O CASO EMBRAER Roberto Bernardes

Cadernos de Gestão Tecnológica
CYTED
PGT/USP
quantificação da demanda global de aeronaves através de uma técnica de análise
chamada Top Down, que consiste em avaliar elementos como: frota, quantidade de
aviões em operação e condição da frota, evolução das vendas, Backlog (carteira de
pedidos), unidades vendidas e não entregues, previsão de vendas. A outra
metodologia para quantificação é chamada Bottow-up e consiste na abordagem
direta com os clientes sondando sobre a quantificação e o real interesse sobre o
novo produto. Para o ERJ 135 foram realizadas, em 1997, através de 2 equipes,
entrevistas diretas com 24 operadores norte-americanos e europeus, apoiados por
estudos técnico e comercial, que representavam 30% do total de passageiros
transportados no mercado da aviação regional. No caso do ERJ 145 foram visitadas
cerca de 54 empresas, avaliando-se requisitos como preços, conforto operacional e
técnico, entre outros.
Para a elaboração dos estudos de Cenários e Tendências, de natureza
qualitativa, são consideradas as principais zonas de transporte mundiais como a
América do Norte, Europa, Américo do Sul e Central, Oriente Médio, África e
Austrália. Nestes estudos são examinados critérios como o número de
assentos/passageiros, distâncias típicas percorridas, tipos de motores (turboélices ou
jatos), custos de operação, requisitos homologadores e de clientes, projeções de
crescimento de PIB, custo do petróleo, distribuição da renda per capita, expansão e
abertura de novas rotas aéreas, entre outros. Em suma, em relação à estratégia
competitiva estatal, constatamos que hoje a Embraer dispõe de instrumentos de
análise bem mais refinados e sintonizados com os sinais de mercado, podendo
antecipar as tendências, que para este setor sujeito a turbulências pode significar a
própria vida da empresa.
3.6. A Engenharia Institucional de Um Novo Modelo Organizacional de
Inovação e Aprendizado Tecnológico
A partir da cristalização desse novo enfoque para a empresa, iniciou-se nesta
fase um amplo processo de reorganização da empresa, segundo uma visão
integrada. A nova diretoria promoveu uma radical alteração na organização interna
da empresa. Foram criadas três vice-presidências, todas integradas ao único
objetivo estratégico de atender à necessidade do cliente: industrial; financeira; e de
planejamento organizacional e qualidade. O processo de tomada de decisões passa a
transcorrer em um novo circuito de poder hierárquico. Foram organizadas duas
áreas de mercados distintas, tendo em vista a natureza dos clientes e o foco de
atuação de cada uma delas. A vice-presidência civil Comercial para Mercado
Regional responde por 80% do faturamento da empresa, e visa atender ao mercado
mundial de aviação de transporte regional. E, por fim, a vice-presidência Comercial
para Mercado Militar, que responde por 20% do faturamento da empresa. O
produto militar é fabricado basicamente por encomendas, atendendo as
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