifter møter store 

utfordringer når det gjelder dokumentasjon 

mellom de forskjellige aktørene. All 

dokumentasjon skal lagres på en måte som 

gjør den tilgjengelig for alle til enhver tid. 

Versjonshåndtering er spesielt viktig. Det 

må være enkelt å finne aller siste versjon 

med de siste kommentarene. Man bør ikke 

minst ha mulighet til å be om gjennomsyn 

og godkjennelse fra andre, samt å holde full 

oversikt over dette. Spesielt i byggeprosjekter 

er det stadig usikkerhet om hvilken tegning 

som er den siste versjonen etter at den 

har blitt sendt fram og tilbake på e-post 

mellom arkitekter og rådgivende ingeniører 

fra alle mulige fagområder. Det er ikke 

rart det blir problemer av sånt. 

Modellen ovenfor gir en oversikt over vanlige 

kommunikasjonskanaler i et prosjekt/i 

en bedrift. Den viser at muntlige kommunikasjonsformer 

(telefon, videokonferanser 

og personlig kontakt) er de aller beste for 

å formidle rik informasjon, mens skriftlig 

kommunikasjon, som rapporter, brev eller 

e-post i mindre grad er egnet for å formidle 

rik informasjon. 

Møter som kommunikasjonskanal 

I en hektisk jobbhverdag har man gjerne 

Aktuelt 

Bedre kommunikasjon i prosjektet? 

– JA TAKK 

I dagens prosjektorienterte tider, hører vi stadig om hvordan kommunikasjonen i 

prosjekter kan gjøres bedre ved å bruke de rette systemene, de riktige metodene og 

gode kommunikasjonsverktøy. Men, hva menes egentlig med å bedre kommunikasjonen 

i prosjektene og – ikke minst – hva er egentlig kommunikasjon? 

Av Mie gustavsen, 

Account Manager 

Prosjektplassen 

mie@prosjektplassen.no 

møter med sjefen og avdelingen der man 

jobber, i tillegg til ukentlige møter med prosjektgruppa 

og prosjektleder i prosjektet 

man er i. Hvordan skal man rekke alt? Det 

er et mysterium for de fleste, og uløselig 

sådan for mange. Man går dermed glipp av 

viktig informasjon og ikke minst kommunikasjon 

med de andre i prosjektet. I figuren 

over er e-post plassert på den ”negative” 

siden; e-post er altså i mindre grad egnet 

til å formidle god informasjon. I og med at 

e-post brukes hyppig av de aller fleste, kan 

det være noe å tenke på. Hvilke andre kanaler 

kan bedre kommunikasjonen i ditt prosjekt? 

Er det noe du kan gjøre annerledes? 

Involvering motiverer 

Hva gjør deg motivert? Hva gir deg lyst til 

å yte ditt beste? De fleste kan være enige 

om at det å være inkludert er en viktig motivasjonsfaktor. 

Å få være med i diskusjoner 

rundt prosjektet, å bli involvert av prosjektleder 

i viktige saker og beslutninger, og ikke 

minst å få følelsen av eierskap til prosjektet. 

Men hvorfor er det så mange som ikke 

føler seg inkludert? Som utfører jobben litt 

fra sidelinjen, og tar til takke med det? Her 

finnes det selvfølgelig også flere årsaker, 

men uansett hviler hovedansvaret for den 

enkeltes motivasjon på prosjektlederen. 

Men å si at dette er prosjektleders jobb 

alene blir for enkelt. Prosjektgruppen og de 

andre medlemmene i prosjektet må også 

ta ansvar for sin egen deltakelse og grad 

av involvering. Kommunikasjon skal foregå 

horisontalt, vertikalt, diagonalt og på tvers! 

••• 

Prosjektledelse nr. 4-2008 - 13 

Kommunikasjon skanaler

Aktuelt 

Prosjekt- og 

porteføljemodenhet 

Prosjektledelse handler om hvordan organisasjonen utnytter prosjektarbeidsformen 

i det enkelte prosjekt. Porteføljeledelse handler derimot om utvelgelse av, 

sammensetningen av og styringen av virksomhetens totale prosjektportefølje. 

Prosjektledelse handler altså om å gjøre prosjektarbeidet med det enkelte prosjekt 

riktig, mens porteføljeledelse handler om å gjøre de riktige prosjektene. 

Av konsulent 

Leif Jørgen Bjerck, 

Metier AS 

Hva er forskjellen på prosjektledelse 

og prosjektporteføljeledelse? 

Porteføljeledelse er et område hvor en rekke 

bedrifter har et stort forbedrings potensial. 

Mange bedrifter velger prosjekter ut ifra for 

eksempel prosjektets ROI. Dette er langt fra 

nok dersom bedriften ønsker å maksimere 

ROI på hele sin portefølje over tid. Det er 

viktig å blant annet balansere porteføljen 

i forhold til risiko, type prosjekter, ressursallokering, 

når prosjektene vil gi inntekter, 

ansattes interesser og utviklingsmuligheter 

osv. 

Det kan være riktig å gjennomføre et 

mindre lønnsomt prosjekt fordi dette vil 

muliggjøre andre mer lønnsomme prosjek- 


ter. Det kan også være viktig at enkelte prosjekter 

er ferdige før andre settes i gang osv. 

Det kan være mye mer som er viktig for prioritering 

av prosjekter, men viktigst av alt 

er det at porteføljen totalt sett er i samsvar 

med organisasjonens overordnede strategi. 

Dette betyr at kriteriene for å velge prosjekter 

må basere seg på organisasjonens strategi. 

Dette gjelder også kriterier for avgjørelser 

om prosjekter skal fullføres. Alt for 

ofte skjer det at prosjekter som ikke er i tråd 

med organisasjonens strategi, er utdaterte, 

eller rett og slett ikke er lønnsomme, blir 

fullført. Dette fører til store tap på mange 

plan for organisasjonene. Slike prosjekter 

bør stoppes og regnes som ”sunk cost”. 

Ledelsen bør engasjere seg i prosjektledelse 

og legge til rette for at organisasjonen kan 

gjennomføre prosjektarbeidet på en god 

måte, men når det gjelder porteføljeledelse 

så er dette i enda større grad et ledelses og 

styre anliggende. Styre og ledelse bør bruke 

porteføljen som et verktøy for å nå mål, 

gjøre endringer og passe på at porteføljen 

til enhver tid er i samsvar med organisasjonens 

strategi. Dette gir krav til at porteføljeledelsen 

må besitte riktig informasjon på 

en oversiktelig måte. 

Hvorfor fokusere på prosjekt og 

porteføljemodenhet? 

Prosjektrelatert modenhet er noe som 

stadig diskuteres mer. Den økende interessen 

for prosjektmodenhet er relatert til den 

voksende bruken av prosjekt som arbeidsform. 

Nesten to tredjedeler av all aktivitet i 

bedrifter er i dag prosjektbasert (Karlsen 

og Gottschalk 2006). Hvordan organisasjonene 

jobber med prosjekter blir derfor av 

stor betydning. En undersøkelse utført av 

Standish Group viser at av 30 000 utvalgte 

prosjekter internasjonalt opplever totalt 

65% ulike overskridelser. I følge Center for 

Business Practices (2006) var 47% av 3874 

prosjekter problematiske.

Vil økt prosjektrelatert modenhet 

være med på å redusere disse 

problemene? 

Prosjektmodenhet innebærer at en virksomhet 

utnytter prosjektarbeidsformen 

på en ideell måte for å nå sine mål. Porteføljemodenhet 

innebærer at en virksomhet 

utnytter sammensetningen og styringen 

av virksomhetens prosjektportefølje på en 

ideell måte for å nå sine mål. Det er derfor 

liten tvil om at økt modenhet vil gi organisasjonene 

økt nytteverdi i forbindelse med 

prosjektarbeide. Det er også et voksende 

antall undersøkelser som bekrefter nettopp 

dette. 

I følge Pennypacker (2006) er de fleste organisasjoner 

uten noen standardprosesser 

for å hjelpe sine prosjekter når problemer 

allerede har oppstått. Det er kun 24% av 

alle organisasjoner som har slike prosesser, 

mens 31% er helt uten. Av organisasjonene 

som har prosesser for dette var det hele 

83% flere prosjekter som lykkes, hele 195% 

færre prosjekter som forble problematiske 

og 120% færre prosjekt som mislyktes. 

Ut i fra PricewaterhouseCoopers undersøkelse 

fra 2004 har prosjektmodenhet en 

sentral rolle for at et prosjekt skal lykkes. 

Konklusjonen var, jo bedre organisasjonens 

prosjektmodenhet var, dess bedre var den 

overordnede prosjektgjennomføringen. 

Dette resultatet var ikke kun basert på et 

enkelt prosjekt i organisasjonen, men også 

for den overordnede samlingen av ulike 

prosjekter, altså portefølje. 

De konkluderer derfor med at manglende 

prosjektmodenhet er en viktig del av forklaringen 

på hvorfor prosjekter mislykkes. 

Et interessant spørsmål vil da være om økt 

modenhet vil kunne gi bedrifter et konkurransemessig 

fortrinn? 

Hvordan kan organisasjoner øke sin 

prosjektrelaterte modenhet? 

Det er mange måter å øke modenheten i 

organisasjonen på. Jeg vil likevel hevde at 

det er gjennom prosjektledelses teori og 

erfaring, eller såkalt beste praksis at det 

er mest å hente. Modenhetsmodeller er 

verktøy som har satt dette i system. Det 

fins etter hvert mange modeller på markedet. 

Det er likevel to hovedelementer som 

er felles for de mest brukte. De ønsker å 

måle eller benchmarke organisasjonens 

modenhet og de ønsker ut ifra resultatet av 

målingen å gi veiledning til økt modenhet. 

Dersom en organisasjon ønsker å øke sin 

prosjektrelaterte modenhet vil en modenhetsmodell 

kunne være en effektiv hjelp i 

å oppnå dette. 

Hvordan er modellene bygget opp? 

I tillegg til fokus på å benchmarke organisasjonens 

modenhet og å veilede til økt 

modenhet har mange av modellen flere 

fellestrekk. De fleste av modellene deler inn 

i såkalte modenhetsnivåer. Dette er ofte 

en skala med fem nivåer hvor hvert nivå 

beskriver forskjellige grader av modenhet. 

Fordi modellene stort sett deler prosjekt 

og porteføljearbeide inn i forskjellige fokusområder, 

vil organisasjonen få angitt 

modenhetsnivå i forhold til forskjellige 

fokusområder. Med andre ord vil modellene 

kartlegge organisasjonens sterkere og 

svakere sider. Inndelingen i fokusområder 

gjør også at organisasjonen får et områdespesifikt 

veikart for hvordan modenheten 

kan økes, og mange modeller gir helt konkrete 

prosesser eller beste praksis som må 

innføres for å øke modenheten. Det vil si 

at mange av modellene helt konkret viser 

hva organisasjonen må implementere for 

å øke modenheten. Når dette er sakt så er 

det viktig å poengtere at modellene ikke 

sier noe om hvordan organisasjonen implementerer 

de nødvendige tiltak. Modellene 

er altså et kraftig verktøy for å evaluere dagens 

situasjon og identifisere hva som må 

gjøres for å bedre organisasjonens evne til 

å jobbe med prosjekter. 

Fordeler med å benytte prosjekt- og 

porteføljemodenhetsmodeller 

Oppsummert er fordelene med å benytte 

modenhetsmodeller som følger: 

• Organisasjonen benchmarker sitt modenhetsnivå 

og kan benytte dette til å jobbe 

med forbedringer. 

• Organisasjonen får kartlagt sterkere og 

svakere sider i forhold til prosjekt og porteføljemodenhet. 

• Organisasjonen vil gjennom modellen 

identifisere mulige eller eksisterende konkurransemessige 

fortrinn. 

• Organisasjonen får klargjort nå-situasjonen 

på modenhetsnivået og kan 

sammen likne dette med hvor organisasjonen 

ønsker å være (gap analyse). Det er 

Aktuelt 

ikke gitt at alle organisasjoner behøver å 

ligge på samme modenhetsnivå. 

• Organisasjonen får et veikart på hva som 

må gjøres for å øke modenheten innen 

forskjellige fokusområder. 

• Veikartet forankres som en strategisk 

langsiktig målsetting. 

• Organisasjonen oppnår en bevisstgjøring 

rundt prosjekt som fag og arbeidsform, 

både på ledelsesnivå og i organisasjonen 

forøvrig. 

Hvordan går man frem? 

Dersom man ser fordelene og mulig hetene 

ved å jobbe med kartlegging og forbedring 

av organisasjonens prosjekt- og porteføljemodenhet 

er mye gjort. Spesielt dersom 

man sitter i ledelsen. Jo høyere dette forankres, 

jo bedre vil arbeidet gå. Det vil 

likevel være en utfordring å finne ut hvilken 

modenhetsmodell som bør brukes, og 

hvilke omfang prosessen bør ha på kort 

og lang sikt. Det er i slike prosesser Metier 

gjerne hentes inn og bistår ledelsen i dette 

viktige kartleggingsarbeidet. Metier leverer 

differensierte modenhetsanalyser. Disse gir 

verdifull innsikt i modenhetsnivå samt hva 

organisasjonen bør fokusere på videre for å 

øke sin evne innen prosjektrelatert arbeid. 

Organisasjonen bør vite at å gjøre en full 

evaluering av både prosjekt og porteføljeperspektivet 

for deretter å forbedre 

modenheten innen alle fokusområder ofte 

vil være en stor og ressurskrevende prosess. 

Det er derfor viktig å se økt modenhet som 

en langsiktig strategisk forpliktelse. Det bør 

med andre ord plukkes ut enkelte fokusområder 

og enkelte tiltak som det arbeides 

med. Organisasjonen vil på den måten øke 

modenheten stegvis inne enkelte fokusområder. 

En del modeller gir også mulighet 

til å måle enkelte fokusområder i forhold 

til prosjekt- eller porteføljedimensjonen. 

På denne måten kan omfanget av å implementere 

en modenhetsmodell justeres 

etter organisasjonens situasjon. ••• 

Metier er en totalleverandør innenfor prosjektledelse 

og har lang erfaring med prosjektet som fag. 

I over 25 år har Metier jobbet med prosjektintensive 

virksomheter ved å levere konsulenttjenester, prosjektutdanning 

og/eller styringssystemer. 

Metier har også etablert ”Prosjektakademi for Statsansatte” som en videreføring av 

Statskonsult Prosjektakademi. Metier bistår virksomhetsledelsen med å forbedre 

evnen til å realisere forretningsmessige mål gjennom riktig prioritering og effektiv 

gjennomføring av prosjekter og investeringer. 


Aktuelt 

Hvem eier et statlig investeringsprosjekt? 

Hvilke funksjoner må være dekket for å utøve et profesjonelt eierskap? 

Hvordan er disse funksjonene organisert i Staten i dag? 

Modell for 

prosjekteierskap i Staten 

Av Ole Jonny Klakegg og Nils O. E. Olsson, Concept-programmet, NTNU 

Innenfor prosjektledelse blir man mer og 

mer opptatt av prosjekteieren, men hvem 

eier et prosjekt? For å svare på det har vi 

tatt frem en modell som illustrerer ulike 

aspekter av eierskap i regi av den norske 

staten. Artikkelen presenterer modellen 

og grunnlaget for den, uten å gå langt inn i 

drøftinger om dens eventuelle fortreffelighet. 

Foreløpig nøyer vi oss med å beskrive 

hvordan dette ser ut pr. i dag. Modellen kan 


naturligvis benyttes til å drøfte en rekke 

problemstillinger som angår eierskap og 

overordnet organisering av store statlige 

investeringsprosjekt. 

Erling Andersen påpekte i en artikkel i årets 

første nummer av Prosjektledelse (nr. 1 – 

2008) at det er behov for et sterkere fokus 

på prosjekteieren og hva som skal til for å 

fylle denne rollen. Vi kunne vel knapt være 

Figur 1 Modell for offentlig prosjekteierskap i investeringsprosjekt. Eierfunksjoner er vist i hvite bokser. 

Koblingene som er vist med prikket linje må ikke forveksles med de formelle rapporteringslinjene. 

mer enig. Store statlige investeringsprosjekter 

blir ofte omtalt som om de skulle være 

selvstendige enheter med egne formål og 

tilstrekkelig berettigelse i seg selv. Dette er 

imidlertid ikke tilfelle. Alle prosjekter, også 

de store statlige, er til for å støtte opp om 

et større formål. Et formål som går langt 

ut over det prosjektet selv kan levere eller 

påvirke. Som påpekt av Olsson, Johansen, 

Langlo og Torp i et tidligere arbeid i regi av

Norsk senter for prosjektledelse er eierrollen 

mye mer kompleks enn det som fremgår 

av prosjektlitteraturen. Internasjonal 

litteratur om prosjektledelse beskriver 

også aspekter av dette temaet under roller 

som for eksempel ”project sponsor” og 

”project champion”. Litteraturen etterlater 

et ganske forvirrende inntrykk. Vi går ikke 

videre inn på dette her, men ser heller på 

hvordan norske statlige prosjekt er organisert 

på eiersiden. 

Tabell 1 viser et utdrag av grunnlaget for 

modellen (fire eksempel på statlige prosjekt). 

Eksemplene er hentet fra ulike sektorer, 

med ulike ansvarlige departementer og 

etater. De representerer ulike prosjekttyper 

og ulike gjennomføringsmodeller. Likevel 

avslører de et ganske tydelig mønster. 

Spørsmålet som henger igjen i Tabell 1 er; 

hvem er nå egentlig eieren? Et åpenbart 

svar er ”Staten” – men hvem er det? Det er 

dette spørsmålet som utløser behovet for 

en modell som systematisk identifiserer 

de funksjonene og organisatoriske enhetene 

som inngår i statlig eierskap for de 

store investeringsprosjektene. Figur 1 viser 

modellen. Svaret som trer fram er at statens 

eierskap er fordelt på en rekke organisatoriske 

enheter med forskjellig del av det 

ansvaret det er å være eier av et stort investeringsprosjekt. 

Vi har valgt å strukturere 

det i noen strategiske eierskapsfunksjoner 

og noen taktiske funksjoner (innenfor 

stiplet boks i Figur 1). Ikke alle funksjonene 

er like sentrale i forhold til enkeltprosjekt og 

det kan diskuteres hvorvidt de er en del av 

rollen som prosjekteier. 

I det følgende gis en kort forklaring til hver 

av de funksjonene som utgjør den nye eierskapsmodellen: 

Strategiske eierskapsfunksjoner: 

• Den finansierende part bestemmer om 

penger skal investeres eller ikke, og gjør 

penger tilgjengelig for tiltaket. Avveininger 

mellom ulike formål og prioriteringer 

mellom en uendelig mengde gode formål 

inngår her. Dette er en strategisk beslutningstaker. 

I Norge er dette alltid Stortinget. 

Den finansierende part har to viktige 

taktiske underordnede enheter: Den kontrollerende 

part og den tilretteleggende 

part (se nedenfor for forklaring). 

• Den bestillende part definerer og utsteder 

mandatet til å planlegge og utføre 

prosjekt samt ta leveransen i bruk. I Norge 

er dette Regjeringen, normalt delegert til 

det Fagdepartementet som er ansvarlig 

for den sektoren som prosjektets resultat 

skal virke innenfor. I praksis ansees dette å 

være eieren av et statlig prosjekt i Norge. 

Mandatet er en tillatelse til å starte planlegging 

(anerkjennelse av at prosjektet er 

legitimt), ordre om å iverksette utførelse 

av prosjektet, eller en tillatelse til å ta leveransen 

i bruk. Denne funksjonen forvalter 

statens fortjenesteansvar , ved at her ligger 

rollen i å veie den forventede nytten 

mot investeringskostnaden. 

• Den juridisk administrerende part 

bestemmer hvordan statens eiendeler 

skal disponeres. Denne funksjonen tar 

seg av statens kontrollrett . Et offentlig 

investerings prosjekt øker statens 

Aktuelt 

eiendeler. I Norge er den juridisk administrerende 

part alltid Stortinget når det 

gjelder fast eiendom. For andre eiendeler 

er funksjonen delegert til det Fagdepartement 

som er ansvarlig for den aktuelle 

sektoren der investeringen er effektiv. I 

noen tilfeller delegert videre nedover i 

hierarkiet fordi bruken er spesifikk for en 

lavere organisatorisk enhet. I praksis er 

det denne funksjonen som bestemmer 

hvem som skal tillates å benytte en eiendel 

og om den skal beholdes eller avhendes/selges. 

Av disse tre strategiske eierfunksjonene er 

den finansierende part og den bestillende 

part åpenbart viktige i forståelsen av hva 

en prosjekteier er. Den juridisk administrerende 

part er en viktig eierskapsfunksjon i 

forhold til eksisterende eiendeler, men ikke 

direkte involvert i prosjektet – overtar først 

når prosjektet er avsluttet og resultatet 

levert. 

Taktiske eierfunksjoner: 

• Den kontrollerende part er den enhet 

som kontrollerer av lover og beslutninger 

i Stortinget blir fulgt opp. Den viktigste 

kontrollerende part er Riksrevisjonen 

. Den kontrollerende part er ikke direkte 

involvert i prosjekt, men er en viktig indre 

funksjon for eieren. 

• Tilrettelegger gjør investeringen mulig 

ved å supplere service som finansiell 

administrasjon, budsjettforberedelser, 

regnskap etc. Denne funksjonen har ikke 

direkte ansvar i prosjektet som sådan. 

Finans departementet er det viktigste 


Aktuelt 

eksempelet i denne sammenhengen. 

• Den planleggende part definerer og optimaliserer 

alternativer, støtter beslutningsprosessen 

ved å forberede dokumenter 

for beslutningstakerne. Vanligvis er dette 

det aktuelle fagdepartementet i Norge. 

Oppgaven delegeres ofte ned til et direktorat 

eller annen statlig enhet. I noen tilfeller 

blir den også delegert til privat sektor 

eller spesielt oppnevnte komiteer. Den 

planleggende part benytter også konsulenter 

når det er hensiktsmessig. Den 

planleggende part forholder seg primært 

til prosjekter i tidligfase. 

• Den utførende part er ansvarlig for å 

utføre prosjekter på vegne av Staten. 

Denne parten er ansvarlig for selve prosjektleveransen. 

Det er denne part som 

er kunden for leverandører fra privat og 

offentlig sektor. Den utførende part har 

ansvar for prosjekt i utførelsesfasen. 

• Ansvarlig for drift er ansvarlig for å skape 

den langsiktige nytten som prosjektleveransen 

er ment å muliggjøre. Investeringsprosjekt 

leverer normalt en eller 

annen form for infrastruktur og den 

ansvarlige for drift er ansvarlig for å integrere 

den nye infrastrukturen i den eksisterende 

situasjonen og sørge for at effekten 

blir som forutsatt og nytten kommer 

samfunnet til gode. Den ansvarlige for 

drift forholder seg direkte til brukerne. 

Denne funksjonen blir ofte delt mellom 

en part som drifter infrastrukturen og en 

annen som drifter de funksjonene/ tjenestene 

som infrastrukturen skal muliggjøre. 

Ansvarlig for drift overtar ansvaret 

for leveransen når prosjektet er ferdig. 

Av disse fem taktiske eierfunksjonene er 

det tre som er direkte involvert i prosjektet 

på ulike måter: den planleggende part 

er sentral i tidligfasen, den utførende part i 


Store statlige investeringsprosjekter 

blir ofte omtalt som om de skulle være 

selvstendige enheter med egne formål og 

tilstrekkelig berettigelse i seg selv. 

Dette er imidlertid ikke tilfelle. Alle prosjekter, 

også de store statlige, er til for å støtte opp om 

et større formål. Et formål som går langt 

ut over det prosjektet selv kan levere eller påvirke. 

gjennom føringen og den ansvarlige for drift 

overtar resultatet for å omsette det i nytte. 

Tradisjonelt har prosjektfaget fokusert på 

utførende parts perspektiv. Det siste tiåret 

også i stor grad på planleggende parts perspektiv 

gjennom stort fokus på tidligfasen. 

Likevel er det ennå ikke alle som ser på tidligfasen 

som en del av prosjektet. Ansvarlig 

for drift er en eierfunksjon som tradisjonelt 

ikke blir sett på som involvert i prosjektet, 

men det blir stadig klarere at driftshensyn 

må innarbeides i prosjektet og forberedelsene 

til drift starter lenge før prosjektet er 

avsluttet. Vi konstaterer at selv om definisjonen 

av et prosjekt ikke klargjør dette, så 

er planleggende part og ansvarlig for drift 

åpenbart avgjørende for prosjektets suksess. 

Derfor ser vi på både planleggende 

part og ansvarlig for drift som del av prosjekteierrollen. 

Som det fremgår av modellen og eksemplene: 

Det er en rekke funksjoner som må 

til for å håndtere et stort offentlig prosjekt 

og dermed er med og definerer rollen som 

prosjekteier. Organiseringen av denne rollen 

er kompleks og i Staten er den fordelt på 

mange ulike parter på ulike nivå. Modellen i 

Figur 1 er testet på prosjekter i privat sektor 

og mønsteret er gjenkjennelig også der. 

Eierfunksjonene utføres der av avdelinger 

eller enheter innenfor private bedrifter/eier 

organisasjoner. I privat sektor synes det 

som det er vanlig å samle funksjonene på 

noe færre hoder enn i staten. 

Modellen er ment som en klarleggende 

fremstilling av staten som eier av store 

prosjekter og danner grunnlag for en rekke 

betraktninger rundt hvem som bør inneha 

ansvaret for ulike funksjoner og hvordan 

de bør forholde seg til hverandre og til prosjektene. 

Det gjenstår fortsatt arbeid for 

å definere hva som kreves for å fylle disse 

funksjonene. ••• 

Referanser 

• Andersen, Erling (2008) 

Neste utfordring; Bevisstgjøre 

prosjekteieren. Prosjektledelse 

nr. 1 – 2008. 

• Foss, K. og Foss, N.J. (1999) 

Understanding Ownership: 

Residual Rights of Control and 

Appropriable Control Rights. 

DRUID. Working Papers 99-4, 

DRUID, Copenhagen Business 

School, Department of Industrial 

Economics and Strategy/Aalborg 

University. 

• Klakegg, Ole Jonny og 

Olsson, Nils O.E. (2008) 

Strategic Functions of the Public 

Project Owner. 22nd IPMA World 

Congress i Roma, November 

2008. 

• Olsson, Nils O.E.; Johansen, 

Agnar; Langlo, Jan Alexander 

og Torp, Olav (2008) Project 

ownership: Implications on 

success measurement. 

Measuring Business Excellence, 

Vol. 12, No. 1, pp 39-46. 

NOTER 

1) Fortjenesteansvaret inne bærer 

ansvar for både kost naden og 

nytten/inntekten av tiltaket 

(Foss & Foss, 1999). 

2) Kontrollretten gir eieren full rett 

til disponeringen, bruken og 

eventuelt å avhende en eiendel 

eller ressurs (Foss & Foss, 1999). 

3) Riksrevisjonen er ansvarlig kun 

direkte til Stortinget. Inspektorater 

og direktorater er eksempler 

på andre enheter med viktige 

kontrollfunksjoner. Disse har 

ansvar innenfor spesielle sektorer 

eller for spesifikke teknologier. 

Følgelig er de organisert under 

Fag departementet for den 

aktuelle sektoren.

Kurs i prosjekt- 

ledelse våren 2009 

�� 

�� 

�� 

�� 

NTNUs kurs kjennetegnes ved 

�� 

�� 

�� 

� �� 

�� 

� �� 

�� 

�� 

� �� 

�� 

�� 

Søknadsfrist 10. desember 2008. 

Informasjon om kursene finner du på 

www.ntnu.no/mm �� www.ntnu.no/videre 

Telefon: 73 59 52 60 / 73 59 66 43 

E-post: lederutdanning@adm.ntnu.no 

Ønsker du brosjyre om masterprogrammet i organisasjon og ledelse? 

Send sms med navn og adresse til 2242 med kodeord 

NTNU VIDERE 

�� 

��

Er det non som kjenner seg igjen i dette? 

Når løsningen som prosjektet skal levere endelig 

er bestemt er det bare en uke igjen frem til 

tilbudet skal leveres…. Sammen med et par 

fagressurser jobber du noen hektiske lange dager 

med leveransenedbrytning og timeestimering…. 

Du legger frem ditt kostnadsestimat for salgssjefen 

og får beskjed om at dette blir altfor dyrt 

– kostnadene må ned! Tilbudet skal sendes i 

morgen! 

Estimatene er stort sett basert på de 

fagansvarliges vurdering og dømmekraft, og 

forutsetninger og beregningsunderlag har det 

uansett ikke vært tid til å dokumentere. Dermed 

er estimatene umulig å forsvare og blir kjapt 

klippet ned til et salgbart nivå. ….og så ny runde 

med barbering under avtaleforhandlingene. 

Aktuelt 

Teori og praksis i 

prosjektestimering 

Av Lars Nokken 

lars@lano-prosjektkompetanse.no 

Ikke akkurat en beste-praksis beskrivelse 

dette, men kanskje skremmende nær virkeligheten 

for noen? Hvorfor lar vi prosjektestimering 

i tilbudsfasen forbli et smertensbarn 

samtidig som vi vet at dette har 

alt å si for økonomien i prosjektet? I prosjektfaglig 

teori finnes det metoder som 

skal kunne hjelpe oss til å jobbe mye smartere 

ved estimering i denne tidlige fasen. 

Hva er det som hindrer oss i å ta i bruk disse 

metodene? 

Mange baserer sin kostnadsestimering på 

leveransenedbryting og gjetting på enkeltaktiviteters 

varighet, selv i et svært tidsbegrenset 

tilbudsarbeid. Hvorfor er parametrisk 

estimering og analogiestimering 

så lite brukt? I organisasjoner som gjennomfører 

mange ganske tilsvarende prosjekter 

kan det ved bruk av analogiestimering 

, støttet av en systematisert base av 

erfaringstall og analyse og fastsettelse av 

et definert sett av kostnadsdrivere oppnås 

en estimeringspresisjon på ned mot 20%! 

Dette vil for de fleste være et helt akseptabelt 

usikkerhetsnivå i denne fasen – og kanskje 

til og med representere en forbedring i 

forhold til dagens praksis? 

Utfordringen ligger i at hvis en slik base av 

erfaringstall skal være til virkelig nytte må 

den ha en fast struktur, og alle prosjekter 

må estimeres og kostnadsføres i henhold 

til den samme strukturen. Dette innebærer 

at organisasjonen må ha en standardisert 

leveransestruktur og estimeringsmodell 

som brukes konsekvent. Dette kommer 

ikke av seg selv, men med tilstrekkelig forståelse 

av potensialet og en viss investeringsvilje 

hos ledelsen er dette på ingen 

måte umulig å få til. 

Prinsippet er at prosjektenes størrelse og 

kompleksitet kartlegges og kvantifiseres 

på en systematisk måte slik at erfaringstallene 

kan skaleres i forhold til dette. Et definert 

sett av kostnadsdrivere – gjerne spesifikke 

for ulike deler av prosjektomfanget 

– verdisettes pr prosjekt. Dette beskriver 

kostnadsprofilen til hvert enkelt prosjekt, 

og denne profilen lagres som en del av 

erfaringsbasen. Dette vil gi estimering i tidligfasen 

en helt ny dimensjon. På basis av 

verdisatte kostnadsdrivere for ditt nye prosjekt 

og gode erfaringstall er det enkelt å 

beregne et godt totalestimat for prosjekt. 

På denne måten vil vi oppnå å frigjøre mer 

av den begrensede tiden i tilbudsarbeidet 

til å ha fokus på å forstå kundens virksomhet 

og behov. Kanskje også litt mer tid i 

løpet av tilbudsarbeidet til å analysere prosjektets 

risiko kunne ha vært av det gode? 

Men for å komme hit kreves at organisasjonen 

er villig til å investere i å bygge opp et 

slikt konsept uten noen kortsiktig avkastning. 

Det vil kunne ta noen år før en slik 

erfaringsbase er stor nok til å gi sikre resultater, 

men vil derimot bety et enormt konkurransefortrinn 

på langt sikt! 

Hvorfor være så redd for å prøve å gå nye 

veier? Den som er tilstrekkelig redd for å trå 

feil blir stående på en fot resten av livet! 


Hva skjer i 

Ole M. Magnussen, 

daglig leder NSP, ole.magnussen@ntnu.no 

NSP og Dataforeningen gjennomførte en 

felles utvidet temadag på Telenor EXPO på 

Fornebu den 22. oktober. Temaet var smidige 

prosjekter i en verden med økende 

usikkerhet og endringstakt. Vi samlet 

om lag 60 deltagere og de faglige innleggene 

var av høy kvalitet. Størst forventninger 

var det kanskje knyttet til Dr Harvey 

Maylors foredrag. Dr Maylor, som er direktør 

for International Centre for Programme 

Management ved Cranfield University, UK, 

leverte et meget interessant og engasjerende 

foredrag. NSP og Dataforeningen er 

svært fornøyd med å kunne tilby medlemmene, 

og andre interesserte, foredragsholdere 

av et slikt kaliber. For de som ikke var til 

stede skal få en smakebit og som en ekstraservice 

for de som fulgte programmet legges 

lysbildene fra samtlige foredrag fra 

denne dagen ut på våre nettsider så snart 

vi har innhentet godkjennelse til det. 

Forskningssamlingen er en viktig dag for å 

samle inn og diskutere ideer i Norsk senter 

for prosjektledelse. Forskningssamlingen er 

en årlig begivenhet i senteret der vi altså 

inviterer partner- og medlemsorganisasjoner 

til å komme sammen for å legge fram 

og diskutere ideer til nye forskningsprosjekter. 

Det at vi har satt av én dag til dette 

betyr ikke at senteret ikke kan kontaktes 

angående nye ideer på en løpende basis 

utenom samlingene. Vi oppfordrer til det 

på det sterkeste, og husk at tidligere innkomne 

ideer blir tatt vare på av administrasjonen 

og utgjør en idébank. Men, altså tilbake 

til den årlige begivenheten som angår 

innhenting av ideer som i år fant sted den 

23. oktober hos SINTEF på Gaustad i Oslo. 

Vi var så heldige å ha med oss Dr Harvey 

Maylor på denne dagen også, og han ga 

oss en kjempeflott start på idédugnaden 

til nye forskningsprosjekter med sitt foredrag 

med tittel ”Research directions in programme 

management”. 

Forskningsssamlingen er også en anledning 

til å fortelle om hva som foregår i prosjekter 

i regi av NSP. I den anledning orienterte 

Linda C. Hald om Terminologiprosjektet. 

Prosjektet, som skal oppdatere terminologihåndboken, 

pågår og skal fortsette utover 

2009. Hovedfunksjonene i webløsningen 

prosjektet skal etablere ble også demonstrert. 

Elisabeth Krogh Svendsen orienterte 

om mål og kommende leveranser i det 

nylig igangsatte prosjektet om agile meto- 

der. Jan A. Langlo presenterte foreløpige 

resultater fra Prosjektsamfunnet på vegne 

av Svein Arne Jessen. Prosjektet pågår. Det 

er levert en rapport fra prosjektet som i 

skrivende stund er gjenstand for gjennomgang 

av senteret. Agnar Johansen orienterte 

om det største pågående prosjektet 

i senteret: Praktisk styring av usikkerhet i 

prosjekt sett fra prosjekteiers perspektiv 

(PUS). Prosjektet involverer flere av partner- 

og medlemsorganisasjonene i senteret og 

avsluttes i 2010. Mer informasjon om prosjektet 

her: http://www.nsp.ntnu.no/pus/. 

Se også flere detaljer om aktuelle leveranser 

fra PUS i spalten om nye rapporter. 

Det er grunn til å tro at forskningssamlingen 

vil munne ut i en rekke spennende 

initiativer og således bidra til en fortsatt 

høy aktivitet i NSP. Vi oppfordrer alle som 

er interessert i fagområdet til å holde seg 

oppdatert og å følge med i tiden som kommer. 

Nasjonale og internasjonale arrangement 

11.-13. november 2008 EDOK 2008, Gardermoen 

Temadag: 

Samspill i prosjekter 

10. desember i Trondheim 

Vi har tidligere omtalt den kommende temadagen 

i denne spalten. Bakgrunnen for 

at vi vier en dag til å belyse samspill i prosjekter 

er at internasjonale studier viser at 

en betydelig del av arbeidstiden går med 

til konflikter. Manglende samspill fører til 

redusert produktivitet, økt konfliktnivå 

og dårlig kvalitet. Derfor reiser vi følgende 

spørsmål: Hva kan gjøres bedre i norsk privat 

og offentlig sektor? Hva mener vi med 

samspill i prosjekter? Hvordan få til bedre 

samspill mellom ulike mennesker, ulike organisasjoner 

og ulike kulturer? Norsk Senter 

for Prosjektledelse vil på temadagen vise 

erfaringer fra ulike bransjer og prosjekter. 

Nå nærmer temadagen seg med stormskritt, 

og vi inviterer medlemmer og andre 

interesserte til å finne oppdatert informasjon 

og program på senterets nettsider. 

Påmelding gjøres også derfra. Velkommen 

på temadag! ••• 

25 – 27. november 2008 NEON – Nettverk for norsk organisasjonsforskning, Tromsø 

27. november 2008 Grønn IT, Trondheim 

10. desember 2008 

Temadag Norsk senter for prosjektledelse: 

Samspill i prosjekt. Trondheim 

16.-18. desember 2008 16th PMA Global Symposium, New Dehli 

10.-12. februar 2009 Software 2009 

11.-14. mai 2009 EURAM 2009, Liverpool, England 

18.-20. mai 2009 PMI Global Congress EMEA, Amsterdam, Nederland 

4.-5. juni 2009 Happy Projects ’09, Wien, Østerrike 

15. -16. juni 2009 

23RD IPMA World Conference, Helsinki, Finland 

(fungerer også som Nordnet 2009) 

2.– 4. juli, 2009 25th EGOS Colloquium, Barcelona, Spania 

2.– 4. juli, 2009 25th EGOS Colloquium, Barcelona, Spania 

11.-13. oktober 2009 IRNOP IX, Berlin, Tyskland 

Uke 44/45 2009 Prosjekt 2009, Oslo 

Faste spalter 

Senteret har lagt bak seg en begivenhetsrik 

høst med temadagen den 

22. og forskningssamlingen den 

23. oktober som de mest sentrale. 

Ansvarlig for oppdatering: Eva Amdahl (eva.amdahl@sintef.no). 

Ta kontakt for å få lagt inn aktiviteter som resten av fagmiljøet bør vite om. 


Vi gjør det enklere å være prosjektleder 

Med Prosjektplassen har alle i prosjektet tilgang til smarte prosjektverktøy døgnet rundt, 

uansett hvor de befi nner seg. Vi gjør det enkelt å dele dokumenter, fordele oppgaver, 

organisere møter og mye mer, slik at prosjekthverdagen blir enklere og mer effektiv. 

Ingen installasjon eller oppstartskostnader! 

Gjør som 360 000 andre: effektiviser samarbeidet ved å bruke Europas ledende 

prosjektverktøy på nett. Det koster ingen ting å prøve! 

Gå inn på hjemmesidene våre, eller kontakt oss for en demonstrasjon. 

Europas ledende prosjektverktøy på nett 

www.prosjektplassen.no Tlf: 32 76 68 30 

info@prosjektplassen.no

Prosjekt - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?