The Promise of Lean in Healthcare - Traduzido_flavio

seus filhos na área pré-operatória, e o espaço foi projetado para acomodar a presença depais.Os mapas de fluxo de valor ajudaram a priorizar as exigências de projeto, o quecontribuiu para que a instalação fosse construída com trinta milhões de dólares a menosdo que era estimado inicialmente. O mapeamento permitiu que a equipe enxergasse odesperdício em seu processo de atendimento atual, muito do qual foi removido noprojeto de um novo processo de atendimento de estado ideal. O novo estado ideal foiutilizado para projetar o espaço necessário para a construção, o que custou menos, secompararmos com o espaço proposto no projeto de arquitetura original. Os mapas são,ainda, exibidos no salão dos fundos do prédio e são, regularmente, revisados eatualizados. Métricas para a clínica e para o centro de cirurgia são exibidas em centrosde monitoramento visual por toda a instalação.Princípio 6: lean é regimento flexívelOs processos são perfeitamente projetados para produzir os resultados que ocorrem. 21Mas e se os resultados não são ótimos? E se os resultados de processos específicosindicam espera desnecessária, perda de produtividade, taxas de erros inexplicáveis,descontentamento do pessoal ou danos ao paciente? A chave para a melhoria édeterminar a causa raiz (ou causas raízes) do déficit de desempenho e livrar o processoda(s) causa(s) através de contramedidas. Essa é a essência do lean: transformarprocessos de trabalho não padronizados em processos padrão que melhoram odesempenho e, então, continuam a melhorar o trabalho padrão através do PDSA.O trabalho padrão é mais bem descrito como “regimento flexível”, uma frasecunhada por Dr. Robert Wilson, um cardiologista do ThedaCare. Regimento refere-seao desenvolvimento de um processo comum ou padrão para desempenhar um serviçoespecífico baseado na melhor evidência disponível; flexível refere-se a esforçoscontínuos para melhorar o processo padrão. Um paradoxo do trabalho padrão é que ospadrões estabelecidos liberam criatividade. 3 Com abordagens clínicas padronizadas,pacientes que se desviam do padrão são, mais facilmente, atendidos, fazendo com queclínicos possam gastar sua energia mental em problemas e pacientes. Um exemplo naSeattle Children’s é a unidade de atendimento a pacientes com asma, na qual apadronização da terapia com salbutamol permitiu aos médicos identificar melhorpacientes que não estão seguindo o percurso típico. O fato de que a abordagem padrãoao tratamento não funciona põe em questão o diagnóstico da asma e força o médico aprocurar por outras causas. O projeto específico de um processo padrão oferece aoportunidade para estudo focado e teste. O trabalho é mais fácil de estudar quando foibem definido como um conjunto de atividades esperadas.Resultados do processo são, algumas vezes, tão variáveis que, primeiro, devem serestabilizado antes de poder ser padronizados. Estabilizar um processo envolve encontrarum método em curto prazo para conter resultados inaceitáveis até que uma soluçãopadronizada possa ser desenvolvida. Por exemplo, um paciente caindo de uma mesaortopédica pode ser considerado um “never event”. Se isso acontecer, o hospital pode