Gerenciamento de Projetos - Editora Saraiva

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Gerenciamento
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Como defi nir e controlar
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• Atualizado para a 4.ª edição. do P MBOK®
edição

Gerenciamento
de Projetos
Como definir e controlar o escopo do projeto
www.saraivauni.com.br

Carlos MaGno da s. Xavier
Gerenciamento
de Projetos
Como definir e controlar o escopo do projeto
2.ª edição
Atualizado para a 4.ª edição (2008) do PMBOK®

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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ.
Xavier, Carlos Magno da Silva
Gerenciamento de projetos : como definir e controlar o escopo do
projeto / Carlos Magno da Silva Xavier. - 2.ed. atual. - São Paulo :
Saraiva, 2009.
Apêndices
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-02-06195-8
ISBN 978-85-02-06195-8
1. Administração de projetos. I. Título.
06-4448 CDD-658.404
CDU 65.012.2
Copyright © Carlos Magno da S. Xavier
2009 Editora Saraiva
Todos os direitos reservados.
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Projeto gráfico
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Capa
Atualização da 3 a tiragem
2ª Edição
1ª tiragem: 2008
2ª tiragem: 2009
3ª tiragem: 2010
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Ana Paula Matos
Gisele Folha Mós
Juliana Rodrigues de Queiroz
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estabelecido na lei nº 9.610/98 e punido
pelo artigo 184 do Código Penal.

aGradeCiMentos
À minha esposa, Kátia, e às minhas filhas, Ana Luiza,
Andressa e Alessandra, pelo incondicional apoio
às minhas atividades profissionais.
Ao meu grande amigo Guilherme Pereira Lima,
que, com sua competência e experiência profissional
em gerenciamento de projetos, foi um colaborador
incansável na revisão do texto deste livro.
Ao Cláudio Quadrat, pela contribuição a este livro
com um artigo sobre “Critérios e métodos de seleção
de projetos”.
À Mariana Reis Ribeiro, pela sua contribuição na
redação do Capítulo 4.
Ao Paul Dinsmore, pela honra que me distinguiu
ao aceitar o convite para prefaciar este livro.
Aos colegas da comunidade de gerenciamento de
projetos, pela constante troca de idéias e experiências
pela internet e em eventos, assim como pela
contribuição com o envio de dezenas de exemplos
de EAPs para publicação neste livro.
Aos meus prezados alunos e alunas de cursos de
MBA da Fundação Getúlio Vargas e de treinamentos
para certificação PMP, com os quais sempre
aprendi com a troca de experiências.
À Marinha do Brasil, responsável por boa parte da
minha formação e experiência profissional.
À Editora Saraiva, pela confiança e pelo interesse
em meu trabalho.

PrefáCio
na déCada de 1980, quando o Comitê de Normas do Project Management Institute
(PMI) ousou expandir o clássico trinômio de gerenciamento de projetos
(tempo–custo–qualidade), houve consenso imediato em torno de uma nova
área que se vislumbrava, a de escopo. Apesar de a literatura da época supervalorizar
o consagrado trinômio, afirmando que “projetos bem­sucedidos são
aqueles executados dentro do prazo, abaixo do orçamento e em conformidade
com as especificações de qualidade”, ficou evidente aos membros do Comitê
que variações no escopo teriam forte impacto em cada uma das áreas clássicas.
Logo, deduziu­se que não seria suficiente gerenciar as áreas de tempo, custo e
qualidade sem levar em conta a influência do componente escopo. O escopo
do projeto também teria de ser gerenciado, pois suas variações fatalmente teriam
um impacto marcante nos outros três elementos. Além do escopo, outras
áreas também foram citadas em um Relatório Especial no Project Management
Journal, em agosto de 1983: Recursos Humanos e Comunicações. A publicação
desse relatório deu origem ao histórico documento The Project Management
Body of Knowledge (PMBOK®), lançado pelo PMI em 1987, que ainda incluiu
as áreas de Riscos e Aquisições. Na versão de 1996 do PMBOK, foi reconhecida
formalmente a existência de outra área (Integração). Assim, o universo
de conhecimento sobre gerenciamento de projetos passou das três áreas clássicas
para uma nova composição, constituída por nove áreas. Destas, o escopo
apresenta­se como uma espécie de “ponto de partida”, no que diz respeito ao
gerenciamento de projetos, situando­se em posição de destaque pela sua importância
peculiar. O gerenciamento de escopo, que inclui o consagrado conceito
Work Breakdown Structure (WBS) ou Estrutura Analítica do Projeto (EAP),
mantém­se, portanto, em clara evidência.
Carlos Magno, grande instrutor e consultor na área de Projetos e dedicado
voluntário às atividades do chapter, do PMI no Rio de Janeiro e em nível nacional,
apresenta uma obra que, além de conter capítulos introdutórios sobre gerenciamento,
aborda com singular clareza os processos de gerenciamento de

G e r enC iaM ento de Proj e tos
escopo propostos pelo PMBOK® Guide. Apresenta, ainda, estudo de casos, exercícios
e exemplos de ciclo de vida de projetos e, principalmente, de EAP para
vários tipos de projeto. O Capítulo 6, que detalha o processo de elaboração de
uma EAP, é de particular destaque, pois delineia o procedimento passo a passo,
com exemplos e regras de validação.
Fico extremamente feliz com a iniciativa do colega de profissão, Carlos
Magno, de tratar com grande profundidade o assunto gerenciamento de escopo,
agregando, assim, mais este livro primoroso à coletânea da literatura profissional
nacional. Com muita honra, recomendo esta obra ao público crescente
que se interessa pelo assunto, pois ela contém valiosos subsídios e conceitos que
levarão o leitor a atingir seus objetivos ao gerenciar seus projetos.
Paul Campbell Dinsmore, PMP
Fellow do PMI, diretor da Educational Foundation do PMI e ex­membro
do Comitê de Normas responsável pela revisão do PMBOK ® Guide.

Capítulo 1 a gerência de projetos
suMário
1.1 Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.2 O que é um projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.3 O ciclo de vida de um projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.4 Exemplos de ciclo de vida de projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Capítulo 2 os processos de gerenciamento de projetos
2.1 Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.2 As áreas e os processos do gerenciamento de projetos segundo o PMBOK® . . . . . . . . 31
2.3 Os processos de gerenciamento do escopo do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Capítulo 3 a autorização do Projeto
3.1 Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
3.2 Entradas para o processo de desenvolver o Termo de Abertura do Projeto . . . . . . . . . 49
3.2.1 Declaração do trabalho do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
3.2.2 Business case/Proposta de projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.2.3 Contrato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.2.4 Ativos de processos organizacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.3 Técnicas e ferramentas para o processo de desenvolver o Termo de Abertura do Projeto . . . . 51
3.3.1 Métodos de seleção de projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
3.3.2 Opinião especializada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
3.4 Saídas do processo de desenvolver o Termo de Abertura do Projeto . . . . . . . . . . . . 53
3.4.1 Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) . . . . . . . . . . . . . . . . 53
3.5 Critérios e métodos de seleção de projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
3.6 Estudo de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Capítulo 4 o processo de coletar os requisitos (escopo do cliente)
4.1 Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
4.2 Entradas para o processo de coletar os requisitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
4.2.1 Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) . . . . . . . . . . . . . . . . 73
4.2.2 Registro dos stakeholders (partes interessadas) . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
4.3 Técnicas e ferramentas para o processo de coletar os requisitos . . . . . . . . . . . . . 74
4.3.1 Entrevistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
4.3.2 Grupo de foco. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
4.3.3 Workshops . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

G e r enC iaM ento de Proj e tos
4.3.4 Técnicas criativas de grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
4.3.5 Técnicas de tomada de decisões em grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
4.3.6 Técnicas de questionamento e pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
4.3.7 Técnicas de observação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
4.3.8 Protótipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
4.4 Saídas do processo de coletar os requisitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
4.4.1 Plano de Gerenciamento do Escopo (requisitos do cliente) . . . . . . . . . . . . 76
4.4.2 Matriz de Requisitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
4.4.3 Documentação do escopo do cliente (requisitos dos Stakeholders) . . . . . . . . . 78
4.5 Estudo de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
4.5.1 Plano de Gerenciamento do Escopo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
4.5.2 Matriz de Requisitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
4.5.3 Documentação do escopo do cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Capítulo 5 o processo de definir o escopo
5.1 Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
5.2 Entradas para o processo de definir o escopo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
5.2.1 Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) . . . . . . . . . . . . . . . . 89
5.2.2 Documentação do escopo do cliente (requisitos dos stakeholders) . . . . . . . . . 89
5.3 Técnicas e ferramentas para o processo de definir o escopo . . . . . . . . . . . . . . . 89
5.3.1 Análise de produtos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
5.3.2 Identificação de alternativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
5.3.3 Opinião especializada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
5.4 Saídas do processo de definir o escopo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
5.4.1 Declaração do Escopo do projeto (Scope Statement) . . . . . . . . . . . . . . . 93
5.5 Estudo de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Capítulo 6 o processo de criar a estrutura analítica do projeto (eaP)
6.1 Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
6.1.1 O conceito de EAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
6.1.2 A importância da EAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
6.2 Entradas para o processo de criar a EAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
6.2.1 Declaração do Escopo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
6.2.2 Informações históricas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
6.2.3 Documentação do escopo do cliente (requisitos dos stakeholders) . . . . . . . . 105
6.2.4 Modelos de Estrutura Analítica do Projeto (EAP templates) . . . . . . . . . . 105
6.2.5 Outras saídas do planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
6.3 Técnicas e ferramentas para o processo de criar a EAP . . . . . . . . . . . . . . . . 106
6.3.1 Decomposição . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
6.4 Saídas do processo de criar a EAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

suM á r io
6.4.1 Estrutura Analítica do Projeto (EAP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
6.4.2 Dicionário da EAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
6.4.3 Atualizações de documentos do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
6.5 Estudo de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
6.6 Exemplos de EAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
6.7 O projeto após o detalhamento do escopo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
Capítulo 7 o processo de verificar o escopo
7.1 Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
7. 2 Entradas para o processo de verificar o escopo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
7. 2.1 Entregas validadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
7.2.2 Dicionário da EAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
7.2.3 Estrutura Analítica do Projeto (EAP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
7.2.4 Matriz de Requisitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
7.2.5 Documentação do escopo do cliente (requisitos dos stakeholders) . . . . . . . . 190
7. 2.6 Plano do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
7.3 Técnicas e ferramentas para o processo de verificar o escopo . . . . . . . . . . . . . 195
7.3.1 Inspeção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
7.4 Saídas do processo de verificar o escopo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
7.4.1 Entregas aceitas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
7.4.2 Solicitações de mudanças . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
Capítulo 8 o processo de controlar o escopo
8.1 Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
8.2 Entradas para o processo de controlar o escopo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
8.2.1 Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e seu dicionário . . . . . . . . . . . . . 199
8.2.2 Relatórios de desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
8.2.3 Solicitações de mudanças . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
8.2.4 Plano de gerenciamento do escopo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
8.2.5 Documentação do escopo do cliente (requisitos dos stakeholders) . . . . . . . . 201
8.2.6 Matriz de Requisitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
8.3 Técnicas e ferramentas para o processo de controlar o escopo . . . . . . . . . . . . . 202
8.3.1 Sistema de controle de mudanças . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
8.3.2 Medição do desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
8.3.3 Replanejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
8.4 Saídas do processo de controlar o escopo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
8.4.1 Alterações do escopo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
8.4.2 Ações corretivas recomendadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
8.4.3 Lições aprendidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
8.4.4 Linha de base do escopo (atualizações) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206

G e r enC iaM ento de Proj e tos
8.5 Considerações acerca do processo de controlar o escopo . . . . . . . . . . . . . . . 207
8.5.1 Gold platting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
8.5.2 Dúvidas freqüentes em relação ao controle de alterações do escopo . . . . . . . 207
Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
Glossário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Apêndice A • Exercícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
Apêndice B • Sugestões de projetos para exercícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
Índice Remissivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255

CApÍtulo 1
a Gerência
de Projetos
Efetivos e bem-sucedidos
gerentes de projetos são como
mestres de bateria de escola
de samba: não precisam saber
tocar todos os instrumentos,
mas devem obter o melhor
de seus especialistas.

G e r enC iaM ento de Proj e tos
1.1 Introdução
GerênCia de Projetos (GP) é um ramo da Ciência da Administração que trata do
planejamento, execução e controle de projetos. Gerenciamento de projetos é o
ato ou ação de gerir, executar a gerência. Em um mercado com dezenas de ofertas
de cada tipo de produto, é o cliente que dita o sucesso das empresas, e isso tem
levado as organizações a viver em permanente estado de mudança, seja lançando
um novo produto ou melhorando o atual, seja efetuando uma ampliação ou modificação
na linha de produção, seja, ainda, realizando mudanças administrativas.
Todas as mudanças visam tornar a empresa mais competitiva. Cada uma delas é
um empreendimento ou projeto, ou seja, um esforço temporário (possui data de
início e término), que tem por finalidade produzir um produto ou serviço com
características peculiares que o diferenciam de outros que, eventualmente, já tenham
sido produzidos. Assim sendo, navegar na arena de negócios exige, atualmente,
o domínio das mais modernas práticas de gerenciamento de projetos.
Um cruzeiro no oceano é um excitante passeio. Ao embarcar, você vai aos
andares mais altos e checa a suntuosidade dos aposentos e a beleza dos bufês?
Ou vai para baixo e inspeciona a sala de máquinas, os geradores e o casco do
navio e entrevista o comandante e sua tripulação? É natural que atente primeiro
para o conforto e o prazer, mas quais mecanismos da embarcação lhe manterão
flutuando e vivo?
Você depara com as mesmas coisas no gerenciamento de projetos. É difícil
imaginar o que pode falhar, investigar e, algumas vezes, impossível obter respostas
diretas. Mas o desconhecimento não elimina os riscos. O planejamento e
controle do projeto determinarão se você afundará, nadará ou navegará.
Executar projetos, de maneira cada vez mais eficiente, é um recurso essencial
para a sobrevivência da empresa moderna. Saber planejar e executar projetos é
uma necessidade real em qualquer ramo de atividade. O assunto é tão importante
que várias organizações se especializaram na gerência de projetos. O novo ambiente
de negócios, caracterizado por uma grande pulverização de equipes, cada
vez mais distantes geograficamente, apresenta um grande desafio gerencial na integração
de pesquisadores, inovadores, estudantes, professores, facilitadores, fornecedores,
fabricantes, engenheiros, projetistas, clientes (cada vez com maior