The Promise of Lean in Healthcare - Traduzido_flavio

trabalho cria um mapa visual de cada fase de um processo existente para melhorentendê-lo (por exemplo, o estado atual). Entender claramente o estado atual é essencialpara melhorá-lo, e criar uma representação detalhada do processo facilita oentendimento. Um mapa de fluxo de valor difere de outros mapas ao combinar fluxo deinformação com fluxo de materiais e pessoas; isso permite à equipe enxergar, maisclaramente, o estado atual de um sistema complexo e oferece diretrizes para melhoria.Ao estudar um mapa de fluxo de valor, a equipe pode fazer perguntas como: “Por quefazemos esta etapa?”, “O paciente estaria disposto a pagar por esta parte do processo setivesse escolha?”, “Existe uma alternativa mais eficiente ou efetiva?”, “Quais fases doprocesso são mais vulneráveis a erros?”.Figura 1: exemplo de mapa de fluxo de valorO mapeamento do fluxo de valor exige atenção aos detalhes; cada etapa distinta emum processo deve ser capturada no mapa. O lean é, primariamente, sobre“especialização em detalhes”, isto é, desempenhar melhor muitas tarefas pequenas ecriar valor pelo efeito cumulativo de pequenas melhorias. O ThedaCare tem uma sala dereuniões que contém um grande e bem detalhado mapa das experiências dos pacientesdurante sua internação hospitalar. O processo de admissão envolve cento e vinte equatro etapas, o processo de demissão, cento e quarenta. Esse mapa passou por seteestágios de refinamento até o momento. Muitas equipes interfuncionais trabalham comdiferentes partes do mapa na busca pela melhorias mensuráveis. Uma equipe, porexemplo, tem trabalhado na redução das taxas de readmissão do hospital ao melhorar oprocesso de alta. A sala do mapa de fluxo de valor do hospital é onde dezenas decolaboradores do ThedaCare trabalham em várias melhorias que as equipes buscampara, profundamente, entender o estado atual do sistema de atendimento do hospitalcom o objetivo de criar mais valor – aumentando os benefícios e reduzindo os encargospara todas as partes interessadas. 17Em serviços perioperatórios em oito hospitais-membro da New York City Health eda Hospital Corporations, a gestão reconheceu a necessidade de uma estrutura diferentepara auxiliar na melhoria. Para empenhar equipes interdisciplinares da linha de frente naaplicação de ferramentas lean, um sensei (professor) externo treinou os facilitadoreslean internos em cada local para projetar e liderar melhorias. Essas equipes procuraramreduzir as transferências de pacientes e as etapas em testes pré-operatórios para que,