Aplicação do método de nivelamento de produção e demanda em ...
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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO<br />
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS<br />
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO<br />
<strong>Aplicação</strong> <strong>do</strong> méto<strong>do</strong> <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong><br />
<strong>produção</strong> e <strong>de</strong>manda <strong>em</strong> <strong>em</strong>presas <strong>de</strong><br />
tipologia <strong>de</strong> <strong>produção</strong> ETO com baixo<br />
volume e alta diversida<strong>de</strong> <strong>de</strong> produtos<br />
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO<br />
Danilo Korch Bezerra<br />
Orienta<strong>do</strong>r: Prof. Doutor Antonio Freitas Rentes<br />
Nov<strong>em</strong>bro / 2008
Danilo Korch Bezerra<br />
<strong>Aplicação</strong> <strong>do</strong> méto<strong>do</strong> <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong> <strong>produção</strong> e<br />
<strong>de</strong>manda <strong>em</strong> <strong>em</strong>presas <strong>de</strong> tipologia <strong>de</strong> <strong>produção</strong> ETO<br />
com baixo volume e alta diversida<strong>de</strong> <strong>de</strong> produtos<br />
Trabalho <strong>de</strong> Conclusão <strong>de</strong> Curso apresenta<strong>do</strong> à<br />
Escola <strong>de</strong> Engenharia <strong>de</strong> São Carlos da<br />
Universida<strong>de</strong> <strong>de</strong> São Paulo para a obtenção<br />
<strong>do</strong> título <strong>de</strong> Engenheiro <strong>de</strong> Produção Mecânica.<br />
Orienta<strong>do</strong>r: Prof. Doutor Antonio Freitas Rentes<br />
São Carlos<br />
Nov<strong>em</strong>bro / 2008<br />
1
RESUMO<br />
BEZERRA, D. K. – <strong>Aplicação</strong> <strong>do</strong> méto<strong>do</strong> <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong> <strong>produção</strong> e <strong>de</strong>manda <strong>em</strong> <strong>em</strong>presas<br />
<strong>de</strong> tipologia <strong>de</strong> <strong>produção</strong> ETO com baixo volume a alta diversida<strong>de</strong> <strong>de</strong> produtos. Trabalho <strong>de</strong><br />
Conclusão <strong>de</strong> Curso – Escola <strong>de</strong> Engenharia <strong>de</strong> São Carlos – USP, 2008.<br />
Através das necessida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> mudanças gera<strong>do</strong>s <strong>de</strong>vi<strong>do</strong> ao novo contexto<br />
competitivo e dinâmico <strong>do</strong> mun<strong>do</strong> <strong>em</strong>presarial, as <strong>em</strong>presas, através <strong>de</strong> meto<strong>do</strong>logias,<br />
técnicas e conceitos inova<strong>do</strong>res, buscam sua sobrevivência e estabilida<strong>de</strong> otimizan<strong>do</strong> <strong>de</strong><br />
seus requisitos básicos: rapi<strong>de</strong>z na tomada <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisões e flexibilida<strong>de</strong> <strong>em</strong> sua <strong>produção</strong>.<br />
A aplicação <strong>do</strong>s conceitos, técnicas e ferramentas da <strong>produção</strong> enxuta t<strong>em</strong> si<strong>do</strong><br />
amplamente realizada por <strong>em</strong>presas <strong>do</strong>s mais diferencia<strong>do</strong>s segmentos. O paradigma <strong>de</strong> que<br />
a aplicação <strong>de</strong>sta meto<strong>do</strong>logia seria viável apenas <strong>em</strong> <strong>em</strong>presas <strong>de</strong> <strong>produção</strong> seriada, <strong>de</strong> alto<br />
volume e baixa diversida<strong>de</strong> <strong>de</strong> produtos é supera<strong>do</strong> a cada dia com adaptações e ajustes das<br />
técnicas <strong>de</strong> mo<strong>do</strong> a tornar possível a obtenção <strong>do</strong>s ganhos oriun<strong>do</strong>s da eliminação <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>sperdícios no sist<strong>em</strong>a produtivo. Este trabalho visa mostrar a adaptação <strong>de</strong> um <strong>do</strong>s<br />
conceitos da filosofia da <strong>produção</strong> enxuta, o <strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong> <strong>produção</strong> e <strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>manda, <strong>em</strong> um <strong>em</strong>presa <strong>do</strong> setor sucroalcooleiro com tipologia <strong>de</strong> <strong>produção</strong> estritamente<br />
ETO, <strong>de</strong> baixo volume e altíssima diversida<strong>de</strong> <strong>de</strong> produtos.<br />
Palavras Chave: Produção Enxuta, Nivelamento <strong>de</strong> Produção, Nivelamento <strong>de</strong> D<strong>em</strong>anda<br />
2
ABSTRACT<br />
BEZERRA, D. K. – <strong>Aplicação</strong> <strong>do</strong> méto<strong>do</strong> <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong> <strong>produção</strong> e <strong>de</strong>manda <strong>em</strong> <strong>em</strong>presas<br />
<strong>de</strong> tipologia <strong>de</strong> <strong>produção</strong> ETO com baixo volume a alta diversida<strong>de</strong> <strong>de</strong> produtos. Trabalho <strong>de</strong><br />
Conclusão <strong>de</strong> Curso – Escola <strong>de</strong> Engenharia <strong>de</strong> São Carlos – USP, 2008.<br />
Through the needs of changes generated by the new competitive and dynamic<br />
context of the business world, the enterprises, through the use of some innovative<br />
metho<strong>do</strong>logies, concepts and techniques, seeks its survival and stability improving its<br />
basics requir<strong>em</strong>ents: speed when taking its <strong>de</strong>cisions and production flexibility.<br />
The application of the concepts, techniques and tools of lean manufacturing has<br />
been wi<strong>de</strong>ly performed by enterprises from the most different market segments. The<br />
paradigm that the application of its metho<strong>do</strong>logy is only viable for industries of high<br />
volume and low variety of products has been overcome every day with adaptations and<br />
adjustments of its techniques, making possible to achieve the results generated by the<br />
reduction or even the elimination of the wastes which exists at every production syst<strong>em</strong>.<br />
This work aims to show the adaptation of one of the concepts of lean manufacturing,<br />
levelling production and <strong>de</strong>mand, in an enterprise of sugar cane and alcohol segment with<br />
production typology strictly ETO, low volume and very high diversity of products.<br />
Key Words: Lean Production, Levelling Production, Levelling D<strong>em</strong>and<br />
3
LISTA DE FIGURAS<br />
Figura 1: Conceito <strong>de</strong> aumento <strong>de</strong> lucro da <strong>em</strong>presa tradicional X <strong>em</strong>presa enxuta 15<br />
Figura 2: Representação <strong>de</strong> um fluxo <strong>de</strong> valor (Conceito Cliente-Fornece<strong>do</strong>r) 16<br />
Figura 3: Composição das ativida<strong>de</strong>s <strong>em</strong> um fluxo <strong>de</strong> valor 18<br />
Figura 4: Mapa <strong>de</strong> Fluxo <strong>de</strong> valor 26<br />
Figura 5: Sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong>snivela<strong>do</strong> (Tradicional) 29<br />
Figura 6: Sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong>snivela<strong>do</strong> (Reflexo <strong>de</strong> uma <strong>de</strong>manda <strong>de</strong>snivelada) 30<br />
Figura 7: Proposta <strong>de</strong> um sist<strong>em</strong>a nivela<strong>do</strong> 30<br />
Figura 8: Fabricação <strong>em</strong> gran<strong>de</strong>s lotes <strong>de</strong> <strong>produção</strong> 32<br />
Figura 9: Ex<strong>em</strong>plo <strong>do</strong> TPT <strong>em</strong> um sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong>snivela<strong>do</strong> 33<br />
Figura 10: Fabricação <strong>em</strong> pequenos e diversifica<strong>do</strong>s lotes (Plano nivela<strong>do</strong>) 35<br />
Figura 11: Representação <strong>do</strong> TPT <strong>em</strong> um plano <strong>de</strong> <strong>produção</strong> nivela<strong>do</strong> 36<br />
Figura 12: Turbina finalizada, pronta para ser instalada 54<br />
Figura 13: Interior <strong>de</strong> uma turbina <strong>de</strong> médio porte 54<br />
Figura 14: Sugestão proposta para as etapas <strong>de</strong> aplicação <strong>de</strong> um plano<br />
<strong>de</strong> <strong>produção</strong> nivela<strong>do</strong> 59<br />
Figura 15: Mapa <strong>de</strong> Fluxo <strong>de</strong> Valor macro para a situação incial encontrada 64<br />
Figura 16: Fluxo macro <strong>de</strong> operações da <strong>em</strong>presa X 65<br />
Figura 17: Representação <strong>do</strong> <strong>nivelamento</strong> da<strong>do</strong> no planejamento 69<br />
Figura 18: Sist<strong>em</strong>ática <strong>de</strong> funcionamento <strong>do</strong> sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> gestão visual <strong>de</strong><br />
programação e controle 71<br />
Figura 19: Quadro <strong>de</strong> Planejamento e Programação Macro (Nível 1) 71<br />
Figura 20: Quadro <strong>de</strong> Planejamento e Programação (Nível 2) 72<br />
Figura 21: Quadro <strong>de</strong> programação (Nível 3) 72<br />
Figura 22: Planilha <strong>de</strong> Planejamento e Programação Macro (Nível 1) 73<br />
Figura 23: Planilha <strong>de</strong> visualização <strong>de</strong> carregamento <strong>do</strong>s recursos 76<br />
Figura 24: Nivelamento da<strong>do</strong> pelo <strong>de</strong>partamento comercial 78<br />
Figura 25: MFV Macro com i<strong>de</strong>ntificação <strong>do</strong> caminho crítico e recurso gargalo 79<br />
Figura 26: Máscara <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong> e simulação <strong>de</strong> carga 83<br />
Figura 27: Formulário <strong>de</strong> apontamento <strong>de</strong> causas <strong>de</strong> não atendimento ao prazo<br />
programa<strong>do</strong> 86<br />
4
LISTA DE GRÁFICOS<br />
Gráfico 1: Representação <strong>do</strong>s impactos financeiros <strong>de</strong> um sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong>snivela<strong>do</strong> 34<br />
Gráfico 2: Impactos financeiros <strong>de</strong> um sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> <strong>produção</strong> com plano nivela<strong>do</strong> 36<br />
Gráfico 3: Distribuição <strong>de</strong> entregas das máquinas nas s<strong>em</strong>anas <strong>do</strong> mês 66<br />
Gráfico 4: Distribuição <strong>de</strong> entrega das máquinas por meses <strong>do</strong> ano 67<br />
Gráfico 5: Indica<strong>do</strong>r <strong>de</strong> pontualida<strong>de</strong> <strong>de</strong> entrega <strong>de</strong> máquinas 68<br />
antes <strong>do</strong> efeito <strong>do</strong> <strong>nivelamento</strong><br />
Gráfico 6: Distribuição nivelada <strong>de</strong> entregas <strong>de</strong> máquinas novas com<br />
granularida<strong>de</strong> mensal 74<br />
Gráfico 7: Visualização gráfica <strong>do</strong> carregamento/simulação <strong>de</strong> carga<br />
da planilha <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong> 84<br />
Gráfico 8: Pontualida<strong>de</strong> <strong>de</strong> entregas <strong>de</strong> máquinas 85<br />
Gráfico 9: Produtivida<strong>de</strong> <strong>do</strong> setor da montag<strong>em</strong> (Média móvel trimestral) 85<br />
Gráfico 10: Pontualida<strong>de</strong> <strong>de</strong> entrega <strong>do</strong>s projetos 2007/2008 88<br />
Gráfico 11: Produtvida<strong>de</strong> <strong>do</strong> setor da montag<strong>em</strong> com apontamento das<br />
impl<strong>em</strong>entações (Média móvel trimestral) 89<br />
Gráfico 12: Compilação <strong>do</strong>s apontamentos <strong>de</strong> causas <strong>de</strong> não atendimento<br />
ao prazo programa<strong>do</strong> 90<br />
5
LISTA DE TABELAS<br />
Tabela 1: Cronograma <strong>de</strong> ativida<strong>de</strong>s 11<br />
Tabela 2: Diferenças entre o conceito tradicional <strong>de</strong> vendas e o conceito<br />
Lean <strong>de</strong> vendas niveladas 48<br />
Tabela 3: Ex<strong>em</strong>plo simplifica<strong>do</strong> <strong>do</strong> cronograma <strong>de</strong> fabricação <strong>de</strong> uma<br />
máquina Mix II, levan<strong>do</strong> <strong>em</strong> consi<strong>de</strong>ração somente os macro recursos 55<br />
Tabela 4: T<strong>em</strong>pos <strong>de</strong> processamento <strong>do</strong> caminho crítico <strong>de</strong> fabricação 79<br />
Tabela 5: Classificação das necessida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> opera<strong>do</strong>res por montag<strong>em</strong> <strong>de</strong> máquina 81<br />
Tabela 6: Horas necessárias para montag<strong>em</strong> final das máquinas 82<br />
6
AV: Ativida<strong>de</strong>s que agregam valor<br />
BC: Banco Central<br />
B.U.: Business Unit<br />
LISTA DE SIGLAS<br />
DMAIC: (Define, Measure, Analyse, Impl<strong>em</strong>ent, Control) utilizada pela meto<strong>do</strong>logia Six<br />
Sigma<br />
ETO: Tipologia <strong>de</strong> <strong>produção</strong> Engineer to Or<strong>de</strong>r<br />
GM: General Motors<br />
JIT: Just in time<br />
MFV: Mapa <strong>de</strong> Fluxo <strong>de</strong> Valor<br />
MIT: Massachussets Institute of Technology<br />
MRP: Manufacturing Resources Planning<br />
MTBF: Mean Time Between Fails<br />
MTO: Tipologia <strong>de</strong> <strong>produção</strong> Make to Or<strong>de</strong>r<br />
MTS: Tipologia <strong>de</strong> <strong>produção</strong> Make to Stock<br />
MTTR: Mean Time to Repair<br />
NAV: Ativida<strong>de</strong>s que não agregam valor<br />
PCP: Planejamento e Controle da Produção<br />
SE: Setup Externo<br />
SI: Setup Interno<br />
SMED: Single Minute Exchange os Die<br />
STP: Sist<strong>em</strong>a Toyota <strong>de</strong> Produção<br />
T/C: T<strong>em</strong>po <strong>de</strong> ciclo<br />
T/R: T<strong>em</strong>po <strong>de</strong> troca<br />
TPT: Toda Parte To<strong>do</strong><br />
WIP: Work in process<br />
7
SUMÁRIO<br />
RESUMO 2<br />
ABSTRACT 3<br />
LISTA DE FIGURAS 4<br />
LISTA DE GRÁFICOS 5<br />
LISTA DE TABELAS 6<br />
LISTA DE SIGLAS 7<br />
SUMÁRIO 8<br />
1 – INTRODUÇÃO 10<br />
1.1 APRESENTAÇÃO DA PESQUISA 10<br />
1.2 OBJETIVOS 10<br />
1.3 CONTEXTUALIZAÇÃO E JUSTIFICATIVA 11<br />
2 – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 13<br />
2.1 PRODUÇÃO ENXUTA 13<br />
2.1.1 História da Produção Enxuta 13<br />
2.1.2 Conceito Cliente – Fornece<strong>do</strong>r 16<br />
2.1.3 Ativida<strong>de</strong>s que agregam e que não agregam valor 17<br />
2.1.4 Os 5 princípios da <strong>produção</strong> enxuta 19<br />
2.1.5 Práticas e Ferramentas Lean 21<br />
2.1.6 Mapa <strong>de</strong> Fluxo <strong>de</strong> Valor 24<br />
2.1.7 Kaizen 26<br />
2.2 TEORIA DAS RESTRIÇÕES (THEORY OF CONSTRAINTS) 27<br />
2.3 NIVELAMENTO 28<br />
2.3.1 Nivelamento <strong>de</strong> <strong>produção</strong> 29<br />
2.3.2 Plano Nivela<strong>do</strong> X Plano Desnivela<strong>do</strong> 31<br />
2.3.3 Nivelamento <strong>em</strong> <strong>em</strong>presas MTS 37<br />
2.3.4 Nivelamento <strong>em</strong> <strong>em</strong>presas MTO 41<br />
2.3.5 Nivelamento <strong>em</strong> operações <strong>de</strong> serviços 43<br />
2.3.6 Nivelamento <strong>de</strong> vendas 44<br />
2.3 ANÁLISE CRÍTICA DA REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 49<br />
8
3 – APLICAÇÃO NO CASO 51<br />
3.1 CONTEXTUALIZAÇÃO 51<br />
3.1.1 Descrição da <strong>em</strong>presa e características especiais 51<br />
3.1.2 O produto 52<br />
3.1.3 Lead Times <strong>de</strong> fabricação e <strong>de</strong>senvolvimento 55<br />
3.1.4 Características financeiras <strong>do</strong> produto 56<br />
3.2 DEFINIÇÃO DO MÉTODO A SER UTILIZADO 57<br />
3.2.1 O Méto<strong>do</strong> 57<br />
3.2.2 Etapa <strong>de</strong> Nivelamento 60<br />
3.2.3 Etapa <strong>de</strong> Controle 61<br />
3.2.4 Adaptações ao Méto<strong>do</strong> 62<br />
3.3 APLICAÇÃO DO MÉTODO 63<br />
3.3.1 Definição <strong>do</strong>s requisitos (Etapa pré-<strong>nivelamento</strong>) 63<br />
3.3.2 Fluxo macro <strong>de</strong> operações da <strong>em</strong>presa X 65<br />
3.3.3 Des<strong>nivelamento</strong> da <strong>produção</strong> 66<br />
3.3.4 <strong>Aplicação</strong> <strong>do</strong> conceito <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong> <strong>produção</strong><br />
(Primeira etapa <strong>de</strong> aplicação <strong>do</strong> méto<strong>do</strong>) 68<br />
3.3.4.1 Nivelamento da<strong>do</strong> pelo planejamento 69<br />
3.3.4.2 Probl<strong>em</strong>as encontra<strong>do</strong>s com o <strong>nivelamento</strong> da<strong>do</strong> pelo planejamento 77<br />
3.3.4.3 Nivelamento da<strong>do</strong> pelo <strong>de</strong>partamento comercial 78<br />
3.3.4.4 I<strong>de</strong>ntificação <strong>do</strong> recurso gargalo 78<br />
3.3.4.5 Calculan<strong>do</strong> a capacida<strong>de</strong> <strong>do</strong> recurso gargalo 80<br />
3.3.5 Medidas <strong>de</strong> <strong>de</strong>s<strong>em</strong>penho (Segunda etapa <strong>de</strong> aplicação <strong>do</strong> méto<strong>do</strong>) 84<br />
3.4 RESULTADOS E CONCLUSÕES 87<br />
4 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 92<br />
9
1 - INTRODUÇÃO<br />
1.1 APRESENTAÇÃO DA PESQUISA<br />
O trabalho apresenta um estu<strong>do</strong> realiza<strong>do</strong> durante o ano <strong>de</strong> 2008 com o objetivo <strong>de</strong><br />
mostrar os impactos e benefícios que um planejamento nivela<strong>do</strong> <strong>de</strong> <strong>de</strong>manda e <strong>de</strong> <strong>produção</strong><br />
causam <strong>em</strong> <strong>em</strong>presas com diferentes tipologias <strong>de</strong> <strong>produção</strong> b<strong>em</strong> como os probl<strong>em</strong>as <strong>do</strong>s<br />
planejamentos convencionais que visam a <strong>produção</strong> <strong>de</strong> um mesmo it<strong>em</strong> <strong>em</strong> gran<strong>de</strong> escala<br />
visan<strong>do</strong> o aproveitamento máximo <strong>do</strong>s setups. Como ex<strong>em</strong>plo <strong>de</strong> um sist<strong>em</strong>a nivela<strong>do</strong> será<br />
mostra<strong>do</strong> um estu<strong>do</strong> <strong>de</strong> caso realiza<strong>do</strong> <strong>em</strong> uma <strong>em</strong>presa <strong>de</strong> médio porte com tipologia <strong>de</strong><br />
<strong>produção</strong> ETO.<br />
1.2 OBJETIVOS<br />
Este trabalho t<strong>em</strong> como objetivo <strong>de</strong>screver os conceitos e ferramentas aplicadas à<br />
técnica <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong> <strong>produção</strong> e <strong>de</strong>manda cuja base <strong>de</strong> estu<strong>do</strong> são os conceitos<br />
<strong>de</strong>senvolvi<strong>do</strong>s pela Toyota (Taiichi Ohno) nos anos 50 e diss<strong>em</strong>ina<strong>do</strong> fort<strong>em</strong>ente na<br />
América por volta <strong>do</strong>s anos 90 com o livro The machine that changed the world (James P.<br />
Womack, Daniel T. Jones and Daniel Roos, 1991).<br />
Mostra-se a aplicação <strong>de</strong>stes conceitos <strong>em</strong> uma <strong>em</strong>presa <strong>de</strong> médio porte com<br />
tipologia <strong>de</strong> <strong>produção</strong> essencialmente ETO, localizada na cida<strong>de</strong> <strong>de</strong> Sertãozinho-SP que<br />
atua <strong>em</strong> diferentes segmentos <strong>de</strong> merca<strong>do</strong>s principalmente no sucro-alcooleiro, visan<strong>do</strong> a<br />
introdução <strong>de</strong> uma filosofia <strong>de</strong> planejamento <strong>de</strong> <strong>produção</strong> e <strong>de</strong>manda nivela<strong>do</strong>s <strong>de</strong> mo<strong>do</strong> a<br />
reduzir os <strong>de</strong>sperdícios oriun<strong>do</strong>s <strong>do</strong> sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> planejamento tradicional.<br />
A tabela 1 <strong>de</strong>monstra o cronograma a ser segui<strong>do</strong> durante a elaboração <strong>do</strong> trabalho:<br />
10
Desenvolvimento <strong>do</strong> méto<strong>do</strong> <strong>em</strong><br />
uma <strong>em</strong>presa com tipologia <strong>de</strong><br />
<strong>produção</strong> MTO/ETO<br />
Análise <strong>do</strong>s resulta<strong>do</strong>s e<br />
conclusão<br />
Roteiro<br />
Introdução/Justificativa<br />
Revisão Bibliográfica<br />
Levantamento <strong>de</strong> da<strong>do</strong>s<br />
Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov<br />
Tabela 1: Cronograma <strong>de</strong> ativida<strong>de</strong>s<br />
1.3 CONTEXTUALIZAÇÃO/JUSTIFICATIVA<br />
O processo <strong>de</strong> globalização alavanca<strong>do</strong> fort<strong>em</strong>ente a partir <strong>do</strong>s anos setenta pelos<br />
gran<strong>de</strong>s avanços tecnológicos proporcionou uma significante mudança no cenário<br />
econômico mundial. A eliminação <strong>de</strong> fronteiras, redução <strong>de</strong> distâncias e a fusão <strong>de</strong> hábitos<br />
e culturas proporcionaram uma maior facilida<strong>de</strong> tanto fiscais como alfan<strong>de</strong>gárias para a<br />
entrada <strong>de</strong> gran<strong>de</strong>s corporações nas mais diversas nações. Fusões e incorporações <strong>de</strong><br />
gran<strong>de</strong>s <strong>em</strong>presas principalmente por motivos estratégicos formam o cenário mundial da<br />
atualida<strong>de</strong>.<br />
É neste cenário extr<strong>em</strong>amente competitivo e acirra<strong>do</strong> que a maioria das <strong>em</strong>presas<br />
buscam uma maneira <strong>de</strong> inicialmente se estabilizar<strong>em</strong>, o que r<strong>em</strong>ete a ter flexibilida<strong>de</strong> para<br />
lidar com as variações <strong>do</strong> merca<strong>do</strong> e rapi<strong>de</strong>z na tomada <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisões a fim <strong>de</strong> aten<strong>de</strong>r aos<br />
requisitos <strong>do</strong> consumi<strong>do</strong>r que, neste novo cenário globaliza<strong>do</strong>, torna-se muito mais exigente<br />
nos quesitos qualida<strong>de</strong>, preço e prazo.<br />
Diante da velocida<strong>de</strong> que ocorr<strong>em</strong> as mudanças no mun<strong>do</strong> <strong>em</strong>presarial, a rapi<strong>de</strong>z<br />
para a a<strong>de</strong>quação a estes novos cenários, que se formam <strong>em</strong> curtos espaços <strong>de</strong> t<strong>em</strong>po, <strong>de</strong>ixa<br />
<strong>de</strong> ser um diferencial e passa a ser um pré-requisito para a existência <strong>de</strong> toda e qualquer<br />
corporação competitiva. Desta maneira nenhuma <strong>em</strong>presa po<strong>de</strong> se dar ao luxo <strong>de</strong><br />
11
<strong>de</strong>sperdiçar seu t<strong>em</strong>po e recursos <strong>em</strong> ativida<strong>de</strong>s que não agregam valor aos olhos <strong>do</strong> cliente<br />
final.<br />
No merca<strong>do</strong> nacional, o Banco Central projeta um crescimento da economia<br />
brasileira <strong>em</strong> 4,8% para este ano (ante 4,5% projeta<strong>do</strong> anteriormente) e ressalta<br />
preocupação com o <strong>de</strong>scompasso entre o ritmo <strong>de</strong> expansão da <strong>de</strong>manda <strong>do</strong>méstica e a<br />
oferta <strong>de</strong> produtos existentes o que po<strong>de</strong> gerar alta na inflação, fato que já po<strong>de</strong> ser nota<strong>do</strong><br />
diante das manobras econômicas <strong>do</strong> governo com a elevação da taxa <strong>de</strong> juros a fim <strong>de</strong><br />
conter o aumento da inflação. A elevação da taxa <strong>de</strong> juros iniciada pelo BC visa frear o<br />
consumo das famílias por meio <strong>do</strong> aumento <strong>do</strong> custo <strong>do</strong> crédito, o que conseqüent<strong>em</strong>ente<br />
reduz a <strong>de</strong>manda nas indústrias corren<strong>do</strong> o risco <strong>de</strong> uma <strong>de</strong>saceleração econômica.<br />
Para se adaptar à nova realida<strong>de</strong> procuran<strong>do</strong> não modificar as taxas <strong>de</strong> juros e ainda<br />
assim aten<strong>de</strong>r às crescentes <strong>de</strong>mandas exigidas pelos consumi<strong>do</strong>res, a solução é que as<br />
<strong>em</strong>presas busqu<strong>em</strong> o aumento <strong>de</strong> produtivida<strong>de</strong>, ou seja, diante das técnicas mais atuais, as<br />
quais po<strong>de</strong>m ser compartilhadas com extr<strong>em</strong>a facilida<strong>de</strong> <strong>de</strong>vi<strong>do</strong> à globalização, as <strong>em</strong>presas<br />
possu<strong>em</strong> to<strong>do</strong>s os recursos necessários para chamar<strong>em</strong> para si a responsabilida<strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
solucionar este probl<strong>em</strong>a e não <strong>de</strong>ixar que o governo utilize novamente o “amargo<br />
r<strong>em</strong>édio” da taxa <strong>de</strong> juros.<br />
A utilização <strong>de</strong> méto<strong>do</strong>s mo<strong>de</strong>rnos <strong>de</strong> <strong>produção</strong> que levam a i<strong>de</strong>ntificação <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>sperdícios e consequent<strong>em</strong>ente à melhoria <strong>do</strong> <strong>de</strong>s<strong>em</strong>penho e confiabilida<strong>de</strong> industrial já é<br />
uma realida<strong>de</strong> <strong>em</strong> muitas <strong>em</strong>presas as quais buscam uma <strong>produção</strong> sincronizada à <strong>de</strong>manda<br />
respon<strong>de</strong>n<strong>do</strong> <strong>de</strong> forma eficiente às expansões e contrações <strong>do</strong> merca<strong>do</strong> por meio <strong>de</strong><br />
processos enxutos.<br />
De acor<strong>do</strong> com OHNO (1997) as exigências <strong>do</strong>s consumi<strong>do</strong>res e o crescimento <strong>do</strong>s<br />
concorrentes impulsionaram, no início <strong>do</strong>s anos sessenta, um o <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> um<br />
sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> <strong>produção</strong> para a indústria automobilística japonesa que se diferenciasse <strong>do</strong><br />
tradicional, sist<strong>em</strong>a este que ficou conheci<strong>do</strong> como Sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> Produção Enxuta ou Sist<strong>em</strong>a<br />
Toyota <strong>de</strong> Produção. Esta meto<strong>do</strong>logia visa basicamente o aumento da produtivida<strong>de</strong> e<br />
melhoria da qualida<strong>de</strong> através da eliminação <strong>de</strong> ativida<strong>de</strong>s que não agregam valor aos olhos<br />
<strong>do</strong> cliente final, mais comumente conheci<strong>do</strong> como os <strong>de</strong>sperdícios produtivos.<br />
12
2 – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA<br />
2.1 PRODUÇÃO ENXUTA<br />
2.1.1 História da Produção Enxuta<br />
No final <strong>do</strong>s anos 40 e início <strong>do</strong>s anos 50 a indústria japonesa Toyota Motor<br />
Company, inicia um processo <strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> um sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> <strong>produção</strong> que visa<br />
essencialmente a busca pela produtivida<strong>de</strong> e melhoria da qualida<strong>de</strong> através da eliminação<br />
<strong>do</strong>s <strong>de</strong>sperdícios encontra<strong>do</strong>s <strong>em</strong> seus fluxos tanto <strong>de</strong> materiais e pessoas quanto <strong>de</strong><br />
informações.<br />
Após a segunda guerra mundial a Toyota, que já era uma fábrica <strong>de</strong> automóveis,<br />
porém ficou conhecida por fabricar caminhões durante a guerra, encontrou-se <strong>em</strong> uma<br />
situação <strong>de</strong>licada: O Japão estava arrasa<strong>do</strong>, ainda recuperan<strong>do</strong>-se das conseqüências<br />
geradas pela segunda gran<strong>de</strong> guerra. Outro agravante era a alta <strong>de</strong>nsida<strong>de</strong> <strong>de</strong>mográfica <strong>do</strong><br />
país que impossibilitava o crescimento físico tornan<strong>do</strong> a necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> ampliação e<br />
crescimento uma verda<strong>de</strong>ira batalha, que diga-se <strong>de</strong> passag<strong>em</strong> a Toyota obteve muito<br />
sucesso com resulta<strong>do</strong>s surpreen<strong>de</strong>ntes.<br />
Diante da necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> se tornar competitiva no merca<strong>do</strong> automobilístico e<br />
basea<strong>do</strong> na idéia <strong>de</strong> Henry Ford, executivos da Toyota realizaram visitas as fábricas da<br />
Ford e da GM nos Esta<strong>do</strong>s Uni<strong>do</strong>s b<strong>em</strong> como visitaram os supermerca<strong>do</strong>s, interessa<strong>do</strong>s no<br />
sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> abastecimento <strong>de</strong> produtos a medida que uma certa quantida<strong>de</strong> <strong>do</strong> mesmo fosse<br />
atingida. Após realizada a visita perceberam um certo probl<strong>em</strong>a: o sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> <strong>produção</strong> <strong>de</strong><br />
Henry Ford que baseava-se <strong>em</strong> uma linha <strong>de</strong> <strong>produção</strong> <strong>em</strong> gran<strong>de</strong> escala <strong>de</strong> um único<br />
produto (Ford T na cor preta) não cabia as necessida<strong>de</strong>s <strong>do</strong> merca<strong>do</strong> japonês visto que a<br />
<strong>de</strong>manda para automóveis naquela época era muito baixa para sustentar linhas <strong>de</strong> <strong>produção</strong><br />
<strong>de</strong>dicadas a um só veículo.<br />
Em mea<strong>do</strong>s <strong>do</strong>s anos 50 a situação da Toyota não era das melhores pois não possuía<br />
muito capital para investimentos e seus recursos eram restritos, além <strong>de</strong> operar <strong>em</strong> um país<br />
pequeno que ainda sofria as conseqüências da guerra. Sen<strong>do</strong> assim chegou-se a conclusão<br />
<strong>de</strong> que para obter<strong>em</strong> sucesso e ser<strong>em</strong> competitivos no merca<strong>do</strong> automobilístico, a Toyota<br />
13
<strong>de</strong>veria ter um alto giro <strong>de</strong> capital e não po<strong>de</strong>ria se dar ao luxo <strong>de</strong> proteger-se com gran<strong>de</strong>s<br />
estoques <strong>de</strong> produtos (estoque significa dinheiro investi<strong>do</strong> que ainda não gerou nenhum<br />
retorno). Dentro <strong>de</strong>ste cenário dá-se a necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> adaptar o sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> <strong>produção</strong> <strong>de</strong><br />
Ford aos mol<strong>de</strong>s <strong>do</strong> merca<strong>do</strong> japonês da época, necessida<strong>de</strong>s estas que, segun<strong>do</strong> LIKER<br />
(2005) eram: alta qualida<strong>de</strong>, baixo custo, menor lead time e flexibilida<strong>de</strong>. Segun<strong>do</strong> OHNO<br />
(1997) as necessida<strong>de</strong>s impostas pelo merca<strong>do</strong> <strong>em</strong> mea<strong>do</strong>s <strong>do</strong>s anos 60 juntamente com o<br />
crescimento <strong>do</strong>s concorrentes impulsionaram o <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> um sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong><br />
<strong>produção</strong> para a indústria automobilística japonesa que se diferenciasse <strong>do</strong>s mo<strong>de</strong>los<br />
americanos aplica<strong>do</strong>s pelas gran<strong>de</strong>s <strong>em</strong>presas automobilísticas GM e Ford (<strong>produção</strong> <strong>em</strong><br />
alta escala com baixa variação <strong>de</strong> mo<strong>de</strong>los). Este sist<strong>em</strong>a ficou conheci<strong>do</strong> como Sist<strong>em</strong>a<br />
Toyota <strong>de</strong> Produção ou Produção Enxuta (Lean Production / Lean Manufacturing).<br />
O conceito da <strong>produção</strong> enxuta visa basicamente a redução <strong>do</strong>s custos <strong>de</strong> <strong>produção</strong>,<br />
custos estes que são reduzi<strong>do</strong>s através da eliminação das ativida<strong>de</strong>s <strong>de</strong>snecessárias à<br />
<strong>produção</strong>, ou seja, aquelas que, aos olhos <strong>do</strong> cliente final, não agregam valor nenhum ao<br />
produto. Desta mesma maneira, por se tratar <strong>de</strong> processo que visa a perfeição, ocorre uma<br />
busca intensa pela melhoria contínua <strong>do</strong>s processos que agregam valor ao produto final.<br />
É muito comum que as pessoas confundam o processo <strong>de</strong> melhoria contínua da<br />
Toyota com o conceito <strong>de</strong> reengenharia aplica<strong>do</strong> durante os anos 80, porém é extr<strong>em</strong>amente<br />
importante ressaltar as diferenças entre estes <strong>do</strong>is conceitos. A reengenharia visava obter o<br />
mesmo resulta<strong>do</strong> com um número reduzi<strong>do</strong> <strong>de</strong> recursos, conceito este que gerou graves<br />
probl<strong>em</strong>as pela aplicação <strong>do</strong> <strong>do</strong>wnsizing e cortes eleva<strong>do</strong>s <strong>de</strong> funcionários das <strong>em</strong>presas. Já<br />
a Toyota (Lean Manufacturing), t<strong>em</strong> como filosofia obter mais com o mesmo ou seja,<br />
elevar a capacida<strong>de</strong> produtiva com a quantida<strong>de</strong> atual <strong>de</strong> recursos disponíveis, técnica esta<br />
que é escorada por práticas e ferramentas que serão <strong>de</strong>scritas ao longo <strong>de</strong>ste trabalho.<br />
Toman<strong>do</strong> como base o princípio da redução <strong>de</strong> custos através da eliminação das<br />
ativida<strong>de</strong>s que não agregam valor, a Toyota, ao invés <strong>de</strong> trabalhar com a marg<strong>em</strong> <strong>de</strong> lucro<br />
sen<strong>do</strong> obtida por meio <strong>do</strong> aumento <strong>do</strong> preço <strong>do</strong> produto, passou a ganhar mais marg<strong>em</strong> <strong>de</strong><br />
lucro obten<strong>do</strong> o mesmo preço <strong>de</strong> venda porém reduzin<strong>do</strong> o custo <strong>de</strong> <strong>produção</strong>, como<br />
mostra<strong>do</strong> na figura 1.<br />
14
Figura 1: Conceito <strong>de</strong> aumento <strong>de</strong> lucro da <strong>em</strong>presa tradicional X <strong>em</strong>presa enxuta<br />
Fonte: STEFANELLI (2007)<br />
O primeiro contato das Américas com o conceito da <strong>produção</strong> enxuta <strong>de</strong>u-se através<br />
<strong>do</strong> livro “Toyota Production Syst<strong>em</strong>; an integrated approach to just-in-time” escrito por<br />
Yasuhiro Mon<strong>de</strong>n <strong>em</strong> 1983, porém a popularização mássica <strong>de</strong>sta meto<strong>do</strong>logia nas<br />
Américas ocorreu <strong>em</strong> me<strong>do</strong>s <strong>do</strong>s anos 90 através <strong>de</strong> pesquisas <strong>de</strong> professores <strong>do</strong> MIT<br />
(Massachussets Institute of Technology) as quais se popularizaram através <strong>do</strong> livro The<br />
machine that changed the world, o qual relata<br />
15
as pesquisas, experiências e comparações entre os sist<strong>em</strong>as <strong>de</strong> <strong>produção</strong> convencionais<br />
aplica<strong>do</strong>s na América e no mun<strong>do</strong> e entre a nova meto<strong>do</strong>logia que mais tar<strong>de</strong> levaria a<br />
Toyota Motors Company ao posto <strong>de</strong> maior monta<strong>do</strong>ra <strong>do</strong> mun<strong>do</strong>.<br />
2.1.2 Conceito <strong>de</strong> cliente - fornece<strong>do</strong>r<br />
Para que seja melhor aproveita<strong>do</strong> to<strong>do</strong>s os ensinamentos que a meto<strong>do</strong>logia<br />
<strong>de</strong>senvolvida pela Toyota têm a nos oferecer, <strong>de</strong>v<strong>em</strong>os ter b<strong>em</strong> solidifica<strong>do</strong> o conceito <strong>de</strong><br />
fornece<strong>do</strong>r e cliente.<br />
Por <strong>de</strong>finição o conceito <strong>de</strong> cliente consiste <strong>em</strong>: aquele que compra habitualmente<br />
<strong>de</strong> uma pessoa, da mesma forma. Fornece<strong>do</strong>r é aquele que ven<strong>de</strong> ou fornece algo a alguém.<br />
Quan<strong>do</strong> tratamos <strong>de</strong> ambientes produtivos este conceito po<strong>de</strong> ser amplamente aplica<strong>do</strong><br />
quan<strong>do</strong> se <strong>de</strong>ixa <strong>de</strong> enxergar o cliente apenas como aquele que compra os produtos finais<br />
<strong>de</strong> <strong>de</strong>terminada <strong>em</strong>presa, mas também aqueles processos que receb<strong>em</strong> um <strong>de</strong>termina<strong>do</strong><br />
produto (<strong>em</strong> <strong>de</strong>terminada fase <strong>de</strong> <strong>produção</strong>) <strong>de</strong> um processo anterior. Desta maneira<br />
consegue-se <strong>de</strong>finir 2 tipos <strong>de</strong> clientes: o cliente externo e os clientes internos. Da mesma<br />
forma po<strong>de</strong>-se enten<strong>de</strong>r este conceito para os fornece<strong>do</strong>res <strong>de</strong>finin<strong>do</strong> também quais são os<br />
fornece<strong>do</strong>res internos e externos <strong>de</strong> um processo produtivo.<br />
A figura 2 representa um fluxo simplifica<strong>do</strong> para melhor entendimento <strong>do</strong> conceito<br />
cliente - fornece<strong>do</strong>r:<br />
Fornece<strong>do</strong>r<br />
Processo A Processo B Processo C Processo D<br />
Cliente<br />
Figura 2: Representação <strong>de</strong> um fluxo <strong>de</strong> valor (Conceito Cliente-Fornece<strong>do</strong>r)<br />
16
Nota-se que representa<strong>do</strong> na figura 2 t<strong>em</strong>-se um fluxo produtivo com 4 etapas <strong>de</strong><br />
processamento. No conceito <strong>de</strong>termina<strong>do</strong> acima o fornece<strong>do</strong>r externo é representa<strong>do</strong> pelo<br />
nome “Fornece<strong>do</strong>r” que abastece o “Processo A”. Por sua vez o “Processo A” fornece um<br />
produto para o “Processo B” sen<strong>do</strong> assim o “Processo A” é o fornece<strong>do</strong>r interno <strong>do</strong><br />
“Processo B” que por sua vez é o cliente interno <strong>do</strong> “Processo A”. No fluxo <strong>de</strong>monstra<strong>do</strong><br />
acima ainda t<strong>em</strong>-se o cliente externo, que é aquele que recebe o produto final, <strong>de</strong>termina<strong>do</strong><br />
pelo nome “Cliente”.<br />
2.1.3 Ativida<strong>de</strong>s que agregam e que não agregam valor<br />
Quan<strong>do</strong> se trata <strong>de</strong> qualquer sist<strong>em</strong>a produtivo, os processos correspon<strong>de</strong>ntes às<br />
transformações das matérias primas <strong>em</strong> produtos finais são compostos <strong>de</strong> várias ativida<strong>de</strong>s.<br />
Ativida<strong>de</strong>s estas que são classificadas como: ativida<strong>de</strong>s que agregam valor, ativida<strong>de</strong>s que<br />
não agregam valor e ativida<strong>de</strong>s que não agregam porém necessárias. Para um melhor<br />
entendimento, a <strong>de</strong>finição <strong>de</strong> cada uma <strong>de</strong>stas ativida<strong>de</strong>s está logo abaixo:<br />
Ativida<strong>de</strong>s que agregam valor (AV): são aquelas ativida<strong>de</strong>s que, aos olhos <strong>do</strong><br />
cliente final tornam o produto mais valioso, ou seja, são as ativida<strong>de</strong>s que o cliente final<br />
está disposto a pagar por sua execução. Ex<strong>em</strong>plo <strong>de</strong>stas ativida<strong>de</strong>s são: Processos <strong>de</strong><br />
usinag<strong>em</strong>, montagens, etc.<br />
Ativida<strong>de</strong>s que não agregam valor (NAV): são aquelas ativida<strong>de</strong>s que, aos olhos<br />
<strong>do</strong> cliente final não tornam o produto mais valioso, e que a existência ou não das mesmas<br />
não têm importância nenhuma para o cliente final. Ex<strong>em</strong>plo <strong>de</strong>stas ativida<strong>de</strong>s são:<br />
Movimentação <strong>de</strong>snecessária, retrabalho, etc.<br />
Ativida<strong>de</strong>s que não agregam valor porém necessárias: são aquelas que, aos olhos<br />
<strong>do</strong> cliente final não tornam o produto final mais valioso, porém sua existência é <strong>de</strong><br />
fundamental importância para a execução das ativida<strong>de</strong>s que realmente agregam valor ao<br />
produto final. Ex<strong>em</strong>plo <strong>de</strong>stas ativida<strong>de</strong>s: Transferência <strong>de</strong> peças <strong>de</strong> um processo produtivo<br />
para outro quan<strong>do</strong> não há possibilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> um fluxo contínuo, s<strong>em</strong> interrupções.<br />
A figura 3 mostra a representação da participação <strong>de</strong> cada uma <strong>de</strong>stas ativida<strong>de</strong>s<br />
<strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> uma <strong>em</strong>presa tradicional.<br />
17
Figura 3: Composição das ativida<strong>de</strong>s <strong>em</strong> um fluxo <strong>de</strong> valor<br />
(Adapta<strong>do</strong> <strong>de</strong> Hines & Taylor, 2000)<br />
Segun<strong>do</strong> Hines & Taylor (2000), <strong>de</strong>ntro <strong>do</strong>s processos <strong>de</strong> manufatura, apenas 5%<br />
das ativida<strong>de</strong>s correspon<strong>de</strong>m a ativida<strong>de</strong>s que agregam valor, já nos processos<br />
administrativos estas ativida<strong>de</strong>s correspon<strong>de</strong>m a apenas 1%.<br />
As ativida<strong>de</strong>s que não agregam valor, correspon<strong>de</strong>ntes a 95% to t<strong>em</strong>po total <strong>de</strong><br />
fabricação, são compostas <strong>do</strong>s chama<strong>do</strong>s <strong>de</strong>sperdícios, e po<strong>de</strong>m ser classifica<strong>do</strong>s <strong>em</strong> 8<br />
categorias:<br />
Super<strong>produção</strong>: o <strong>de</strong>sperdício da super<strong>produção</strong> consiste na <strong>produção</strong> acima <strong>do</strong><br />
necessário para o cliente, antes <strong>do</strong> necessário ou até mesmo mais rápi<strong>do</strong> que o cliente<br />
necessita. Tal <strong>de</strong>sperdício gera inúmeros outros <strong>de</strong>sperdícios como: necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> gran<strong>de</strong>s<br />
áreas <strong>de</strong> estocag<strong>em</strong>, custos <strong>de</strong> energia, <strong>de</strong>terioração, possível obsolescência entre outros.<br />
Defeitos: esta categoria <strong>de</strong> <strong>de</strong>sperdício correspon<strong>de</strong> aos erros freqüentes <strong>de</strong><br />
qualida<strong>de</strong> <strong>do</strong>s produtos, informações, probl<strong>em</strong>as com entregas. Normalmente este tipo <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>sperdício acontece quan<strong>do</strong> o produto ou serviço é realiza<strong>do</strong> sob um processamento<br />
inapropria<strong>do</strong>.<br />
Esperas: perío<strong>do</strong>s s<strong>em</strong> ativida<strong>de</strong>s alguma, ou seja, produtos, pessoas, informações<br />
ou serviços “para<strong>do</strong>s”, s<strong>em</strong> receber processamento algum.<br />
Processamento inapropria<strong>do</strong>: categoria <strong>de</strong> <strong>de</strong>sperdício que leva à outra categoria,<br />
a <strong>de</strong> <strong>de</strong>feitos. Normalmente causada pelo processamento <strong>de</strong> operações utilizan<strong>do</strong><br />
ferramentas, dispositivos, informações ou procedimentos ina<strong>de</strong>qua<strong>do</strong>s.<br />
Estoques <strong>de</strong>snecessários: existência <strong>de</strong> inventário <strong>em</strong> excesso <strong>de</strong> matéria prima,<br />
<strong>em</strong> processamento ou <strong>de</strong> produtos acaba<strong>do</strong>s, fazen<strong>do</strong> com que o capital investi<strong>do</strong> na<br />
18
<strong>produção</strong> fique estagna<strong>do</strong> nos estoques. Esta categoria <strong>de</strong> <strong>de</strong>sperdício po<strong>de</strong> ser<br />
conseqüência da primeira categoria, a <strong>de</strong> super<strong>produção</strong>.<br />
Movimentação excessiva: excesso <strong>de</strong> movimentação <strong>de</strong> opera<strong>do</strong>res levan<strong>do</strong> ou<br />
armazenan<strong>do</strong> peças. Um layout mal formula<strong>do</strong> po<strong>de</strong> causar este <strong>de</strong>sperdício.<br />
Transporte excessivo: <strong>de</strong>slocamento <strong>de</strong>snecessário <strong>de</strong> produtos, informações,<br />
pessoas e equipamentos.<br />
Talentos: um <strong>de</strong>sperdício menos enfatiza<strong>do</strong> (justamente pelo fato <strong>de</strong> ser mais difícil<br />
<strong>de</strong> i<strong>de</strong>ntificar) mas não menos importante é o que se refere ao <strong>de</strong>sperdício <strong>de</strong> talentos.<br />
Correspon<strong>de</strong> a má utilização das pessoas disponíveis. Muitas vezes as pessoas ficam muito<br />
focadas na execução <strong>de</strong> ativida<strong>de</strong>s operacionais que acabam s<strong>em</strong> t<strong>em</strong>po para exercitar sua<br />
criativida<strong>de</strong> <strong>em</strong> melhorias.<br />
2.1.4 Os 5 princípios da <strong>produção</strong> Enxuta<br />
Para a Toyota, to<strong>do</strong> o sucesso gera<strong>do</strong> por sua meto<strong>do</strong>logia vai muito além da<br />
aplicação <strong>de</strong> suas ferramentas mas sim <strong>de</strong>ve-se à aplicação <strong>do</strong>s 5 princípios da <strong>produção</strong><br />
enxuta. Princípios estes que são: especificar valor sob a ótica <strong>do</strong> cliente final, i<strong>de</strong>ntificar o<br />
fluxo <strong>de</strong> valor, instituir fluxo contínuo on<strong>de</strong> possível, <strong>produção</strong> “puxada” on<strong>de</strong> não for<br />
possível o fluxo contínuo e por último a busca constante pela perfeição.<br />
Segun<strong>do</strong> a meto<strong>do</strong>logia <strong>do</strong> sist<strong>em</strong>a Toyota <strong>de</strong> <strong>produção</strong>, o 1° princípio da<br />
mentalida<strong>de</strong> enxuta é o que diz respeito ao conceito <strong>de</strong> valor. Diferent<strong>em</strong>ente da<br />
mentalida<strong>de</strong> tradicional, que mostra um conceito <strong>de</strong> valor <strong>de</strong>termina<strong>do</strong> pela própria<br />
<strong>em</strong>presa, a mentalida<strong>de</strong> enxuta prega que o valor é <strong>de</strong>fini<strong>do</strong> pelo próprio cliente, sen<strong>do</strong><br />
assim, cabe à <strong>em</strong>presa enten<strong>de</strong>r o que realmente é valor para o cliente, <strong>de</strong>terminar quais são<br />
as necessida<strong>de</strong>s <strong>do</strong>s mesmos e se a<strong>de</strong>quar<strong>em</strong> a estas necessida<strong>de</strong>s para satisfazê-los<br />
procuran<strong>do</strong> trabalhar a um preço acessível aos clientes aumentan<strong>do</strong> os lucros da <strong>em</strong>presa e<br />
promoven<strong>do</strong> a melhoria contínua <strong>do</strong>s processos através da eliminação <strong>do</strong>s <strong>de</strong>sperdícios e<br />
melhoria da qualida<strong>de</strong> <strong>do</strong>s produtos.<br />
O segun<strong>do</strong> passo é o <strong>de</strong> enten<strong>de</strong>r e <strong>de</strong>terminar claramente o fluxo <strong>de</strong> valor a ser<br />
analisa<strong>do</strong>. Esta análise consiste <strong>em</strong> enten<strong>de</strong>r o fluxo <strong>de</strong> valor <strong>em</strong> três tipos <strong>de</strong> ativida<strong>de</strong>s:<br />
agregam valor, agregam valor porém necessárias e aquelas que não agregam valor.<br />
19
Apesar <strong>de</strong> as <strong>em</strong>presas s<strong>em</strong>pre olhar<strong>em</strong> para sua ca<strong>de</strong>ia produtiva na hora <strong>de</strong> tomar<br />
suas <strong>de</strong>cisões, na maioria das vezes as mesmas focalizam as reduções <strong>de</strong> custos não<br />
acompanhada pela análise das ativida<strong>de</strong>s gera<strong>do</strong>ras <strong>de</strong> valor mas sim por métricas e<br />
indica<strong>do</strong>res, que muitas vezes são <strong>de</strong>senvolvi<strong>do</strong>s <strong>de</strong> maneira incorreta, <strong>de</strong> curto prazo.<br />
Deve-se l<strong>em</strong>brar que uma análise efetiva e consistente <strong>de</strong>ve cont<strong>em</strong>plar toda a ca<strong>de</strong>ia <strong>de</strong><br />
valor e s<strong>em</strong>pre levar <strong>em</strong> consi<strong>de</strong>ração o conceito <strong>de</strong> cliente e fornece<strong>do</strong>r tanto internamente<br />
como externamente.<br />
Em seguida <strong>de</strong>ve-se pensar <strong>em</strong> garantir maior flui<strong>de</strong>z ao sist<strong>em</strong>a produtivo através<br />
da aplicação <strong>do</strong> conceito <strong>de</strong> fluxo contínuo. Nesta etapa é fundamental a mudança <strong>de</strong><br />
crenças e valores por parte <strong>de</strong> to<strong>do</strong>s os envolvi<strong>do</strong>s na concepção <strong>do</strong> produto. O fluxo<br />
contínuo foca <strong>em</strong> um processo <strong>de</strong> fabricação ou <strong>de</strong>senvolvimento s<strong>em</strong> interrupções, ou com<br />
o menor número possível. O conceito <strong>de</strong> <strong>produção</strong> <strong>em</strong> gran<strong>de</strong>s lotes, muitas vezes para<br />
aproveitar setups <strong>de</strong> máquinas, está enraiza<strong>do</strong> na mente <strong>de</strong> gran<strong>de</strong> parte das pessoas,<br />
portanto é uma tarefa árdua e bastante trabalhosa a conscientização <strong>do</strong>s ganhos e melhorias<br />
gera<strong>do</strong>s pelo <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> fluxo contínuo entre processos. Quan<strong>do</strong> impl<strong>em</strong>enta<strong>do</strong>, o<br />
fluxo contínuo impacta diretamente na redução <strong>do</strong>s t<strong>em</strong>pos <strong>de</strong> fabricação e<br />
<strong>de</strong>senvolvimento <strong>do</strong>s produtos b<strong>em</strong> como nos estoques entre os processos produtivos.<br />
O quarto passo consiste <strong>em</strong> utilizar o conceito <strong>de</strong> <strong>produção</strong> “puxada” <strong>em</strong> <strong>de</strong>trimento<br />
ao tradicional conceito <strong>de</strong> “<strong>em</strong>purrar” a <strong>produção</strong>, nos casos on<strong>de</strong> não é possível a<br />
realização <strong>de</strong> fluxo contínuo. “Puxar” a <strong>produção</strong> significa fabricar somente quan<strong>do</strong> o<br />
cliente necessitar e na quantida<strong>de</strong> que o mesmo solicitar. A <strong>produção</strong> “puxada” é realizada<br />
através da formação <strong>de</strong> supermerca<strong>do</strong>s, que são estoques estratégicos, calcula<strong>do</strong>s e<br />
controla<strong>do</strong>s através <strong>de</strong> cartões (Kanban) que serv<strong>em</strong> como or<strong>de</strong>ns <strong>de</strong> <strong>produção</strong> para os<br />
processos fornece<strong>do</strong>res. A <strong>produção</strong> puxada impacta totalmente na eliminação <strong>de</strong> estoques<br />
e dan<strong>do</strong> valor ao produto.<br />
O quinto e último passo trata-se <strong>do</strong> conceito <strong>de</strong> s<strong>em</strong>pre buscar a perfeição. Deve ser<br />
o objetivo <strong>de</strong> to<strong>do</strong>s os envolvi<strong>do</strong>s com o fluxo <strong>de</strong> valor e com os processos <strong>de</strong> melhorias <strong>em</strong><br />
geral. A busca pelo aperfeiçoamento contínuo <strong>de</strong> processos e pessoas <strong>de</strong>ve nortear os<br />
objetivos e metas da <strong>em</strong>presa. Os esforços pela busca da perfeição <strong>de</strong>v<strong>em</strong> ser feitos <strong>de</strong><br />
maneira transparente on<strong>de</strong> to<strong>do</strong>s os envolvi<strong>do</strong>s se sintam à vonta<strong>de</strong> para dialogar e opinar<br />
20
<strong>em</strong> busca da melhoria <strong>de</strong> práticas e processos buscan<strong>do</strong> s<strong>em</strong>pre a otimização no fluxo <strong>de</strong><br />
criação e agregação <strong>de</strong> valor <strong>do</strong> produto.<br />
2.1.5 Práticas e ferramentas Lean<br />
Em busca da otimização <strong>do</strong>s processos e melhoria contínua, a Toyota <strong>de</strong>senvolveu<br />
uma série <strong>de</strong> práticas e ferramentas a ser<strong>em</strong> utilizadas na aplicação <strong>do</strong> Lean. Como<br />
ex<strong>em</strong>plo <strong>de</strong> algumas <strong>de</strong>ssas práticas e ferramentas t<strong>em</strong>-se:<br />
- 5S: correspon<strong>de</strong> a um processo <strong>de</strong> educação e melhoria contínua que possui como<br />
base a aplicação <strong>do</strong>s 5 sensos: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. Desenvolvi<strong>do</strong> pela<br />
Toyota <strong>em</strong> mea<strong>do</strong>s <strong>do</strong>s anos 50 <strong>de</strong>vi<strong>do</strong> a necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> obtenção <strong>de</strong> espaço físico.<br />
Diferente <strong>do</strong> que muitos pensam, o 5S não consiste apenas <strong>em</strong> uma arrumação <strong>do</strong>s locais <strong>de</strong><br />
trabalho, mas sim uma mudança <strong>de</strong> valores e ações que resultam <strong>em</strong> sustentabilida<strong>de</strong> para<br />
os processos produtivos, aumento <strong>de</strong> produtivida<strong>de</strong> e segurança no trabalho.<br />
- Seiri: senso <strong>de</strong> utilização. É a capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> <strong>de</strong>finir os materiais<br />
necessários e <strong>de</strong>snecessários ao local <strong>de</strong> trabalho, eliminan<strong>do</strong> tu<strong>do</strong> que não seja necessário<br />
para o processo <strong>em</strong> questão, disponibilizan<strong>do</strong> espaço físico, ferramentas e reduzin<strong>do</strong> o<br />
t<strong>em</strong>po que não agrega valor <strong>de</strong> procurar ferramentas e objetos necessários para a <strong>produção</strong>.<br />
- Seiton: senso <strong>de</strong> organização. É a capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong>finir os locais e formas<br />
a<strong>de</strong>quadas <strong>de</strong> armazenamento <strong>do</strong>s materiais e ferramentas proporcionan<strong>do</strong> facilida<strong>de</strong> e<br />
rapi<strong>de</strong>z <strong>de</strong> localização e utilização.<br />
- Seiso: senso <strong>de</strong> limpeza. Consiste <strong>em</strong> manter o local <strong>de</strong> trabalho s<strong>em</strong>pre<br />
limpo e <strong>em</strong> condições <strong>de</strong> higiene a<strong>de</strong>quadas para o bom <strong>de</strong>senvolvimento das operações.<br />
Visa o combate das fontes gera<strong>do</strong>ras <strong>de</strong> sujeira.<br />
- Seiketsu: senso <strong>de</strong> padronização. Consiste <strong>em</strong> manter o ambiente saudável<br />
preservan<strong>do</strong> a saú<strong>de</strong> física e mental das pessoas.<br />
- Shitsuke: senso <strong>de</strong> autodisciplina: É transformar os quatro sensos anteriores<br />
<strong>em</strong> atitu<strong>de</strong>s positivas fazen<strong>do</strong> naturalmente o correto e garantin<strong>do</strong> uma melhor qualida<strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
vida no trabalho, na família e na socieda<strong>de</strong>.<br />
- Poka Yoke: o termo poka yoke significa à prova <strong>de</strong> erros e trata-se <strong>de</strong> um méto<strong>do</strong><br />
que busca eliminar os <strong>de</strong>feitos causa<strong>do</strong>s por falhas ou erros humanos. Os dispositivos poka<br />
yoke visam a otimização ou automação das tarefas que necessitariam da atenção ou<br />
21
m<strong>em</strong>orização por parte <strong>do</strong> opera<strong>do</strong>r, objetivan<strong>do</strong> a minimização <strong>do</strong>s erros e até mesmo o<br />
<strong>de</strong>scarte das peças <strong>de</strong>feituosas.<br />
- SMED (Single Minute Exchange of Die): conceito <strong>de</strong>senvolvi<strong>do</strong> pelo consultor<br />
japonês Shigeo Shingo e totalmente foca<strong>do</strong> na redução <strong>do</strong>s t<strong>em</strong>pos <strong>de</strong> setups, o conceito <strong>do</strong><br />
SMED foi publica<strong>do</strong> pela primeira vez no Oci<strong>de</strong>nte <strong>em</strong> 1985. Basicamente o conceito <strong>de</strong><br />
SMED visa a redução <strong>do</strong>s <strong>de</strong>sperdícios existentes durante a realização <strong>do</strong>s setups,<br />
<strong>de</strong>sperdícios estes que po<strong>de</strong>m ser vistos <strong>de</strong> uma maneira um pouco diferente da analisada<br />
pelo lean. Para a redução <strong>do</strong>s t<strong>em</strong>pos <strong>de</strong> troca (que na visão lean são ativida<strong>de</strong>s que não<br />
agregam valor) sugere-se os seguintes passos a ser<strong>em</strong> segui<strong>do</strong>s:<br />
- Filmag<strong>em</strong> <strong>do</strong> processo <strong>do</strong> setup: esta estapa inicial é <strong>de</strong> fundamental importância<br />
pois é <strong>de</strong>sta filmag<strong>em</strong> que t<strong>em</strong>-se todas informações e imagens necessárias para que se<br />
consiga realizar uma boa análise <strong>do</strong> setup. O ciclo que <strong>de</strong>ve ser filma<strong>do</strong> é da última peça<br />
boa <strong>do</strong> primeiro lote até a primeira peça boa <strong>do</strong> segun<strong>do</strong> lote. Quan<strong>do</strong> nos tratamos <strong>de</strong><br />
<strong>em</strong>presas com <strong>produção</strong> via encomenda e não existe gran<strong>de</strong>s lotes, convém realizar a<br />
filmag<strong>em</strong> <strong>de</strong> toda a preparação da máquina e <strong>em</strong> alguns casos (on<strong>de</strong> existe muita<br />
movimentação durante a fabricação) filmar até o próprio processo <strong>de</strong> fabricação.<br />
- Divisão <strong>de</strong>talhada das ativida<strong>de</strong>s realizadas: com a filmag<strong>em</strong> <strong>do</strong> setup realizada, o<br />
próximo passo é analisar <strong>de</strong>talhadamente o operação filmada e fazer a separação <strong>de</strong>talhada<br />
das ativida<strong>de</strong>s. Com a filmag<strong>em</strong> feita, po<strong>de</strong>-se medir e quantificar o t<strong>em</strong>po gasto <strong>em</strong> cada<br />
uma das ativida<strong>de</strong>s que compõe o setup.<br />
- Separação entre Setup interno (SI) e Setup externo (SE): o próximo passo na busca<br />
pela redução <strong>do</strong> setup consiste <strong>em</strong> analisar todas as ativida<strong>de</strong>s que já foram separadas e<br />
classificá-las <strong>em</strong> Setup Interno (SI) e Setup Externo (SE). Os SIs são aqueles realiza<strong>do</strong>s<br />
com a máquina parada ou seja, fora <strong>de</strong> funcionamento, já os SEs são aqueles realiza<strong>do</strong>s<br />
enquanto a máquina está operan<strong>do</strong>.<br />
- Transformação <strong>de</strong> SI <strong>em</strong> SE: como já <strong>de</strong>fini<strong>do</strong> anteriormente, o SI é aquele<br />
realiza<strong>do</strong> enquanto a máquina está parada, e sen<strong>do</strong> assim não está agregan<strong>do</strong> valor ao<br />
produto. Este quarto passo consiste <strong>em</strong> analisar cuida<strong>do</strong>samente as ativida<strong>de</strong>s classificadas<br />
como sen<strong>do</strong> SI e tentar transformá-las <strong>em</strong> SE (pois o SE é realiza<strong>do</strong> com a máquina <strong>em</strong><br />
funcionamento).<br />
22
- Analisar o cenário alcança<strong>do</strong> e buscar melhorias: após a otimização das ativida<strong>de</strong>s<br />
e transformação, na medida <strong>do</strong> possível, <strong>do</strong>s SIs <strong>em</strong> SEs, a última etapa consiste <strong>em</strong><br />
analisar o novo cenário das ativida<strong>de</strong>s realizadas durante o setup e procurar otimizar ainda<br />
mais o processo alcança<strong>do</strong> tranforman<strong>do</strong> o máximo <strong>de</strong> SIs <strong>em</strong> SEs e eliminan<strong>do</strong> o máximo<br />
<strong>de</strong> SEs possíveis.<br />
- Sist<strong>em</strong>as Puxa<strong>do</strong>s: conceito <strong>de</strong> controle <strong>de</strong> <strong>produção</strong> totalmente diferente <strong>do</strong><br />
conceito tradicional <strong>de</strong> sist<strong>em</strong>a “<strong>em</strong>purra<strong>do</strong>”. O sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> <strong>produção</strong> puxa<strong>do</strong> têm como<br />
principal objetivo o controle <strong>do</strong> ritmo e quantida<strong>de</strong> <strong>de</strong> <strong>produção</strong> através <strong>do</strong> consumo<br />
realiza<strong>do</strong> pelo cliente. Diferent<strong>em</strong>ente <strong>do</strong> sist<strong>em</strong>a tradicional que “<strong>em</strong>purra” as peças para o<br />
processo seguinte, o sist<strong>em</strong>a puxa<strong>do</strong> produz para suprir o que foi consumi<strong>do</strong> pelo processo<br />
seguinte. Sen<strong>do</strong> assim o cliente “puxa” <strong>de</strong> um supermerca<strong>do</strong> dimensiona<strong>do</strong> <strong>de</strong> acor<strong>do</strong> com<br />
a <strong>de</strong>manda informan<strong>do</strong> o processo fornece<strong>do</strong>r que houve um consumo <strong>de</strong> <strong>de</strong>termina<strong>do</strong><br />
produto, esta informação é dada através <strong>de</strong> um cartão, o kanban, acionan<strong>do</strong> o processo<br />
fornece<strong>do</strong>r para que este produza <strong>de</strong>termina<strong>do</strong> produto caso tenha-se atingi<strong>do</strong> o nível<br />
estabeleci<strong>do</strong> para reposição.<br />
Exist<strong>em</strong> três tipos básicos <strong>de</strong> sist<strong>em</strong>as <strong>de</strong> controle por kanban, estes são:<br />
Kanban <strong>de</strong> sinal: este sist<strong>em</strong>a é basea<strong>do</strong> <strong>em</strong> um ponto <strong>de</strong> reposição calcula<strong>do</strong><br />
através da <strong>de</strong>manda e adiciona<strong>do</strong> certa segurança. Quan<strong>do</strong> o consumo chega a um<br />
<strong>de</strong>termina<strong>do</strong> nível o sinal é dispara<strong>do</strong> para o processo produtor. É mais utiliza<strong>do</strong> para itens<br />
<strong>de</strong> baixo custo como parafusos, arruelas, rebites.<br />
Sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> um (cartão) kanban: segun<strong>do</strong> SILVA (2007), consiste na utilização <strong>de</strong><br />
apenas 1 cartão, o cartão <strong>de</strong> <strong>produção</strong>. Cada cartão correspon<strong>de</strong> a um <strong>de</strong>termina<strong>do</strong> lote <strong>de</strong><br />
<strong>produção</strong>, e a medida que o processo cliente vai consumin<strong>do</strong> os itens estes cartões são<br />
coloca<strong>do</strong>s no quadro s<strong>em</strong>áforo (Quadro kanban). Ao formar-se o lote calcula<strong>do</strong> <strong>de</strong><br />
reposição a <strong>produção</strong> é disparada para o processo fornece<strong>do</strong>r/produtor.<br />
Sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> <strong>do</strong>is (cartões) kanbans: este sist<strong>em</strong>a consiste na utilização <strong>de</strong> <strong>do</strong>is<br />
cartões, o kanban <strong>de</strong> transporte e o kanban <strong>de</strong> <strong>produção</strong>. O kanban <strong>de</strong> transporte permite a<br />
movimentação das peças <strong>do</strong> supermerca<strong>do</strong> ao processo cliente. Já o kanban <strong>de</strong> <strong>produção</strong><br />
t<strong>em</strong> funcionamento s<strong>em</strong>elhante ao sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> um cartão.<br />
De acor<strong>do</strong> com MONDEM (1998), para um sist<strong>em</strong>a kanban funcionar <strong>de</strong> forma<br />
eficiente <strong>de</strong>ve obe<strong>de</strong>cer os seguintes princípios: o processo cliente necessita retirar produtos<br />
23
<strong>do</strong> processo fornece<strong>do</strong>r na quantida<strong>de</strong> necessária e no t<strong>em</strong>po necessário; o processo<br />
fornece<strong>do</strong>r precisa produzir na quantida<strong>de</strong> retirada pelo processo cliente; os produtos<br />
<strong>de</strong>feituosos nunca po<strong>de</strong>m ser passa<strong>do</strong>s ao próximo processo; o número <strong>de</strong> kanbans<br />
necessita ser minimiza<strong>do</strong>; e no cálculo <strong>do</strong> kanban <strong>de</strong>ve ser consi<strong>de</strong>rada pequenas variações<br />
na <strong>de</strong>manda. (SILVA, 2007)<br />
2.1.6 Mapa <strong>de</strong> Fluxo <strong>de</strong> Valor<br />
Antes <strong>de</strong> realizar qualquer impl<strong>em</strong>entação ou <strong>de</strong> tomar qualquer tipo <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisão <strong>em</strong><br />
relação a um fluxo ou linha <strong>de</strong> <strong>produção</strong>, é muito importante conhecê-lo b<strong>em</strong>. Uma<br />
ferramenta muito po<strong>de</strong>rosa proposta por Womack e Jones no início <strong>do</strong>s anos 90 é o mapa<br />
<strong>de</strong> fluxo <strong>de</strong> valor (Value Stream Map).<br />
O MFV (Mapa <strong>de</strong> Fluxo <strong>de</strong> Valor) consegue reunir <strong>em</strong> apenas uma ferramenta as<br />
informações referentes tanto ao fluxo <strong>de</strong> materiais quanto ao fluxo <strong>de</strong> informações.<br />
Segun<strong>do</strong> STEFANELLI (2007) o MFV é uma maneira muito utilizada para analisar<br />
e diagnosticar a situação atual b<strong>em</strong> como auxiliar no planejamento da situação futura da<br />
<strong>em</strong>presa pois nele é possível percorrer o caminho tanto <strong>do</strong> fluxo <strong>de</strong> material quanto <strong>do</strong><br />
fluxo <strong>de</strong> informação <strong>de</strong>s<strong>de</strong> o fornece<strong>do</strong>r até o cliente final e assim consegue visualizar os<br />
focos <strong>de</strong> <strong>de</strong>sperdício a ser<strong>em</strong> combati<strong>do</strong>s.<br />
Segun<strong>do</strong> FERRO (2006) o MFV é diferente <strong>do</strong>s tradicionais mapas <strong>de</strong> processos<br />
que focalizam processos individuais e não fluxos <strong>de</strong> materiais e informações relaciona<strong>do</strong>s a<br />
alguma família <strong>de</strong> produtos.<br />
De acor<strong>do</strong> com FERRO (2006) é preciso ter cuida<strong>do</strong> ao trabalhar com o MFV e<br />
evitar certos tipos <strong>de</strong> equívocos quanto a seu uso. Algumas recomendações para a utilização<br />
<strong>do</strong> mesmo são:<br />
- Focalizar os esforços nos fluxos que exig<strong>em</strong> melhoria substancial;<br />
- Enten<strong>de</strong>r claramente a situação atual, não somente os probl<strong>em</strong>as, mas também<br />
porque eles ocorr<strong>em</strong>;<br />
futura;<br />
- Analisar cuida<strong>do</strong>samente a situação atual, <strong>de</strong>finir metas e objetivos para a situação<br />
- Definir e buscar um consenso sobre a situação futura que possa ser impl<strong>em</strong>entada<br />
inicialmente s<strong>em</strong> gran<strong>de</strong>s investimentos;<br />
24
Outro ponto muito importante que <strong>de</strong>ve ser l<strong>em</strong>bra<strong>do</strong> na elaboração <strong>de</strong> um MFV é o<br />
<strong>de</strong> colocar apenas as informações necessárias ao fluxo estuda<strong>do</strong>. Não polua os mapas com<br />
ícones e informações irrelevantes à construção <strong>do</strong> esta<strong>do</strong> futuro. Os parâmetros básicos <strong>do</strong>s<br />
processos como T/C, T/R, lead time e disponibilida<strong>de</strong> já são mais <strong>do</strong> que suficientes para a<br />
construção <strong>de</strong> um esta<strong>do</strong> futuro.<br />
Ao realizar um mapeamento <strong>de</strong>ve tomar o cuida<strong>do</strong> <strong>de</strong> qual o grau <strong>de</strong> <strong>de</strong>talhe que se<br />
utilizará, segun<strong>do</strong> FERRO (2006) olhar o fluxo <strong>de</strong> muito longe po<strong>de</strong> causar uma<br />
incapacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> se enxergar o real esta<strong>do</strong> atual, impossibilitan<strong>do</strong> o <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong><br />
uma situação futura. Em contrapartida, olhar muito <strong>de</strong> perto significa enxergar apenas<br />
melhorias pontuais e sistêmicas. Sen<strong>do</strong> assim, para uma primeira visão o mapa po<strong>de</strong> não<br />
conter muitos <strong>de</strong>talhes <strong>do</strong>s processos individuais para garantir o entendimento <strong>do</strong> fluxo<br />
como um to<strong>do</strong>, após esse entendimento e i<strong>de</strong>ntifica<strong>do</strong> <strong>de</strong> forma macro as oportunida<strong>de</strong>s <strong>de</strong><br />
melhorias <strong>de</strong>ve-se ter uma preocupação maior nos <strong>de</strong>talhes <strong>do</strong> fluxo <strong>em</strong> específico a ser<br />
melhora<strong>do</strong>.<br />
Assim que o mapa <strong>do</strong> esta<strong>do</strong> atual estiver pronto é hora <strong>de</strong> iniciar o<br />
<strong>de</strong>senvolvimento da situação futura para o fluxo <strong>de</strong>termina<strong>do</strong>, para isso, Rother & Shook<br />
suger<strong>em</strong> sete passos a ser<strong>em</strong> segui<strong>do</strong>s para que se atinja uma situação futura <strong>de</strong> acor<strong>do</strong> com<br />
os princípios enxutos. Os sete passos sugeri<strong>do</strong>s são:<br />
1- Produza <strong>de</strong> acor<strong>do</strong> com o takt time. O takt time é um recurso utiliza<strong>do</strong> para dar o<br />
ritmo i<strong>de</strong>al <strong>de</strong> <strong>produção</strong> para a fábrica visto que é calcula<strong>do</strong> a partir da <strong>de</strong>manda<br />
exigida pelo cliente. Sen<strong>do</strong> assim o cálculo para obter-se o valor <strong>do</strong> ritmo <strong>de</strong><br />
<strong>produção</strong> é: T<strong>em</strong>po <strong>de</strong> trabalho disponível por turno / Volume <strong>de</strong> <strong>de</strong>manda <strong>do</strong><br />
cliente por turno. Este cálculo <strong>de</strong>fine um ritmo i<strong>de</strong>al <strong>de</strong> fabricação para um<br />
produto e seus componentes.<br />
2- Desenvolva um fluxo contínuo on<strong>de</strong> for possível, ou seja, s<strong>em</strong> estoques entre as<br />
estações <strong>de</strong> trabalho.<br />
3- Use supermerca<strong>do</strong>s para controlar a <strong>produção</strong> on<strong>de</strong> o fluxo não se esten<strong>de</strong> aos<br />
processos anteriores.<br />
4- Tente enviar a programação <strong>do</strong> cliente somente para um processo <strong>de</strong> <strong>produção</strong>.<br />
(Processo puxa<strong>do</strong>r)<br />
25
2.1.7 Kaizen<br />
5- Distribua a <strong>produção</strong> <strong>de</strong> diferentes produtos uniform<strong>em</strong>ente no <strong>de</strong>correr <strong>do</strong><br />
t<strong>em</strong>po no processo puxa<strong>do</strong>r. (Nivelamento <strong>de</strong> <strong>produção</strong>)<br />
6- Libere somente um pequeno e uniforme incr<strong>em</strong>ento <strong>de</strong> trabalho no processo<br />
puxa<strong>do</strong>r a cada pitch. Ex<strong>em</strong>plo: Se o takt time = 10 segun<strong>do</strong>s e o tamanho da<br />
<strong>em</strong>balag<strong>em</strong> é <strong>de</strong> 30 peças então pitch = 10 x 30 = 300 segun<strong>do</strong>s. Toman<strong>do</strong> o<br />
ex<strong>em</strong>plo acima, a recomendação 6 sugere que se libere uma or<strong>de</strong>m <strong>de</strong> <strong>produção</strong><br />
ao processo puxa<strong>do</strong>r a cada 300 segun<strong>do</strong>s.<br />
7- Desenvolva a habilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> fazer “toda parte to<strong>do</strong> dia” nos processos anteriores<br />
ao processo puxa<strong>do</strong>r. “Toda parte to<strong>do</strong> dia”, ou TPT, significa o t<strong>em</strong>po gasto<br />
entre o início da <strong>produção</strong> <strong>de</strong> um lote <strong>de</strong> um tipo <strong>de</strong> peça e o próximo início <strong>de</strong><br />
outro lote <strong>de</strong>ste mesmo tipo. Ele representa o quão freqüente um sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong><br />
<strong>produção</strong> po<strong>de</strong> entregar um da<strong>do</strong> tipo <strong>de</strong> peça para o cliente. Quanto menor for o<br />
TPT, menor o tamanho <strong>do</strong> lote e <strong>do</strong> tamanho <strong>do</strong> inventário <strong>em</strong> processo.<br />
Figura 4: Mapa <strong>de</strong> Fluxo <strong>de</strong> valor<br />
(Fonte: ROTHER, M.; SHOOK, J. 1999)<br />
O conceito <strong>do</strong> Kaizen, mais conheci<strong>do</strong> como evento Kaizen, nos r<strong>em</strong>ete a uma<br />
po<strong>de</strong>rosa ferramenta <strong>de</strong> impl<strong>em</strong>entação <strong>de</strong> mudanças. De acor<strong>do</strong> com a terminologia,<br />
26
Kaizen significa: Kai = Mudança; Zen = Boa, também po<strong>de</strong> ser traduzi<strong>do</strong> como uma<br />
melhoria contínua, mudar para melhor.<br />
Para que se atinja um nível superior e alcance melhores <strong>de</strong>s<strong>em</strong>penhos <strong>do</strong> sist<strong>em</strong>a<br />
produtivo ou da corporação como um to<strong>do</strong>, é necessário que haja um comprometimento e<br />
envolvimento com a melhoria contínua. Exist<strong>em</strong> duas classificações para os tipos <strong>de</strong><br />
melhorias <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> uma <strong>em</strong>presa: as <strong>de</strong> gran<strong>de</strong> porte e as <strong>de</strong> pequeno porte<br />
(STEFANELLI, 2007). Normalmente as melhorias <strong>de</strong> gran<strong>de</strong> porte traz<strong>em</strong> resulta<strong>do</strong>s<br />
expressivos, porém <strong>em</strong> gran<strong>de</strong> parte das vezes exig<strong>em</strong> a necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> gran<strong>de</strong>s<br />
investimentos e longos t<strong>em</strong>pos <strong>de</strong> impl<strong>em</strong>entação. Quan<strong>do</strong> tratamos <strong>de</strong> melhorias <strong>de</strong><br />
pequeno porte, estas não r<strong>em</strong>et<strong>em</strong> <strong>de</strong> imediato a resulta<strong>do</strong>s tão expressivos <strong>em</strong><br />
contrapartida às melhorias <strong>de</strong> gran<strong>de</strong> porte, estas normalmente são realizadas s<strong>em</strong><br />
investimentos e com apenas os recursos disponíveis.<br />
Segun<strong>do</strong> PERIN (2005), o efeito cumulativo <strong>de</strong> pequenas melhorias é<br />
frequent<strong>em</strong>ente mais significante que uma simples melhoria <strong>de</strong> pequena escala. É na<br />
impl<strong>em</strong>entação <strong>de</strong>stas pequenas melhorias que se encontram os eventos kaizen.<br />
O evento kaizen é uma ferramenta efetiva para o <strong>de</strong>senvolvimento e impl<strong>em</strong>entação<br />
rápida <strong>de</strong> melhorias. Constitui <strong>em</strong> uma estratégia centralizada <strong>em</strong> times preferencialmente<br />
envolven<strong>do</strong> vários níveis hierárquicos da organização. Por se tratar <strong>de</strong> um processo que visa<br />
uma melhoria <strong>de</strong> pequena escala, normalmente é realiza<strong>do</strong> com poucos e disponíveis<br />
recursos, s<strong>em</strong> a necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> gran<strong>de</strong>s investimentos.<br />
Esse tipo <strong>de</strong> evento ocorre <strong>em</strong> um perío<strong>do</strong> <strong>de</strong> 5 dias e a equipe participante <strong>de</strong>ve<br />
ficar inteiramente focada na missão a ser cumprida, ou seja, sua <strong>de</strong>dicação é exclusiva ao<br />
evento <strong>de</strong>ixan<strong>do</strong> suas ativida<strong>de</strong>s rotineiras <strong>de</strong> la<strong>do</strong>. A equipe t<strong>em</strong> priorida<strong>de</strong> no uso <strong>do</strong>s<br />
recursos da fábrica e também na coleta <strong>de</strong> informações.<br />
Ao final da s<strong>em</strong>ana, a qual estará sen<strong>do</strong> realiza<strong>do</strong> o evento kaizen, as melhorias e os<br />
respectivos resulta<strong>do</strong>s são apresenta<strong>do</strong>s para a alta gerência, sen<strong>do</strong> assim, para um bom<br />
<strong>de</strong>s<strong>em</strong>penho <strong>de</strong> um evento kaizen, a alta gerência <strong>de</strong>ve estar muito b<strong>em</strong> alinhada e apoiar a<br />
meto<strong>do</strong>logia, visto que durante o evento kaizen muitos obstáculos <strong>de</strong>v<strong>em</strong> ser r<strong>em</strong>ovi<strong>do</strong>s,<br />
<strong>de</strong>sta maneira a alta gerência <strong>de</strong>ve atuar como facilita<strong>do</strong>ra das mudanças a ser<strong>em</strong><br />
realizadas.<br />
27
2.2 TEORIA DAS RESTRIÇÕES (THEORY OF CONSTRAINTS)<br />
A teoria das restrições, criada por um físico israelense chama<strong>do</strong> Eliyahu Goldrath<br />
nos anos 70, foi amplamente difundida <strong>em</strong> mea<strong>do</strong>s <strong>do</strong>s anos 80 através da publicação <strong>de</strong><br />
seu livro mais conheci<strong>do</strong> “A Meta”.<br />
Segun<strong>do</strong> CORBETT (1997), a teoria das restrições trata a <strong>em</strong>presa como um<br />
sist<strong>em</strong>a composto <strong>de</strong> el<strong>em</strong>entos inter<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ntes. Os esforços <strong>de</strong>sses el<strong>em</strong>entos, <strong>em</strong><br />
conjuntos, <strong>de</strong>terminam o <strong>de</strong>s<strong>em</strong>penho <strong>do</strong> sist<strong>em</strong>a como um to<strong>do</strong>. A capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>s<strong>em</strong>penho global <strong>do</strong> sist<strong>em</strong>a é s<strong>em</strong>pre limitada pelo recurso <strong>de</strong>nomina<strong>do</strong> recurso<br />
restrição. Dessa maneira, para aumentar o <strong>de</strong>s<strong>em</strong>penho <strong>do</strong> sist<strong>em</strong>a como um to<strong>do</strong>, <strong>de</strong>ve-se<br />
aumentar a capacida<strong>de</strong> <strong>do</strong> recurso restrição ou seja, otimizações locais isoladas não<br />
conduz<strong>em</strong> a uma otimização global <strong>do</strong> sist<strong>em</strong>a.<br />
Ainda segun<strong>do</strong> CORBETT (1997), a TOC é baseada <strong>em</strong> um processo <strong>de</strong> melhoria<br />
contínua forma<strong>do</strong> por 5 passos:<br />
1. I<strong>de</strong>ntificar a restrição <strong>do</strong> sist<strong>em</strong>a<br />
2. Explorar a restrição <strong>do</strong> sist<strong>em</strong>a<br />
3. Subordinar tu<strong>do</strong> o mais à restrição acima<br />
4. Elevar a capacida<strong>de</strong> da restrição <strong>do</strong> sist<strong>em</strong>a<br />
5. Se <strong>em</strong> algum passo a restrição for quebrada, volte ao passo 1<br />
O gran<strong>de</strong> objetivo <strong>do</strong> TOC é o <strong>de</strong> concentrar esforços nas restrições <strong>do</strong> sist<strong>em</strong>a, ou<br />
seja, focalizar nos reais potenciais <strong>de</strong> ganhos e não na realização <strong>de</strong> melhorias pontuais<br />
<strong>de</strong>sperdiçan<strong>do</strong> esforços s<strong>em</strong> retorno sognificativo. Segun<strong>do</strong> GOLDRATH (1990), enten<strong>de</strong>-<br />
se por restrição qualquer coisa que impeça o sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> atingir um <strong>de</strong>s<strong>em</strong>penho maior <strong>em</strong><br />
relação a sua meta.<br />
2.3 NIVELAMENTO<br />
O conceito <strong>de</strong> heijunka, mais conheci<strong>do</strong> como <strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong> <strong>produção</strong>, nasceu nos<br />
anos 50 diante da necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> encontrar uma solução para a falta <strong>de</strong> peças, <strong>de</strong>s<strong>de</strong><br />
matéria prima até peças prontas, a qual impedia a Toyota <strong>de</strong> aumentar sua produtivida<strong>de</strong> e<br />
aten<strong>de</strong>r à crescente <strong>de</strong>manda <strong>do</strong> merca<strong>do</strong> <strong>do</strong>s EUA pelos caminhões bélicos a ser<strong>em</strong><br />
utiliza<strong>do</strong>s na Guerra da Coréia.<br />
28
Diante <strong>de</strong>ste cenário, a Toyota não tinha peças n<strong>em</strong> matéria prima para a fabricação<br />
<strong>de</strong> seus produtos. De acor<strong>do</strong> com parte <strong>do</strong> discurso proferi<strong>do</strong> por Atsumi Niimi no evento<br />
“Manufacturing Week” <strong>em</strong> Chicago, fevereiro <strong>de</strong> 2004, na situação <strong>de</strong>scrita, a Toyota não<br />
teria peças no t<strong>em</strong>po n<strong>em</strong> nas quantida<strong>de</strong>s suficientes para aten<strong>de</strong>r à <strong>de</strong>manda, ou seja, não<br />
seriam capazes <strong>de</strong> produzir nada na primeira meta<strong>de</strong> <strong>do</strong> mês. Assim notaram que um<br />
sist<strong>em</strong>a que espera as peças chegar<strong>em</strong> na primeira meta<strong>de</strong> <strong>do</strong> mês e passam a produzir<br />
apenas na segunda meta<strong>de</strong>, não po<strong>de</strong>ria nunca funcionar se os níveis <strong>de</strong> <strong>produção</strong><br />
aumentass<strong>em</strong>.<br />
Ao <strong>de</strong>parar-se com este probl<strong>em</strong>a, que o heijunka foi <strong>de</strong>senvolvi<strong>do</strong>. O conceito <strong>de</strong><br />
<strong>nivelamento</strong> é um <strong>do</strong>s fundamentos mais importantes <strong>do</strong> STP, juntamente com trabalho<br />
padroniza<strong>do</strong> e o kaizen ou melhoria contínua.<br />
De acor<strong>do</strong> com Rother & Shook, distribuir a <strong>produção</strong> <strong>de</strong> diferentes produtos<br />
uniform<strong>em</strong>ente no <strong>de</strong>correr <strong>do</strong> t<strong>em</strong>po no processo puxa<strong>do</strong>r, consiste na 5° recomendação<br />
para o projeto e <strong>de</strong>senvolvimento da situação futura <strong>de</strong> um fluxo ou processo produtivo.<br />
2.3.1 Nivelamento <strong>de</strong> <strong>produção</strong><br />
De acor<strong>do</strong> com LIKER (2005), o conceito <strong>de</strong> heijunka é o <strong>nivelamento</strong> da <strong>produção</strong><br />
<strong>em</strong> volume e combinação <strong>de</strong> produtos. Não segue a programação na or<strong>de</strong>m <strong>em</strong> que os<br />
pedi<strong>do</strong>s chegam, o que po<strong>de</strong> variar <strong>de</strong> maneira drástica, mas toma o volume total <strong>de</strong><br />
pedi<strong>do</strong>s <strong>em</strong> um perío<strong>do</strong> e nivela-os para que a mesma quantida<strong>de</strong> e combinação sejam<br />
produzidas a cada dia.<br />
Segun<strong>do</strong> TARDIN (2001), nivelar a <strong>produção</strong> significa produzir to<strong>do</strong>s os itens <strong>em</strong><br />
curtos espaços <strong>de</strong> t<strong>em</strong>po, <strong>de</strong> mo<strong>do</strong> a aten<strong>de</strong>r prontamente os clientes s<strong>em</strong> inventários<br />
excessivos e também evitan<strong>do</strong> a super<strong>produção</strong>.<br />
Tom<strong>em</strong>os como ex<strong>em</strong>plo a <strong>em</strong>presa X que fabrica 3 produtos diferentes, os<br />
produtos A, B e C.<br />
Na figura 5, t<strong>em</strong>-se um plano <strong>de</strong> <strong>produção</strong> totalmente <strong>de</strong>snivela<strong>do</strong>, que foi<br />
programa<strong>do</strong> <strong>em</strong> função <strong>de</strong> um aproveitamento máximo <strong>de</strong> setups. Situação encontrada na<br />
gran<strong>de</strong> maioria das <strong>em</strong>presas tradicionais.<br />
Seg: A A A A A A A A A A A A<br />
29
Ter: A A A A A A A A A A A A<br />
Qua: A A A A A A B B B B B B<br />
Qui: B B B B B B B B B B B B<br />
Sex: B B C C C C C C C C C C<br />
Figura 5: Sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong>snivela<strong>do</strong> (Tradicional)<br />
(Fonte: Adapta<strong>do</strong> <strong>de</strong> Liker, 2005)<br />
Outra situação muito encontrada <strong>em</strong> <strong>em</strong>presas com tipologia <strong>de</strong> <strong>produção</strong> MTO é o<br />
planejamento feito <strong>de</strong> acor<strong>do</strong> com a or<strong>de</strong>m <strong>de</strong> chegada <strong>do</strong>s pedi<strong>do</strong>s <strong>do</strong>s clientes, s<strong>em</strong><br />
nenhuma preocupação com ocupação <strong>de</strong> máquina n<strong>em</strong> quantida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> setups realiza<strong>do</strong>s.<br />
Seg: A B A B B C A C A B C B<br />
Ter: C B B B B C C B B A C A<br />
Qua: A A A A A A B B B B B B<br />
Qui: C B B C B B B A A B C B<br />
Sex: A B C A B C A B C A B C<br />
Figura 6: Sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong>snivela<strong>do</strong> (Reflexo <strong>de</strong> uma <strong>de</strong>manda <strong>de</strong>snivelada)<br />
A última situação a ser apresentada é justamente a aplicada e <strong>de</strong>senvolvida pela<br />
Toyota que visa um plano <strong>de</strong> <strong>produção</strong> <strong>em</strong> lotes pequenos e nivela<strong>do</strong>s, s<strong>em</strong> estar<br />
necessariamente na or<strong>de</strong>m <strong>de</strong> chegada <strong>do</strong>s pedi<strong>do</strong>s <strong>do</strong>s clientes.<br />
Seg: A A A B B C A A A B B C<br />
Ter: A A A B B C A A A B B C<br />
Qua: A A A B B C A A A B B C<br />
Qui: A A A B B C A A A B B C<br />
30
Sex: A A A B B C A A A B B C<br />
Figura 7: Proposta <strong>de</strong> um sist<strong>em</strong>a nivela<strong>do</strong><br />
(Fonte: Adapta<strong>do</strong> <strong>de</strong> Liker, 2005)<br />
O heijunka é uma técnica muito po<strong>de</strong>rosa <strong>de</strong>senvolvida pela Toyota afim <strong>de</strong><br />
eliminar os <strong>de</strong>sperdícios <strong>de</strong> muda e muri, porém não é um conceito que <strong>de</strong>ve ser aplica<strong>do</strong><br />
isoladamente na linha <strong>de</strong> <strong>produção</strong>, é necessário que a companhia repense a maneira <strong>de</strong><br />
comprar produtos <strong>do</strong>s fornece<strong>do</strong>res, como projetar as máquinas e ferramentas, como<br />
<strong>de</strong>senvolver seus processos <strong>de</strong> trabalho e suas equipes. O conceito <strong>de</strong> nivelar a <strong>produção</strong><br />
direciona a criação <strong>de</strong> processos flexíveis.<br />
S<strong>em</strong> o <strong>nivelamento</strong>, uma companhia termina com recursos sobran<strong>do</strong>, t<strong>em</strong>po ocioso,<br />
eleva<strong>do</strong>s estoques, probl<strong>em</strong>as com fluxo <strong>de</strong> caixa, custos altos e também com o grave<br />
<strong>de</strong>sperdício da super<strong>produção</strong>.<br />
2.3.2 Plano Nivela<strong>do</strong> X Plano Desnivela<strong>do</strong><br />
A<strong>do</strong>tan<strong>do</strong> um sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> <strong>produção</strong> que visa apenas o aproveitamento <strong>de</strong> setups (no<br />
caso <strong>de</strong> <strong>em</strong>presas com <strong>produção</strong> seriada) ou até mesmo produzin<strong>do</strong> na seqüência<br />
<strong>de</strong>terminada pelo cliente (<strong>em</strong>presas MTO e ETO s<strong>em</strong> preocupação com <strong>nivelamento</strong>), t<strong>em</strong>-<br />
se alguns probl<strong>em</strong>as que segun<strong>do</strong> LIKER (2005) são:<br />
- O cliente não compra produtos <strong>de</strong> mo<strong>do</strong> previsível: Toman<strong>do</strong> como ex<strong>em</strong>plo a 1ª<br />
situação ex<strong>em</strong>plificada no tópico <strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong> <strong>produção</strong>, caso o cliente necessite <strong>do</strong><br />
produto C na segunda feira não será possível atendê-lo (a menos que se trabalhe com<br />
estoques <strong>de</strong> segurança, idéia contrária aos princípios <strong>de</strong> <strong>produção</strong> enxuta <strong>de</strong> se trabalhar<br />
com o mínimo <strong>de</strong> estoques possíveis) pois a <strong>produção</strong> está <strong>de</strong>dicada ao produto A.<br />
- Existe o risco <strong>de</strong> não ven<strong>de</strong>r os produtos: Probl<strong>em</strong>a exclusivo <strong>de</strong> <strong>em</strong>presas com<br />
tipologia MTS, produzir <strong>em</strong> gran<strong>de</strong>s lotes para aproveitamento <strong>de</strong> setups gera o risco <strong>de</strong> a<br />
<strong>em</strong>presa não ven<strong>de</strong>r os produtos sen<strong>do</strong> assim terá que <strong>de</strong>ixá-los <strong>em</strong> estoque e arcar com<br />
to<strong>do</strong>s os <strong>de</strong>sperdícios <strong>de</strong>correntes.<br />
- O uso <strong>de</strong> recursos não é equilibra<strong>do</strong>: Este probl<strong>em</strong>a é ocorrente <strong>em</strong> qualquer<br />
tipologia <strong>de</strong> <strong>produção</strong>. Em muitas <strong>em</strong>presas a mão-<strong>de</strong>-obra não é multifuncional, e ainda<br />
31
exist<strong>em</strong> muitos opera<strong>do</strong>res especializa<strong>do</strong>s <strong>em</strong> <strong>de</strong>terminadas tarefas, sen<strong>do</strong> assim, quan<strong>do</strong><br />
não existe o <strong>nivelamento</strong> ocorre o fenômeno da falta e sobra <strong>de</strong> ativida<strong>de</strong>s para os<br />
diferentes opera<strong>do</strong>res <strong>de</strong> mo<strong>do</strong> a existir um excesso <strong>de</strong> trabalho <strong>em</strong> <strong>de</strong>termina<strong>do</strong>s perío<strong>do</strong>s<br />
e ociosida<strong>de</strong> <strong>em</strong> outros. Ainda como ex<strong>em</strong>plo a 1ª situação, os opera<strong>do</strong>res especializa<strong>do</strong>s<br />
ou <strong>de</strong>dica<strong>do</strong>s apenas à fabricação <strong>do</strong> produto C terão um excesso <strong>de</strong> trabalho na sexta feira,<br />
porém estarão ociosos durante o restante da s<strong>em</strong>ana.<br />
Figura 8: Fabricação <strong>em</strong> gran<strong>de</strong>s lotes <strong>de</strong> <strong>produção</strong><br />
A figura 8 <strong>de</strong>monstra um típico ex<strong>em</strong>plo <strong>de</strong> <strong>de</strong>s<strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong> recursos, sen<strong>do</strong> que<br />
o primeiro opera<strong>do</strong>r está sobrecarrega<strong>do</strong>, <strong>em</strong> contrapartida os <strong>do</strong>is opera<strong>do</strong>res abaixo estão<br />
ociosos. Como resulta<strong>do</strong> <strong>do</strong> <strong>de</strong>s<strong>nivelamento</strong> está o processamento <strong>de</strong> peças <strong>em</strong> gran<strong>de</strong>s<br />
lotes.<br />
- Colocação <strong>de</strong> uma <strong>de</strong>manda <strong>de</strong>snivelada nos processos: De acor<strong>do</strong> com LIKER<br />
(2005), este é o probl<strong>em</strong>a mais sério pois como a fábrica está compran<strong>do</strong> diferentes tipos <strong>de</strong><br />
peças para os 3 produtos diferentes, pedirá aos fornece<strong>do</strong>res que envi<strong>em</strong> gran<strong>de</strong>s<br />
quantida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> peças para os respectivos dias <strong>de</strong> <strong>produção</strong> <strong>de</strong> cada produto. Dessa maneira<br />
se houver um mudança <strong>de</strong> pedi<strong>do</strong>s <strong>do</strong> cliente será necessário uma modificação <strong>do</strong>s pedi<strong>do</strong>s<br />
coloca<strong>do</strong>s no fornece<strong>do</strong>r, sen<strong>do</strong> assim, <strong>de</strong>vi<strong>do</strong> ao processamento <strong>em</strong> gran<strong>de</strong>s lotes será<br />
muito mais difícil <strong>do</strong> fornece<strong>do</strong>r aten<strong>de</strong>r a essa mudança.<br />
Quan<strong>do</strong> ocorre uma mudança ou flutuação na <strong>de</strong>manda, para <strong>em</strong>presas que não<br />
trabalham com <strong>nivelamento</strong> n<strong>em</strong> com conceito <strong>de</strong> supermerca<strong>do</strong>s, essa flutuação é<br />
32
transmitida para os processos fabris <strong>de</strong> uma maneira muito mais drástica, fenômeno este<br />
mais conheci<strong>do</strong> como efeito chicote.<br />
Além <strong>do</strong>s probl<strong>em</strong>as cita<strong>do</strong>s por LIKER (2005), ainda exist<strong>em</strong> outros probl<strong>em</strong>as<br />
como longos lead times <strong>em</strong> função <strong>do</strong>s gran<strong>de</strong>s lotes <strong>de</strong> processamento geran<strong>do</strong> maiores<br />
TPTs.<br />
TPT: A A A A A A A A A A A A A A A A A A A B B B B B B B B B B B C C C C C<br />
5 dias<br />
Figura 9: Ex<strong>em</strong>plo <strong>do</strong> TPT <strong>em</strong> um sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong>snivela<strong>do</strong><br />
Setu Setu<br />
Outro ponto negativo com relação à planos <strong>de</strong> <strong>produção</strong> <strong>de</strong>snivela<strong>do</strong>s é refleti<strong>do</strong> nos<br />
âmbitos financeiros da <strong>em</strong>presa. Po<strong>de</strong>mos citar e ex<strong>em</strong>plos prejudiciais para o caixa:<br />
- Necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> alto capital <strong>de</strong> giro para manter o atendimento aos clientes: Uma<br />
<strong>em</strong>presa que trabalha <strong>de</strong> maneira <strong>de</strong>snivelada gera a necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> compras <strong>de</strong> matérias<br />
primas, peças e componentes <strong>em</strong> gran<strong>de</strong>s lotes, na maioria das vezes essa alta quantida<strong>de</strong><br />
ficará estocada antes <strong>de</strong> entrar <strong>em</strong> <strong>produção</strong>, sen<strong>do</strong> assim a <strong>em</strong>presa <strong>de</strong>verá <strong>de</strong>s<strong>em</strong>bolsar<br />
uma alta quantida<strong>de</strong> <strong>de</strong> capital para a aquisição <strong>de</strong>stes gran<strong>de</strong>s lotes os quais não darão um<br />
retorno rápi<strong>do</strong> <strong>de</strong> capital. Outro ponto que <strong>de</strong>ve ser consi<strong>de</strong>ra<strong>do</strong> é o que já foi cita<strong>do</strong> acima<br />
sobre a necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> altos estoques <strong>de</strong> produtos acaba<strong>do</strong>s a fim <strong>de</strong> suprir as flutuações da<br />
<strong>de</strong>manda e manter um atendimento ao cliente. Para isso novamente a <strong>em</strong>presa <strong>de</strong>ve <strong>de</strong>stinar<br />
um capital a ser investi<strong>do</strong> nos estoques <strong>de</strong> produtos acaba<strong>do</strong>s, aumentan<strong>do</strong> assim a<br />
necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> ter um alto capital <strong>de</strong> giro para suprir as necessida<strong>de</strong>s <strong>do</strong>s clientes.<br />
- Impactos negativos no fluxo <strong>de</strong> caixa reduzin<strong>do</strong> os lucros da <strong>em</strong>presa: Quan<strong>do</strong> a<br />
<strong>em</strong>presa não nivela sua <strong>produção</strong>, ocorr<strong>em</strong> reflexos negativos direto no fluxo <strong>de</strong> caixa da<br />
mesma. Como cita<strong>do</strong> acima, o cliente não compra <strong>de</strong> maneira previsível geran<strong>do</strong> outro<br />
probl<strong>em</strong>a que é o risco <strong>de</strong> não ven<strong>de</strong>r os produtos, estes <strong>do</strong>is probl<strong>em</strong>as impactam<br />
negativamente no fluxo <strong>de</strong> caixa da <strong>em</strong>presa. Segue como ex<strong>em</strong>plo o gráfico 1.<br />
33
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
Gráfico 1: Representação <strong>do</strong>s impactos financeiros <strong>de</strong> um sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong>snivela<strong>do</strong><br />
O gráfico 1 <strong>de</strong>monstra o fluxo <strong>de</strong> caixa <strong>de</strong> uma <strong>em</strong>presa X que trabalha s<strong>em</strong> um<br />
plano <strong>de</strong> <strong>produção</strong> nivela<strong>do</strong>.<br />
Na primeira s<strong>em</strong>ana a <strong>em</strong>presa <strong>de</strong>s<strong>em</strong>bolsou certa quantida<strong>de</strong> <strong>de</strong> capital para a<br />
aquisição <strong>de</strong> matéria prima e componentes, porém a <strong>de</strong>manda <strong>do</strong>s clientes não<br />
correspon<strong>de</strong>u ao plano <strong>de</strong> <strong>produção</strong> estipula<strong>do</strong>. O reflexo <strong>de</strong>sta flutuação é nota<strong>do</strong> no<br />
gráfico acima: a <strong>em</strong>presa <strong>de</strong>s<strong>em</strong>bolsou capital porém o retorno não foi suficiente para<br />
cobrir o <strong>de</strong>s<strong>em</strong>bolso. A mesma situação ocorre no segun<strong>do</strong> e quinto perío<strong>do</strong>.<br />
Para arcar com os custos fixos, muitas vezes as <strong>em</strong>presas precisam tomar a <strong>de</strong>cisão<br />
<strong>de</strong> pedir <strong>em</strong>préstimos aos bancos para compl<strong>em</strong>entar o capital oriun<strong>do</strong> da <strong>produção</strong> e <strong>de</strong>sta<br />
maneira sacrificarão os lucros no pagamento das altas taxas <strong>de</strong> juros dadas <strong>em</strong> função <strong>do</strong>s<br />
<strong>em</strong>préstimos solicita<strong>do</strong>s.<br />
0<br />
-10<br />
-20<br />
-30<br />
-40<br />
-50<br />
Fluxo <strong>de</strong> Caixa (Mês)<br />
1 2 3 4<br />
S e ma na s<br />
Observan<strong>do</strong> o gráfico acima, nos pontos on<strong>de</strong> o caixa é positivo e fica acima <strong>do</strong>s<br />
custos fixos da <strong>em</strong>presa, o lucro real é menor <strong>do</strong> que o observa<strong>do</strong> visto que parte <strong>de</strong>le será<br />
utiliza<strong>do</strong> para o pagamento <strong>do</strong>s juros bancários.<br />
Segun<strong>do</strong> LIKER (2005), os benefícios <strong>de</strong> se a<strong>do</strong>tar um plano <strong>de</strong> <strong>produção</strong> nivela<strong>do</strong><br />
como mostra o ex<strong>em</strong>plo 3 <strong>do</strong> tópico <strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong> <strong>produção</strong>, são:<br />
Custo Fixo<br />
- Flexibilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> fabricar o que o cliente <strong>de</strong>seja quan<strong>do</strong> ele <strong>de</strong>seja:<br />
Reduzin<strong>do</strong> o tamanho <strong>do</strong>s lotes e fabrican<strong>do</strong> uma quantida<strong>de</strong> constante a cada<br />
34
dia/perío<strong>do</strong>, a <strong>em</strong>presa aumenta sua flexibilida<strong>de</strong> e capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> atendimento aos<br />
clientes b<strong>em</strong> como resposta rápida às flutuações da <strong>de</strong>manda.<br />
- Redução <strong>do</strong> risco <strong>de</strong> não ven<strong>de</strong>r os produtos: Se a <strong>em</strong>presa nivela sua<br />
<strong>produção</strong> <strong>de</strong> acor<strong>do</strong> com a <strong>de</strong>manda <strong>do</strong>s clientes, trabalhan<strong>do</strong> com pequenos lotes <strong>de</strong><br />
<strong>produção</strong> a cada perío<strong>do</strong>, não precisa se preocupar com os custos <strong>de</strong> possuir e armazenar os<br />
estoques, visto que seu processo está muito mais apto a aten<strong>de</strong>r às necessida<strong>de</strong>s <strong>do</strong> cliente à<br />
medida que elas surg<strong>em</strong>.<br />
- Uso balancea<strong>do</strong> <strong>de</strong> mão-<strong>de</strong>-obra e <strong>de</strong> máquinas: Quan<strong>do</strong> nivela<strong>do</strong> o plano<br />
<strong>de</strong> <strong>produção</strong> <strong>em</strong> pequenos e constantes lotes <strong>de</strong> <strong>produção</strong>, a utilização da mão <strong>de</strong> obra e das<br />
máquinas torna-se também nivelada. Padronizan<strong>do</strong> o trabalho e nivelan<strong>do</strong> o plano <strong>de</strong><br />
<strong>produção</strong> a <strong>em</strong>presa terá uma carga <strong>de</strong> trabalho flexível e balanceada ao longo <strong>do</strong> dia.<br />
Figura 10: Fabricação <strong>em</strong> pequenos e diversifica<strong>do</strong>s lotes (Plano nivela<strong>do</strong>)<br />
A figura 10 mostra um plano <strong>de</strong> <strong>produção</strong> nivela<strong>do</strong>, on<strong>de</strong> ocorre um balanceamento<br />
da carga <strong>de</strong> trabalho e a <strong>produção</strong> <strong>de</strong> to<strong>do</strong>s os produtos <strong>em</strong> pequenos lotes, geran<strong>do</strong><br />
flexibilida<strong>de</strong> para o atendimento <strong>de</strong> flutuações ocorridas na <strong>de</strong>manda.<br />
- D<strong>em</strong>anda uniformizada para os processos e fornece<strong>do</strong>res da planta: Se a<br />
planta utilizar um sist<strong>em</strong>a just-in-time para os processos e se os fornece<strong>do</strong>res fizer<strong>em</strong> várias<br />
entregas <strong>em</strong> um dia, estes terão um conjunto nivela<strong>do</strong> e estável <strong>de</strong> pedi<strong>do</strong>s. Isso lhes<br />
permitirá reduzir o estoque e repassar alguns <strong>de</strong>scontos para o cliente, <strong>de</strong> forma que to<strong>do</strong>s<br />
po<strong>de</strong>rão usufruir <strong>do</strong>s benefícios <strong>do</strong> <strong>nivelamento</strong>.<br />
35
Outros benefícios não cita<strong>do</strong>s por LIKER (2005) mas <strong>de</strong> extr<strong>em</strong>a importância são:<br />
- Reduz o TPT<br />
TPT: A A B A A C B A A B A A C B A A B A A C B A A B A A C B A A B A A C B<br />
Figura 11: Representação <strong>do</strong> TPT <strong>em</strong> um plano <strong>de</strong> <strong>produção</strong> nivela<strong>do</strong><br />
- Estimula a redução <strong>do</strong>s t<strong>em</strong>pos <strong>de</strong> setups <strong>de</strong>vi<strong>do</strong> à diminuição <strong>do</strong> TPT (o<br />
que naturalmente ocasiona no aumento <strong>do</strong> número <strong>de</strong> setups que a linha <strong>de</strong>verá realizar)<br />
ivela<strong>do</strong>.<br />
1 dia<br />
No âmbito financeiro t<strong>em</strong>os:<br />
- Um plano <strong>de</strong> <strong>produção</strong> nivela<strong>do</strong> proporciona um aumento no giro <strong>de</strong><br />
capital da <strong>em</strong>presa<br />
Segue o ex<strong>em</strong>plo <strong>do</strong> gráfico 2 <strong>de</strong> uma <strong>em</strong>presa Y com um plano <strong>de</strong> <strong>produção</strong><br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
-10<br />
-20<br />
-30<br />
-40<br />
Setu<br />
Fluxo <strong>de</strong> Caixa (Mês)<br />
1 2 3 4<br />
S e ma na s<br />
Custo Fixo<br />
Gráfico 2: Impactos financeiros <strong>de</strong> um sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> <strong>produção</strong> com plano nivela<strong>do</strong><br />
Ao contrário <strong>do</strong> ex<strong>em</strong>plo mostra<strong>do</strong> da <strong>em</strong>presa X, nota-se pelo gráfico 2, que a<br />
<strong>em</strong>presa Y possui um plano nivela<strong>do</strong> <strong>de</strong> mo<strong>do</strong> a s<strong>em</strong>pre necessitar da mesma quantia <strong>de</strong><br />
capital a ser <strong>de</strong>s<strong>em</strong>bolsa<strong>do</strong> para rodar sua <strong>produção</strong>. Planeja<strong>do</strong> <strong>de</strong> uma maneira a variar o<br />
mix <strong>de</strong> rodução <strong>em</strong> pequenos, porém constantes, lotes <strong>de</strong> <strong>produção</strong> o risco <strong>de</strong> não<br />
atendimento ao cliente torna-se b<strong>em</strong> menor e como a <strong>produção</strong> é feita <strong>em</strong> pequenos lotes<br />
caso ocorra uma mudança abrupta na <strong>de</strong>manda e haja a necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> se estocar material,<br />
36
a quantida<strong>de</strong> a ser estocada é muito menor que no caso da <strong>em</strong>presa X. Quan<strong>do</strong> a <strong>em</strong>presa<br />
trabalha com um plano nivela<strong>do</strong>, o retorno <strong>do</strong> capital ocorre <strong>de</strong> maneira muito mais rápida<br />
visto que o risco <strong>de</strong> não atendimento à <strong>de</strong>manda fica reduzi<strong>do</strong> e a necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> se<br />
trabalhar com estoques também diminui sen<strong>do</strong> assim o capital reti<strong>do</strong> durante a <strong>produção</strong> é<br />
muito menor fazen<strong>do</strong> com que a <strong>em</strong>presa necessite <strong>de</strong> um capital <strong>de</strong> giro reduzi<strong>do</strong>. Da<br />
mesma forma, com um retorno <strong>de</strong> capital ocorren<strong>do</strong> mais rapidamente o giro <strong>de</strong> capital da<br />
<strong>em</strong>presa torna-se muito maior.<br />
2.3.3 Nivelamento <strong>em</strong> <strong>em</strong>presas MTS<br />
De acor<strong>do</strong> com SMALLEY (2004), o primeiro passo para se chegar a um sist<strong>em</strong>a<br />
estável que esteja estrutura<strong>do</strong> o suficiente <strong>de</strong> mo<strong>do</strong> a amortecer as flutuações da <strong>de</strong>manda<br />
por seus produto e não transmiti-la aos processos <strong>de</strong> fabricação e fornece<strong>do</strong>res é a criação<br />
<strong>de</strong> um supermerca<strong>do</strong> <strong>de</strong> produtos acaba<strong>do</strong>s para as peças mais representativas <strong>em</strong> termos <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>manda. Uma análise da classificação ABC <strong>de</strong> peças <strong>em</strong> função da <strong>de</strong>manda é uma<br />
ferramenta muito útil para a tomada <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisão sobre quais peças <strong>de</strong>v<strong>em</strong> ser cont<strong>em</strong>pladas<br />
no supermerca<strong>do</strong>. Normalmente as peças que possu<strong>em</strong> uma saída alta, ou seja, as mais<br />
freqüentes <strong>de</strong>v<strong>em</strong> ser cont<strong>em</strong>pladas <strong>em</strong> supermerca<strong>do</strong>, pois como a <strong>de</strong>manda é alta, o risco<br />
<strong>de</strong> não ven<strong>de</strong>r os produtos torna-se b<strong>em</strong> mais baixo possibilitan<strong>do</strong> <strong>de</strong>ixar certa quantida<strong>de</strong><br />
<strong>em</strong> supermerca<strong>do</strong>.<br />
Para a Toyota estoques são <strong>de</strong>sperdícios, porém <strong>em</strong> <strong>em</strong>presas que produz<strong>em</strong> para<br />
estocag<strong>em</strong>, ou seja, não produz<strong>em</strong> sob encomenda, não ter um estoque suficiente <strong>de</strong><br />
materiais po<strong>de</strong> causar ainda mais perdas <strong>em</strong> to<strong>do</strong> o fluxo <strong>de</strong> valor na forma <strong>de</strong> esperas,<br />
transporte <strong>em</strong> excesso e esforços <strong>em</strong> excesso além da necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> horas extras e geração<br />
<strong>de</strong> estoques intermediários. Um estoque no local certo é uma ferramenta po<strong>de</strong>rosa para<br />
protegê-lo contra oscilações na <strong>de</strong>manda externa, b<strong>em</strong> como contra instabilida<strong>de</strong> nos<br />
processos internos.<br />
O ajuste <strong>do</strong>s processos <strong>de</strong> mo<strong>do</strong> a seguir um ritmo <strong>de</strong> <strong>produção</strong>, ou seja, a <strong>produção</strong><br />
acontecen<strong>do</strong> <strong>de</strong> acor<strong>do</strong> com o takt time também é um fator imprescindível para se nivelar o<br />
sist<strong>em</strong>a. Padronização <strong>de</strong> trabalho e o balanceamento das operações com base no takt time<br />
faz<strong>em</strong> com que a célula ou linha <strong>de</strong> <strong>produção</strong> esteja alinhada com a maneira como o cliente<br />
está compran<strong>do</strong> os produtos, evitan<strong>do</strong> que se produza mais que o necessário ou que falte<br />
37
produtos. Deve-se l<strong>em</strong>brar que, no momento <strong>em</strong> que se estiver ajustan<strong>do</strong> os processos <strong>de</strong><br />
trabalho, to<strong>do</strong>s <strong>de</strong>v<strong>em</strong> ter seus respectivos t<strong>em</strong>pos <strong>de</strong> ciclo igual ou abaixo <strong>do</strong> takt time,<br />
inclusive os gargalos <strong>de</strong> <strong>produção</strong>. Somente <strong>de</strong>sta maneira o sist<strong>em</strong>a estará apto <strong>de</strong> aten<strong>de</strong>r<br />
à <strong>de</strong>manda <strong>do</strong> cliente s<strong>em</strong> necessitar <strong>de</strong> terceirizações.<br />
O próximo passo a ser segui<strong>do</strong> é a <strong>de</strong>terminação <strong>do</strong> pitch <strong>de</strong> <strong>produção</strong>. Segun<strong>do</strong><br />
SMALLEY (2004), o pitch é um conceito lean e é calcula<strong>do</strong> a partir da multiplicação <strong>do</strong><br />
takt time pela quantida<strong>de</strong> <strong>de</strong> uma <strong>em</strong>balag<strong>em</strong> (quantida<strong>de</strong> por contêiner <strong>de</strong> transporte entre<br />
um processo e outro ou entre fábrica e cliente final). O pitch é a ponte que liga a quantida<strong>de</strong><br />
da <strong>em</strong>balag<strong>em</strong> para o cliente com o takt time, não faz senti<strong>do</strong> produzir quantida<strong>de</strong>s na<br />
célula <strong>de</strong> <strong>produção</strong> que sejam menores <strong>do</strong> que o tamanho da <strong>em</strong>balag<strong>em</strong>, <strong>de</strong> tamanho<br />
diferente <strong>de</strong> qualquer múltiplo <strong>de</strong>sse número. Para ilustrar este conceito assume-se uma<br />
<strong>em</strong>presa com um takt time <strong>de</strong> 100 seg, e um contene<strong>do</strong>r <strong>de</strong> 12 peças, sen<strong>do</strong> assim o pitch <strong>de</strong><br />
<strong>produção</strong> é <strong>de</strong> 100 x 12 = 1200 seg (20 min).<br />
Após calcular o pitch e saben<strong>do</strong> da <strong>de</strong>manda diária <strong>do</strong> cliente (necessária para a<br />
obtenção <strong>do</strong> takt time), é preciso saber o t<strong>em</strong>po disponível diário <strong>de</strong> <strong>produção</strong> (como<br />
ex<strong>em</strong>plo assume-se 480 min/turno). A partir <strong>de</strong> to<strong>do</strong>s esses da<strong>do</strong>s obti<strong>do</strong>s é relativamente<br />
simples <strong>de</strong> realizar o trabalho <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong>, basta dividir o t<strong>em</strong>po disponível por turno<br />
pelo t<strong>em</strong>po por pitch, assim encontra-se a quantida<strong>de</strong> <strong>de</strong> intervalos a ser realiza<strong>do</strong>s por<br />
produto. No ex<strong>em</strong>plo t<strong>em</strong>-se:<br />
480 / 20 = 24 intervalos<br />
Encontra<strong>do</strong> a quantida<strong>de</strong> <strong>de</strong> intervalos a ser<strong>em</strong> realiza<strong>do</strong>s, <strong>de</strong>ve-se dividir o número<br />
<strong>de</strong> intervalos entre as peças a ser<strong>em</strong> cont<strong>em</strong>pladas no plano. Como ex<strong>em</strong>plo toma-se as<br />
respectivas porcentagens <strong>de</strong> <strong>de</strong>manda <strong>do</strong>s produtos 1, 2 e 3, sen<strong>do</strong> 20% <strong>do</strong> produto 3, 10%<br />
<strong>do</strong> produto 2 e 70% <strong>do</strong> produto 1. Sen<strong>do</strong> assim <strong>do</strong> total <strong>de</strong> 24 intervalos, 70% será<br />
<strong>de</strong>stina<strong>do</strong> ao produto 1 (aprox. 17 intervalos), 20% ao produto 2 (aprox. 5 intervalos) e 10%<br />
ao produto 3 (aprox. 2 intervalos). Para a <strong>de</strong>terminação da quantida<strong>de</strong> <strong>de</strong> peças <strong>de</strong> cada<br />
it<strong>em</strong> será feito por dia basta fazer a multiplicação da quantida<strong>de</strong> <strong>de</strong> intervalos para cada<br />
produto pelo tamanho <strong>do</strong> contene<strong>do</strong>r. Para o ex<strong>em</strong>plo t<strong>em</strong>-se:<br />
38
Produto 1: 17 x 12 = 204 unida<strong>de</strong>s/turno<br />
Produto 2: 5 x 12 = 60 unida<strong>de</strong>s/turno<br />
Produto 3: 2 x 12 = 24 unida<strong>de</strong>s/turno<br />
Um ponto muito importante a ser consi<strong>de</strong>ra<strong>do</strong> na <strong>de</strong>terminação <strong>do</strong> número <strong>de</strong><br />
intervalos é o fato <strong>de</strong> muitas vezes as quantida<strong>de</strong>s <strong>do</strong>s contene<strong>do</strong>res variam <strong>de</strong> acor<strong>do</strong> com<br />
a geometria <strong>do</strong>s produtos que são fabrica<strong>do</strong>s. Neste caso <strong>de</strong>ve ser feito um cálculo separa<strong>do</strong><br />
para cada it<strong>em</strong> a ser cont<strong>em</strong>pla<strong>do</strong> no plano <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong>, <strong>de</strong> mo<strong>do</strong> a se obter um takt<br />
time, tamanho <strong>do</strong> contene<strong>do</strong>r e pitch muitas vezes diferentes para cada it<strong>em</strong>. Após a<br />
obtenção <strong>de</strong>stes da<strong>do</strong>s <strong>de</strong>ve-se consi<strong>de</strong>rar as porcentagens <strong>de</strong> <strong>de</strong>manda e fazer a divisão<br />
entre o total <strong>de</strong> intervalos e quantos intervalos serão <strong>de</strong>stina<strong>do</strong>s a cada it<strong>em</strong>, tu<strong>do</strong> <strong>em</strong> função<br />
<strong>do</strong> t<strong>em</strong>po total disponível.<br />
Para a <strong>de</strong>terminação <strong>de</strong> como montar o plano <strong>de</strong> <strong>produção</strong>, não existe nenhuma<br />
fórmula mat<strong>em</strong>ática exata <strong>de</strong> como <strong>de</strong>ve ser feito o <strong>nivelamento</strong>, porém um estu<strong>do</strong> da<br />
<strong>de</strong>manda e como o cliente faz os pedi<strong>do</strong>s <strong>do</strong>s respectivos produtos é uma ótima maneira <strong>de</strong><br />
obter artifícios concretos para a elaboração <strong>do</strong> plano nivela<strong>do</strong> <strong>de</strong> <strong>produção</strong>.<br />
Finalizan<strong>do</strong> o ex<strong>em</strong>plo, suponha-se que os itens 1 e 2 sejam pedi<strong>do</strong>s pelos clientes<br />
to<strong>do</strong>s os dias e o it<strong>em</strong> 3 t<strong>em</strong> uma <strong>de</strong>manda uma pouco mais irregular, basicamente sen<strong>do</strong><br />
consumi<strong>do</strong> a cada 2 dias. De acor<strong>do</strong> com as informações acima po<strong>de</strong>mos nivelar o plano <strong>de</strong><br />
<strong>produção</strong> <strong>em</strong>:<br />
Opção 1:<br />
Seg: 1 1 1 1 2<br />
Ter: 1 1 1 2 3<br />
Qua: 1 1 1 1 2<br />
Qui: 1 1 1 2 3<br />
Sex: 1 1 1 2<br />
39
Com relação a opção 1, nota-se que o <strong>nivelamento</strong> foi realiza<strong>do</strong> visan<strong>do</strong> o<br />
aproveitamento máximo <strong>de</strong> setups durante o turno, sen<strong>do</strong> assim, po<strong>de</strong>-se realizar uma<br />
reposição diária <strong>de</strong> matéria prima e componentes para realizar a <strong>produção</strong>.<br />
Opção 2:<br />
Seg: 1 1 2 1 1<br />
Ter: 1 2 1 3 1<br />
Qua: 1 1 2 1 1<br />
Qui: 1 2 1 3 1<br />
Sex: 1 1 1 2<br />
A opção 2 mostra uma situação já mais avançada on<strong>de</strong> os t<strong>em</strong>pos <strong>de</strong> setups entre as<br />
peças não representam gran<strong>de</strong> dificulda<strong>de</strong> para se alternar as produções <strong>do</strong>s itens várias<br />
vezes durante um mesmo turno. Uma vantag<strong>em</strong> <strong>de</strong>sse plano <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong> está no giro <strong>de</strong><br />
capital que ocorre mais vezes que o plano da opção 1 e muito mais vezes que os planos<br />
tradicionais mostra<strong>do</strong>s acima. Uma vez que o fornece<strong>do</strong>r estiver b<strong>em</strong> alinha<strong>do</strong>, po<strong>de</strong> ser<br />
feito várias entregas diárias <strong>de</strong> peças e componentes para fabricação, reduzin<strong>do</strong> o estoque<br />
<strong>em</strong> processo, o capital investi<strong>do</strong> s<strong>em</strong> retorno e principalmente reduzin<strong>do</strong> o lead time total<br />
<strong>de</strong> fabricação.<br />
Segun<strong>do</strong> o ex<strong>em</strong>plo cita<strong>do</strong> por LIKER (2005), a <strong>em</strong>presa Trim Masters é um<br />
fornece<strong>do</strong>r americano <strong>de</strong> Georgetown, Kentucky, que fabrica assentos para o Camry e o<br />
Avalon que são fabrica<strong>do</strong>s na planta da Toyota lá mesmo <strong>em</strong> Georgetown. A Trim Masters<br />
produz assentos just-in-time, com base <strong>em</strong> uma transmissão <strong>de</strong> rádio da Toyota, que pe<strong>de</strong><br />
uma assento por vez. Des<strong>de</strong> o momento <strong>em</strong> que os pedi<strong>do</strong>s são feitos, a Trim Masters t<strong>em</strong><br />
três horas para produzi-los, colocá-los no caminhão <strong>em</strong> seqüência e entregá-los na planta da<br />
Toyota, <strong>de</strong> mo<strong>do</strong> que eles apareçam na linha <strong>de</strong> montag<strong>em</strong> no momento e na or<strong>de</strong>m exata<br />
para necessária para a <strong>produção</strong>. A Trim Masters faz pedi<strong>do</strong>s just-in-time para seus<br />
fornece<strong>do</strong>res e mantém muito pouco estoque, o qual é gira<strong>do</strong> 128 vezes por mês (se<br />
levarmos <strong>em</strong> consi<strong>de</strong>ração o mês com 22 dias úteis t<strong>em</strong>os aproximadamente 6 giros por<br />
dia).<br />
40
2.3.4 Nivelamento <strong>em</strong> <strong>em</strong>presas MTO<br />
A gran<strong>de</strong> maioria das <strong>em</strong>presas com tipologia <strong>de</strong> <strong>produção</strong> MTO, e que trabalham<br />
com baixo volume e alta varieda<strong>de</strong> <strong>de</strong> produtos possu<strong>em</strong> um <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> montag<strong>em</strong><br />
final abasteci<strong>do</strong> por vários processos produtores e também por processos <strong>de</strong> peças<br />
compradas. O gran<strong>de</strong> probl<strong>em</strong>a é conseguir fazer chegar a peça certa na hora certa para que<br />
o processo <strong>de</strong> montag<strong>em</strong> não pare <strong>em</strong> função da falta <strong>de</strong> peças. Esta falta <strong>de</strong> peças e<br />
posterior parada da montag<strong>em</strong> final resulta <strong>em</strong> entregas finais com atraso <strong>de</strong> <strong>produção</strong>,<br />
ineficiência da planta e aumento significativo <strong>do</strong> WIP na fábrica.<br />
Segun<strong>do</strong> SMALLEY (Apêndice <strong>do</strong> livro “Crian<strong>do</strong> Sist<strong>em</strong>as Puxa<strong>do</strong>s Nivela<strong>do</strong>s”,<br />
2006), o probl<strong>em</strong>a resi<strong>de</strong> tipicamente na <strong>produção</strong> fluxo acima e também nos fornece<strong>do</strong>res<br />
e sua incapacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> sequenciar no t<strong>em</strong>po os produtos para a montag<strong>em</strong> final. Entretanto,<br />
geralmente a montag<strong>em</strong> final é um fator contribuinte para este probl<strong>em</strong>a já que a<br />
programação da montag<strong>em</strong> final é alterada com pouco t<strong>em</strong>po para permitir uma reação.<br />
Isso quan<strong>do</strong> a programação inicial já não é feita <strong>de</strong> maneira errada, como por ex<strong>em</strong>plo<br />
to<strong>do</strong>s os pedi<strong>do</strong>s ser<strong>em</strong> coloca<strong>do</strong>s para ser<strong>em</strong> entregues no final no mês, geran<strong>do</strong><br />
processamento <strong>em</strong> gran<strong>de</strong>s lotes, pedi<strong>do</strong>s aos fornece<strong>do</strong>res <strong>em</strong> gran<strong>de</strong>s lotes e to<strong>do</strong>s os<br />
<strong>de</strong>mais probl<strong>em</strong>as oriun<strong>do</strong>s <strong>de</strong> um plano <strong>de</strong>snivela<strong>do</strong>.<br />
Ainda segun<strong>do</strong> SMALLEY, as práticas tradicionais <strong>de</strong> programação geralmente<br />
<strong>de</strong>ixam as coisas piores <strong>de</strong>vi<strong>do</strong>s aos probl<strong>em</strong>as inerentes <strong>do</strong> sist<strong>em</strong>a MRP. Estes sist<strong>em</strong>as<br />
usualmente assum<strong>em</strong> a fábrica e seus processos como ten<strong>do</strong> capacida<strong>de</strong> infinita e somente<br />
funcionam b<strong>em</strong> quan<strong>do</strong> as suposições fornecidas como inputs <strong>do</strong> sist<strong>em</strong>a são a<strong>de</strong>quadas.<br />
Compon<strong>do</strong> este probl<strong>em</strong>a está a lógica interna <strong>do</strong> sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> inventário e dimensionamento<br />
<strong>do</strong> lote que é baseada <strong>em</strong> uma forma modificada da teoria <strong>do</strong> tamanho <strong>do</strong> lote econômico<br />
<strong>de</strong> compra. Inevitavelmente surg<strong>em</strong> as listas “urgentes”, listas “urgentíssimas” e um<br />
sist<strong>em</strong>a puxa<strong>do</strong> a base <strong>do</strong> “grito”.<br />
Supervisores e coor<strong>de</strong>na<strong>do</strong>res <strong>de</strong> material <strong>do</strong> chão <strong>de</strong> fábrica reag<strong>em</strong> passan<strong>do</strong> por<br />
cima da programação divulgada e trabalham <strong>de</strong> acor<strong>do</strong> com regras próprias com as peças<br />
disponíveis para fabricação. É muito comum observar a mentalida<strong>de</strong> <strong>do</strong>s gestores <strong>de</strong> que<br />
máquina parada é <strong>de</strong>sperdício. Em partes este conceito está certo, <strong>de</strong>s<strong>de</strong> que se tenham<br />
to<strong>do</strong>s os produtos necessários para dar seqüência à <strong>produção</strong>. Porém na maioria <strong>do</strong>s casos a<br />
<strong>produção</strong> está completamente s<strong>em</strong> sincronismo e os itens necessários não são os que estão<br />
41
na seqüência <strong>de</strong> fabricação, <strong>de</strong>ssa maneira, para se evitar uma cobrança <strong>em</strong> função <strong>de</strong> uma<br />
máquina parada, os supervisores dão uma “adiantada” na <strong>produção</strong> produzin<strong>do</strong> itens<br />
<strong>de</strong>snecessários naquele momento, s<strong>em</strong> saber estão geran<strong>do</strong> o <strong>de</strong>sperdício da super<strong>produção</strong><br />
que automaticamente também está aumentan<strong>do</strong> o WIP agregan<strong>do</strong> valor ao produto <strong>em</strong> um<br />
momento não apropria<strong>do</strong>. Ainda existe uma situação pior que é quan<strong>do</strong> este fato acontece<br />
no recurso gargalo da <strong>produção</strong> pois <strong>de</strong> acor<strong>do</strong> com GOLDRATH (2002), 10 minutos<br />
perdi<strong>do</strong>s <strong>em</strong> um recurso não gargalo po<strong>de</strong>m ser recupera<strong>do</strong>s durante a <strong>produção</strong>, porém 10<br />
minutos perdi<strong>do</strong>s no recurso gargalo são 10 minutos <strong>de</strong> <strong>produção</strong> perdi<strong>do</strong>s pois estes não<br />
po<strong>de</strong>m ser recupera<strong>do</strong>s.<br />
Para iniciar a solução <strong>do</strong> probl<strong>em</strong>a <strong>de</strong>ve-se calcular o intervalo TPT <strong>do</strong>s processos<br />
fluxo acima. Também <strong>de</strong> igual importância o cálculo <strong>do</strong> takt time é fundamental para os<br />
ajustes <strong>do</strong>s processos que não estão a<strong>de</strong>qua<strong>do</strong>s ao ritmo <strong>de</strong> <strong>produção</strong> <strong>de</strong>termina<strong>do</strong> pelo<br />
cliente.<br />
Outro ponto muito importante é a consi<strong>de</strong>ração <strong>do</strong>s supermerca<strong>do</strong>s. Sim, mesmo <strong>em</strong><br />
produtos sob encomenda, os supermerca<strong>do</strong>s funcionam, isso porque, mesmo que o produto<br />
final sejam um it<strong>em</strong> sob encomenda, os componentes e sub-montagens necessárias para<br />
este it<strong>em</strong> talvez não sejam assim tão únicos. A chave para fazer esse sist<strong>em</strong>a funcionar<br />
nesses casos é garantir que os componentes sejam encontra<strong>do</strong>s e coloca<strong>do</strong>s <strong>de</strong> acor<strong>do</strong> com a<br />
necessida<strong>de</strong>. A regra 80/20 e uma análise <strong>de</strong> pontos chaves a ser<strong>em</strong> coloca<strong>do</strong>s os<br />
supermerca<strong>do</strong>s são ferramentas usualmente bastante eficazes para este estu<strong>do</strong>.<br />
Segun<strong>do</strong> LIKER (2005), normalmente as <strong>em</strong>presas com tipologia <strong>de</strong> <strong>produção</strong> MTO<br />
possu<strong>em</strong> um lead time <strong>de</strong> <strong>produção</strong> mais longos <strong>em</strong> relação às <strong>em</strong>presas MTS, <strong>de</strong>ssa<br />
maneira fica mais difícil <strong>de</strong> gerar um plano nivela<strong>do</strong> com bases <strong>em</strong> horas, turnos ou até<br />
mesmo dias. Outro fator que dificulta a geração <strong>de</strong> um plano nivela<strong>do</strong> é justamente o fato<br />
<strong>de</strong> não ser possível saber quais os pedi<strong>do</strong>s os clientes irão fazer (exatamente por isso a<br />
<strong>produção</strong> é classificada por “sob-encomenda”). Para solucionar este probl<strong>em</strong>a LIKER<br />
sugere que, ao invés <strong>de</strong> ter um plano fixo <strong>de</strong> <strong>produção</strong> dia-a-dia, tome-se o volume total <strong>de</strong><br />
pedi<strong>do</strong>s e um perío<strong>do</strong> e nivela-os para que a mesma quantida<strong>de</strong> e combinação sejam<br />
produzidas a cada dia. Esta prática é completamente viável <strong>de</strong> ser feita justamente pelo fato<br />
<strong>de</strong> os lead times para os produtos “sob-encomenda” ser<strong>em</strong> relativamente maiores.<br />
42
É muito importante ser ressalta<strong>do</strong> que este <strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong>ve ser feito <strong>de</strong> mo<strong>do</strong> que<br />
não exceda a capacida<strong>de</strong> <strong>do</strong> recurso gargalo e que to<strong>do</strong>s os processos estejam trabalhan<strong>do</strong><br />
<strong>de</strong>ntro <strong>do</strong> takt time.<br />
2.3.5 Nivelamento <strong>em</strong> operações <strong>de</strong> serviços<br />
Segun<strong>do</strong> LIKER (2005), o <strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong> um plano <strong>de</strong> trabalho é muito mais fácil<br />
<strong>em</strong> um processo <strong>de</strong> fabricação <strong>de</strong> gran<strong>de</strong>s volumes <strong>do</strong> que <strong>em</strong> ambientes <strong>de</strong> serviços <strong>em</strong><br />
que há tipicamente menores volumes <strong>de</strong> trabalho. Para nivelar o plano <strong>em</strong> ambientes <strong>de</strong><br />
operações <strong>de</strong> serviços, on<strong>de</strong> os funcionários ag<strong>em</strong> <strong>em</strong> resposta aos clientes e os prazos<br />
variam consi<strong>de</strong>ravelmente <strong>de</strong> uma caso para outro, LIKER (2005) expõe 2 sugestões:<br />
1- Colocar a <strong>de</strong>manda <strong>do</strong> cliente <strong>em</strong> um plano nivela<strong>do</strong>: Como ex<strong>em</strong>plo, t<strong>em</strong>os os<br />
casos <strong>do</strong>s médicos e <strong>de</strong>ntistas, os quais agendam méto<strong>do</strong>s e procedimentos com<br />
t<strong>em</strong>pos padrão já pré-<strong>de</strong>termina<strong>do</strong>s seus pacientes <strong>de</strong>v<strong>em</strong> se a<strong>de</strong>quar a seus<br />
horários. Isso faz com que os profissionais nivel<strong>em</strong> sua carga <strong>de</strong> trabalho afim<br />
<strong>de</strong> obter um fluxo <strong>de</strong> renda constante.<br />
2- Estabelecer t<strong>em</strong>pos padroniza<strong>do</strong>s para a realização <strong>de</strong> diferentes tipos <strong>de</strong><br />
serviços: Novamente o ex<strong>em</strong>plo na área médica. Normalmente os médicos<br />
divi<strong>de</strong>m sua consulta <strong>em</strong> diagnósticos e procedimentos resultantes, sen<strong>do</strong> assim<br />
após diagnostica<strong>do</strong>s, os médicos já sab<strong>em</strong> quanto t<strong>em</strong>po irá <strong>de</strong>morar o<br />
procedimento resultantes sen<strong>do</strong> assim po<strong>de</strong>m encaixar um horário para aquele<br />
paciente basea<strong>do</strong> no t<strong>em</strong>po resultante <strong>do</strong> diagnóstico.<br />
Outro ex<strong>em</strong>plo <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong> <strong>em</strong> operações <strong>de</strong> serviços, principalmente na área<br />
administrativa é o que diz respeito às finanças. Procedimento muito comum nas <strong>em</strong>presas é<br />
o <strong>de</strong> fechamento <strong>de</strong> mês. Normalmente na última s<strong>em</strong>ana <strong>do</strong> mês os setores administrativos<br />
(e muitas vezes os <strong>de</strong> <strong>produção</strong> afim <strong>de</strong> atingir as metas produtivas <strong>do</strong> mês) ficam horas e<br />
mais horas calculan<strong>do</strong> e recalculan<strong>do</strong> os lucros, receitas e gastos obti<strong>do</strong>s durante o perío<strong>do</strong>,<br />
tu<strong>do</strong> isso <strong>de</strong>vi<strong>do</strong> a um processamento <strong>em</strong> lote das informações. Um plano <strong>de</strong> fechamento<br />
diário <strong>do</strong>s custos e receitas reduziria drasticamente as horas extras trabalhadas durante o<br />
fim <strong>do</strong> mês e <strong>de</strong>sta maneira a <strong>em</strong>presa têm mais informações para direcionar a <strong>produção</strong> e<br />
ditar o ritmo caso esteja atrasada ou adiantada. Na maioria das <strong>em</strong>presas há uma correria,<br />
43
na maioria das vezes na última s<strong>em</strong>ana, tanto da <strong>produção</strong> quanto no setor administrativo<br />
para atingir as metas mensais <strong>de</strong>terminadas.<br />
Quan<strong>do</strong> existe o caso <strong>em</strong> que a <strong>em</strong>presa ven<strong>de</strong> produtos <strong>de</strong> altíssimo valor<br />
agrega<strong>do</strong>, normalmente são feitos mediante à or<strong>de</strong>ns <strong>de</strong> <strong>produção</strong> (MTO) e <strong>em</strong> muitos<br />
casos são produtos “engenheira<strong>do</strong>s” (ETO) ou seja possu<strong>em</strong> to<strong>do</strong> um projeto antes <strong>de</strong><br />
ser<strong>em</strong> realiza<strong>do</strong>s. É comum que quan<strong>do</strong> um produto <strong>de</strong>ssa categoria é vendi<strong>do</strong>, um<br />
cronograma <strong>de</strong>talha<strong>do</strong> <strong>de</strong> ativida<strong>de</strong>s é apresenta<strong>do</strong> ao cliente e valida<strong>do</strong> pelo mesmo. Uma<br />
maneira <strong>de</strong> se otimizar o fluxo <strong>de</strong> caixa <strong>de</strong> uma <strong>em</strong>presa que trabalha com essa tipologia <strong>de</strong><br />
<strong>produção</strong> (visto que são produtos <strong>de</strong> alto valor agrega<strong>do</strong> e precisam <strong>de</strong>s<strong>em</strong>bolsar bastante<br />
capital para a <strong>produção</strong>) é realizar “eventos <strong>de</strong> pagamento” durante o projeto e fabricação<br />
<strong>do</strong> produto, (estabelecen<strong>do</strong> check points para acompanhamento <strong>de</strong> <strong>produção</strong> e prazo <strong>de</strong><br />
acor<strong>do</strong> com o cronograma acorda<strong>do</strong> com o cliente) ao contrário das práticas muito<br />
comumente utilizada pelas <strong>em</strong>presas que é <strong>de</strong> dividir os pagamentos <strong>em</strong> parte no início <strong>do</strong><br />
projeto e o restante na entrega <strong>do</strong> produto.<br />
2.3.6 Nivelamento <strong>de</strong> vendas<br />
Muito se discute sobre a questão <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong> <strong>do</strong> plano <strong>de</strong> <strong>produção</strong> a nível <strong>de</strong><br />
processos e operações no chão <strong>de</strong> fábrica porém a fabricação propriamente dita é apenas<br />
uma parte <strong>de</strong> to<strong>do</strong> fluxo que acontece até o produto final chegar ao cliente final. Muitas<br />
vezes se esquece <strong>do</strong> início da ca<strong>de</strong>ia produtiva: Vendas.<br />
É fato que, antes <strong>de</strong> qualquer esforço no senti<strong>do</strong> <strong>de</strong> obter-se um plano <strong>de</strong> vendas<br />
nivela<strong>do</strong>, <strong>de</strong>ve-se ter atingi<strong>do</strong> uma estabilida<strong>de</strong> mínima na manufatura. S<strong>em</strong> esta<br />
estabilida<strong>de</strong>, as iniciativas <strong>de</strong> nivelar as vendas não terão sucesso, pois a manufatura não<br />
conseguirá respon<strong>de</strong>r às variações da <strong>de</strong>manda.<br />
Sabe-se que os merca<strong>do</strong>s <strong>de</strong> uma maneira geral se comportam <strong>de</strong> maneira errática e<br />
imprevisível, geran<strong>do</strong> s<strong>em</strong>pre uma variação nos volumes e mix <strong>de</strong> <strong>produção</strong>. Os fatores<br />
relaciona<strong>do</strong>s a essas mudanças <strong>em</strong> gran<strong>de</strong> parte são: Alterações no ciclo <strong>de</strong> crescimento<br />
econômico, ciclo <strong>de</strong> vida <strong>do</strong>s produtos, sazonalida<strong>de</strong>, entre outros.<br />
Partin<strong>do</strong> para um outro ponto <strong>de</strong> vista, <strong>em</strong> <strong>em</strong>presas tradicionais o <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong><br />
vendas possui quase que uma vida própria procuran<strong>do</strong> maximizar os seus e na maioria das<br />
vezes somente seus resulta<strong>do</strong>s. Ven<strong>de</strong>r mais, estimular seus funcionários através <strong>de</strong><br />
44
prêmios e promoções torna-se uma prática muito comum a ser realizada, boa parte <strong>em</strong><br />
função <strong>de</strong> medidas <strong>de</strong> resulta<strong>do</strong>s que não analisam o <strong>de</strong>s<strong>em</strong>penho <strong>de</strong> uma <strong>em</strong>presa como<br />
um to<strong>do</strong> mas sim que analisam separadamente cada área fazenda com que cada uma<br />
trabalhe para atingir seus objetivos próprios. O que mostra a valida<strong>de</strong> da máxima “Diga-me<br />
como és medi<strong>do</strong> que eu te direi como te comportas”.<br />
Como o setor <strong>de</strong> vendas é a porta <strong>de</strong> entrada <strong>do</strong> produto <strong>de</strong>ntro da <strong>em</strong>presa, quan<strong>do</strong><br />
é tomada a estratégia <strong>de</strong> ven<strong>de</strong>r o máximo possível e mudar constant<strong>em</strong>ente o programa <strong>de</strong><br />
vendas para aproveitar as oportunida<strong>de</strong>s, a área <strong>de</strong> vendas acaba puxan<strong>do</strong> o resto da<br />
organização a produzir além da capacida<strong>de</strong> ou exige uma flexibilida<strong>de</strong> inviável <strong>de</strong> ser<br />
alcançada. É comprova<strong>do</strong> que uma flutuação gerada no início <strong>de</strong> um fluxo <strong>de</strong> valor é<br />
refleti<strong>do</strong> <strong>de</strong> maneira catastrófica no fim <strong>do</strong> mesmo fluxo, fato esse já cita<strong>do</strong> anteriormente e<br />
conheci<strong>do</strong> como efeito chicote.<br />
De acor<strong>do</strong> com FERRO (2008), mudanças freqüentes <strong>de</strong> volume e mix prejudicam o<br />
restante da organização (<strong>em</strong> especial manufatura e suprimentos), que passam e ter que<br />
trabalhar com altos estoques e, ao mesmo, t<strong>em</strong>po conviv<strong>em</strong> com faltas <strong>de</strong> peças (Efeito <strong>de</strong><br />
falta e sobra). As metas mensais <strong>de</strong> vendas muitas vezes criam um pico artificial <strong>de</strong> vendas<br />
a última s<strong>em</strong>ana <strong>do</strong> mês, chegan<strong>do</strong> a alguns casos <strong>de</strong> concentração <strong>de</strong> 70% na última<br />
s<strong>em</strong>ana, e <strong>de</strong>pois um vale no perío<strong>do</strong> seguinte.<br />
Nivelar as vendas significa evitar vendas <strong>em</strong> lotes ou simplesmente repassar para a<br />
manufatura e suprimentos a maneira errática como a <strong>de</strong>manda quase s<strong>em</strong>pre ocorre. Deve -<br />
se procurar suavizar as variações naturais que ocorr<strong>em</strong> e eliminar as artificiais causadas<br />
pela maneira como a <strong>em</strong>presa se organiza e não como o merca<strong>do</strong> se comporta.<br />
Segun<strong>do</strong> CARDOSO (2007), um primeiro passo para se atingir o <strong>nivelamento</strong> no<br />
setor <strong>de</strong> vendas <strong>de</strong> uma <strong>em</strong>presa é enten<strong>de</strong>r as práticas atuais <strong>de</strong> vendas, <strong>em</strong> especial o<br />
fluxo <strong>de</strong> informação.<br />
Como análise inicial <strong>do</strong> fluxo <strong>de</strong> informação é importante saber como ocorre o<br />
comportamento real <strong>do</strong> cliente final. A análise <strong>do</strong> consumo real <strong>do</strong> cliente po<strong>de</strong> ser obtida<br />
através <strong>de</strong> da<strong>do</strong>s <strong>de</strong> venda <strong>do</strong> cliente primário ou pela coleta <strong>de</strong> da<strong>do</strong>s diretamente com o<br />
cliente final. Os da<strong>do</strong>s mais relevantes nesta etapa são: volume e freqüência <strong>de</strong> vendas<br />
(para ver se há picos e vales concentra<strong>do</strong>s), com percentuais <strong>do</strong> volume <strong>de</strong> vendas com<br />
granularida<strong>de</strong> <strong>de</strong> análise compatível com os lead times <strong>de</strong> <strong>produção</strong>.<br />
45
Os resulta<strong>do</strong>s encontra<strong>do</strong>s frequent<strong>em</strong>ente mostram que o comportamento <strong>do</strong> cliente<br />
final é diferente <strong>do</strong> comportamento das vendas. Algumas das causas <strong>de</strong>sse tipo <strong>de</strong><br />
comportamento <strong>de</strong> vendas são:<br />
clientes finais.<br />
- Estímulos <strong>de</strong> vendas através <strong>de</strong> promoções para os distribui<strong>do</strong>res e não para os<br />
- Promoções que não estimulam o crescimento a longo prazo<br />
- Descontos <strong>do</strong> fabricante no final <strong>do</strong> mês para atingir as metas mensais<br />
- Antecipação <strong>de</strong> compras pelo cliente<br />
O segun<strong>do</strong> ponto a ser analisa<strong>do</strong> diz respeito às estratégias atuais <strong>de</strong> vendas. Estas<br />
estratégias po<strong>de</strong>m estimular <strong>de</strong> maneira errônea os ven<strong>de</strong><strong>do</strong>res e clientes, promoven<strong>do</strong><br />
gran<strong>de</strong>s <strong>de</strong>scontos para pedi<strong>do</strong>s acima da necessida<strong>de</strong> real. As práticas mais comuns são:<br />
- Políticas <strong>de</strong> vendas mensais para os ven<strong>de</strong><strong>do</strong>res que estimulam gran<strong>de</strong>s esforços<br />
concentra<strong>do</strong>s na última s<strong>em</strong>ana <strong>do</strong> mês e não <strong>de</strong> maneira contínua ao longo <strong>do</strong> mesmo<br />
- Descontos para gran<strong>de</strong>s pedi<strong>do</strong>s muitas vezes comprometen<strong>do</strong> a marg<strong>em</strong> <strong>de</strong> lucro<br />
Segun<strong>do</strong> CARDOSO (2007), estas estratégias estimulam irregularida<strong>de</strong> (picos e<br />
vales) nas vendas <strong>de</strong> forma sist<strong>em</strong>ática, aumentan<strong>do</strong> o efeito chicote na ca<strong>de</strong>ia e<br />
consequent<strong>em</strong>ente os custos.<br />
O terceiro ponto a ser consi<strong>de</strong>ra<strong>do</strong> é o que r<strong>em</strong>ete ao entendimento das etapas que o<br />
pedi<strong>do</strong> <strong>de</strong> compra percorre <strong>de</strong>s<strong>de</strong> o cliente final até sua entrega.<br />
A transferência <strong>de</strong> informações entre <strong>em</strong>presas e seções ocorre <strong>de</strong> uma forma difícil<br />
<strong>de</strong> enxergar, exatamente por este motivo sugere-se que utilize a ferramenta Mapa <strong>de</strong> Fluxo<br />
<strong>de</strong> Valor já <strong>de</strong>scrita anteriormente. Essa ferramenta permite i<strong>de</strong>ntificar quais as etapas que a<br />
informação percorre e quais são os <strong>de</strong>sperdícios associa<strong>do</strong>s.<br />
A quarta e última etapa a ser consi<strong>de</strong>rada no entendimento da área é vendas é no que<br />
diz respeito à maneira como os ven<strong>de</strong><strong>do</strong>res são estimula<strong>do</strong>s.<br />
A prática <strong>de</strong> estimular os ven<strong>de</strong><strong>do</strong>res a ven<strong>de</strong>r a qualquer custo é muito utilizada,<br />
mesmo que signifique sacrificar a marg<strong>em</strong> ou até mesmo superestocar o cliente. Este<br />
estímulo leva o ven<strong>de</strong><strong>do</strong>r a se preocupar <strong>em</strong> colocar o pedi<strong>do</strong> para o cliente, mesmo que ele<br />
esteja precisan<strong>do</strong> <strong>do</strong> produto. CARDOSO (2007).<br />
46
Todas as flutuações e variações tanto reais como artificiais citadas acima po<strong>de</strong>m ser<br />
consi<strong>de</strong>ravelmente reduzidas através <strong>de</strong> um plano <strong>de</strong> vendas nivela<strong>do</strong>, que visa distribuir <strong>de</strong><br />
uma maneira uniforme as informações, produto ou venda ao longo <strong>do</strong> t<strong>em</strong>po.<br />
Para se reduzir o impacto das flutuações e variações da <strong>de</strong>manda ao longo <strong>do</strong><br />
restante da ca<strong>de</strong>ia produtiva, a utilização <strong>de</strong> sist<strong>em</strong>as puxa<strong>do</strong>s <strong>de</strong> produtos acaba<strong>do</strong>s torna -<br />
se um alia<strong>do</strong> forte visto que os processos produtivos anteriores estarão respon<strong>de</strong>n<strong>do</strong> <strong>de</strong><br />
acor<strong>do</strong> com a solicitação <strong>do</strong>s kanbans e <strong>do</strong> plano nivela<strong>do</strong> manten<strong>do</strong> s<strong>em</strong>pre uma certa<br />
constância que po<strong>de</strong> sim variar, porém <strong>de</strong> forma muito menos drástica que as variações<br />
ocorridas na <strong>de</strong>manda <strong>do</strong> merca<strong>do</strong>.<br />
Segun<strong>do</strong> CARDOSO (2007), este sist<strong>em</strong>a permite que a informação <strong>do</strong> consumo<br />
real seja transmitida através da ca<strong>de</strong>ia <strong>de</strong> suprimentos, evitan<strong>do</strong> oscilações geradas por<br />
falsas <strong>de</strong>mandas.<br />
Impl<strong>em</strong>entação <strong>de</strong> políticas <strong>de</strong> vendas que estimul<strong>em</strong> vendas niveladas crescentes.<br />
Determinar as metas <strong>de</strong> vendas <strong>do</strong> mês e distribuí-las ao longo <strong>do</strong> mês (quinzenal ou<br />
s<strong>em</strong>anal), <strong>de</strong>sta maneira os esforços <strong>de</strong> vendas serão distribuí<strong>do</strong>s evitan<strong>do</strong> gran<strong>de</strong>s picos na<br />
última s<strong>em</strong>ana.<br />
Elaborar um plano <strong>de</strong> vendas mais realista e factível. Para a realização <strong>de</strong>ste plano é<br />
<strong>de</strong> fundamental importância a criação <strong>de</strong> um canal <strong>de</strong> comunicação <strong>de</strong> duas vias com o<br />
PCP, que <strong>de</strong>ve colaborar com o plano estabelecen<strong>do</strong> limites <strong>de</strong> fabricação, apontan<strong>do</strong><br />
alternativas <strong>de</strong> forma antecipada, evitan<strong>do</strong> custos adicionais, crian<strong>do</strong> <strong>em</strong> consenso sobre<br />
qual <strong>de</strong>ve ser o plano <strong>de</strong> vendas associa<strong>do</strong> ao plano <strong>de</strong> <strong>produção</strong>. Com base nesse plano,<br />
vendas <strong>de</strong>ve estabelecer o t<strong>em</strong>po takt <strong>de</strong> vendas. O t<strong>em</strong>po takt é o <strong>de</strong>nomina<strong>do</strong>r comum<br />
entre vendas e <strong>produção</strong>, o mesmo representa o ritmo <strong>de</strong> vendas e <strong>de</strong>ve ditar o ritmo da<br />
<strong>produção</strong>.<br />
De acor<strong>do</strong> com CARDOSO (2007), no ambiente lean o papel <strong>de</strong> vendas <strong>de</strong>ve ter<br />
uma nova configuração, pois o ven<strong>de</strong><strong>do</strong>r passaria a ser, cada vez mais, um analista <strong>do</strong><br />
merca<strong>do</strong> e suas variações, um conhece<strong>do</strong>r profun<strong>do</strong> das necessida<strong>de</strong>s <strong>do</strong>s clientes passan<strong>do</strong><br />
informações importantes que possibilit<strong>em</strong> melhoria constante nos produtos e serviços da<br />
<strong>em</strong>presa.<br />
47
Para efeito <strong>de</strong> comparação segue a tabela 1 apresentada por CARDOSO (2007)<br />
mostran<strong>do</strong> as diferenças entre o papel <strong>de</strong> vendas nas <strong>em</strong>presas tradicionais e nas <strong>em</strong>presas<br />
com mentalida<strong>de</strong> enxuta.<br />
Tabela 2: Diferenças entre o conceito tradicional <strong>de</strong> vendas e o conceito Lean <strong>de</strong> vendas<br />
niveladas<br />
Fonte: (Car<strong>do</strong>so, 2007)<br />
48
2.4 ANÁLISE CRÍTICA DA REVISÃO BIBLIOGRÁFICA<br />
A meto<strong>do</strong>logia da <strong>produção</strong> enxuta <strong>de</strong>senvolvida pela Toyota Motors Company no<br />
final <strong>do</strong>s anos 40 e início <strong>do</strong>s anos 50 vêm sen<strong>do</strong> amplamente aplicada nos mais diversos<br />
setores, tanto no âmbito fabril quanto no comercial e administrativo. Mais <strong>do</strong> que um<br />
conjunto <strong>de</strong> ferramentas, a meto<strong>do</strong>logia da <strong>produção</strong> enxuta visa diversas quebras <strong>de</strong><br />
conceitos e paradigmas elevan<strong>do</strong> a importância <strong>do</strong> comportamento <strong>do</strong> cliente como base<br />
para a tomada <strong>de</strong> toda e qualquer <strong>de</strong>cisão. A filosofia da <strong>produção</strong> enxuta correspon<strong>de</strong> a<br />
muito mais <strong>do</strong> que a aplicação <strong>de</strong> práticas e ferramentas, e t<strong>em</strong> como base a mudança <strong>de</strong><br />
valores daqueles que a praticam, mudan<strong>do</strong> totalmente a maneira <strong>de</strong> se enxergar um fluxo <strong>de</strong><br />
valor e quebran<strong>do</strong> totalmente os paradigmas das companhias tradicionais que concentram<br />
seus esforços nas melhorias sobre as ativida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> que agregam valor ao cliente final.<br />
Como foi <strong>de</strong>monstra<strong>do</strong> acima, estão nas ativida<strong>de</strong>s que não agregam valor o gran<strong>de</strong><br />
potencial <strong>de</strong> ganho, ou seja, nos <strong>de</strong>sperdícios existentes na ca<strong>de</strong>ia produtiva.<br />
Para a i<strong>de</strong>ntificação <strong>do</strong>s <strong>de</strong>sperdícios e posterior aplicação <strong>de</strong> planos <strong>de</strong> ação t<strong>em</strong>-se<br />
os Mapas <strong>de</strong> Fluxo <strong>de</strong> Valor (Value Stream Map), ferramenta <strong>de</strong>senvolvida e proposta por<br />
Rother & Shook (2003) no livro Apren<strong>de</strong>n<strong>do</strong> a Enxergar. O MFV constitui <strong>em</strong> uma<br />
po<strong>de</strong>rosa ferramenta que busca proporcionar a visão não somente <strong>do</strong>s fluxo produtivos, que<br />
outras técnicas <strong>de</strong> mapeamento <strong>de</strong> fluxo proporcionam, mas também <strong>do</strong>s pontos <strong>de</strong><br />
estoques, t<strong>em</strong>pos <strong>de</strong> ciclo, t<strong>em</strong>pos <strong>de</strong> troca, disponibilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> máquinas, transporte entre<br />
processos, fluxo <strong>de</strong> informação e linha <strong>de</strong> lead time <strong>de</strong> fabricação entre outras informações<br />
que po<strong>de</strong>m ser explicitadas. Desta maneira o MFV tornou-se uma ferramenta <strong>de</strong><br />
entendimento e uso quase obrigatório para os engenheiros <strong>de</strong> <strong>produção</strong>, b<strong>em</strong> como para<br />
aqueles envolvi<strong>do</strong>s com melhorias e otimizações nos fluxos produtivos, <strong>de</strong>vi<strong>do</strong> à sua<br />
abrangência <strong>de</strong> informações e facilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> visualização.<br />
Após i<strong>de</strong>ntifica<strong>do</strong>s os potenciais <strong>de</strong> melhoria, as práticas e ferramentas<br />
<strong>de</strong>senvolvidas pela Toyota são instrumentos <strong>de</strong> gran<strong>de</strong> valor na busca pela eliminação <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>sperdícios existentes nos fluxos produtivos. Entre essas ferramentas t<strong>em</strong>os: Poka Yoke,<br />
Produção puxada, SMED (Single Minute Exchange of Die), 5S, Gestão Visual,<br />
Nivelamento, entre outros.<br />
Dentre as práticas aplicadas na meto<strong>do</strong>logia enxuta t<strong>em</strong>-se o conceito <strong>de</strong><br />
<strong>nivelamento</strong>. Esta prática visa a eliminação <strong>de</strong> um <strong>do</strong>s três Ms, (Mura = <strong>de</strong>s<strong>nivelamento</strong>,<br />
49
Muda = nenhuma agregação <strong>de</strong> valor, Muri = sobrecarga <strong>de</strong> pessoas e equipamentos.<br />
Representam probl<strong>em</strong>as existentes que geram os <strong>de</strong>sperdícios nos fluxos produtivos) o<br />
Mura, que compreen<strong>de</strong> o <strong>de</strong>s<strong>nivelamento</strong> da <strong>produção</strong>. Tamanha sua importância que,<br />
quan<strong>do</strong> soluciona<strong>do</strong> po<strong>de</strong> ser visto como a resolução <strong>do</strong>s outros <strong>do</strong>is Ms.<br />
Nota-se que o conceito <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong> ainda é pouco aborda<strong>do</strong> <strong>em</strong> outros aspectos<br />
que não seja no âmbito produtivo. A gran<strong>de</strong> maioria <strong>do</strong>s conceitos, técnicas e teorias visam<br />
o <strong>nivelamento</strong> da <strong>produção</strong> envolven<strong>do</strong> diversificação <strong>do</strong> mix <strong>de</strong> <strong>produção</strong>, reduzin<strong>do</strong> os<br />
lotes <strong>de</strong> fabricação e consequent<strong>em</strong>ente o TPT. Estes conceitos quan<strong>do</strong> aplica<strong>do</strong>s<br />
corretamente promov<strong>em</strong> uma série <strong>de</strong> ganhos como melhoria no fluxo <strong>de</strong> caixa da <strong>em</strong>presa,<br />
redução <strong>do</strong> estoque <strong>em</strong> processo, redução <strong>do</strong>s impactos oriun<strong>do</strong>s das flutuações da<br />
<strong>de</strong>manda entre outros. Por se tratar <strong>de</strong> um conceito que visa a <strong>produção</strong> <strong>em</strong> pequenos lotes<br />
e fabricação <strong>de</strong> mix varia<strong>do</strong>s durante um perío<strong>do</strong> <strong>de</strong>termina<strong>do</strong>, sua aplicação muitas vezes<br />
fica “barrada” <strong>em</strong> conceitos tradicionais <strong>de</strong> fabricações <strong>em</strong> gran<strong>de</strong>s lotes visan<strong>do</strong> a<br />
otimização <strong>do</strong>s setups das máquinas, conceito este responsável pela geração <strong>de</strong> <strong>de</strong>sperdícios<br />
entre eles o mais grave: Super<strong>produção</strong>.<br />
Outra ótica da prática <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong> que começou a ser aplicada, ainda com menor<br />
abrangência que o <strong>nivelamento</strong> <strong>do</strong> plano <strong>de</strong> <strong>produção</strong>, é o que diz respeito ao <strong>nivelamento</strong><br />
<strong>de</strong> vendas. Possui os mesmos princípios <strong>do</strong> <strong>nivelamento</strong> <strong>do</strong> plano <strong>de</strong> <strong>produção</strong> porém visa o<br />
<strong>nivelamento</strong> <strong>do</strong> plano <strong>de</strong> vendas para que os impactos das flutuações da <strong>de</strong>manda não<br />
atinjam os processos produtivos e também para a eliminação <strong>do</strong>s picos artificiais <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>manda geradas por previsões erráticas.<br />
As aplicações <strong>do</strong> conceito <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong> não limitam-se apenas aos setores<br />
produtivos e <strong>de</strong> vendas, mas também po<strong>de</strong>m ser aplica<strong>do</strong>s nas áreas administrativas b<strong>em</strong><br />
como nos mais diversos setores <strong>de</strong> serviços.<br />
50
3 – APLICAÇÃO NO CASO<br />
3.1 CONTEXTUALIZAÇÃO<br />
3.1.1 Descrição da <strong>em</strong>presa e características especiais<br />
O estu<strong>do</strong> <strong>de</strong> caso a seguir t<strong>em</strong> como propósito <strong>de</strong>monstrar a aplicação <strong>do</strong> méto<strong>do</strong> <strong>de</strong><br />
<strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong> <strong>produção</strong> e <strong>de</strong> <strong>de</strong>manda <strong>em</strong> uma B.U. (Business Unit) <strong>de</strong> bens <strong>de</strong> capital<br />
localizada na cida<strong>de</strong> <strong>de</strong> Sertãozinho – SP. A B.U. a ser estudada atua no setor <strong>de</strong> geração <strong>de</strong><br />
energia, mais especificadamente <strong>em</strong> <strong>de</strong>senvolvimento e fabricação <strong>de</strong> turbinas movidas à<br />
vapor para geração <strong>de</strong> energia com gran<strong>de</strong> participação no merca<strong>do</strong> sucroalcooleiro.<br />
A <strong>em</strong>presa possui 16 anos <strong>de</strong> existência, é <strong>de</strong> capital 100% brasileiro. Além da B.U.<br />
a ser estudada a <strong>em</strong>presa possui ainda: B.U. <strong>de</strong> fabricação <strong>de</strong> redutores, B.U. <strong>de</strong>stilaria,<br />
B.U. agropecuária e uma B.U. <strong>de</strong> prestação <strong>de</strong> serviços <strong>de</strong> assistência técnica localizada<br />
na cida<strong>de</strong> <strong>de</strong> Nürnberg, Al<strong>em</strong>anha.<br />
Atualmente a <strong>em</strong>presa possui cerca <strong>de</strong> 1100 funcionários e a B.U. a ser aplica<strong>do</strong> o<br />
méto<strong>do</strong> correspon<strong>de</strong> aos mais representativos resulta<strong>do</strong>s <strong>de</strong> to<strong>do</strong> o grupo sen<strong>do</strong> responsável<br />
por aproximadamente 65% <strong>do</strong> faturamento total.<br />
O sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> <strong>produção</strong> da <strong>em</strong>presa segue uma tipologia essencialmente ETO<br />
(Engineering to Or<strong>de</strong>r), conten<strong>do</strong> uma fase muito clara <strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> produto<br />
anterior à fase <strong>de</strong> fabricação <strong>do</strong> mesmo. Em alguns casos, para um mix <strong>de</strong>termina<strong>do</strong> <strong>de</strong><br />
produto, encontram-se projetos já pré-<strong>de</strong>fini<strong>do</strong>s, sen<strong>do</strong> assim torna-se uma tipologia MTO.<br />
Outra característica muito importante a ser consi<strong>de</strong>rada<br />
A B.U. procura, por meio <strong>de</strong> impl<strong>em</strong>entações <strong>de</strong> técnicas e filosofias <strong>de</strong> <strong>produção</strong><br />
enxuta, reduzir seus custos operacionais e eliminar as perdas existentes <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> seus<br />
fluxos produtivos visan<strong>do</strong> a maximização <strong>do</strong>s resulta<strong>do</strong>s <strong>do</strong> grupo. Por se tratar <strong>de</strong> uma<br />
tipologia <strong>de</strong> <strong>produção</strong> essencialmente ETO, e com lead times <strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolvimento e<br />
fabricação muito longos (chegan<strong>do</strong> a 16 meses), a aplicação <strong>de</strong> técnicas e ferramentas <strong>de</strong><br />
<strong>produção</strong> enxuta torna-se um gran<strong>de</strong> <strong>de</strong>safio, limitan<strong>do</strong> a aplicação <strong>de</strong> algumas ferramentas<br />
porém não limitan<strong>do</strong> os ganhos inerentes à aplicação <strong>do</strong>s conceitos da filosofia enxuta.<br />
51
Devi<strong>do</strong> a um merca<strong>do</strong> muito aqueci<strong>do</strong> <strong>do</strong> setor sucroalcooleiro, e l<strong>em</strong>bran<strong>do</strong> que a<br />
B.U. a ser estudada possui cerca <strong>de</strong> 70% <strong>de</strong> sua <strong>produção</strong> <strong>de</strong>dicada para este setor, e a<br />
busca contínua pela satisfação <strong>de</strong> seus clientes, a <strong>em</strong>presa busca a aplicação <strong>de</strong>ssas técnicas<br />
e conceitos para a otimização <strong>de</strong> seus índices <strong>de</strong>: pontualida<strong>de</strong>, produtivida<strong>de</strong>, redução <strong>de</strong><br />
custos operacionais geran<strong>do</strong> uma otimização <strong>de</strong> seus resulta<strong>do</strong>s.<br />
Uma característica a respeito da <strong>de</strong>manda que <strong>de</strong>ve ser consi<strong>de</strong>rada é que a B.U. <strong>de</strong><br />
turbinas trabalha com alguns merca<strong>do</strong>s distintos: vendas <strong>de</strong> máquinas, peças para reposição<br />
e também assistência técnica para máquinas da própria <strong>em</strong>presa e também para máquinas<br />
<strong>de</strong> outras <strong>em</strong>presas.<br />
O merca<strong>do</strong> <strong>de</strong> máquinas novas segue uma tendência natural <strong>de</strong> merca<strong>do</strong> varian<strong>do</strong><br />
expressivamente ao ritmo <strong>do</strong> merca<strong>do</strong> sucroalcooleiro. Atualmente a <strong>produção</strong> <strong>de</strong> máquinas<br />
novas da B.U. vêm atuan<strong>do</strong> <strong>em</strong> merca<strong>do</strong>s diferentes como por ex<strong>em</strong>plo o <strong>de</strong> papel e<br />
celulose, petroquímico, si<strong>de</strong>rúrgico entre outros.<br />
No que diz respeito ao merca<strong>do</strong> <strong>de</strong> peças para reposição a <strong>de</strong>manda ocorre <strong>de</strong> forma<br />
regular durante o ano to<strong>do</strong>. As peças para reposição são restritas a apenas alguns itens da<br />
turbina (quase totalmente aos chama<strong>do</strong>s internos: Buchas, anéis e mancais), sen<strong>do</strong> assim<br />
sua ocupação se dá apenas a algumas células <strong>de</strong> <strong>produção</strong>, não impactan<strong>do</strong> no planejamento<br />
e programação como um to<strong>do</strong>.<br />
Já o merca<strong>do</strong> <strong>de</strong> assistência técnica varia <strong>de</strong> acor<strong>do</strong> com a entre safra das usinas e<br />
<strong>de</strong>stilarias sucroalcooleiras, ocorren<strong>do</strong> basicamente no perío<strong>do</strong> <strong>de</strong> <strong>de</strong>z<strong>em</strong>bro até mea<strong>do</strong>s <strong>de</strong><br />
abril. O merca<strong>do</strong> <strong>de</strong> assistência técnica funciona <strong>de</strong>s<strong>de</strong> os reparos <strong>de</strong> peças danificadas até<br />
mo<strong>de</strong>rnizações <strong>de</strong> máquinas, o que requer utilização <strong>de</strong> gran<strong>de</strong> parte <strong>do</strong>s recursos <strong>de</strong><br />
fabricação da <strong>em</strong>presa.<br />
3.1.2 O produto<br />
Para um melhor entendimento <strong>do</strong> produto estuda<strong>do</strong> segue um breve <strong>de</strong>talhamento<br />
<strong>do</strong>s principais itens componentes <strong>de</strong> uma turbina a vapor.<br />
Carcaça: Estrutura <strong>de</strong> sustentação e proteção da turbina, é nela que serão monta<strong>do</strong>s<br />
to<strong>do</strong>s os componentes da máquina. Desenhada cuida<strong>do</strong>samente para aten<strong>de</strong>r às pressões e<br />
fluxos <strong>de</strong> vapor, a carcaça é um produto <strong>de</strong> fundi<strong>do</strong>, sen<strong>do</strong> que o produto fundi<strong>do</strong> é<br />
compra<strong>do</strong> <strong>de</strong> terceiros com base nos <strong>de</strong>senhos realiza<strong>do</strong>s pelo <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> engenharia<br />
52
da própria <strong>em</strong>presa. A <strong>em</strong>presa estudada realiza apenas os processos <strong>de</strong> usinag<strong>em</strong> e<br />
cal<strong>de</strong>iraria <strong>do</strong> produto.<br />
Corpos <strong>de</strong> mancais: estrutura <strong>de</strong> aço fundi<strong>do</strong> que é fixada <strong>de</strong>ntro da carcaça e serve<br />
<strong>de</strong> suporte para os mancais da turbina.<br />
Mancais: estruturas <strong>de</strong> sustentação <strong>do</strong> rotor. São utiliza<strong>do</strong>s 2 mancais<br />
hidrodinâmicos por máquina, sen<strong>do</strong> um mancal radial e o outro um mancal radial axial. De<br />
mo<strong>do</strong> a sustentar<strong>em</strong> tanto o peso <strong>do</strong> rotor como as forças axiais geradas pela entrada <strong>de</strong><br />
vapor na máquina. Fabrica<strong>do</strong>s a partir <strong>de</strong> barras laminadas, a <strong>em</strong>presa estudada realiza<br />
somente as operações <strong>de</strong> usinag<strong>em</strong> e montag<strong>em</strong> <strong>de</strong>ssas peças.<br />
Palhetas: fabricadas com base <strong>em</strong> materiais <strong>de</strong> liga especiais (para aguentar<strong>em</strong> alta<br />
pressão e t<strong>em</strong>peratura) e montadas sobre o eixo da turbina, as palhetas são responsáveis<br />
pela transmissão da força axial, provocada pela passag<strong>em</strong> <strong>do</strong> vapor <strong>de</strong>ntro da máquina, <strong>em</strong><br />
força radial, provocan<strong>do</strong> o movimento <strong>de</strong> rotação ao conjunto <strong>do</strong> rotor.<br />
Rotores: conjunto forma<strong>do</strong> por meio da montag<strong>em</strong> <strong>do</strong> eixo com as palhetas. Po<strong>de</strong><br />
ser entendi<strong>do</strong> como o coração da turbina. É ele que sofrerá a ação da pressão <strong>de</strong> vapor e <strong>em</strong><br />
conjunto com as palhetas montadas à ele darão movimento ao eixo escora<strong>do</strong> pelos mancais.<br />
O movimento <strong>do</strong> eixo será transmiti<strong>do</strong> a um redutor ou gera<strong>do</strong>r para a transformação da<br />
energia cinética <strong>em</strong> energia elétrica.<br />
Válvulas: estruturas fabricadas a partir <strong>de</strong> aço fundi<strong>do</strong>, são responsáveis pela<br />
limitação da vazão <strong>do</strong> vapor oriun<strong>do</strong> das cal<strong>de</strong>iras que segu<strong>em</strong> até a turbina. Alguns tipos<br />
<strong>de</strong> válvulas serv<strong>em</strong> como itens <strong>de</strong> segurança da turbina cortan<strong>do</strong> o fluxo <strong>de</strong> vapor quan<strong>do</strong><br />
atingi<strong>do</strong> <strong>de</strong>termina<strong>do</strong>s níveis <strong>de</strong> rotação <strong>do</strong> rotor.<br />
Diafragmas / Porta Palhetas: Estruturas <strong>de</strong> aço fundi<strong>do</strong>. Acopladas junto à carcaça<br />
são estruturas fixas às quais são montadas conjuntos <strong>de</strong> palhetas. São responsáveis pelo<br />
direcionamento <strong>do</strong> vapor no interior da máquina, fazen<strong>do</strong> com que este tome a direção<br />
correta para dar a maior eficiência possível ao giro <strong>do</strong> rotor.<br />
53
A figura 12 mostra uma turbina finalizada pronta para a instalação, já a figura 13<br />
mostra a imag<strong>em</strong> interior <strong>de</strong> uma turbina para melhor visão <strong>de</strong> suas peças e componentes.<br />
Figura 12: Turbina finalizada, pronta para ser instalada<br />
Figura 13: Interior <strong>de</strong> uma turbina <strong>de</strong> médio porte<br />
54
3.1.3 Lead Times <strong>de</strong> fabricação e <strong>de</strong>senvolvimento<br />
Por se tratar <strong>de</strong> um b<strong>em</strong> <strong>de</strong> capital, <strong>de</strong> possuir altíssimo valor agrega<strong>do</strong> e sua<br />
<strong>de</strong>manda ter características peculiares e para alguns produtos totalmente sazonal, sua<br />
tipologia <strong>de</strong> <strong>produção</strong> é essencialmente ETO (Engineer to Or<strong>de</strong>r) caracterizada por uma<br />
fase muito clara <strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> produto.<br />
Praticamente toda máquina passa por um processo <strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> produto<br />
antes <strong>de</strong> entrar na <strong>produção</strong>, <strong>de</strong>vi<strong>do</strong> ao fato <strong>de</strong> que cada máquina <strong>de</strong>ve estar <strong>de</strong> acor<strong>do</strong> com<br />
as características técnicas e geométricas da fonte gera<strong>do</strong>ra <strong>de</strong> vapor <strong>do</strong> cliente.<br />
Nenhum trabalho com relação a padronização <strong>do</strong> <strong>de</strong>senvolvimento <strong>do</strong>s projetos foi<br />
realiza<strong>do</strong> na <strong>em</strong>presa portanto t<strong>em</strong>os a fase <strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolvimento <strong>do</strong> produto <strong>em</strong> todas as<br />
máquinas fabricadas pela <strong>em</strong>presa.<br />
Para a aquisição <strong>de</strong> uma turbina <strong>de</strong> médio porte o prazo <strong>de</strong> entrega é <strong>de</strong><br />
aproximadamente 14 meses <strong>de</strong>vi<strong>do</strong> ao aquecimento <strong>do</strong> merca<strong>do</strong> pelo qual o setor<br />
sucroalcooleiro passa (aproximadamente 2 meses <strong>de</strong> t<strong>em</strong>po <strong>de</strong> fila pela alta <strong>de</strong>manda). Dos<br />
14 meses para a entrega da máquina, cerca <strong>de</strong> 3 ou 4 meses são <strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong><br />
produto, fase esta que ocorre muitas vezes simultaneamente à fabricação <strong>do</strong> mesmo.<br />
Dev<strong>em</strong> ser leva<strong>do</strong>s <strong>em</strong> consi<strong>de</strong>ração também os lead times <strong>de</strong> suprimentos das<br />
materias primas, as quais <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>n<strong>do</strong> <strong>do</strong> peso, geometria e tamanho po<strong>de</strong>m chegar a 90<br />
dias para ser<strong>em</strong> entregues.<br />
A tabela 3 mostra um ex<strong>em</strong>plo simplifica<strong>do</strong> <strong>de</strong> um cronograma <strong>de</strong> fabricação <strong>de</strong><br />
uma máquina <strong>de</strong> médio porte (classificada como Mix II), responsável por 40% da <strong>de</strong>manda<br />
<strong>de</strong> máquinas novas.<br />
Tabela 3: Ex<strong>em</strong>plo simplifica<strong>do</strong> <strong>do</strong> cronograma <strong>de</strong> fabricação <strong>de</strong> uma máquina Mix<br />
II, levan<strong>do</strong> <strong>em</strong> consi<strong>de</strong>ração somente os macro recursos.<br />
55
3.1.4 Características financeiras <strong>do</strong> produto<br />
Um ponto muito importante a ser consi<strong>de</strong>ra<strong>do</strong> neste estu<strong>do</strong> <strong>de</strong> caso é no que diz<br />
respeito às características financeiras <strong>de</strong> compra <strong>de</strong>stas máquinas.<br />
Por se tratar <strong>de</strong> um b<strong>em</strong> <strong>de</strong> capital e por ser um produto <strong>de</strong> altíssimo valor agrega<strong>do</strong><br />
seu preço <strong>de</strong> venda assume um valor muito alto, requeren<strong>do</strong> que as partes compra<strong>do</strong>ras<br />
façam um plano <strong>de</strong> investimento para realizar a compra da máquina <strong>de</strong>sejada. De mo<strong>do</strong> a<br />
facilitar a compra das máquinas e otimizar o fluxo <strong>de</strong> caixa da <strong>em</strong>presa fabricante, alguns<br />
“check points” são <strong>de</strong>termina<strong>do</strong>s <strong>de</strong> acor<strong>do</strong> com o cronograma <strong>de</strong> fabricação proposto, <strong>de</strong><br />
mo<strong>do</strong> que, <strong>em</strong> cada “check point” o cliente faz uma inspeção no ponto proposto a ser<br />
avalia<strong>do</strong> e após constata<strong>do</strong> como etapa concluída por ambas as partes, é realiza<strong>do</strong> um<br />
evento <strong>de</strong> pagamento, que correspon<strong>de</strong> ao pagamento <strong>de</strong> uma certa parcela <strong>do</strong> valor total da<br />
máquina.<br />
Para a análise <strong>do</strong> estu<strong>do</strong> <strong>de</strong> caso vamos utilizar um cronograma padrão <strong>de</strong> eventos<br />
<strong>de</strong> pagamento, que segue como mostra<strong>do</strong> abaixo:<br />
1. 70% <strong>do</strong> valor total da máquina <strong>de</strong>ve ser pago durante a fabricação (nos<br />
“check points” <strong>de</strong>talha<strong>do</strong>s abaixo)<br />
a. 10% <strong>do</strong> valor total da máquina <strong>de</strong>ve ser pago no ato <strong>de</strong> colocação <strong>do</strong><br />
pedi<strong>do</strong> <strong>do</strong> cliente<br />
b. 10% <strong>do</strong> valor total da máquina <strong>de</strong>ve ser pago no ato da entrega <strong>do</strong>s<br />
<strong>de</strong>senhos das dimensões principais e instalação da máquina (Ocorre<br />
aproximadamente 60 dias após a colocação <strong>do</strong> pedi<strong>do</strong> pelo cliente)<br />
c. 10% <strong>do</strong> valor total da máquina <strong>de</strong>ve ser pago com a colocação <strong>do</strong><br />
pedi<strong>do</strong> <strong>de</strong> compra <strong>do</strong>s fundi<strong>do</strong>s da carcaça por parte da <strong>em</strong>presa<br />
fabricante (Ocorre aproximadamente 60 dias após a entrega <strong>do</strong>s<br />
<strong>de</strong>senhos das dimensões principais e instalação da máquina)<br />
d. 10% <strong>do</strong> valor total da máquina <strong>de</strong>ve ser pago com a colocação <strong>do</strong><br />
pedi<strong>do</strong> <strong>de</strong> compra <strong>do</strong> forja<strong>do</strong> <strong>do</strong> eixo por parte da <strong>em</strong>presa fabricante<br />
(Normalmente ocorre simultaneamente ao evento <strong>de</strong> pagamento da<br />
colocação <strong>do</strong> pedi<strong>do</strong> <strong>de</strong> fundi<strong>do</strong> da carcaça, aproximadamente 60<br />
dias após a entrega <strong>do</strong>s <strong>de</strong>senhos das dimensões principais e<br />
instalação da máquina).<br />
56
e. 10% <strong>do</strong> valor total da máquina <strong>de</strong>ve ser pago no ato <strong>de</strong> recebimento<br />
<strong>do</strong> fundi<strong>do</strong> da carcaça (Ocorre aproximadamente 90 dias após a<br />
colocação <strong>do</strong> pedi<strong>do</strong> <strong>do</strong> fundi<strong>do</strong> da carcaça junto ao fornece<strong>do</strong>r)<br />
f. 10% <strong>do</strong> valor total da máquina <strong>de</strong>ve ser pago no ato <strong>de</strong> recebimento<br />
<strong>do</strong> forja<strong>do</strong> <strong>do</strong> eixo <strong>do</strong> rotor (Ocorre aproximadamente 120 dias após<br />
a colocação <strong>do</strong> pedi<strong>do</strong> <strong>do</strong> forja<strong>do</strong> <strong>do</strong> eixo junto ao fornece<strong>do</strong>r)<br />
g. 10% <strong>do</strong> valor total da máquina <strong>de</strong>ve ser pago no ato <strong>de</strong> finalização <strong>do</strong><br />
<strong>em</strong>palhetamento <strong>do</strong> rotor (Ocorre aproximadamente 60 dias após o<br />
recebimento <strong>do</strong> forja<strong>do</strong> <strong>do</strong> eixo junto à <strong>em</strong>presa fabricante)<br />
2. 10% <strong>do</strong> valor total da máquina no ato da entrega final para o cliente<br />
3. 20% <strong>do</strong> valor total após a entrega final (nos “check points” <strong>de</strong>talha<strong>do</strong>s<br />
abaixo)<br />
a. 10% <strong>do</strong> valor total da máquina <strong>de</strong>ve ser pago 30 dias após a entrega<br />
da máquina<br />
b. 10% <strong>do</strong> valor total da máquina <strong>de</strong>ve ser pago no ato <strong>do</strong> “start up” da<br />
máquina já instalada no cliente (Este último evento <strong>de</strong> pagamento<br />
possui um limite máximo <strong>de</strong> 90 dias após a entrega da máquina)<br />
3.2 DEFINIÇÃO DO MÉTODO A SER UTILIZADO<br />
Para estu<strong>do</strong> e <strong>de</strong>senvolvimento <strong>do</strong> estu<strong>do</strong> <strong>de</strong> caso, o autor tomará como base o 5°<br />
passo proposto por ROTHER & SHOOK (1999) no <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> fluxos <strong>de</strong><br />
<strong>produção</strong> enxutos, o conceito <strong>de</strong> distribuir a <strong>produção</strong> <strong>de</strong> diferentes produtos<br />
uniform<strong>em</strong>ente no <strong>de</strong>correr <strong>do</strong> t<strong>em</strong>po no processo puxa<strong>do</strong>r. Segun<strong>do</strong> SMALLEY (2004)<br />
este conceito leva o nome <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong> <strong>produção</strong>. A partir <strong>de</strong>ste conceito será<br />
realizada a pesquisa adaptan<strong>do</strong>-o a tipologia <strong>de</strong> <strong>produção</strong>, situação encontrada na <strong>em</strong>presa e<br />
ao merca<strong>do</strong> no qual ela atua.<br />
3.2.1 Méto<strong>do</strong><br />
O conceito <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong>, segun<strong>do</strong> LIKER (2005), consiste <strong>em</strong> distribuir<br />
uniform<strong>em</strong>ente a <strong>produção</strong> <strong>em</strong> volume e mix <strong>de</strong> produtos. Não segue a or<strong>de</strong>m <strong>em</strong> que os<br />
57
pedi<strong>do</strong>s chegaram mas nivela-os <strong>de</strong> mo<strong>do</strong> que a mesma quantida<strong>de</strong> e varieda<strong>de</strong> <strong>de</strong> produtos<br />
sejam feitas <strong>de</strong> mo<strong>do</strong> frequente.<br />
Em geral o conceito <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong> é muito simples e útil, e visa a eliminação <strong>do</strong>s<br />
picos e vales naturais gera<strong>do</strong>s pela variação na <strong>de</strong>manda. A eliminação <strong>do</strong>s picos e vales <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>manda torna a <strong>produção</strong> muito mais constante, fácil <strong>de</strong> controlar fazen<strong>do</strong> com que toda a<br />
ca<strong>de</strong>ia posterior ao processo puxa<strong>do</strong>r trabalhe também <strong>de</strong> uma maneira constante e<br />
nivelada.<br />
Trabalhan<strong>do</strong>-se <strong>de</strong> maneira nivelada não só a <strong>produção</strong> possui menos turbulências<br />
mas todas as áreas <strong>de</strong> suporte também, como por ex<strong>em</strong>plo a área <strong>de</strong> suprimentos. Em um<br />
sist<strong>em</strong>a nivela<strong>do</strong> po<strong>de</strong>-se trabalhar com estoques muito baixos com alto giro o que favorece<br />
entregas constantes <strong>de</strong> lotes pequenos. Como <strong>em</strong> muitas <strong>em</strong>presas gran<strong>de</strong> parte <strong>de</strong> seu<br />
capital fica reti<strong>do</strong> <strong>em</strong> pilhas <strong>de</strong> estoque, um sist<strong>em</strong>a nivela<strong>do</strong> gera a redução <strong>de</strong>ste estoque<br />
aumentan<strong>do</strong> o giro <strong>de</strong> capital da <strong>em</strong>presa.<br />
O conceito <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong> <strong>produção</strong> consiste <strong>em</strong> 2 tipos <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong>:<br />
- Nivelamento <strong>de</strong> mix <strong>de</strong> <strong>produção</strong><br />
- Nivelamento <strong>do</strong> volume <strong>de</strong> <strong>produção</strong><br />
Nivelamento <strong>de</strong> mix <strong>de</strong> <strong>produção</strong>: O <strong>nivelamento</strong> <strong>do</strong> mix <strong>de</strong> <strong>produção</strong> consiste <strong>em</strong><br />
distribuir uniform<strong>em</strong>ente a <strong>produção</strong> <strong>de</strong> diferentes produtos <strong>em</strong> curtos espaços <strong>de</strong> t<strong>em</strong>po, <strong>de</strong><br />
mo<strong>do</strong> a trabalhar com pequenos lotes <strong>de</strong> <strong>produção</strong> porém <strong>em</strong> ciclos constantes (<strong>de</strong><br />
preferência <strong>em</strong> ciclos curtos <strong>de</strong> t<strong>em</strong>pos)<br />
Nivelamento <strong>do</strong> volume <strong>de</strong> <strong>produção</strong>: Consiste <strong>em</strong> distribuir <strong>de</strong> forma uniforme a<br />
quantida<strong>de</strong> <strong>de</strong> itens a ser<strong>em</strong> produzi<strong>do</strong>s <strong>de</strong> mo<strong>do</strong> a não concentrar toda a <strong>produção</strong> <strong>em</strong><br />
perío<strong>do</strong>s específicos como por ex<strong>em</strong>plo no final <strong>do</strong> mês.<br />
Usualmente <strong>em</strong> <strong>em</strong>presas que já possu<strong>em</strong> maturida<strong>de</strong> na jornada lean, trabalhan<strong>do</strong><br />
com processos puxa<strong>do</strong>s <strong>em</strong> to<strong>do</strong> o seu fluxo, o <strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong>ve ser realiza<strong>do</strong> no processo<br />
puxa<strong>do</strong>r, <strong>de</strong> mo<strong>do</strong> a trabalhar com ciclos <strong>de</strong> fabricação constantes <strong>de</strong> mix e volumes <strong>de</strong><br />
<strong>produção</strong>. Já nas <strong>em</strong>presas que trabalham com o processo tradiconal <strong>de</strong> <strong>produção</strong>, ou seja, o<br />
processo “<strong>em</strong>purra<strong>do</strong>”, o <strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong>ve ser da<strong>do</strong> no recurso <strong>de</strong> maior t<strong>em</strong>po <strong>de</strong><br />
processamento, ou seja, no recurso gargalo. Nos casos <strong>em</strong> que uma única linha <strong>de</strong> <strong>produção</strong><br />
é responsável pela fabricação <strong>de</strong> vários tipos <strong>de</strong> produtos diferentes, naturalmente os<br />
processos gargalos variam sen<strong>do</strong> assim nos casos <strong>em</strong> que os gargalos <strong>de</strong> <strong>produção</strong> são<br />
58
variáveis, um estu<strong>do</strong> <strong>de</strong> capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong>ve ser realiza<strong>do</strong> <strong>em</strong> cada recurso <strong>de</strong> mo<strong>do</strong> a garantir<br />
um <strong>nivelamento</strong> envolven<strong>do</strong> mix <strong>de</strong> produtos diferentes s<strong>em</strong> estourar a capacida<strong>de</strong><br />
produtiva <strong>de</strong> nenhum <strong>do</strong>s recursos.<br />
O pré-requisito para aplicação <strong>do</strong>s méto<strong>do</strong>s <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong> é a utilização <strong>do</strong><br />
Mapeamento <strong>de</strong> Fluxo <strong>de</strong> Valor para a i<strong>de</strong>ntificação <strong>do</strong>s macro processos afim <strong>de</strong><br />
i<strong>de</strong>ntificar o(s) recurso gargalo, o qual será realiza<strong>do</strong> o <strong>nivelamento</strong>. No caso <strong>de</strong> uma<br />
<strong>produção</strong> com alta variabilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> produtos, o mapeamento <strong>de</strong> todas as famílias <strong>de</strong><br />
produtos <strong>de</strong>ve ser realiza<strong>do</strong>.<br />
Uma sugestão para a aplicação <strong>do</strong> conceito <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong> basicamente segue duas<br />
etapas principais: etapa <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong>, etapa <strong>de</strong> controle. Ambas as etapas <strong>de</strong>v<strong>em</strong> ser<br />
precedidas por uma etapada <strong>de</strong> pré <strong>de</strong>finição <strong>do</strong>s requisitos.<br />
Um mo<strong>de</strong>lo sugeri<strong>do</strong> para a aplicação <strong>do</strong> conceito <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong> segue como na<br />
figura 14, mostrada abaixo.<br />
nivela<strong>do</strong>.<br />
Figura 14: Sugestão proposta para as etapas <strong>de</strong> aplicação <strong>de</strong> um plano <strong>de</strong> <strong>produção</strong><br />
59
3.2.2 Etapa <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong><br />
Esta etapa é a primeira após o levantamento inicial das informações <strong>do</strong> processo<br />
produtivo. Po<strong>de</strong> ser consi<strong>de</strong>rada uma das mais importantes pelo fato <strong>de</strong> que a análise<br />
realizada nesta etapa serve como input para a <strong>de</strong>finição <strong>do</strong> sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong> e <strong>de</strong> um<br />
plano mestre <strong>de</strong> <strong>produção</strong> totalmente nivela<strong>do</strong>.<br />
Para a etapa <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong>, o autor propõe uma sequência <strong>de</strong> ativida<strong>de</strong>s, listadas<br />
abaixo, para análises, <strong>de</strong>finições e impl<strong>em</strong>entação <strong>de</strong> um plano <strong>de</strong> <strong>produção</strong> nivela<strong>do</strong>.<br />
1. Com as informações <strong>do</strong>s MFVs para cada família <strong>de</strong> produtos, são<br />
i<strong>de</strong>ntifica<strong>do</strong>s os processos caracteriza<strong>do</strong>s como gargalos, ou seja, através <strong>de</strong><br />
uma análise <strong>do</strong>s t<strong>em</strong>pos <strong>de</strong> processamento, t<strong>em</strong>pos <strong>de</strong> troca e disponibilida<strong>de</strong><br />
<strong>do</strong> recurso, <strong>de</strong>fine-se o recurso mais crítico <strong>do</strong> processo produtivo, aquele<br />
que <strong>de</strong>ve receber maior atenção durante a programação. Durante esta análise<br />
inicial consegue-se i<strong>de</strong>ntificar se o sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> <strong>produção</strong> possui um ou mais<br />
recursos gargalos (quan<strong>do</strong> se produz mais <strong>de</strong> um produto <strong>em</strong> uma mesma<br />
linha ou sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> <strong>produção</strong>, po<strong>de</strong>-se ter diferentes recursos gargalos, ou<br />
seja, o gargalo é variável <strong>de</strong> acor<strong>do</strong> com o produto produzi<strong>do</strong>)<br />
2. Após a i<strong>de</strong>ntificação <strong>do</strong>(s) recurso(s) gargalo(s), é analisada a capacida<strong>de</strong><br />
produtiva <strong>do</strong> mesmo. Para isto <strong>de</strong>ve ser consi<strong>de</strong>rada a disponibilida<strong>de</strong> <strong>do</strong><br />
recurso para as linhas <strong>de</strong> produtos a ser<strong>em</strong> niveladas e também com base nas<br />
estatísticas <strong>de</strong> manutenção <strong>do</strong> recurso (MTBF, MTTR).<br />
3. Com a disponibilida<strong>de</strong> <strong>do</strong> recurso gargalo b<strong>em</strong> <strong>de</strong>finida e com os t<strong>em</strong>pos <strong>de</strong><br />
processamento <strong>de</strong> cada família <strong>de</strong> produtos coleta<strong>do</strong>s através <strong>do</strong> MFV, já<br />
t<strong>em</strong>-se as informações necessárias para iniciar o <strong>nivelamento</strong> da <strong>produção</strong>.<br />
O <strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong>ve ser realiza<strong>do</strong> <strong>de</strong> mo<strong>do</strong> a ter-se lotes pequenos <strong>de</strong> alta<br />
varieda<strong>de</strong> <strong>de</strong> produtos, fabrican<strong>do</strong>-se constant<strong>em</strong>ente a mesma quantida<strong>de</strong> e<br />
varieda<strong>de</strong> <strong>de</strong> produtos. Quan<strong>do</strong> não existe a possibilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> trabalhar-se<br />
com <strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong> mix e <strong>de</strong> volume simultaneamente, procura-se s<strong>em</strong>pre<br />
trabalhar com o <strong>nivelamento</strong> <strong>do</strong> volume <strong>de</strong> <strong>produção</strong> (<strong>de</strong>ixan<strong>do</strong> o recurso<br />
gargalo com uma carga constante <strong>de</strong> carregamento). Uma técnica muito<br />
utilizada para a <strong>de</strong>terminação <strong>do</strong> carregamento nos recursos é realizada<br />
60
através da conversão <strong>do</strong> t<strong>em</strong>po <strong>em</strong> um sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> pontuação, sen<strong>do</strong> que os<br />
recursos possu<strong>em</strong> uma <strong>de</strong>terminada quantida<strong>de</strong> <strong>de</strong> pontos disponíveis e os<br />
produtos <strong>de</strong>mandam outra <strong>de</strong>terminada quantida<strong>de</strong> <strong>de</strong> pontos (<strong>de</strong> acor<strong>do</strong> com<br />
seus t<strong>em</strong>pos <strong>de</strong> processamente e complexida<strong>de</strong> <strong>de</strong> operação). Desta maneira<br />
o carregamento é realiza<strong>do</strong> com a distribuição da quantida<strong>de</strong> e varieda<strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
produtos nos recursos <strong>de</strong> mo<strong>do</strong> a não ultrapassar a pontuação máxima <strong>do</strong><br />
mesmo.<br />
3.2.3 Etapa <strong>de</strong> controle<br />
Um aspecto muito importante a ser consi<strong>de</strong>ra<strong>do</strong> nesta fase é o <strong>de</strong> realizar um<br />
plano nivela<strong>do</strong>, seja por mix e volume ou apenas por volume, que atenda ao<br />
takt time. Em muitos casos existe uma <strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong> volume porém a<br />
distribuição <strong>do</strong>s produtos é mal feita culminan<strong>do</strong> <strong>em</strong> um não atendimento da<br />
<strong>de</strong>manda, ou então obrigan<strong>do</strong> a trabalhar-se com altos estoques. Outro ponto<br />
muito importante para o <strong>nivelamento</strong> é o <strong>de</strong> levar s<strong>em</strong>pre <strong>em</strong> consi<strong>de</strong>ração o<br />
lote <strong>de</strong> transferência e o lote <strong>de</strong> processamento <strong>de</strong> cada produto.<br />
Após a geração <strong>de</strong> um plano nivela<strong>do</strong> <strong>de</strong> <strong>produção</strong>, uma fase <strong>de</strong> acompanhamento e<br />
controle é <strong>de</strong> total necessida<strong>de</strong> visto que quanto mais próximo chega-se <strong>do</strong> chão <strong>de</strong> fábrica,<br />
mais dinâmico torna-se o sist<strong>em</strong>a. Desta maneira os da<strong>do</strong>s coleta<strong>do</strong>s e toma<strong>do</strong>s como base<br />
para o estu<strong>do</strong> e <strong>de</strong>senvolvimento <strong>do</strong>s planos nivela<strong>do</strong>s po<strong>de</strong>m tornar-se obsoletos e<br />
imprecisos.<br />
Para o acompanhamento e controle <strong>de</strong>sta fase alguns indica<strong>do</strong>res são sugeri<strong>do</strong>s:<br />
• Gráficos <strong>de</strong> atendimento ao cliente (para uma visualização mais precisa<br />
utiliza-se razões e não valores absolutos, um ex<strong>em</strong>plo <strong>de</strong> atendimento ao<br />
cliente po<strong>de</strong> ser da<strong>do</strong> como: entregas no prazo / total <strong>de</strong> pedi<strong>do</strong>s)<br />
• Gráficos <strong>de</strong> ocupação <strong>de</strong> processos (mostra quão nivela<strong>do</strong> está o sist<strong>em</strong>a <strong>em</strong><br />
termos <strong>de</strong> ocupação das máquinas e processos. Um sist<strong>em</strong>a nivela<strong>do</strong> <strong>de</strong>ve<br />
possuir um mesmo índice <strong>de</strong> carregamento nos seus recursos.)<br />
• Apontamentos <strong>de</strong> causas <strong>de</strong> não atendimento <strong>do</strong> prazo (extr<strong>em</strong>amente<br />
necessário para mostrar, nos casos <strong>de</strong> não atendimento ao prazo, as causas<br />
<strong>do</strong> não cumprimento <strong>do</strong> prazo estabeleci<strong>do</strong>. Com base nesses apontamentos<br />
61
o analista t<strong>em</strong> da<strong>do</strong>s suficientes para <strong>de</strong>terminar se o probl<strong>em</strong>a foi causa<strong>do</strong><br />
por um <strong>nivelamento</strong> mal feito ou por causas especiais. Dá as informações<br />
necessárias para as correções a ser<strong>em</strong> feitas no plano <strong>de</strong> <strong>produção</strong>)<br />
Para a etapa <strong>de</strong> controle e acompanhamento <strong>do</strong>s resulta<strong>do</strong>s da impl<strong>em</strong>entação <strong>do</strong><br />
plano nivela<strong>do</strong> po<strong>de</strong>-se utilizar diversos tipos <strong>de</strong> indica<strong>do</strong>res diferentes, <strong>de</strong>ve-se apenas<br />
tomar o cuida<strong>do</strong> para obter-se os da<strong>do</strong>s necessários e corretos para uma possível alteração<br />
ou correção no plano <strong>de</strong> <strong>produção</strong>.<br />
3.2.4 Adaptações ao méto<strong>do</strong><br />
Para a aplicação <strong>do</strong> conceito <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong> no estu<strong>do</strong> <strong>de</strong> caso a ser apresenta<strong>do</strong>,<br />
algumas adaptações foram realizadas para aten<strong>de</strong>r à tipologia <strong>de</strong> <strong>produção</strong> da <strong>em</strong>presa<br />
estudada.<br />
Inicialmente os produtos ofereci<strong>do</strong>s são totalmente “engenheira<strong>do</strong>s” e feitos<br />
exatamente sob as condições explicitadas pelo cliente, sen<strong>do</strong> assim é muito improvável que<br />
sejam fabricadas duas máquinas exatamente iguais. Além <strong>de</strong>ssa característica a <strong>em</strong>presa<br />
possui uma tipologia <strong>de</strong> <strong>produção</strong> ETO caracerizada por uma significatica fase <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> especificações técnicas e <strong>de</strong> projeto, presente <strong>em</strong> to<strong>do</strong>s os produtos<br />
vendi<strong>do</strong>s pela <strong>em</strong>presa X.<br />
Com base nas características citadas acima, o estu<strong>do</strong> <strong>de</strong> caso inicialmente utilizará<br />
o conceito <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong> volume nos recursos gargalos para a <strong>de</strong>finição <strong>de</strong> um plano<br />
<strong>de</strong> <strong>produção</strong> nivela<strong>do</strong> que, posteriormente, será substituí<strong>do</strong> por um plano nivela<strong>do</strong> <strong>de</strong><br />
vendas. O plano nivela<strong>do</strong> <strong>de</strong> vendas po<strong>de</strong> ser classifica<strong>do</strong> como uma otimização <strong>do</strong> plano<br />
nivela<strong>do</strong> <strong>de</strong> <strong>produção</strong> para este estu<strong>do</strong> <strong>de</strong> caso visto que, com um <strong>nivelamento</strong> sen<strong>do</strong><br />
realiza<strong>do</strong> no ato da venda da produto, reduz-se as chances <strong>de</strong> atrasos oriun<strong>do</strong>s <strong>de</strong> um<br />
<strong>nivelamento</strong> da <strong>produção</strong> realiza<strong>do</strong> após o contrato feito com o cliente, l<strong>em</strong>bran<strong>do</strong> que<br />
segun<strong>do</strong> LIKER (2005), o <strong>nivelamento</strong> não segue a programação na or<strong>de</strong>m <strong>em</strong> que os<br />
pedi<strong>do</strong>s chegam, o que po<strong>de</strong> variar <strong>de</strong> maneira drástica, mas toma o volume total <strong>de</strong><br />
pedi<strong>do</strong>s <strong>em</strong> um perío<strong>do</strong> e nivela-os para que a mesma quantida<strong>de</strong> e combinação sejam<br />
produzidas a cada dia. Aplican<strong>do</strong> o conceito <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong> à risca corre-se o risco <strong>de</strong><br />
sacrificar lead times <strong>de</strong> alguns produtos e beneficiar o <strong>de</strong> outros. Por se tratar <strong>de</strong> produtos<br />
62
<strong>de</strong> altíssimo valor agrega<strong>do</strong> e contratos com multas e penalizações <strong>de</strong>vi<strong>do</strong> a não<br />
cumprimento <strong>de</strong> prazos, o <strong>nivelamento</strong> das vendas, basea<strong>do</strong> na capacida<strong>de</strong> <strong>do</strong> recurso<br />
gargalo, é <strong>de</strong> fundamental importância.<br />
O estu<strong>do</strong> <strong>de</strong> caso a seguir <strong>de</strong>monstra a aplicação <strong>de</strong> um <strong>do</strong>s conceitos da <strong>produção</strong><br />
enxuta, o <strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong> <strong>produção</strong> e <strong>de</strong> <strong>de</strong>manda, mostran<strong>do</strong> os méto<strong>do</strong>s <strong>de</strong> aplicação, as<br />
adaptações realizadas para a <strong>em</strong>presa <strong>em</strong> questão b<strong>em</strong> como as ferramentas <strong>de</strong>senvolvidas e<br />
utilizadas para as impl<strong>em</strong>entações.<br />
3.3 APLICAÇÃO DO MÉTODO<br />
3.3.1 Definição <strong>do</strong>s requisitos (Etapa pré-<strong>nivelamento</strong>)<br />
A aplicação <strong>do</strong> conceito <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong> <strong>produção</strong> e <strong>de</strong>manda na <strong>em</strong>presa<br />
estudada consiste <strong>em</strong> uma das etapas <strong>de</strong> melhorias realizadas através <strong>de</strong> um projeto <strong>de</strong><br />
<strong>produção</strong> enxuta assessora<strong>do</strong> por uma <strong>em</strong>presa <strong>de</strong> consultoria <strong>de</strong> São Carlos.<br />
O ponto <strong>de</strong> partida para a <strong>de</strong>terminação da aplicação <strong>do</strong> conceito <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong><br />
como um potencial gera<strong>do</strong>r <strong>de</strong> ganhos se <strong>de</strong>u através da análise <strong>do</strong>s requisitos iniciais <strong>do</strong><br />
projeto. Seguin<strong>do</strong> a meto<strong>do</strong>logia DMAIC, na qual sua primeira fase consiste na<br />
i<strong>de</strong>ntificação <strong>do</strong>s requisitos <strong>do</strong> projeto, <strong>de</strong>finiu-se como principal requisito, o aumento da<br />
pontualida<strong>de</strong> <strong>de</strong> entregas e o aumento da produtivida<strong>de</strong> <strong>do</strong> setor da montag<strong>em</strong> (visto que é<br />
o único processo que não po<strong>de</strong> ser terceiriza<strong>do</strong>, portanto <strong>de</strong> vital importância para o<br />
<strong>de</strong>s<strong>em</strong>penho da <strong>em</strong>presa).<br />
A ferramenta utilizada para o macro diagnóstico inicial da <strong>em</strong>presa foi o MFV.<br />
Através <strong>de</strong>le conseguiu-se i<strong>de</strong>ntificar os potenciais <strong>de</strong> melhoria e quais conceitos e técnicas<br />
melhor se a<strong>de</strong>quariam na busca pelo atingimento <strong>do</strong>s requisitos <strong>do</strong> negócio.<br />
63
Figura 15: Mapa <strong>de</strong> Fluxo <strong>de</strong> Valor macro para a situação incial encontrada<br />
A partir <strong>do</strong> MFV macro da figura 15 e através <strong>de</strong> um brainstorming inicial <strong>do</strong>s<br />
probl<strong>em</strong>as, i<strong>de</strong>ntificou-se alguns pontos passíveis a ser<strong>em</strong> melhora<strong>do</strong>s.<br />
1. Produção totalmente <strong>em</strong>purrada (mesmo para itens com certa padronização)<br />
2. Desbalanceamento <strong>de</strong> operações<br />
3. Layout ina<strong>de</strong>qua<strong>do</strong><br />
4. Fluxo <strong>de</strong> informação <strong>de</strong>ficiente<br />
5. Falta <strong>de</strong> sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> medição <strong>de</strong> <strong>de</strong>s<strong>em</strong>penho<br />
6. Produção <strong>de</strong>snivelada<br />
7. Sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong>ficiente <strong>de</strong> planejamento e controle da <strong>produção</strong><br />
Com base nos macro probl<strong>em</strong>as inciais i<strong>de</strong>ntifica<strong>do</strong>s, o estu<strong>do</strong> <strong>de</strong> caso focará na<br />
solução dada para o probl<strong>em</strong>a 6, <strong>produção</strong> <strong>de</strong>snivelada.<br />
64
3.3.2 Fluxo macro <strong>de</strong> operações da <strong>em</strong>presa X<br />
Por se tratar <strong>de</strong> um produto <strong>de</strong> altíssimo valor agrega<strong>do</strong>, um b<strong>em</strong> <strong>de</strong> capital, o<br />
processo tanto <strong>de</strong> informação quanto <strong>de</strong> fabricação <strong>de</strong> cada produto é muito extenso, sen<strong>do</strong><br />
que cada máquina é tratada como um projeto a parte <strong>de</strong>ntro da <strong>em</strong>presa. Basicamente o<br />
fluxo <strong>de</strong> informações ocorre como na figura 16.<br />
Figura 16: Fluxo macro <strong>de</strong> operações da <strong>em</strong>presa X<br />
Po<strong>de</strong>-se observar que to<strong>do</strong> o fluxo ocorre tradicionalmente <strong>de</strong> forma <strong>em</strong>purrada,<br />
isso ocorre justamente pela tipologia <strong>de</strong> <strong>produção</strong> da <strong>em</strong>presa X. Os produtos são<br />
extr<strong>em</strong>amente personaliza<strong>do</strong>s e <strong>de</strong> altíssimo valor agrega<strong>do</strong>, o que impossibilita, na maioria<br />
<strong>do</strong>s casos, a formação <strong>de</strong> um supermerca<strong>do</strong> e posterios <strong>produção</strong> puxada. O <strong>de</strong>partamento<br />
comercial da <strong>em</strong>presa X também trabalha da maneira tradicional, <strong>em</strong>purran<strong>do</strong> os pedi<strong>do</strong>s<br />
s<strong>em</strong>pre para a última s<strong>em</strong>ana <strong>do</strong> mês, geran<strong>do</strong> o tradicional <strong>de</strong>s<strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong> <strong>produção</strong><br />
com altos perío<strong>do</strong>s <strong>de</strong> carga <strong>de</strong> trabalho na fábrica e longos perío<strong>do</strong>s <strong>de</strong> ociosida<strong>de</strong> geran<strong>do</strong><br />
graves atrasos <strong>do</strong>s pedi<strong>do</strong>s <strong>do</strong>s clientes, muitos envolven<strong>do</strong> multas contratuais as quais<br />
compromet<strong>em</strong> as margens <strong>de</strong> lucro da <strong>em</strong>presa.<br />
Por se tratar <strong>de</strong> produtos extr<strong>em</strong>amente personalisa<strong>do</strong>s, to<strong>do</strong> e qualquer projeto,<br />
salvo <strong>em</strong> raríssimas exceções, passa pelo <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> engenharia para que seja feito o<br />
<strong>de</strong>senvolvimento <strong>do</strong> produto. Como o produto é extr<strong>em</strong>amente engenheira<strong>do</strong> e exige<br />
cálculos precisos, o <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> engenharia, na situação atual da <strong>em</strong>presa torna-se<br />
gargalo muito evi<strong>de</strong>nte, compromenten<strong>do</strong> os prazos <strong>do</strong>s processos posteriores e até mesmo<br />
ao prazo final <strong>de</strong> entrega da máquina finalizada.<br />
65
3.3.3 Des<strong>nivelamento</strong> da <strong>produção</strong><br />
Como aborda<strong>do</strong> no tópico anterior, a situação atual <strong>do</strong>s pedi<strong>do</strong>s da <strong>em</strong>presa X<br />
possui alta concentração <strong>de</strong> entregas nos perío<strong>do</strong>s s<strong>em</strong>pre <strong>de</strong> fim <strong>de</strong> mês.<br />
As datas <strong>de</strong> entrega são estipuladas pelo <strong>de</strong>partamento comercial <strong>em</strong> contato com o<br />
cliente, procuran<strong>do</strong> s<strong>em</strong>pre satisfazer as necessida<strong>de</strong>s <strong>do</strong> mesmo. O contato com o<br />
<strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> planejamento é quase nulo, geran<strong>do</strong> um “gap” entre as informações <strong>de</strong><br />
ambos os <strong>de</strong>partamentos. Esta falha <strong>de</strong> informações muitas vezes faz com que a máquina<br />
ou projeto já inicie com o prazo final prejudica<strong>do</strong>.<br />
O gráfico 3 mostra a concentração <strong>de</strong> entregas das máquinas nas s<strong>em</strong>anas <strong>do</strong> mês e<br />
também por meses no ano.<br />
Gráfico 3: Distribuição <strong>de</strong> entregas das máquinas nas s<strong>em</strong>anas <strong>do</strong> mês<br />
66
Gráfico 4: Distribuição <strong>de</strong> entrega das máquinas por meses <strong>do</strong> ano<br />
No gráfico 4, distribuição <strong>de</strong> entregas <strong>de</strong> máquinas por meses <strong>do</strong> ano, t<strong>em</strong>-se um<br />
aumento significativo nas quantida<strong>de</strong>s nos meses <strong>de</strong> janeiro e fevereiro, por se tratar <strong>do</strong><br />
perío<strong>do</strong> final <strong>de</strong> entre-safra. Muitas usinas enviam suas máquinas no perío<strong>do</strong> <strong>de</strong> entre safra<br />
para a manutenção <strong>do</strong>s equipamentos. Este perío<strong>do</strong> vai <strong>de</strong> <strong>de</strong>z<strong>em</strong>bro até final <strong>de</strong> março (No<br />
estu<strong>do</strong> <strong>de</strong> caso trabalhar<strong>em</strong>os apenas com as máquinas novas, <strong>de</strong>sconsi<strong>de</strong>ran<strong>do</strong> a<br />
sazonalida<strong>de</strong> anual gerada pelos serviços <strong>de</strong> assistência técnica).<br />
As consequências <strong>do</strong> <strong>de</strong>s<strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong> <strong>produção</strong> afetam <strong>de</strong> forma negativa os<br />
diversos setores <strong>de</strong> fabricação da máquina geran<strong>do</strong> probl<strong>em</strong>as <strong>de</strong> ociosida<strong>de</strong> e sobrecarga<br />
das máquinas (efeito falta e sobra) impactan<strong>do</strong> drasticamente <strong>em</strong> um <strong>do</strong>s principais<br />
indica<strong>do</strong>res <strong>de</strong> resulta<strong>do</strong> da <strong>em</strong>presa: Pontualida<strong>de</strong> <strong>de</strong> entrega. A pontualida<strong>de</strong> <strong>de</strong> entrega<br />
po<strong>de</strong> ser consi<strong>de</strong>ra<strong>do</strong> um <strong>do</strong>s fatores que influenciam o índice <strong>de</strong> confiabilida<strong>de</strong> da <strong>em</strong>presa<br />
perantes seus clientes. (Segun<strong>do</strong> SLACK, 1999 os principais requisitos produtivos <strong>de</strong><br />
<strong>em</strong>presas com tipologia <strong>de</strong> <strong>produção</strong> <strong>de</strong> baixo volume e alta varieda<strong>de</strong> são: Flexibilida<strong>de</strong>,<br />
Qualida<strong>de</strong> e Confiabilida<strong>de</strong>)<br />
O gráfico 5 mostra o índice <strong>de</strong> pontualida<strong>de</strong> <strong>de</strong> entregas finais <strong>de</strong> máquinas antes da<br />
impl<strong>em</strong>entação <strong>do</strong> conceito <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong>.<br />
67
<strong>nivelamento</strong><br />
Gráfico 5: Indica<strong>do</strong>r <strong>de</strong> pontualida<strong>de</strong> <strong>de</strong> entrega <strong>de</strong> máquinas antes <strong>do</strong> efeito <strong>do</strong><br />
Observação: Os da<strong>do</strong>s <strong>de</strong> pontualida<strong>de</strong> começaram a ser coleta<strong>do</strong>s somente durante<br />
a impl<strong>em</strong>entação, portanto não há um histórico <strong>de</strong> pontualida<strong>de</strong> <strong>de</strong> entregas, porém os<br />
valores são boa base para comparação pois, <strong>de</strong> acor<strong>do</strong> com os lead times <strong>de</strong> fabricação, os<br />
efeitos <strong>do</strong> <strong>nivelamento</strong> foram projeta<strong>do</strong>s para ser<strong>em</strong> obti<strong>do</strong>s <strong>em</strong> um horizonte <strong>de</strong> 4 a 6<br />
meses.<br />
3.3.4 <strong>Aplicação</strong> <strong>do</strong> conceito <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong> <strong>produção</strong> (Primeira etapa <strong>de</strong> aplicação<br />
<strong>do</strong> méto<strong>do</strong>)<br />
Como mostra<strong>do</strong> na figura 14, o méto<strong>do</strong> utiliza<strong>do</strong> para a impl<strong>em</strong>entação <strong>do</strong><br />
<strong>nivelamento</strong> segue 2 etapas: etapa <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong> e etapa <strong>de</strong> controle.<br />
Para aplicação inicial da primeira etapa, etapa <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong>, afim <strong>de</strong> eliminar os<br />
picos e vales da <strong>de</strong>manda, a impl<strong>em</strong>entação será realizada <strong>em</strong> 2 fases: 1° fase –<br />
Nivelamento da<strong>do</strong> pelo planejamento; 2° fase – Nivelamento da<strong>do</strong> no próprio <strong>de</strong>partamento<br />
comercial (As or<strong>de</strong>ns <strong>de</strong> <strong>produção</strong> são vendidas <strong>de</strong> forma nivelada).<br />
68
3.3.4.1 Nivelamento da<strong>do</strong> pelo planejamento<br />
Figura 17: Representação <strong>do</strong> <strong>nivelamento</strong> da<strong>do</strong> no planejamento<br />
Na primeira fase, <strong>nivelamento</strong> da<strong>do</strong> pelo planejamento, para acompanhamento <strong>do</strong>s<br />
projetos e gestão visual das várias etapas que compõ<strong>em</strong> a fabricação <strong>de</strong> uma turbina, criou-<br />
se 2 ferramentas. A primeira consiste <strong>em</strong> um sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> gestão visual engloban<strong>do</strong> 3 níveis<br />
<strong>de</strong> programação.<br />
O primeiro nível consiste <strong>em</strong> um nível mais estratégico <strong>de</strong> planejamento, e <strong>de</strong>u-se o<br />
nome <strong>de</strong> nível 1 ou nível macro. Neste nível t<strong>em</strong>-se a visão geral das etapas <strong>de</strong> fabricação<br />
<strong>de</strong> uma máquina com suas datas limites <strong>de</strong> conclusão <strong>de</strong>s<strong>de</strong> a primeira etapa, que consiste<br />
na fabricação da carcaça, até a etapa final <strong>de</strong> expedição. Com esta ferramenta o gerente <strong>de</strong><br />
<strong>produção</strong>, através das reuniões <strong>de</strong> planejamento, possui todas as informações necessárias<br />
para <strong>de</strong>cisões estratégicas <strong>de</strong> modificação <strong>de</strong> or<strong>de</strong>m <strong>de</strong> fabricação, contratação <strong>de</strong> serviços<br />
<strong>de</strong> terceiros b<strong>em</strong> como postergação <strong>de</strong> prazos <strong>de</strong> entrega. No quadro macro <strong>de</strong><br />
planejamento e programação t<strong>em</strong>-se a visão <strong>de</strong> todas as máquinas a ser<strong>em</strong> entregues <strong>em</strong> um<br />
prazo <strong>de</strong> 8 meses. A figura 19 mostra o ex<strong>em</strong>plo <strong>do</strong> quadro <strong>de</strong> programação macro, nível 1.<br />
O segun<strong>do</strong> nível consiste <strong>em</strong> quadros <strong>de</strong> programação <strong>do</strong>s fluxos principais e mais<br />
críticos da fabricação da máquina. Estes fluxos foram <strong>de</strong>fini<strong>do</strong>s como os fluxos <strong>de</strong> carcaças<br />
e rotores, não somente pelo fato <strong>de</strong> ser<strong>em</strong> os caminhos críticos na etapa <strong>de</strong> fabricação mas<br />
também por ser<strong>em</strong> responsáveis por eventos <strong>de</strong> pagamento da máquina, ou seja, quan<strong>do</strong><br />
estes itens são concluí<strong>do</strong>s ou chegam a <strong>de</strong>terminada etapa <strong>de</strong> fabricação, o cliente realiza o<br />
pagamento <strong>de</strong> uma certa porcentag<strong>em</strong> <strong>do</strong> valor total da máquina. Os quadros <strong>de</strong><br />
programação nível 2 são muito s<strong>em</strong>elhantes aos quadros nível 1, porém as etapas<br />
cont<strong>em</strong>pladas <strong>em</strong> sua gestão visual são exclusivas <strong>do</strong>s processos <strong>de</strong> fabricação <strong>de</strong><br />
69
<strong>de</strong>termina<strong>do</strong> it<strong>em</strong>, carcaças ou rotores. Seu controle e alimentação são <strong>de</strong> responsabilida<strong>de</strong><br />
<strong>do</strong>s controla<strong>do</strong>res <strong>de</strong> <strong>produção</strong>. Os controla<strong>do</strong>res <strong>de</strong> <strong>produção</strong> têm como função o<br />
acompanhamento e também facilitar a chegada <strong>de</strong> peças nos processos <strong>de</strong> <strong>produção</strong>. O<br />
cumprimento <strong>do</strong>s prazos estabeleci<strong>do</strong>s, <strong>de</strong>s<strong>de</strong> que tenham toda a <strong>do</strong>cumentação pronta<br />
(<strong>de</strong>senhos e processos <strong>de</strong> fabricação que são forneci<strong>do</strong>s pela engenharia), também é <strong>de</strong><br />
responsabilida<strong>de</strong> <strong>do</strong>s controla<strong>do</strong>res <strong>de</strong> <strong>produção</strong>. A figura 20 mostra um ex<strong>em</strong>plo <strong>do</strong> quadro<br />
<strong>de</strong> programação nível 2.<br />
O nível mais micro e referente a programação <strong>do</strong> chão <strong>de</strong> fábrica é o chama<strong>do</strong> nível<br />
3. Este nível <strong>de</strong> controle é da<strong>do</strong> para todas as células e setores <strong>de</strong> <strong>produção</strong> e não somente<br />
nos fluxos críticos. Também são utiliza<strong>do</strong>s quadros <strong>de</strong> controle, porém b<strong>em</strong> diferentes <strong>do</strong>s<br />
quadros <strong>de</strong> nível 1 e 2, sua responsabilida<strong>de</strong> por programação e controle <strong>do</strong>s prazos é<br />
exclusiivamente <strong>do</strong>s lí<strong>de</strong>res e encarrega<strong>do</strong>s, sen<strong>do</strong> que as informações necessárias são<br />
passadas através <strong>do</strong>s controla<strong>do</strong>res e através das reuniões <strong>de</strong> planejamento. A figura 21<br />
mostra um ex<strong>em</strong>plo <strong>do</strong> quadro <strong>de</strong> programação nível 3.<br />
Para sist<strong>em</strong>ática <strong>de</strong> funcionamento <strong>de</strong>ste sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> gestão t<strong>em</strong>os: Fase <strong>de</strong><br />
planejamento. Ocorre a partir <strong>do</strong> nível 1 e passa as informações para o nível 2 e 3 <strong>em</strong><br />
sequência; Fase <strong>de</strong> controle. Ocorre o fluxo contrário sen<strong>do</strong> que as informações são<br />
passadas <strong>do</strong> nível 3 para o nível 2 e 1 <strong>em</strong> sequência. A figura 18 apresenta um mo<strong>de</strong>lo <strong>do</strong><br />
funcionamento <strong>do</strong> sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> gestão visual <strong>do</strong>s quadros <strong>de</strong> programação.<br />
70
Figura 18: Sist<strong>em</strong>ática <strong>de</strong> funcionamento <strong>do</strong> sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> gestão visual <strong>de</strong> programação e<br />
controle<br />
Figura 19: Quadro <strong>de</strong> Planejamento e Programação Macro (Nível 1)<br />
71
Figura 20: Quadro <strong>de</strong> Planejamento e Programação (Nível 2)<br />
Figura 21: Quadro <strong>de</strong> programação (Nível 3)<br />
72
A segunda ferramenta elaborada trata-se <strong>de</strong> uma planilha <strong>em</strong> formato .xls (Excel),<br />
que retrata fielmente as informações contidas na gestão visual <strong>de</strong> planejamento e<br />
programação. Esta planilha possui exatamente as mesmas informações contidas nos<br />
quadros <strong>de</strong> gestão visual <strong>de</strong> planejamento macro, nível 1.<br />
A planilha elaborada possui basicamente as informações referentes aos 2 primeiros<br />
níveis <strong>do</strong>s quadros <strong>de</strong> programação, nível 1 (macro), nível 2 (fluxos principais). Por se<br />
tratar <strong>de</strong> uma ferramenta dinâmica, os da<strong>do</strong>s são automaticamente atualiza<strong>do</strong>s basea<strong>do</strong> <strong>em</strong><br />
um banco <strong>de</strong> da<strong>do</strong>s forneci<strong>do</strong> pelo <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> PCP da <strong>em</strong>presa, no qual estão<br />
<strong>de</strong>termina<strong>do</strong>s os lead times <strong>de</strong> processamento <strong>do</strong>s diferentes itens nos diferentes tipos <strong>de</strong><br />
máquinas a ser<strong>em</strong> produzidas.<br />
Figura 22: Planilha <strong>de</strong> Planejamento e Programação Macro (Nível 1)<br />
Na fase 1 <strong>de</strong> impl<strong>em</strong>entação <strong>do</strong> conceito <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong>, fase na qual o <strong>nivelamento</strong><br />
é da<strong>do</strong> pelo planejamento, não houve nenhuma análise <strong>de</strong> capacida<strong>de</strong> <strong>do</strong>s recursos<br />
organizacionais n<strong>em</strong> <strong>de</strong> manufatura.<br />
Para o <strong>nivelamento</strong> nesta fase 1 utilizou-se primeiramente o conceito <strong>de</strong> distribuição<br />
<strong>de</strong> acor<strong>do</strong> com o takt time. Na <strong>de</strong>manda referente a situação atual da <strong>em</strong>presa, o takt time<br />
calcula<strong>do</strong> foi <strong>de</strong>: 4 máquinas mix 1 (por mês), 4 máquinas mix 2 (por mês) e 2 máquinas<br />
73
mix 3 (por mês). Após <strong>de</strong>fini<strong>do</strong> o takt time para o perío<strong>do</strong> correspon<strong>de</strong>nte, o <strong>nivelamento</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>produção</strong> é aplica<strong>do</strong> <strong>em</strong> 3 passos:<br />
1° Passo: As máquinas <strong>de</strong>v<strong>em</strong> ser distribuidas <strong>de</strong>ntro <strong>do</strong>s meses <strong>de</strong> mo<strong>do</strong> que<br />
estejam respeitan<strong>do</strong>, ou b<strong>em</strong> próximo, o takt time calcula<strong>do</strong>. Desta maneira evita-se picos e<br />
vales <strong>de</strong> <strong>de</strong>manda <strong>de</strong>ntros <strong>do</strong>s meses no ano e é produzi<strong>do</strong> s<strong>em</strong>pre um volume e mix<br />
constante <strong>de</strong> máquinas. Quan<strong>do</strong> não é possível a <strong>produção</strong> exatamente <strong>de</strong> acor<strong>do</strong> com o takt<br />
time estipula<strong>do</strong> (<strong>de</strong>vi<strong>do</strong> a vendas não uniformes e perío<strong>do</strong>s <strong>de</strong> sazonalida<strong>de</strong>), o planeja<strong>do</strong>r<br />
elabora uma distribuição constante ao longo <strong>do</strong>s meses <strong>de</strong> mo<strong>do</strong> a se aproximar ao máximo<br />
<strong>do</strong> takt time i<strong>de</strong>al. Esta distribuição inicialmente foi realizada somente baseada na data final<br />
<strong>de</strong> expedição da máquina, s<strong>em</strong> levar <strong>em</strong> consi<strong>de</strong>ração os lead times <strong>de</strong> fabricação, sen<strong>do</strong><br />
assim o plano ficaria nivela<strong>do</strong> com relação às entregas das máquinas, l<strong>em</strong>bran<strong>do</strong> que o 1°<br />
passo trata-se apenas <strong>de</strong> um <strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong> granularida<strong>de</strong> mensal.<br />
mensal<br />
Gráfico 6: Distribuição nivelada <strong>de</strong> entregas <strong>de</strong> máquinas novas com grnularida<strong>de</strong><br />
L<strong>em</strong>bran<strong>do</strong> que o perío<strong>do</strong> entre <strong>de</strong>z<strong>em</strong>bro e março correspon<strong>de</strong> ao perío<strong>do</strong> <strong>de</strong> entre<br />
safra, sen<strong>do</strong> assim, existe uma sazonalida<strong>de</strong> que não po<strong>de</strong> ser nivelada como nos <strong>de</strong>mais<br />
meses <strong>de</strong> fabricação <strong>de</strong> máquinas novas.<br />
2° Passo: Após realiza<strong>do</strong> o <strong>nivelamento</strong> mais próximo <strong>do</strong> takt time possível, o plano<br />
<strong>de</strong> <strong>produção</strong> torna-se b<strong>em</strong> distribuí<strong>do</strong> a nível mensal. O 2° passo consiste <strong>em</strong> uma<br />
74
edistribuição s<strong>em</strong>anal das datas <strong>de</strong> expedição <strong>do</strong>s projetos. Essa distribuição é <strong>de</strong> extr<strong>em</strong>a<br />
necessida<strong>de</strong> pois, caso não haja uma divisão s<strong>em</strong>anal, corre-se o risco <strong>de</strong> to<strong>do</strong>s os projetos<br />
que foram mensalmente nivela<strong>do</strong>s ter<strong>em</strong> suas respectivas datas <strong>de</strong> expedição marcadas para<br />
a última s<strong>em</strong>ana <strong>do</strong> mês, fato este que acarretaria <strong>em</strong> um efeito <strong>de</strong> ociosida<strong>de</strong> e<br />
supercarregamento <strong>do</strong>s recursos fabris corren<strong>do</strong> o risco <strong>de</strong> comprometimento <strong>do</strong>s prazos <strong>de</strong><br />
entrega por falta <strong>de</strong> capacida<strong>de</strong> (gerada pelo <strong>de</strong>s<strong>nivelamento</strong> da <strong>produção</strong> nas s<strong>em</strong>anas).<br />
As saídas esperadas para estes 2 passos <strong>de</strong> impl<strong>em</strong>entação <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong> a partir<br />
<strong>do</strong> planejamento são: Planos <strong>de</strong> <strong>produção</strong> nivela<strong>do</strong>s durante to<strong>do</strong> o ano, ou seja, um volume<br />
constante e <strong>de</strong> preferência uniforme durante to<strong>do</strong>s os meses <strong>do</strong> ano (s<strong>em</strong>pre buscan<strong>do</strong> um<br />
plano que esteja o mais próximo <strong>do</strong> takt time possível); Planos <strong>de</strong> <strong>produção</strong> nivela<strong>do</strong>s<br />
<strong>de</strong>ntro <strong>do</strong>s próprios meses, ou seja, quantida<strong>de</strong>s constantes durante as s<strong>em</strong>anas, <strong>de</strong> mo<strong>do</strong> a<br />
não gerar picos e vales <strong>de</strong> <strong>produção</strong> durante o perío<strong>do</strong>. Vale l<strong>em</strong>brar que a granularida<strong>de</strong><br />
s<strong>em</strong>anal para o <strong>nivelamento</strong> foi <strong>de</strong>finida a partir <strong>do</strong>s lead times <strong>de</strong> processamento nos<br />
diferentes processos produtivos que normalmente são da or<strong>de</strong>m <strong>de</strong> dias e s<strong>em</strong>anas.<br />
Algumas <strong>em</strong>presas, principalmente <strong>de</strong> <strong>produção</strong> seriada com alto volume, utilizam o<br />
<strong>nivelamento</strong> na or<strong>de</strong>m diária e muitas vezes horária, fato este não viável <strong>de</strong> ser aplica<strong>do</strong> na<br />
<strong>em</strong>presa estudada.<br />
Nesta etapa <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong>, como cita<strong>do</strong> anteriormente, não foi leva<strong>do</strong> <strong>em</strong><br />
consi<strong>de</strong>ração um estu<strong>do</strong> <strong>de</strong> capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> cada recurso/setor produtivo, sen<strong>do</strong> que o<br />
<strong>nivelamento</strong> foi da<strong>do</strong> apenas com a visão <strong>do</strong> prazo <strong>de</strong> entrega final da máquina. Nivelan<strong>do</strong><br />
o plano <strong>de</strong> <strong>produção</strong> apenas com a visão <strong>do</strong> prazo <strong>de</strong> entrega final da máquina corre-se o<br />
risco <strong>do</strong>s processos anteriores <strong>de</strong> fabricação ficar<strong>em</strong> encavala<strong>do</strong>s, ou seja, 2 ou mais<br />
máquinas po<strong>de</strong>riam necessitar <strong>do</strong>s mesmos recursos no mesmo perío<strong>do</strong> <strong>de</strong> t<strong>em</strong>po, fato este<br />
que muito provavelmente ocorreria <strong>em</strong> uma sobrecarga <strong>de</strong>ste recurso, compromenten<strong>do</strong> os<br />
prazos estipula<strong>do</strong>s.<br />
Para a evitar as sobrecargas <strong>em</strong> <strong>de</strong>termina<strong>do</strong>s recursos/setores, a visão <strong>do</strong><br />
carregamento <strong>de</strong> cada setor é <strong>de</strong> extr<strong>em</strong>a importância para a realização <strong>de</strong> ajustes finos na<br />
programação <strong>de</strong> mo<strong>do</strong> a minimizar os <strong>de</strong>sbalanceamentos a nível mais micro (chão <strong>de</strong><br />
fábrica). Como ferramenta para visualização <strong>do</strong> carregamento <strong>de</strong> cada recurso/setor, foi<br />
<strong>de</strong>senvolvi<strong>do</strong> uma planilha com a visualização gráfica <strong>do</strong> carregamento referente a cada<br />
recurso/setor (macro) envolvi<strong>do</strong> na fabricação da máquina. As informações obtidas para<br />
75
geração <strong>do</strong>s gráficos são oriundas da planilha <strong>de</strong> planejamento macro (nível 1), que<br />
representam a cópia <strong>do</strong>s quadros <strong>de</strong> planejamento e programação nível 1. Por se tratar <strong>de</strong><br />
uma ferramenta dinâmica, ao passo que as informações da planilha macro são atualizadas,<br />
quan<strong>do</strong> ocorr<strong>em</strong> mudanças nos quadros <strong>de</strong> programação nível 1, os gráficos referentes aos<br />
carregamentos também são modifica<strong>do</strong>s dan<strong>do</strong> uma visão real para o planeja<strong>do</strong>r <strong>de</strong> como<br />
está sen<strong>do</strong> a ocupação <strong>de</strong> <strong>de</strong>termina<strong>do</strong> recurso <strong>em</strong> <strong>de</strong>termina<strong>do</strong> perío<strong>do</strong>.<br />
Figura 23: Planilha <strong>de</strong> visualização <strong>de</strong> carregamento <strong>do</strong>s recursos<br />
Com a visualização <strong>de</strong> carregamento <strong>do</strong>s recursos/setores nos perío<strong>do</strong>s escolhi<strong>do</strong>s, o<br />
planeja<strong>do</strong>r possui to<strong>do</strong>s os subsídios para o 3° passo no <strong>nivelamento</strong> <strong>do</strong> plano <strong>de</strong> <strong>produção</strong>.<br />
3° Passo: O terceiro passo trata-se da etapa <strong>de</strong> refinamento <strong>do</strong>s <strong>nivelamento</strong>s<br />
realiza<strong>do</strong>s anteriormente. Por não levar <strong>em</strong> consi<strong>de</strong>ração as diferenças nos lead times <strong>de</strong><br />
fabricação <strong>de</strong> cada tipo <strong>de</strong> máquina, o <strong>nivelamento</strong> apenas pelos prazos <strong>de</strong> expedição nos<br />
meses e posteriormente nas s<strong>em</strong>anas, não garante que recursos/setores também estejam<br />
nivela<strong>do</strong>s. Desta maneira, através da visualização da carga <strong>do</strong>s recursos/setores obtida pela<br />
planilha <strong>de</strong> visualização <strong>de</strong> carga, o planeja<strong>do</strong>r realiza o ajuste mais fino <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong>, a<br />
nível <strong>de</strong> chão <strong>de</strong> fábrica para evitar que os recursos sejam superaloca<strong>do</strong>s <strong>em</strong> <strong>de</strong>termina<strong>do</strong>s<br />
76
perío<strong>do</strong>s e subaloca<strong>do</strong>s <strong>em</strong> outros. Para a realização <strong>de</strong>ste <strong>nivelamento</strong> o planeja<strong>do</strong>r<br />
modifica a distribuição das máquinas no plano mestre <strong>de</strong> <strong>produção</strong> e acompanha a<br />
modificação <strong>do</strong>s gráficos <strong>de</strong> carregamento, quan<strong>do</strong> se atingir to<strong>do</strong>s os requisitos <strong>de</strong> um<br />
plano mestre nivela<strong>do</strong>, mais próximo possível <strong>do</strong> takt time e s<strong>em</strong> superalocação <strong>do</strong>s<br />
recursos, têm-se um plano mestre <strong>de</strong> <strong>produção</strong> b<strong>em</strong> nivela<strong>do</strong>, s<strong>em</strong> comprometer o<br />
carregamento <strong>do</strong>s recursos.<br />
Nota-se também que com as ferramentas <strong>de</strong>senvolvidas, quadros <strong>de</strong> gestão visual e<br />
planilhas, o planeja<strong>do</strong>r possui a visão das necessida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> recursos extras como<br />
terceirizações b<strong>em</strong> como <strong>do</strong>s perío<strong>do</strong>s <strong>de</strong> baixa, informan<strong>do</strong> o <strong>de</strong>partamento comercial da<br />
possibilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> vendas <strong>de</strong> máquinas para o perío<strong>do</strong> <strong>em</strong> questão.<br />
3.3.4.2 Probl<strong>em</strong>as encontra<strong>do</strong>s com o <strong>nivelamento</strong> da<strong>do</strong> pelo planejamento<br />
O <strong>nivelamento</strong> da<strong>do</strong> pelo planejamento conseguiu gerar um plano mestre nivela<strong>do</strong>,<br />
porém alguns probl<strong>em</strong>as foram encontra<strong>do</strong>s durante a impl<strong>em</strong>entação. Por se tratar <strong>de</strong> um<br />
produto <strong>de</strong> altíssimo valor agrega<strong>do</strong> e com prazos contratuais sujeitos a multas, a realização<br />
da <strong>produção</strong> e entrega da máquina <strong>de</strong>ntro <strong>do</strong> prazo estabeleci<strong>do</strong> é <strong>de</strong> fundamental<br />
importância.<br />
O gran<strong>de</strong> probl<strong>em</strong>a encontra<strong>do</strong> é que o <strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> vendas não realiza suas<br />
vendas <strong>de</strong> maneira nivelada. Normalmente ven<strong>de</strong>m as máquinas para entregas no final <strong>de</strong><br />
cada mês, geran<strong>do</strong> um <strong>de</strong>s<strong>nivelamento</strong> natural.<br />
Quan<strong>do</strong> realiza<strong>do</strong> o <strong>nivelamento</strong> no planejamento, o planeja<strong>do</strong>r procura nivelar as<br />
máquinas <strong>de</strong> acor<strong>do</strong> com a or<strong>de</strong>m <strong>do</strong>s prazos <strong>de</strong> entrega porém, para conseguir um mesmo<br />
volume <strong>de</strong> máquinas <strong>em</strong> to<strong>do</strong>s os meses <strong>do</strong> ano posteriormente um mesmo volume nas<br />
s<strong>em</strong>anas, é necessário que alguns ajustes nas programações <strong>de</strong> datas <strong>de</strong> entregas sejam<br />
realizadas. Dessa maneira os lead times <strong>de</strong> algumas máquinas ficam prejudica<strong>do</strong>s, oriun<strong>do</strong>s<br />
<strong>de</strong> ações <strong>de</strong> adiantamentos para conseguir-se um <strong>nivelamento</strong> correto, ao passo que outras<br />
permanec<strong>em</strong> com seus lead times inaltera<strong>do</strong>s. Agin<strong>do</strong>-se <strong>de</strong>sta maneira, toda a ca<strong>de</strong>ia<br />
anterior ao processo <strong>de</strong> fabricação fica prejudicada também por comprometimento <strong>do</strong>s<br />
t<strong>em</strong>pos <strong>de</strong> processamento <strong>de</strong> suas ativida<strong>de</strong>s. A chance <strong>de</strong> ocorrência <strong>de</strong> atrasos e “furos”<br />
no planejamento torna-se muito gran<strong>de</strong>.<br />
77
3.3.4.3 Nivelamento da<strong>do</strong> pelo <strong>de</strong>partamento comercial<br />
Figura 24: Nivelamento da<strong>do</strong> pelo <strong>de</strong>partamento comercial<br />
A segunda fase <strong>de</strong> impl<strong>em</strong>entação, como cita<strong>do</strong> anteriormente, trata-se <strong>do</strong><br />
<strong>nivelamento</strong> da<strong>do</strong> pelo <strong>de</strong>partamento comercial no ato <strong>de</strong> venda da máquina. Desta maneira<br />
evita-se que os prazos <strong>de</strong> entrega <strong>de</strong>fini<strong>do</strong>s contratualmente com os clientes sejam<br />
penaliza<strong>do</strong>s.<br />
Para a aplicação <strong>do</strong> <strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong> vendas, um estu<strong>do</strong> mais completo foi realiza<strong>do</strong><br />
levan<strong>do</strong> <strong>em</strong> consi<strong>de</strong>ração a i<strong>de</strong>ntificação <strong>do</strong> gargalo e um estu<strong>do</strong> <strong>de</strong> capacida<strong>de</strong> basea<strong>do</strong> no<br />
gargalo i<strong>de</strong>ntifica<strong>do</strong>. A etapa <strong>de</strong> i<strong>de</strong>ntificação das capacida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> fabricação é <strong>de</strong> essencial<br />
importância para a <strong>de</strong>terminação <strong>do</strong>s limites <strong>de</strong> vendas mensais. Caso seja mal realiza<strong>do</strong><br />
po<strong>de</strong> comprometer as vendas <strong>em</strong> <strong>de</strong>termina<strong>do</strong>s perío<strong>do</strong>s.<br />
3.3.4.4 I<strong>de</strong>ntificação <strong>do</strong> recurso gargalo<br />
A primeira etapa <strong>do</strong> estu<strong>do</strong> para <strong>de</strong>finição da capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> vendas é baseada na<br />
<strong>de</strong>terminação da capacida<strong>de</strong> <strong>do</strong> recurso gargalo.<br />
78
Figura 25: MFV Macro com i<strong>de</strong>ntificação <strong>do</strong> caminho crítico e recurso gargalo<br />
Analisan<strong>do</strong> os t<strong>em</strong>pos <strong>de</strong> processamento <strong>de</strong> todas as etapas <strong>de</strong> fabricação, verificou-<br />
se que o recurso gargalo <strong>de</strong> <strong>produção</strong>, basea<strong>do</strong> nos t<strong>em</strong>pos <strong>de</strong> cada processo, trata-se <strong>do</strong>s<br />
processos <strong>de</strong> usinag<strong>em</strong>, mais precisamente <strong>de</strong> usinag<strong>em</strong> pesada, envolven<strong>do</strong> as máquinas<br />
<strong>de</strong> gran<strong>de</strong> porte. Segue na tabela 4 os t<strong>em</strong>pos <strong>de</strong> processamento <strong>do</strong> caminhos crítico <strong>de</strong><br />
fabricação.<br />
Tabela 4: T<strong>em</strong>pos <strong>de</strong> processamento <strong>do</strong> caminho crítico <strong>de</strong> fabricação<br />
Por se tratar <strong>de</strong> uma <strong>em</strong>presa com tipologia ETO, não existin<strong>do</strong> um fluxo contínuo<br />
nas operações, alguns processos são terceiriza<strong>do</strong>s <strong>de</strong> acor<strong>do</strong> com a necessida<strong>de</strong> pelo<br />
79
excesso <strong>de</strong> <strong>de</strong>manda ou falta <strong>de</strong> recursos internos apropria<strong>do</strong>s. Para a <strong>de</strong>terminação <strong>do</strong><br />
recurso gargalo <strong>de</strong> fabricação utilizou-se o conceito <strong>de</strong> apenas limitar a capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
fabricação pelos processos s<strong>em</strong> a possibilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> terceirizações. De acor<strong>do</strong> com esta<br />
<strong>de</strong>finição, o processo <strong>de</strong>fini<strong>do</strong> como o gargalo <strong>de</strong> fabricação é justamente o processo <strong>de</strong><br />
montag<strong>em</strong>, o qual exige mão <strong>de</strong> obra especializada e não permite terceirizações. Esta<br />
<strong>de</strong>cisão foi tomada por gerar maior flexibilida<strong>de</strong> para as vendas não limitan<strong>do</strong> a <strong>produção</strong><br />
<strong>em</strong> processos/recursos que têm possibilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> terceirizações. Vale l<strong>em</strong>brar que, por falta<br />
<strong>de</strong> da<strong>do</strong>s, somente foram analisa<strong>do</strong>s os processos referentes a fabricação. Os processos<br />
anteriores à fabricação como engenharia, suprimentos, vendas, não foram analisa<strong>do</strong>s.<br />
3.3.4.5 Calculan<strong>do</strong> a capacida<strong>de</strong> <strong>do</strong> recurso gargalo<br />
Para a <strong>de</strong>terminação da capacida<strong>de</strong> <strong>do</strong> recurso restrição ou recurso gargalo utilizou-<br />
se uma pon<strong>de</strong>ração <strong>de</strong> acor<strong>do</strong> com o nível <strong>de</strong> experiência <strong>do</strong>s monta<strong>do</strong>res.<br />
As classes <strong>de</strong> monta<strong>do</strong>res existentes são: monta<strong>do</strong>res nível 1, monta<strong>do</strong>res nível 2 e<br />
monta<strong>do</strong>res nível 3. Cada uma <strong>de</strong>ssas classes foram <strong>de</strong>finidas a partir da capacitação <strong>de</strong><br />
cada monta<strong>do</strong>r <strong>em</strong> executar operações <strong>em</strong> máquinas <strong>do</strong>s mais varia<strong>do</strong>s níveis <strong>de</strong><br />
complexida<strong>de</strong>. A tabela 5 mostra, <strong>de</strong> acor<strong>do</strong> com o tipo <strong>de</strong> máquina, quais os opera<strong>do</strong>res<br />
capacita<strong>do</strong>s para realizar o processo <strong>de</strong> montag<strong>em</strong>.<br />
80
Tabela 5: Classificação das necessida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> opera<strong>do</strong>res por montag<strong>em</strong> <strong>de</strong> máquina<br />
A tabela 5 mostra quantos e quais classes <strong>de</strong> opera<strong>do</strong>res são necessários para a<br />
montag<strong>em</strong> <strong>de</strong> <strong>de</strong>terminada máquina, como por ex<strong>em</strong>plo a máquina TMCE 5000 necessita<br />
<strong>de</strong> um opera<strong>do</strong>r nível I e um opera<strong>do</strong>r nível III para a realização <strong>de</strong> sua montag<strong>em</strong>.<br />
Para compl<strong>em</strong>entar as informações <strong>do</strong> estu<strong>do</strong> <strong>de</strong> capacida<strong>de</strong>, segue a tabela 6 com<br />
as horas necessárias para montag<strong>em</strong> <strong>de</strong> cada uma das máquinas existentes na <strong>em</strong>presa.<br />
81
Tabela 6: Horas necessárias para montag<strong>em</strong> final das máquinas<br />
Para compl<strong>em</strong>ento das informações, o quadro <strong>de</strong> monta<strong>do</strong>res é composto por:<br />
- 8 monta<strong>do</strong>res nível 3 (total <strong>de</strong> 1320 horas disponíveis/mês)<br />
- 10 monta<strong>do</strong>res nível 2 (total <strong>de</strong> 1650 horas disponíveis/mês)<br />
- 12 monta<strong>do</strong>res nível 1 (total <strong>de</strong> 1980 horas disponíveis/mês)<br />
Dessa maneira consegue-se <strong>de</strong>terminar a disponibilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> horas, <strong>em</strong> função <strong>do</strong><br />
tipo <strong>de</strong> monta<strong>do</strong>r, para o processo <strong>de</strong> montag<strong>em</strong>. A <strong>de</strong>terminação <strong>de</strong> capacida<strong>de</strong> é dada <strong>em</strong><br />
função da quantida<strong>de</strong> <strong>de</strong> opera<strong>do</strong>res versus o t<strong>em</strong>po <strong>de</strong> jornada <strong>de</strong> trabalho, geran<strong>do</strong> o<br />
t<strong>em</strong>po disponível por nível <strong>de</strong> opera<strong>do</strong>r.<br />
Por se tratar <strong>de</strong> uma capacida<strong>de</strong> não muito precisa, <strong>de</strong>vi<strong>do</strong> as diferentes<br />
necessida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> niveis <strong>de</strong> opera<strong>do</strong>res e t<strong>em</strong>pos <strong>de</strong> montag<strong>em</strong> por turbina, a utilização <strong>de</strong><br />
uma ferramenta para simulação das ocupações <strong>do</strong>s recursos surgiu como uma forte<br />
necessida<strong>de</strong>.<br />
82
Uma planilha <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong> e simulação <strong>de</strong> carga da montag<strong>em</strong> foi <strong>de</strong>senvolvida<br />
<strong>de</strong> mo<strong>do</strong> que o planeja<strong>do</strong>r ou ven<strong>de</strong><strong>do</strong>r possa realizar simulações <strong>de</strong> prazos <strong>de</strong> entrega das<br />
máquinas <strong>em</strong> função da disponibilida<strong>de</strong> <strong>do</strong>s opera<strong>do</strong>res e também <strong>do</strong> lead time <strong>de</strong><br />
fornecimento (a ferramenta não acusa somente a sobrecarga <strong>do</strong>s opera<strong>do</strong>res, mas também<br />
sinaliza prazos <strong>de</strong> entrega programa<strong>do</strong>s com um lead time menor que o padrão<br />
estabeleci<strong>do</strong>). O carregamento da<strong>do</strong> nos opera<strong>do</strong>res é gera<strong>do</strong> <strong>em</strong> função das horas padrão<br />
<strong>de</strong> montag<strong>em</strong> <strong>de</strong> cada máquina (ver tabela 6).<br />
Figura 26: Máscara <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong> e simulação <strong>de</strong> carga<br />
83
<strong>nivelamento</strong><br />
Gráfico 7: Visualização gráfica <strong>do</strong> carregamento/simulação <strong>de</strong> carga da planilha <strong>de</strong><br />
A utilização da planilha <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong> carga é <strong>de</strong> uso direto <strong>do</strong> <strong>de</strong>partamento<br />
comercial, caben<strong>do</strong> a ele a realização <strong>do</strong> <strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong> carga <strong>de</strong> <strong>produção</strong> basea<strong>do</strong> na<br />
capacida<strong>de</strong> <strong>do</strong> recurso gargalo estabeleci<strong>do</strong>. To<strong>do</strong>s os ven<strong>de</strong><strong>do</strong>res têm acesso à esta<br />
planilha po<strong>de</strong>n<strong>do</strong> realizar simulações e <strong>de</strong>terminação das datas possíveis <strong>de</strong> entrega<br />
basea<strong>do</strong> na capacida<strong>de</strong> da <strong>produção</strong>.<br />
Com esta visão, o trabalho <strong>de</strong> realizar o <strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong> <strong>produção</strong> já no primeiro<br />
contato, no ato da venda, torna-se viável fazen<strong>do</strong> com que os prazos estabeleci<strong>do</strong>s com os<br />
clientes e os lead times <strong>de</strong> fabricação não sejam prejudica<strong>do</strong>s.<br />
3.3.5 Medidas <strong>de</strong> <strong>de</strong>s<strong>em</strong>penho (Segunda etapa <strong>de</strong> aplicação <strong>do</strong> méto<strong>do</strong>)<br />
Após concluída a primeira etapa <strong>de</strong> aplicação <strong>do</strong> méto<strong>do</strong>, etapa <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong>, a<br />
segunda etapa, etapa <strong>de</strong> controle, entra <strong>em</strong> ação para garantir que os resulta<strong>do</strong>s visa<strong>do</strong>s<br />
sejam atingi<strong>do</strong>s e servin<strong>do</strong> também como dispara<strong>do</strong>r <strong>de</strong> planos <strong>de</strong> ação sobre não<br />
conformida<strong>de</strong>s encontradas.<br />
Para acompanhamento <strong>do</strong>s resulta<strong>do</strong>s obti<strong>do</strong>s através <strong>do</strong> processo <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong><br />
<strong>de</strong> <strong>produção</strong> e posterior <strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong> <strong>de</strong>manda, os indica<strong>do</strong>res a ser<strong>em</strong> utiliza<strong>do</strong>s são:<br />
Pontualida<strong>de</strong> (requisito <strong>do</strong> negócio e principal dispara<strong>do</strong>r para a ação <strong>do</strong> <strong>nivelamento</strong>),<br />
84
produtivida<strong>de</strong> <strong>do</strong> setor da montag<strong>em</strong> (por se tratar <strong>do</strong> setor <strong>de</strong>fini<strong>do</strong> como gargalo, o<br />
acompanhamento da produtivida<strong>de</strong> é <strong>de</strong> total importância).<br />
Também será utiliza<strong>do</strong> uma folha <strong>de</strong> apontamentos <strong>de</strong> causas <strong>de</strong> não atendimento ao<br />
prazo programa<strong>do</strong>.<br />
Gráfico 8: Pontualida<strong>de</strong> <strong>de</strong> entregas <strong>de</strong> máquinas<br />
O indica<strong>do</strong>r <strong>de</strong> pontualida<strong>de</strong> é da<strong>do</strong> através da fórmula (Quantida<strong>de</strong> <strong>de</strong> máquinas<br />
expedidas <strong>de</strong>ntro <strong>do</strong> prazo / Quantida<strong>de</strong> total <strong>de</strong> máquinas expedidas). O perío<strong>do</strong> <strong>de</strong><br />
compilação é mensal.<br />
Gráfico 9: Produtivida<strong>de</strong> <strong>do</strong> setor da montag<strong>em</strong> (Média móvel trimestral)<br />
85
O indica<strong>do</strong>r <strong>de</strong> produtivida<strong>de</strong> <strong>do</strong> setor da montag<strong>em</strong> é da<strong>do</strong> através da média móvel<br />
trimestral da compilação mensal <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s <strong>de</strong> montag<strong>em</strong>. A fórmula é dada por<br />
(Quantida<strong>de</strong> total <strong>de</strong> horas padrão <strong>de</strong> máquinas expedidas / Quantida<strong>de</strong> total <strong>de</strong> horas<br />
disponíveis <strong>de</strong> monta<strong>do</strong>res). Os valores das horas disponíveis são forneci<strong>do</strong>s pelo<br />
<strong>de</strong>partamento <strong>de</strong> recursos humanos e são compila<strong>do</strong>s através <strong>do</strong> cartão <strong>de</strong> ponto <strong>do</strong>s<br />
monta<strong>do</strong>res.<br />
programa<strong>do</strong><br />
Figura 27: Formulário <strong>de</strong> apontamento <strong>de</strong> causas <strong>de</strong> não atendimento ao prazo<br />
Os apontamentos <strong>de</strong> causas <strong>de</strong> não atendimento ao prazo programa<strong>do</strong> é <strong>de</strong><br />
fundamental importância para o entendimentos <strong>do</strong> probl<strong>em</strong>as ocorri<strong>do</strong>s durante a<br />
fabricação das máquinas e posterior fonte <strong>de</strong> informações para a geração <strong>de</strong> planos <strong>de</strong> ação<br />
corretivos e preventivos afim <strong>de</strong> eliminar as causas mais frequentes <strong>de</strong> geração <strong>de</strong> atrasos.<br />
86
As causas padrão cont<strong>em</strong>pladas na folha <strong>de</strong> apontamento foram levantadas através <strong>de</strong> um<br />
brainstorming junto aos controla<strong>do</strong>res, gerentes e coor<strong>de</strong>na<strong>do</strong>res <strong>de</strong> <strong>produção</strong>. Sua<br />
visualização é dada através <strong>de</strong> um gráfico <strong>de</strong> Paretto gera<strong>do</strong> automaticamente com o<br />
preenchimento da frequência das causas apontadas.<br />
3.4 RESULTADOS E CONCLUSÕES<br />
O processo <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong> <strong>do</strong> plano <strong>de</strong> <strong>produção</strong> aplica<strong>do</strong> nesse caso mostrou-se<br />
um conceito <strong>de</strong> gran<strong>de</strong> utilida<strong>de</strong> e importância no planejamento <strong>de</strong> vendas e <strong>de</strong> <strong>produção</strong><br />
das máquinas.<br />
Ten<strong>do</strong> <strong>em</strong> vista que o conceito <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong> segue 2 diretrizes: o <strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong><br />
mix e o <strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong> volume. Por se tratar <strong>de</strong> uma <strong>em</strong>presa ETO, o <strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong> mix<br />
ocorre <strong>de</strong> maneira natural, <strong>de</strong>ssa maneira o foco <strong>do</strong> processo <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong>ve ser o<br />
<strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong> volume.<br />
Tradicionalmente, o conceito <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong> <strong>produção</strong> <strong>de</strong>senvolvi<strong>do</strong> pela<br />
Toyota, visa a diversificação <strong>do</strong> mix <strong>de</strong> <strong>produção</strong>, afim <strong>de</strong> s<strong>em</strong>pre obter um mix<br />
<strong>de</strong>termina<strong>do</strong> <strong>de</strong> <strong>produção</strong> <strong>em</strong> uma frequencia constante <strong>de</strong> mo<strong>do</strong> a proporcionar mínimas<br />
perturbações no sist<strong>em</strong>a produtivo reduzin<strong>do</strong> o conheci<strong>do</strong> efeito chicote. Com um plano <strong>de</strong><br />
<strong>produção</strong> constante e diversifica<strong>do</strong> consegue-se trabalhar com estoques baixos <strong>de</strong> alta<br />
varieda<strong>de</strong> <strong>de</strong> produtos, tanto <strong>de</strong> matéria prima como <strong>de</strong> produtos acaba<strong>do</strong>s, aten<strong>de</strong>n<strong>do</strong> <strong>de</strong><br />
maneira muito mais eficiente os pedi<strong>do</strong>s coloca<strong>do</strong>s no sist<strong>em</strong>a. Um plano <strong>de</strong> <strong>produção</strong><br />
nivela<strong>do</strong> é uma maneira muito eficiente <strong>de</strong> reduzir as distorções na fábrica, causadas pelas<br />
flutuações naturais <strong>de</strong> merca<strong>do</strong>.<br />
Em uma segunda etapa e <strong>de</strong> fundamental importância, a integração da área<br />
comercial no processo <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong> foi vital para o sucesso e sustentabilida<strong>de</strong> <strong>do</strong><br />
conceito impl<strong>em</strong>enta<strong>do</strong>. O <strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong> <strong>de</strong>manda consiste <strong>em</strong> levar o processo <strong>de</strong><br />
<strong>nivelamento</strong> para o <strong>de</strong>partamento comercial, <strong>de</strong> mo<strong>do</strong> a tentar eliminar por completo os<br />
picos e vales da <strong>de</strong>manda no ato da venda da máquina. Desta maneira necessita-se <strong>de</strong> uma<br />
integração muito forte entre <strong>de</strong>partamento comercial e fábrica, <strong>de</strong> mo<strong>do</strong> a trabalhar<strong>em</strong> <strong>em</strong><br />
conjunto <strong>em</strong> busca <strong>de</strong> uma melhor produtivida<strong>de</strong> respeitan<strong>do</strong> os limites <strong>de</strong> produtivida<strong>de</strong>.<br />
87
Por se tratar <strong>de</strong> um produto que essencialmente ocorre <strong>em</strong> <strong>produção</strong> <strong>em</strong>purrada, o<br />
<strong>nivelamento</strong> <strong>de</strong> <strong>de</strong>manda <strong>de</strong>ve ocorrer no início <strong>do</strong> processo, possuin<strong>do</strong> como limites para o<br />
<strong>nivelamento</strong> a capacida<strong>de</strong> produtiva <strong>do</strong> recurso gargalo <strong>do</strong> sist<strong>em</strong>a.<br />
A necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> aplicação e geração <strong>de</strong> um plano <strong>de</strong> <strong>produção</strong> nivela<strong>do</strong>s nasceu da<br />
insatisfação quanto aos indica<strong>do</strong>res <strong>de</strong> resulta<strong>do</strong>, principal<strong>em</strong>te no indica<strong>do</strong>r que diz<br />
respeito a pontualida<strong>de</strong> <strong>de</strong> entregas. No entanto, durante as análises das causas <strong>de</strong> não<br />
cumprimento <strong>do</strong>s prazos, a mentalida<strong>de</strong> tradicional fez-se presente afirman<strong>do</strong> que as<br />
principais causas eram a falta <strong>de</strong> recursos <strong>do</strong> sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> <strong>produção</strong>. No <strong>de</strong>senvolvimento <strong>do</strong>s<br />
planos <strong>de</strong> <strong>produção</strong> nivela<strong>do</strong>s encontrou-se bastante dificulda<strong>de</strong> para o entendimento <strong>do</strong><br />
conceito. Embora simples, por se tratar <strong>de</strong> uma impl<strong>em</strong>entação que <strong>de</strong>manda uma mudança<br />
na maneira <strong>de</strong> pensar e planejar, encontrou-se muita resistência por parte <strong>do</strong>s envolvi<strong>do</strong>s<br />
durante a impl<strong>em</strong>entação e posterior sustentailida<strong>de</strong> <strong>do</strong> plano nivela<strong>do</strong>.<br />
Sua aplicação voltada ao <strong>nivelamento</strong> comercial também gerou alguns atritos, pois,<br />
<strong>de</strong> certa forma a elaboração <strong>de</strong> um plano nivela<strong>do</strong> limita as vendas <strong>de</strong> máquinas a um nível<br />
que seja aceitável para o cumprimento <strong>do</strong>s prazos basea<strong>do</strong> na capacida<strong>de</strong> <strong>do</strong> recurso<br />
gargalo.<br />
Embora o drama da mudança <strong>de</strong> conceitos, da forma <strong>de</strong> planejar e ven<strong>de</strong>r, os<br />
resulta<strong>do</strong>s obti<strong>do</strong>s foram satisfatórios. Segue o gráfico 9 uma comparação entre<br />
pontualida<strong>de</strong> <strong>de</strong> entregas pré e pós impl<strong>em</strong>entação.<br />
Gráfico 10: Pontualida<strong>de</strong> <strong>de</strong> entrega <strong>do</strong>s projetos 2007/2008<br />
88
Em média a quantida<strong>de</strong> <strong>de</strong> máquinas entregues <strong>de</strong>ntro <strong>do</strong> prazo <strong>de</strong>termina<strong>do</strong> obteve<br />
um aumento <strong>de</strong> 25%.<br />
Outro aumento relevante a ser menciona<strong>do</strong> foi o da produtivida<strong>de</strong> <strong>do</strong> setor <strong>de</strong>fini<strong>do</strong><br />
como gargalo <strong>de</strong> <strong>produção</strong>. O gráfico 10 ilustra a melhoria na produtivida<strong>de</strong> <strong>do</strong> setor.<br />
Gráfico 11: Produtvida<strong>de</strong> <strong>do</strong> setor da montag<strong>em</strong> com apontamento das<br />
impl<strong>em</strong>entações (Média móvel trimestral)<br />
O aumento da<strong>do</strong> no setor da montag<strong>em</strong> <strong>de</strong>ve-se exclusivamente aos efeitos gera<strong>do</strong>s<br />
pelo <strong>nivelamento</strong>, eliminan<strong>do</strong> os picos e vales <strong>do</strong>s planos <strong>de</strong> <strong>produção</strong> manten<strong>do</strong> um fluxo<br />
mais constante <strong>de</strong> máquinas reduzin<strong>do</strong> as horas extras e uniformizan<strong>do</strong> a <strong>produção</strong>. Vale<br />
l<strong>em</strong>brar que a queda notada no perío<strong>do</strong> inicia<strong>do</strong> <strong>em</strong> abril é dada pelo motivo <strong>do</strong> final da<br />
entre safra e também por um perío<strong>do</strong> <strong>de</strong> baixa <strong>de</strong>manda com muitas paralisações e<br />
postergamento <strong>de</strong> datas <strong>de</strong> entrega. Como não foi realiza<strong>do</strong> nenhum r<strong>em</strong>anejamento n<strong>em</strong><br />
realocação <strong>de</strong> mão <strong>de</strong> obra, o índice <strong>de</strong> produtivida<strong>de</strong> ficou prejudica<strong>do</strong>.<br />
Outro fator muito importante a ser consi<strong>de</strong>ra<strong>do</strong> no sucesso da impl<strong>em</strong>entação foi a<br />
criação <strong>de</strong> ferramentas <strong>de</strong> fácil utilização proporcionan<strong>do</strong> uma visualização simples e<br />
objetiva <strong>do</strong>s da<strong>do</strong>s e valores relevantes <strong>de</strong> ser<strong>em</strong> analisa<strong>do</strong>s. Tanto a planilha automática <strong>de</strong><br />
balanceamento quanto a planilha <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong> e simulação <strong>de</strong> carga, ambas trabalhan<strong>do</strong><br />
89
<strong>em</strong> conjunto, fornec<strong>em</strong> todas as informações <strong>de</strong> monitoramento <strong>de</strong> <strong>de</strong>manda b<strong>em</strong> como<br />
monitoramento <strong>de</strong> <strong>produção</strong>.<br />
Como cita<strong>do</strong> anteriormente, a realização <strong>do</strong> <strong>nivelamento</strong> foi baseada nas limitações<br />
<strong>do</strong> processo <strong>de</strong>termina<strong>do</strong> como restrição <strong>do</strong> sist<strong>em</strong>a. Pela falta <strong>de</strong> da<strong>do</strong>s gerais a restrição<br />
foi <strong>de</strong>finida como sen<strong>do</strong> um processo produtivo, no caso o processo <strong>de</strong> montag<strong>em</strong> pela<br />
impossibilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> terceirizações. Embora os resulta<strong>do</strong>s obti<strong>do</strong>s geraram certo grau <strong>de</strong><br />
satisfação pela impl<strong>em</strong>entação, os indica<strong>do</strong>res <strong>de</strong> causas <strong>de</strong> não atendimento à ao prazo<br />
programa<strong>do</strong> revela um setor com alto índice <strong>de</strong> ocorrências, caracterizan<strong>do</strong>-o como o<br />
possível gargalo real da <strong>em</strong>presa.<br />
programa<strong>do</strong>.<br />
Gráfico 12: Compilação <strong>do</strong>s apontamentos <strong>de</strong> causas <strong>de</strong> não atendimento ao prazo<br />
Através da compilação das ocorrências <strong>de</strong> causas <strong>de</strong> não atendimento ao prazo<br />
programa<strong>do</strong> observa-se que as ocorrências que ocorr<strong>em</strong> <strong>em</strong> maior quantida<strong>de</strong> e também<br />
com maior t<strong>em</strong>po médio <strong>de</strong> atraso são voltadas ao setor <strong>de</strong> engenharia.<br />
Por se tratar <strong>de</strong> um produto totalmente “engenheira<strong>do</strong>” e possuir uma fase <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> produto muito presente <strong>em</strong> todas as máquinas fabricadas, a <strong>de</strong>manda<br />
90
pelos serviços <strong>de</strong> engenharia é muito alta. Um estu<strong>do</strong> no setor <strong>de</strong> engenharia não foi<br />
realiza<strong>do</strong> <strong>de</strong>vi<strong>do</strong> a dificulda<strong>de</strong>s <strong>de</strong> obtenção <strong>de</strong> da<strong>do</strong>s.<br />
Outro ponto muito importante <strong>de</strong> ser ressalta<strong>do</strong> é relaciona<strong>do</strong> aos indica<strong>do</strong>res<br />
financeiros. Devi<strong>do</strong> ao fato <strong>de</strong> trabalharmos <strong>de</strong> maneira nivelada, o fluxo <strong>de</strong> caixa da<br />
<strong>em</strong>presa torna-se muito mais eficiente, reduzin<strong>do</strong> ou até eliminan<strong>do</strong> a necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
<strong>em</strong>préstimos e financiamentos bancários. Um fato negativo é que não foi permiti<strong>do</strong><br />
apresentar indica<strong>do</strong>res <strong>de</strong> natureza financeira no trabalho.<br />
Através das análises e experiências obtidas pelo trabalho <strong>de</strong> <strong>nivelamento</strong> e pelos<br />
indica<strong>do</strong>res conclui-se que apesar <strong>de</strong> conseguirmos resulta<strong>do</strong>s expressivos nos indica<strong>do</strong>res<br />
<strong>de</strong> pontualida<strong>de</strong> e produtivida<strong>de</strong>, os maiores potenciais <strong>de</strong> ganho ainda não foram ataca<strong>do</strong>s:<br />
Engenharia e Suprimentos (como mostra<strong>do</strong> na compilação <strong>do</strong>s apontamentos <strong>de</strong> causas <strong>de</strong><br />
não atendimento da programação macro). Por se tratar <strong>de</strong> uma <strong>em</strong>presa com sist<strong>em</strong>a quase<br />
totalmente <strong>em</strong>purra<strong>do</strong>, qualquer inconsistência nas fases iniciais <strong>de</strong> <strong>de</strong>senvolvimento,<br />
planejamento e compras, compromet<strong>em</strong> totalmente o restante <strong>do</strong> fluxo e por consequência<br />
os prazos <strong>de</strong> entrega. Esta análse mostra que ,principalmente <strong>em</strong> <strong>em</strong>presas com tipologia <strong>de</strong><br />
<strong>produção</strong> MTO/ETO, n<strong>em</strong> s<strong>em</strong>pre os gargalos <strong>do</strong> sist<strong>em</strong>a estão localiza<strong>do</strong>s na <strong>produção</strong>,<br />
muitas vezes os gargalos encontram-se <strong>em</strong> setores <strong>de</strong> suporte e administrativos, fazen<strong>do</strong><br />
com que seja necessário a revisão das capacida<strong>de</strong>s envolvidas para a <strong>de</strong>terminação das<br />
limitações <strong>do</strong> <strong>nivelamento</strong> <strong>do</strong> plano <strong>de</strong> <strong>produção</strong>.<br />
Para <strong>em</strong>presas <strong>de</strong> <strong>produção</strong> ETO, uma tendência muito produtiva é a utilização <strong>do</strong><br />
conceito <strong>de</strong>sign for manufacturing, técnica a qual procura-se modularizar e padronizar o<br />
máximo possível entre os projetos <strong>de</strong> mo<strong>do</strong> a compartilhar peças e itens facilitan<strong>do</strong> a<br />
<strong>produção</strong>, reduzin<strong>do</strong> a necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> estoques b<strong>em</strong> como reduzin<strong>do</strong> o lead time <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>senvolvimento. A aplicação <strong>do</strong> conceito <strong>de</strong> <strong>de</strong>sign for manufacturing po<strong>de</strong> ser utiliza<strong>do</strong><br />
como uma saída para tentar eliminar o recurso restrição como sen<strong>do</strong> a engenharia <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>senvolvimento, otimizan<strong>do</strong> os planos nivela<strong>do</strong>s <strong>de</strong> <strong>produção</strong> e reduzin<strong>do</strong> as ocorrências<br />
referentes à mesma.<br />
O acompanhamento <strong>do</strong>s indica<strong>do</strong>res serve como base para novos diagnósticos e<br />
i<strong>de</strong>ntificação <strong>de</strong> probl<strong>em</strong>as dan<strong>do</strong> informações chaves para o disparo <strong>de</strong> novas melhorias e<br />
otimizações buscan<strong>do</strong> s<strong>em</strong>pre a perfeição nas operações e serviços.<br />
91
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Dissertação (Mestra<strong>do</strong>)<br />
WOMACK, J. P. JONES, D. T. ROOS, D. (1992). A Máquina que mu<strong>do</strong>u o<br />
mun<strong>do</strong>. Campus: Rio <strong>de</strong> Janeiro<br />
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