The Promise of Lean in Healthcare - Traduzido_flavio

Liderar uma transformação lean pelo topo da organização demanda perseverança(porque contratempos são inevitáveis, assim como a resistência) e humildade (porque olean expõe muitos problemas, alguns dos quais são causados pelos próprios líderes). Olean tem o potencial para transformar a organização em uma comunidade de inovadores.Entretanto, isso só pode acontecer em uma cultura de respeito.O sistema de saúde Martin, sediado em Stuart, Florida, teve um incidente em seuhospital satélite, no qual uma enfermeira do departamento de emergência (ED) nãoconseguiu localizar, rapidamente, uma bomba de infusão (IV) para um paciente. Tempocrítico foi gasto antes que a bomba fosse localizada. Esse incidente levou a umaavaliação compreensiva dos processos de atendimento de enfermagem. Uma descobertafoi que cada enfermeira gastava, em média, trinta e oito minutos por transferênciaprocurando pelo equipamento necessário. Se o equipamento não estava disponível, maistempo era gasto esperando para que fosse providenciado. O efeito nos pacientes foimenos tempo de enfermagem e menor quantidade de tratamentos atrasados.O pessoal da enfermagem pensava que nunca haveria bombas suficientes e que asolução era pedir mais. Conceitos lean foram aplicados para determinar se existia umaescassez e, em caso afirmativo, quantas bombas eram necessárias. O hospital tinha umestoque de quinhentas e oito bombas de infusão para trezentas e quarenta e quatrocamas. Considerando a taxa nacional de 1.2 bombas por cama, existia, na verdade, umexcesso de noventa e seis bombas. O problema não era a escassez, mas a falta de umprocedimento para enfermeiras terem acesso às bombas rápida e facilmente. A falta deprocedimento levou à acumulação de bombas não utilizadas, o que agravou o problema.Para melhorar, o sistema de saúde Martin instalou “supermercados de equipamentos”em unidades de enfermagem. Os supermercados tinham todos os equipamentosnecessários para unidades específicas, por exemplo, bombas IV, bombas de analgesiacontroladas pelo paciente, bombas de alimentação, dispositivos de compressãosequencial e alertas de cama. O trabalho padrão foi desenvolvido para facilitar adisponibilidade do equipamento necessário. As prateleiras do supermercado deequipamentos eram codificadas e numeradas com a quantidade de itens por cor: verdeindica que o suprimento é adequado, amarelo, que o suprimento precisa dereabastecimento e vermelho, que é necessário ligar imediatamente para reabastecer oitem.Essa melhoria de processo reduziu o tempo de enfermagem médio gasto com a coletade equipamento para menos de um minuto, contribuindo na economia de dinheiro emespécie e em ganhos de produtividade. Por exemplo, quando o uso de uma medicação édescontinuada, a bomba IV é limpa e retornada ao supermercado de equipamentos. Aomelhorar o uso ou “turnos” das bombas IV, o hospital foi capaz de substituir o estoqueatual de bombas com cem unidades a menos, o que produziu uma economia direta detrezentos mil dólares. O tempo total de enfermagem gasto com a coleta de suprimentosfoi reduzido em trinta e quatro horas por dia.