inovação - Jornal de Leiria

EMPRESASMAIORES6 250 DISTRITO DE LEIRIA

EMPRESASENTREVISTA CASTRO GUERRA - SECRETÁRIODE ESTADO ADJUNTO DA INDÚSTRIA E INOVAÇÃO«A REGIÃO TEM UMAATITUDE POSITIVAEM RELAÇÃOAO TRABALHO»Prioridades do QREN, alterações face ao programaanterior e energia são alguns dos temasque mereceram o comentário de António CastroGuerra. O secretário de Estado salienta aindao dinamismo empresarial da região de Leiria,o 7º distrito do país que mais pagou deIRC em 2006.Qual a filosofia base que esteve na origem doQREN, o que o distingue do quadro anterior?São 21 biliões de euros para três grandes prioridades.Em primeiro lugar, qualificar os portugueses.Sem recursos humanos qualificados a produtividade,inovaçãoe eficiência da gestão ficam aquém dosmelhores resultados. Depois, valorizar os territórios,porque cada território tem uma identidade e umpotencial que é preciso potenciar. Em terceiro lugar,aumentar a competitividade do país e das empresas,criando-lhesuma envolvente favorável,uma preocupaçãopatente nos três eixos. Tendo sempre presenteque para melhorar a competitividade dasempresas é preciso que o Estado seja também maiscompetitivo e não perdendo de vista que a competitividadedas empresas tem muito a ver com as suaspróprias escolhas.Qual a ideia que tem da região de Leiria emtermos empresariais?Uma região dinâmica, com elevadas taxas denatalidade e sobrevivência de empresas. Tem cercade vinte mil empresas,um bom escol de PME,sobretudona indústria,com destaque para os sectores daborracha e plástico, moldes, vidro e cerâmica. Todaa gente sabe que a Marinha Grande faz moldes paratodo mundo.Destacava ainda a maquinaria e os bensde equipamento. Além disso, mais recentemente,despertou para o aproveitamento do seu potencialturístico: é uma região com mar, centros históricos ereligiosos e uma grande proximidade a Lisboa.A regiãode Leiria tem uma tradição económica importante,que se afirmou nomeadamente na indústria, e umaatitude positiva em relação ao trabalho, mas numfuturo próximo o turismo ganhará uma importânciacrescente. Em 2006 foi o 7º distrito na ordem deimportância de pagamento do IRC,o que não é despiciendo.Falou do vidro e da cerâmica.Trata-se de duasindústrias fortemente consumidoras de gás natural,que se dizem à mercê «de lobbies monopolistasque praticam políticas de preços que subvertemos compromissos ambientais assumidos, quereduzem os preços do gás se as empresas aumentaremo seu consumo». O que gostaria de dizer aestas empresas?O poder negocial é uma vantagem competitiva.Énatural que o consumo em grandes quantidades conduzaa alguma discriminação de preços no sentidoda baixa.O Estado não devia intervir nesta questão?Não quero moralizar essa questão. Mas sempredirei que não é um bom princípio o governo intervirdiscricionariamente no sistema de preços.O que possodizer é que estão criadas condições para que,numfuturo próximo, haja mais concorrência e para queos custos da energia - electricidade e gás natural -baixem.Está a referir-se à liberalização mas, na realidade,não existe concorrência...Ainda não existe de forma significativa para queo impacto nos preços se faça sentir, mas foram criadasas condições estruturais de mercado para ➭➭MAIORES250 DISTRITO DE LEIRIA 7

EMPRESAS➭➭ que venha a ser mais intensa: no domínio daelectricidade estão em construção quatro novascentrais de ciclo combinado - num total de 3.200MW, que vão para o mercado livre - e mais e melhoresinterligações com Espanha permitirão que aelectricidade flua de onde é mais barata para ondeé mais cara, fazendo baixar os preços. No gás natural,antecipámos significativamente a liberalizaçãodo mercado.Mas, no tarifário praticado há um incentivo aoconsumo de gás. E estamos a falar de indústriaspoluentes. O Estado não devia intervir?Como? Restringindo o consumo de gás? Aumentandoos preços? Em matéria de poluição existemdois tipos de indústrias: as que integram o CELE(Comércio Europeu de Licenças de Emissão) e asque não o integram.As indústrias da cerâmica e dovidro integram, tendo-lhes sido atribuídos direitos deemissão.Estas empresas têm de fazer boas escolhasenergéticas e ser mais eficientes para não emitiremCO2 e outros gases com efeito de estufa acima dosdireitos que lhes foram atribuídos. Se emitirem acima,devem comprar direitos de emissão e suportaros respectivos custos. Se forem eficientes, venderãodireitos de emissão,arrecadando receitas.Este mecanismofaz mais sentido do que as intervenções directasnos preços e nas quantidades de energia.As empresas estão, por força da concorrênciaglobal, sob uma terrível pressão.Acrescem as exigênciasem termos ambientais. Não o preocupa atendência de concentração da indústria mais poluenteem países com menos exigências a este nível?As empresas têm níveis diferentes de consumode bens ambientais, que as sociedades começarama valorizar. Ao penalizar a emissão de CO2 estamosa proteger a qualidade do ar. O que sinto é que hojehá um maior nível de consciência ambiental. Há umgrande esforço na promoção de valores ambientaisque em décadas anteriores não valorizámos.A Europaé líder na defesa destes valores.Admito que certosinvestimentos possam escolher certas localizaçõessobre outras, em função do rigor das políticasambientais. Mas a sociedade tem de fazer escolhas,não se pode ter tudo. O paradigma do desenvolvimentosustentável começou a fazer o seu caminhoe veio para ficar.Voltando ao QREN.O que muda,para as empresas,relativamente ao quadro anterior?Por um lado, existem apenas três sistemas deincentivos (SI). Com uma concentração ao nível dasescolhas,as empresas não se perdem nos labirintosdas múltiplas portas de entrada. Por outro, orientámosos sistemas para um patamar superior de exigênciaao nível da qualidade dos projectos. São sistemasde incentivos dirigidos às grandes prioridadesdas empresas no domínio da competitividade: SI àID&T; SI à inovação; SI à qualificação e à internacionalizaçãode PME.Em alguns programas de apoio anteriores assistiu-seà devolução de fundos à Comunidade Europeia,por falta de projectos que cumprissem osrequisitos previstos nesses programas.O que estáa ser feito para que isto não se repita?Nem tudo o que se diz é verdade. Tanto quantosei,no PEDIP I e no PEDIP II não houve devolução defundos. E no PRIME, quando chegámos ao ministério,globalmente, debatíamo-nos com uma escassezabsoluta de recursos. Se por um lado tínhamos umaprocura reduzida para algumas tipologias de projectos,nas tipologias mais consumidoras de recursosfaltava-nos dinheiro. Redefinimos o PRIME em funçãodas prioridades do Plano Tecnológico e mobi- ➭➭PUBC ONSULTORESComunidade EuropeiaFundo Social EuropeuMinistério da Segurança Social e do TrabalhoFundo Social EuropeuPOS_CONHECIMENTO/ACTIVOSCURSOS Nº Datas de Datas de Local de Dias de HorárioHoras Inicio Fim Realização RealizaçãoUtilização Completa do Word XP 60 25/11/07 28/12/07 Leiria 2ª , 4ª e 6ª feira Pós-LaboralUtilização Completa do Excel XP 60 7/11/07 10/12/07 Leiria 3ª e 5ª feira Pós-LaboralUtilização Completa do Access 60 20/11/07 28/12/07 Leiria 2ª, 4ª e 6ª feira Pós-LaboralCriação de Animações em Macromédia Flash 60 A definir Leiria Pós-LaboralAutoCad Avançado 60 22/11/07 26/12/07 Leiria 2ª, 4ª e 6ª feira Pós-LaboralRequisitos: Estar activo . Idade compreendida entre os 18-65 anos . Não estar inserido noutro programa financiado pelo FSEPOS_CONHECIMENTO/DESEMPREGADOSCURSOS Nº Datas de Datas de Local de Dias de HorárioHoras Inicio Fim Realização RealizaçãoIntrodução ao Autocad 2D 60 24/10/07 03/11/07 Leiria 2ª a 6ª feira LaboralIntrodução ao Autocad 2D 60 A definir Leiria 2ª a 6ª feira LaboralIntrodução ao Autocad 3D 60 10/11/07 22/11/07 Leiria 2ª a 6ª feira LaboralIntrodução ao Autocad 3D 60 A definir Leiria 2ª a 6ª feira LaboralAutocad Avançado 60 29/11/07 10/12/07 Leiria 2ª a 6ª feira LaboralRequisitos: Estar em situação de desemprego . Idade compreendida entre os 18-65 anos . Não estar inserido noutro programa financiado pelo FSEFORMAÇÃO NÃO FINANCIADACURSOS Nº Datas de Datas de Local de Dias de HorárioHoras Inicio Fim Realização RealizaçãoFormação Continua de formadores 72 13/11/07 31/01/08 Leiria 2ª 6ª feira Pós-LaboralAnimação de Idosos 45 19/11/07 27/12/07 Leiria 2ª 6ª feira Pós-LaboralTécnicas de Venda 45 21/11/07 26/12/07 Leiria 2ª 6ª feira Pós-LaboralDinâmicas de Grupo 30 03/01/08 31/01/08 Leiria 2ª 6ª feira Pós-LaboralModelo EFA, Avaliação e Certificação 36 06/02/08 05/03/08 Leiria 2ª 6ª feira Pós-LaboralPlaneamento na Formação EFA 30 07/02/08 06/03/08 Leiria 2ª 6ª feira Pós-LaboralFormação Inicial de formadores - 17ª acção 99 A definir Alcobaça 2ª 6ª feira Pós-LaboralFormação Inicial de formadores - 18ª acção 99 A definir Figueira da Foz 2ª 6ª feira Pós-LaboralÁREAS DE NEGÓCIO DA KNOWHOW:Informações e Inscrições:KnowKNOWHOW - Consultores, LdaHOWE-mail: geral@knowhow.pt www.knowhow.pt● Estudos e projectos ● Formação Profissional ● Qualidade, Ambiente, Higiene e Segurança no Trabalho ● Consultoria em GestãoPraceta Artur Portela, lote 14, R/C esq., 2400-103 Leiria . Telef.: 244 835 355/6 e 244 838 635/6/7 Fax: 244 835 357MAIORES8 250 DISTRITO DE LEIRIA

EMPRESAS➭➭ lizámos cerca de 1,5 mil milhões de euros parainvestimento, nomeadamente através de uma rigorosareprogramação de reembolsos.De seguida,sensibilizámosas empresas para as novas prioridades.Para que haja procura é preciso mobilizar, ir às instituições,ao mercado e "vender as ideias". A mobilizaçãodos agentes económicos e sociais é uma dasarmas dos políticos. Foi o que fizemos com a ajudadas associações empresariais.Sabemos que muita formação realizada ao abrigode programas comunitários não tem sido rentabilizada.Há quem viva de formação em formação,adiando sistematicamente o regresso aomercado de trabalho. Ganham apenas as entidadesformadoras.Que medidas foram tomadas paraque isto não se repita?Corroboramos a ideia de que nos QCA anterioresos recursos afectos à formação profissional podiamter sido melhor aproveitados. Mas nem tudo é negativo.Muitas empresas souberam tirar partido dosrecursos disponíveis para formação dos seus trabalhadorese o Inovjovem foi um programa bem sucedido.O fundamental é que não nos desviemos daprioridade das prioridades - a qualificação dos portugueses- para a qual o QREN disponibiliza 6,2 milmilhões de euros, mais 27% do que no quadradoanterior. Só com mais e melhor formação se podetrabalhar em contextos mais complexos. Mas temosde ser mais rigorosos na selecção e no acompanhamentodos programas de formação das empresas.No QREN, as empresas que apresentarem só projectosde formação dos seus activos devem candidatar-seao Programa Operacional Temático - CapitalHumano. Quem pretenda apresentar projectosintegrados - investimento mais formação - deve fazêlono Programa Operacional Temático - Factores deCompetitividade.Neste quadro de apoio, há menos incentivosdirectos às empresas...Estão previstos dois tipos de incentivos: um reembolsável- que a empresa pode não ter de devolvertotalmente, caso cumpra as metas a que se propôs- e outro a fundo perdido. O nível de incentivação édecrescente com a dimensão da empresa e, dada adimensão, com a qualidade dos projectos/naturezados investimentos.Há um reforço nos mecanismos de acesso aosmercados financeiros?Quando se incentiva um projecto, está-se a partilharo risco com o investidor, o que facilita a angariaçãode recursos junto do sistema financeiro. Quemelhor ajuda a um projecto do que a partilha de risco?É uma via que vai ao encontro da filosofia basede qualquer sistema de incentivos: "em obediênciaaos objectivos das politicas públicas e com o suporteparcial de dinheiros públicos,a empresa cria riquezaque é sociabilizada pela via do emprego e da receitafiscal".E quanto ao capital de risco? Há uma adequaçãodeste instrumento ao financiamento associadoao risco da inovação?Estamos preocupados com os patamares de qualidadedos investimentos e criámos condições paraque exista um conjunto de instrumentos de financiamentoadequados aos projectos de maior risco.Uma actividade de I&D,nos primeiros anos,tem cashflows negativos.É preciso combinar os incentivos como capital de risco, para aumentar o capital própriodas empresas, e garantias bancárias para aumentaros seus capitais permanentes. A banca tem dificuldadesem emprestar dinheiro a uma empresa semtrack-record, em particular se for intensiva em I&D,porque o resultado dos seus projectos pode ser "zeroou um", resulta, ou não resulta. A partilha de riscoajuda a banca a decidir. No Programa OperacionalFactores de Competitividade dispomos de 350 milhõesde euros para os instrumentos de Engenharia Financeira:capital de risco, garantias mútuas e titularizaçãode créditos. São instrumentos complementaresdo crédito bancário convencional e dos incentivos.Há uma atenção especial às PME?Há uma exigência comunitária no sentido de ➭➭MAIORES10 250 DISTRITO DE LEIRIA

➭➭ pelo menos 60% dos recursos terem de ser paraPME. Os incentivos por unidade de investimentosão decrescentes com a dimensão das empresas.O SI qualificação e internacionalização deempresas é só para PME.Existem também mais apoios para iniciativasde grupo. Não é mais difícil depois apuraros resultados?Nos investimentos conjuntos tem de haver umlíder do projecto que presta contas.A razão de serdeste tipo de projectos é fomentar a criação deriqueza em actividades complementares,ou a obtençãode resultados que sirvam mais do que umaempresa.Uma vez afirmou, para explicar porque nãoseguiu o caminho do empreendedorismo, que "...notempo em que me formei, o ambiente cultural e aenvolvente universitária orientavam-nos mais parao altruísmo da causa pública"... o que mudou?Um curso universitário era uma qualificação escassae um passaporte para um bom emprego.O empregoera fácil e o Estado um grande empregador.O ensinoda economia e da gestão era mais orientado paraa causa pública.Hoje,apesar de ser mais comum teruma licenciatura, obtê-la ainda é um investimentoque compensa. Ganha, em média, 3 vezes mais doque quem tem apenas o ensino obrigatório. O investimentoem formação é, por isso, muito compensador.Com a afirmação da economia de mercado nonosso pais,o Estado deixou de ser o quadro de oportunidadesda altura.Tempos houve em que os melhoresquadros estavam no Estado,hoje são disputadospelas empresas. Por outro lado, a sociologia doempreendedorismo mudou, seja porque o mercadonão tem capacidade para absorver todos os activos,seja porque há mais pessoas a quererem ser empresários.A nossa sociedade está mais receptiva aoempreendedorismo e há mais recursos e condiçõespara o promover.Importa ainda salientar que as regiõescomeçaram a pensar mais sistematicamente os seusdestinos e a tomá-los nas suas mãos. Contam cadavez mais com as suas próprias forças e cada vezmenos com a acção do Estado Central.Havendo uma envolvente mais favorável aoempreendedorismo, o que explica o facto de termosparques empresariais e incubadoras de empresasvazias?Roma e Pavia não se fizeram num dia.A taxa deocupação das incubadoras devia ser mais elevada,mas está a evoluir favoravelmente.Isto porque as vantagenssão inúmeras. Quem ali se fixa tem ao seudispor não só o espaço, como todo um conjunto deserviços de apoio, que facilita a vida das empresasnas primeiras fases do seu ciclo de vida.Acredita que o Choque Tecnológico resultaránuma alteração profunda da economia e da sociedade?Há quem defenda que a tecnologia estáacessível e que o que faria a diferença era um "choquecultural"...O Plano Tecnológico é, antes de mais, uma ideiamobilizadora.A sociedade tem aderido e o Estadonão ficou aquém. Segundo um relatório da ComissãoEuropeia, Portugal nos últimos dois anos deupassos gigantes no e-government. É o terceiro Estadoda comunidade com mais serviços públicos online.Mais do que ter, importa a qualidade e na sofisticaçãodos serviços disponibilizados estamos emquarto lugar, com uma melhor classificação nosserviços online para as empresas do que para oscidadãos. A mudança que está por detrás destesresultados é uma mudança de atitude, logo tambémde natureza cultural.«Temos de aprender a viver comas deslocalizações, que são uma dasmanifestações mais actuais da mobilidadeinternacional dos capitais»Não foi dada demasiada importância à inovaçãotecnológica, em detrimento de outras formasde inovação?Podemos ter uma visão restrita ou ampla da inovação.Avisão ampla inclui produtos,processos,marketing,qualidade, gestão e organização.... Mas nadadispensa a atitude das pessoas. E os empresáriossabem mais do que nós possamos pensar. ➭➭MAIORESEMPRESAS12 250 DISTRITO DE LEIRIA

EMPRESAS➭➭ O conceito de inovação implícito no ProgramaOperacional Factores de Competitividade é lato, nãotem a ver apenas com a tecnologia.Criar uma empresa é cada vez mais fácil, colocá-laa funcionar pode levar anos,sobretudo se forindustrial.Os empresários não se queixam do mercadoglobal,mas dos custos de contexto.Para quandoalterações substanciais neste aspecto?Queixam-se e têm razão. Alguns custos de contextoainda são pesados para as empresas. O governodeu passos de gigante com serviços online, maso licenciamento tem ainda problemas sérios pararesolver.Já demos um contributo positivo para a resoluçãodos licenciamentos de tipo 4, os mais simplese que representam a maioria. O empresário compromete-sea fazer o que lhe é exigido até à data x eo licenciamento é automaticamente concedido.Depoishá fiscalização e se não cumpre é penalizado.Quantoaos licenciamentos de tipo 3, 2 e 1, uma equipatécnica que envolve representantes de várias Secretariasde Estado está a trabalhar para introduzir simplificaçõessignificativas,tendo em atenção que existemvalores que não podem deixar de ser salvaguardados.É das tarefas mais difíceis de resolver, mas vamosconseguir, também neste domínio, tornar a vida dasempresas mais fácil.Não teme que alguma indústria entretanto sedeslocalize para fora do país?Temos que aprender a viver com as deslocalizações,que são uma das manifestações mais actuaisda mobilidade internacional dos capitais. Porém,quem mais se deslocaliza são as multinacionais -não são as PME - em resultado da alteração das vantagenscompetitivas dos países. Os custos de contextopodem ser mais importantes para as decisõesde investimento do que para as de desinvestimento.Qual a experiência profissional que mais o ajudana função que tem hoje?Do ponto de vista político o que mais me ajudoufoi viajar pelo país, contactar com os empresários ecom as suas motivações. Aprendi a respeitar queminveste e cria riqueza, sobretudo aquando da minhapassagem pelo IAPMEI. A minha condição de economistae professor universitário é essencial na fundamentaçãotécnica dos processos de decisão.Como gostaria que Portugal fosse reconhecido,anível internacional,dentro de dez anos.Aponteum título que gostasse de ler no Financial Times?Gostava que num futuro não muito longínquo Portugalfosse conhecido como um país com elevadasqualificações, com um Estado altamente eficiente,com um sistema económico competitivo e com muitasempresas líderes no mercado mundial. Quantoao título, porque não: « Portugal: bem estar e crescimentosólido e sustentado durante mais de umadécada».Como faria o seu auto-retrato?Um voluntarista,que gosta de trabalhar em equipa,sempre disponível para dar o seu melhor e abdicarde alguma coisa no plano pessoal, se for condiçãonecessária para que os trabalhos de equipapossam chegar a bom termo.Se não fosse português, de que nacionalidadeseria?Eu gosto muito de ser português, só não sou umapaixonado pelo futebol.Apesar disso, estou preparadopara viver em qualquer país,devido ao meu percursopessoal e profissional. Estudei e vivi em múltiploslocais, logo desde a primária e depois ao longoda vida. Não tenho problemas de adaptabilidade.Desde pequeno que fui treinado para a mudança epara a adversidade. PUBMAIORES250 DISTRITO DE LEIRIA 15

HISTÓRIAS DE TRABALHO E DE VIDALUIZ ALMEIDA, FUNDADOR DA PLASTIMAR«A CONTINUIDADE ESTÁASSEGURADA, SENÃOJÁ TERIA VENDIDO»A passagem de uma pequena fábrica nagaragem à realidade que é hoje o GrupoPlastimar, sem esquecer os desígnios dapolítica. Na primeira pessoa.Fale-nos um pouco do seu percurso e da fundaçãoda Plastimar.Sou filho de pequenos comerciantes, que tiverama lucidez de me encaminhar para o CursoComercial.Ajudava-os na mercearia e depois trabalheinum armazém grossista. Um amigo leunuma revista que existia um novo produto desenvolvidopela alemã BASF, que poderia ser utilizadopara produzir bóias para as redes de pesca.Aprofundámos as suas potencialidades e decidimosfazer uma fábrica.Tudo começou numa pequenagaragem. O negócio cresceu e aos 27 anosabandonei o emprego para me dedicar à fábrica.Fazíamos também brinquedos e artigos de menagempor injecção, extrusão de PE para produçãode sacaria e mangas plásticas e garrafas por insuflação-sopro.O primeiro sócio abandonou ao fimde um ano. Foram anos difíceis. Faltava dinheiropara investir.Como se deu a evolução do modelo de negócio,a passagem para produtos de maior complexidade?Fui-me formando nos plásticos e especializandono EPS, o poliestireno expandido conhecidopor "esferovite". Frequentava as feiras internacionais.Não tinha dinheiro para o hotel e levavauma tenda que montava no parque de estacionamento.De manhã arrumava tudo antes dos visitanteschegarem.A BASF ajudou-me muito. Foi láque fiz cursos de especialização em EPS. Nos anos60 deixámos a actividade da injecção e insuflação-sopro,para nos dedicarmos em exclusivo aoEPS. Concluímos que conhecíamos bem o produtoe a tecnologia, tínhamos menos concorrênciae futuro promissor nesta área. Em boa hora ofizemos. Mantivemos, no entanto, a extrusão e em1970 iniciámos de forma pioneira em Portugal aprodução de tabuleiros em EPS para alimentos.Qual foi o episódio mais marcante da históriada empresa?Foi em 1965, quando adquirimos a primeiramáquina automática de produção de moldadosde EPS. Anteriormente o produto era fabricadopor imersão em água quente, uma tarefa absolutamentemanual e demorada. Um dos pontosmais marcantes é sem dúvida a especializaçãono EPS. Depois, nos anos 90, o facto da INLAN,uma fábrica do Grupo GM em Ponte de Sor, terapostado na Plastimar para fabricar uma peçaem EPS para volantes da Opel. Demos por nós afabricar mais de 5 milhões de peças, com o nívelde qualidade exigido pela indústria automóvel.Marcou uma viragem na mentalidade da empresa.Passou a haver maior exigência de qualidadee gestão e fomos uma das primeiras empresasde plásticos em Portugal a ser certificada comuma ISO 9002.Abria-se um novo mercado...A introdução do EPP (polipropileno expandido)na década de 90 marcou um decisivo impulsona ligação à indústria automóvel que hoje representauma facturação de 1,8 milhões de euros.Permitiu diversificar produtos e obter uma maiorfidelização dos clientes. Abriram-se novos mercadose evoluções tecnológicas. Acabámos coma produção de tabuleiros extrudidos para a embalagemalimentar pelo processo antigo e, em par-MAIORESEMPRESAS16 250 DISTRITO DE LEIRIA

ceria com a francesa ONO, criámos uma empresaque produzia 200 milhões de tabuleiros extrudidospor ano. A unidade acabou por ser vendidapor questões de estratégia empresarial.O grupo tem também uma empresa de transportes.Porque não enveredou pela subcontratação?O nosso produto é muito leve e de pouco valorface ao volume. Subcontratar o transporte ficavacaro e resolvemos adquirir uma frota que hoje temcerca de 20 camiões.A opção revelou-se acertadapela autonomia que temos na logística e pelofactor decisivo que é a higiene. A esmagadoramaioria do nosso produto é branco e temos camiõessó para o transportar.Chegaram a fabricar também máquinas...Fabricámos máquinas que trabalharam aquidurante 20 anos. Eram outros tempos. A capacidadefinanceira era menor.Entretanto os sócios foram saindo e hoje aempresa tem na administração apenas elementosda família...Eu e os meus dois filhos. Felizmente a continuidadeestá assegurada, senão já teria vendido.Tive muita sorte com os filhos que tenho.E o que dita a estratégia futura?Vamos continuar a apostar no EPS e EPP emresposta às crescentes solicitações do mercadoe adaptando-nos à sua constante evolução.A deslocalizaçãodas empresas de electrodomésticoslevou a uma quebra significativa neste sector deembalagens. No entanto, a indústria portuguesacomeçou a fornecer a indústria automóvel internacionale nós estamos a acompanhar este movimento,nomeadamente exportando para Espanha.O segmento automóvel é dos que apresenta maiorestaxas de crescimento.Também têm actividades no turismo e imobiliário...O imobiliário é uma questão de oportunidade.No turismo, temos um parque de campismoe um projecto de um hotel de 3 ou 4 estrelas e80 quartos. É um sector onde nos pretendemosexpandir. Como todos os grupos, apostamos nadiversidade do negócio e o turismo vai ter futuronos próximos 20 a 30 anos.Fabrica também soluções para a indústriada construção. Ressentiu-se da quebra no sector?Sim, mas as crescentes exigências em termosde eficiência térmica e acústica dos edifícios - ePUBoutras soluções técnicas como o enchimento ealigeiramento de lages e pilares com materiaismais leves, áreas em que o EPS tem impressionantesaptidões técnicas - fizeram crescer o nossomercado. A recuperação de edifícios tambémvai ser um bom mercado. Outro sector em crescimentoé o das caixas térmicas para peixe destinadasao mercado espanhol.Aponte dois ou três locais onde possamosencontrar soluções técnicas da Plastimar?No Centro Cultural de Belém, Torre do Tombo,Corte Inglês, na grande maioria dos viadutos construídosem Portugal e alguns estádios. Agora utiliza-seo chamado "Geofoam" para nivelamentode espaços, porque é mais leve, estável e reduza movimentação de terras e o consumo de ferroe betão. Na China fez-se uma auto-estrada assenteem blocos de EPS em terrenos pantanosos einstáveis utilizando esta técnica, com uma tal ➭➭LUÍZ ALMEIDA TEM 73 ANOS, É CASADO, TEMDOIS FILHOS E TRÊS NETOS, E DEDICA O TEMPOLIVRE À LEITURA, PESCA E VIAGENS. CORRIA OANO DE 1961 QUANDO FUNDOU A PLASTIMARQUE VIRIA A TRANSFORMAR-SE NUM GRUPO DE16 EMPRESAS (12 NA ÁREA DO EPS E SEIS LIGA-DAS AOS TRANSPORTES, TURISMO E IMOBILIÁ-RIO), 230 COLABORADORES, E UMA FACTURA-ÇÃO SUPERIOR A 25,8 MILHÕES DE EUROS. ASEXPORTAÇÕES ASCENDERAM A 1,3 MILHÕES DEEUROS EM 2006, DEVENDO ALCANÇAR OS 2,250MILHÕES EM 2007.A PLASTIMAR, POR SI SÓ, FOI RESPONSÁVEL PORUM VOLUME DE NEGÓCIOS DE 5,4 MILHÕES DEEUROS EM 2006, A QUE CORRESPONDE UMAQUOTA DE MERCADO DE 43% NO SECTOR. PARAESTE ANO PREVÊ UM ACRÉSCIMO PARA OS 6,2MILHÕES.O GRUPO PROCEDEU ESTE ANO À TRANSFERÊN-CIA DA FÁBRICA DE BRAGA PARA SANTO TIRSO- UM INVESTIMENTO QUE RONDA OS 4,1 MILHÕESDE EUROS - E TEM EM CURSO UM INVESTIMEN-TO DE CERCA DE 1 MILHÃO DE EUROS NUMAFÁBRICA DE EPS NA MADEIRA, COM DOIS PAR-CEIROS LOCAIS.MAIORESEMPRESAS250 DISTRITO DE LEIRIA 17

➭➭ dimensão que levou ao esgotamentoda matéria-prima na Ásia, provocandosérias repercussões no aumentodas cotações na Europa.Quais são hoje os maiores desafiosno sector?A qualidade e a protecção ambiental.Somos os maiores recicladores deEPS a nível nacional, em colaboraçãocom a sociedade Ponto Verde e estandoincluídos no SIGRE. Fazemos a recolhade caixas de peixe em todo o Paíscom um equipamento inovador adquiridono Japão.O que fazem com o material reciclado?O resultado da reciclagem por fusãode caixas de peixe é exportado para aChina para fazer pentes, réguas e cabides,mas aquele que podemos trituraré vendido para misturar com betão ealigeirar estruturas.De quem sofreu as maiores influências?Dos meus pais, que me transmitiramos valores essenciais da família.Os homens da BASF também me ajudarammuito. Quando começámos atrabalhar para a GM tivemos aqui umconsultor deles, um técnico tão exigenteque tive vontade de o mandarembora e acabar com esta ligação. Foiele que nos fez acreditar que podíamosfazer tão bem como os estrangeiros.Graças a ele começámos a fazere a entregar mais de cinco milhões depeças em regime just in time. Passeia ver o mundo de outra forma.Como faria o seu auto-retrato?Fiz muitas coisas que gostei, tambémna política enquanto vereador,presidente da Câmara Municipal e presidenteda Assembleia Municipal dePeniche. Em 1975 resolvi procurardefender os meus princípios. Revoltoumea anarquia com a ocupação dasempresas e de terras.A liberdade podiaatingir-se de outra forma. Eu acrediteina revolução e acompanhei-a. Fui aBerlim em 1961 e passei o Maio de68 em Paris. Sabia muito bem o quequeria e não queria. Estive na políticaaté 90, altura em que considerei quea estabilidade que queria para o Paísestava atingida. Aprendi na política oconceito de liberdade com respeito.Ainda temos direita e esquerda?Não. Temos uma globalização domundo. Temos de ser práticos e deixarmo-nosde conceitos e discursosultrapassados, porque quem mandano mundo é o mercado, nunca esquecendoa sustentabilidade ambiental esocial. Toda a política deve ter comocentro o ser humano, respeitando osseus direitos fundamentais e promovendoo seu desenvolvimento socialem harmonia e paz, abandonando-sedefinitivamente a luta inconsequenteentre esquerda e direita, paradigmashoje ultrapassados. É impressionantecomo ainda existem fósseis a pensarda forma que pensam...Tem um político de eleição?Sá Carneiro. Hoje temos homenssérios, como Cavaco e Eanes, que marcampela verticalidade. Mário Soaresé um homem de quem não gosto, masadmiro, porque nos momentos críticosda democracia teve a coragem paraevitar o pior.Quem gostaria de ver suceder aSócrates?Um político que não fosse de aviário.Estamos na geração política quecriámos depois do 25 de Abril. Nuncaestiveram na vida real.Sócrates também é um políticode aviário?Tenho de o elogiar sobretudo peloassumir de algumas indispensáveisreformas. Agora deve ter a coragem edeterminação para continuar com aobra.O que lhe tira o sono?Um problema de respiração quetenho... (risos). UMA GRANDE EMPRESA É...AQUELA QUE APOSTA EM TECNOLOGIASE INVESTIMENTO QUE ULTRAPASSAM OSVALORES ACESSÍVEIS ÀS MÉDIAS EMPRE-SAS.A LONGEVIDADE DAS EMPRESAS DEPEN-DE DE...FACTORES QUE CONTROLAMOS E NÃOCONTROLAMOS. IMAGINE QUE FABRI-CÁVAMOS RODAS PARA CARROÇA...DEPENDE DA OCASIÃO DO MERCADO,EM PARALELO COM UMA GESTÃO CUI-DADOSA.PUBMAIORESEMPRESAS250 DISTRITO DE LEIRIA 19

HISTÓRIAS DE TRABALHO E DE VIDAMANUEL BRITES, FUNDADOR DA M. BRITES«É AOS FILHOS QUE DEVOA VIDA QUE TENHO»MANUEL BRITES TEM 72 ANOS, É CASADO, TEMDOIS FILHOS, DOIS NETOS, E OCUPA O TEMPOLIVRE ENTRE A PISCINA, A BICICLETA E O TAPE-TE.DEPOIS DE 20 ANOS EM ÁFRICA, ONDE TINHAUMA EMPRESA DE TRANSPORTES COM UMA FRO-TA DE 32 CAMIÕES, REGRESSA A PORTUGAL ECRIA UMA NOVA EMPRESA PRATICAMENTE DOZERO. A M. BRITES, FUNDADA EM 1980, CONTAHOJE COM 227 CAMIÕES E 300 EMPREGADOS EOCUPA OS PRIMEIROS LUGARES NO RANKINGNACIONAL DE TRANSPORTADORAS DE MERCA-DORIAS.A SUÍÇA E A ESPANHA SÃO OS SEUS PRINCIPAISMERCADOS, ENQUANTO PORTUGAL REPRESENTAAPENAS 30% DA FACTURAÇÃO. EM 2006 A EMPRE-SA FACTUROU 18 MILHÕES DE EUROS, UM VALORQUE DEVERÁ SUBIR PARA OS 20 MILHÕES DEEUROS NO FINAL DESTE ANO. A BREVE TRECHO,A M. BRITES TERÁ FILIAIS EM ESPANHA E NUMPAÍS DE LESTE.Das carroças de bois aos camiões, com passagempor África, que recorda com algumamágoa. Tempos difíceis vencidos com a ajudados filhos.Conte-nos um pouco do percurso anterior à fundaçãoda empresa.Comecei a trabalhar aos doze anos na Auto-Industrial,na altura Garagens São Francisco. Em casa trabalheicom os bois e com as vacas.Em 1957 fui paraMoçambique.Era mecânico e continuei a sê-lo.Depoisentendi que podia fazer algo para mim e comprei umcamião. Fazia transporte de algodão e madeira parao Entreposto.Resolvi comprar outro camião e começara transportar também refrigerantes e materiaisde construção. Estava a fazer-se Cahora Bassa. Em1978 tinha 32 camiões e tive de vir embora semnada. Foram tempos difíceis.Vi a mulher e os filhospassarem fome. Pouco tempo depois resolvi voltarpara África, para o Zimbabwe onde estive dois anos.Era o país mais bonito e rico de África.Inserido numa família de agricultores, porqueenveredou pelos transportes?O meu pai era transportador com bois. E eu desdecedo gostei de ir com ele. Escondia-me debaixoda carroça e só aparecia quando estava longe o suficientepara não me obrigar a voltar para trás. Tambémachava alguma piada à boina dos motoristas...O que representou África para si?Foi importante para aprender a trabalhar e paraviver feliz. As pessoas viviam bem, não havia umadiferença social marcada,éramos todos iguais.A relaçãoentre as pessoas, entre brancos e pretos, é omelhor que guardo de África. Mas tive de vir embora.Foi duro. Quando penso em África fico triste pornão ter sido possível continuar aquela vida.O que fez quando regressou a Portugal?Andei a ver oportunidades para desenvolver onegócio. Mas era difícil conseguir licenças e éramosapontados como retornados. Consegui mandar virtrês camiões velhos dos que tinham ficado em África.Tive de vender um para comer. Trabalhava semlicenças e com multas em cima de multas. Só em1980 consegui a primeira licença para o serviço internacionalcom o Machado [antigo sócio].Juntos tínhamosquatro camiões,o número exigido para ter licençainternacional.E quantos tem hoje?Temos 227. Graças aos meus filhos, que estãoaqui comigo na administração.Deram-me muita forçapara continuar. A vida que tenho hoje devo-a aeles. Tive muitos problemas de saúde e desanimeimuitas vezes... o meu filho sempre quis vir para oscamiões. Começou aos onze anos a carregá-los.O que mudou no negócio ao longo destes anos?A partir de 1983 o dinheiro de plástico destruiumuito a actividade. Começou a pagar-se tudo comcartões de crédito, desde o gasóleo, às portagens,quando chegava a hora de pagar o resto não haviadinheiro. Depois o facto de se desviar o dinheiro dosfretes para outras coisas.Carros e casas...Mas quemteve juízo ganhou muito dinheiro nesta altura.A inflaçãoera elevada. Enchíamos os tanques, o gasóleoMAIORESEMPRESAS20 250 DISTRITO DE LEIRIA

subia, e nós íamos cobrar ao cliente, jácom o preço ajustado. A inflação deumuito dinheiro a ganhar aos transportadores,mas era preciso pulso para geriras coisas,porque também facilmente ummotorista colocava um montante de gasóleoe pedia uma factura de valor superior.Hoje há mais controlo. Os dispositivosdos camiões não enganam.Fala-se muito em crise no sector...Felizmente consigo cobrar o preço justopelo transporte. Aqui não se faz nadaabaixo do preço de custo.Mas as exigênciaslegais em termos de controlo de horáriose quilómetros estão a fazer com quea concorrência seja mais leal e acreditoque os preços vão ser mais ajustados.Acrise resultou das cobranças abaixo dopreço de custo e do facto de não teremacompanhado a evolução no sector.Hojetemos motores Euro 5, mais ecológicos,menos poluidores. O mercado alemão esuíço taxam em função do grau poluentedos veículos.Depois o controlo de custos.É preciso formação e exigência com o pessoal.Não é por acaso que 70% dos custosda empresa são com o motorista emsi.É ele que ajuda a optimizar o consumode combustível, a gerir o equipamento ea carga. Se a actividade for bem gerida,não há que ter receios porque o transportede mercadorias terá sempre de ser feito.O tipo de carga transportada tambémtem vindo a mudar...Na década de 80 as confecções eramimportantes e resolvemos investir emequipamento que permitisse transportálas.Chegueia transportar 22 mil calças,numa só viatura, para a Suíça. Hoje amaior parte do transporte é de produtosquímicos (40%) e produtos de temperaturacontrolada, que exigem camiõesfrigoríficos (15%).Outra coisa que mudoufoi o facto de passarmos a sub-contratara manutenção dos camiões.A nossavida é arranjar carga e receber dos clientese já lá vai o tempo em que se facilitava.Hojeas dívidas de clientes são praticamentenulas.A grande desgraça dasempresas são as cobranças.Abastece combustível em Espanha?Poupo oito a dez escudos por litro.Se pensar que gastamos 600 mil litrospor mês em Espanha...O governo diz queo abastecimento de portugueses emEspanha é residual.Não sabem fazer con-tas.Por outro lado,fala-se tanto em ambiente,que devia existir um incentivo paramelhorar a frota. Para não falar na formaçãoprofissional dos motoristas. Tudoevoluiu.Os camiões vêm equipados comcomputadores e é preciso acompanhar.As marcas vêm cá dar formação, mas háuma certa resistência à mudança por partedos motoristas mais velhos.Com que periodicidade troca decamiões?O normal é oito anos, ou 1,2 milhõesde quilómetros. Este ano comprámos 43camiões e 12 frigoríficos.Aproveitamos acrise para renovar a frota.Compra-se maisbarato.Como gostaria de ver a empresadentro de 15 ou 20 anos?Não peço mais nada. Acho que chegueiao topo.Quero ver os meus filhos felizese ir-me separando lentamente daempresa. Gostava talvez de ver os netoscom mais vontade de vir até aqui...Como vê a entrada no Euro?Mentalmente ainda trabalho em escudos,mas não há dúvida que o Euro trouxe-nosliberdade.Tínhamos de ter autorizaçãopara levantar divisas estrangeirase depois trazer papéis que justificassemaquele montante. Agora imagine a confusãoquando se atravessavam quatro oucinco países...Estamos a ser bem governados?Nossa Senhora nos defenda das másideias e da instabilidade em que o Paísestá, a nível geral...Como se mantém actualizado?Vejo os noticiários.Os meus filhos estãosempre com a Internet ligada,mas eu nãoquero mexer naquilo.Estou como os camionistas...(risos). UMA GRANDE EMPRESA É...A QUE ESTÁ DEBAIXO DE CONTROLO A100%. É PRECISO ESTAR PRESENTE, NÃOSE PODE ENTREGAR AINDA QUE HAJAGRANDE CONFIANÇA E LIBERDADE.A LONGEVIDADE DAS EMPRESAS DEPEN-DE...DA IDENTIFICAÇÃO,COMPREENSÃO E ANTE-CIPAÇÃO DAS NECESSIDADES DO CLIEN-TE.DA VALORIZAÇÃO DOS RECURSOS HUMA-NOS.É IMPORTANTE ASSEGURAR A MELHORIACONTÍNUA NOS SERVIÇOS PRESTADOS EESTABELECER RELAÇÕES DE CONFIANÇADURADOURAS COM OS FORNECEDORES.PUBMAIORESEMPRESAS250 DISTRITO DE LEIRIA 21

HISTÓRIAS DE TRABALHO E DE VIDAANTÓNIO VERÍSSIMO, FUNDADOR DAS RAÇÕES VERÍSSIMO«O APERTO DE MÃOERA UMA ESCRITURA»ANTÓNIO SOUSA VERÍSSIMO TEM 84 ANOS, É CASA-DO E TEM DOIS FILHOS.EM 1966 FUNDA AS RAÇÕESVERÍSSIMO, EMPRESA QUE HOJE FABRICA 55 MILTONELADAS DE RAÇÕES POR ANO E TEM AO SEU SER-VIÇO 125 COLABORADORES E 23 CAMIÕES.EM 2006,FACTUROU 14,7 MILHÕES DE EUROS,UM VALOR QUESE DEVERÁ MANTER EM 2007.Da venda de toucinho passou ao fabrico artesanalde primeiras rações para gado que vendiatambém aos vizinhos. Cinquenta anos e três fábricasdepois, toda a história, na primeira pessoa.Como surgem as rações na sua vida?Os meus pais tinham uma mercearia e taberna.Resolvi tirar a carta e comprar uma carrinha para fazerentregas Estávamos em 1951, dois anos depois daSegunda Grande Guerra. Não havia nada. Compravatoucinho no Montijo e vendia na zona Centro, assimcomo alguns cereais. Na década de 60 as condiçõesnas aldeias melhoraram, as pessoas começaram aquerer carnes mais nobres.Tinha uma engorda de porcosna Raposeira que alimentava com milho, mascomeçou a escassear, e era preciso misturar outroscereais. Eu era o único que tinha carro para os ir buscar.Comecei a fazer farinha para porcos.A certa alturacomprei um moinho.Os vizinhos começaram a pedirpara fazer rações para eles.Assim nasceu a ideia de fazer a fábrica?Em 1966 fizemos a primeira fábrica, na Raposeira,com um moinho e um misturador. Começámos avender também para fora da Raposeira, em sacos depapel.Manteve o negócio da pecuária?Sim.Temos 12 mil porcos que comem 25 toneladasde ração por dia, embora o negócio com maiorpeso continue a ser o das rações.Hoje não é um negóciocompetitivo, porque o preço da carne não acompanhoua subida das rações. Estamos à espera demelhores dias.Mais tarde fez uma outra fábrica...Dois anos depois revimos a estratégia.A fábrica daRaposeira já não tinha capacidade para satisfazer aclientela e pretendíamos atingir todo o mercado nacional.Em 1972 fizemos uma nova fábrica na Boavista,já com capacidade de fabrico e tecnologia acima daPUBMAIORESEMPRESAS22 250 DISTRITO DE LEIRIA

média. Em 1973 tínhamos 35 trabalhadorese sete camiões.A alimentação começavaa contemplar mais leite, ovos e carne.Havia mais procura e a empresacomeçou a trabalhar por turnos.Em 1978fazíamos todo o Centro Sul do país,já com66 trabalhadores e 18 camiões.Em 1989inaugurámos a terceira fábrica,com capacidadede fabrico de 40 toneladas horae maior automatização.Quais as maiores alterações dasúltimas décadas?Tudo mudou.Até 1990 eram os clientesque procuravam as fábricas de rações.A partir daí tivemos nós de ir à procurados clientes.Há um excesso de oferta nomercado. Muito pecuaristas começarama ter problemas com os efluentes dasexplorações,a perder dinheiro e a fechar.Tem vindo a piorar.O ambiente faz a vidanegra aos homens da pecuária e vacasleiteiras.Impõe exigências que não se conseguemcumprir.Como foi ajustando o modelo denegócio para contornar a crise?Com produção e venda de rações paraanimais de companhia. Fazemos cercade 100 toneladas por mês. Fabricamosalimentos para pássaros e até para caracóis.Tivemosde diversificar o produto.O que pesa mais na facturação?Continua a ser a ração para vacas leiteiras,novilhosde engorda e suínos.Hoje,embora façamos todo o mercado nacional,estamos mais implantados na zonaNorte.Como está o projecto da cadeia delojas que previa abrir?Temos uma na Maceira e outra emSão Mamede. O resto está a aguardar.A empresa continua a ter lucro?Muito pouco. Os senhores da UniãoEuropeia que acabem com a produçãode biodiesel, porque estão a fazer subiros cereais. Qualquer dia não há cereaispara o pão.Vamos ter o pão caríssimo. Eo aumento dos cereais não é acompanhadopela subida dos preços da carne,leite e ovos. As perspectivas são muitosombrias.Qual foi o episódio mais marcanteda história da empresa?A inauguração da terceira fábrica em1989.Era uma das maiores e mais equipadasem termos tecnológicos no país.Foi um motivo de orgulho.Quais são hoje os maiores desafiosno sector e na gestão da empresa,comoassegura a competitividade?Com diferenciação ao longo destes 40anos, na prestação do serviço e assistênciaao cliente.Temos três veterinários sempredisponíveis.Destaque as últimas inovações queimplementou na fábrica.Investimos no visual do saco e emmaquinaria.No final do ano passado e princípiodeste ano fizemos duas linhas paramisturas ecológicas, automatizadas. Uminvestimento de cerca de 200 mil euros.Dos acontecimentos que viveu,o querecorda com maior emoção?O facto de ter começado do zero, comdinheiro emprestado e ter chegado aqui.Quando comecei a trabalhar ganhava umescudo por dia...O que gostaria que fosse diferenteem Portugal?Que as pessoas fossem mais honestas.Danteso aperto de mão era uma escritura.Os negócios selavam-se assim.O que é para si um bom líder?Aquele que respeitosamente consegueimpor as suas opiniões e visão estratégicada empresa.De onde veio o espírito empreendedor?Da necessidade de alimentar amulher e o filho.O que mais e menos aprecia naspessoas?Aprecio a honestidade e detesto ahipocrisia e as mentiras.Se pudesse voltar atrás o que fariadiferente?Não trabalhava tanto... (risos) UMA GRANDE EMPRESA É...É AQUELA QUE CONSEGUE DINAMIZARTODOS OS SEUS SECTORES E TODAS ASPESSOAS NELA ENVOLVIDAS.A LONGEVIDADE DAS EMPRESAS DEPEN-DE DE...A SUCESSÃO. POR LINHAGEM, OU UMADMINISTRADOR CAPAZ DE SE ENTRE-GAR A FUNDO NA RESOLUÇÃO DOS PRO-BLEMAS DA EMPRESA. NAS RAÇÕESVERÍSSIMO A SUCESSÃO ESTÁ GARAN-TIDA PELA TERCEIRA GERAÇÃO.PUBMAIORESEMPRESAS250 DISTRITO DE LEIRIA 23

HISTÓRIAS DE TRABALHO E DE VIDAJOAQUIM VIEIRA, FUNDADOR DA GALERIA CAPITELDA ELECTRICIDADEÀ ARTEJOAQUIM VIEIRA TEM 87 ANOS E É UM DOS MAISANTIGOS COMERCIANTES DE LEIRIA AINDA NOACTIVO. INCENTIVADO PELO PROPRIETÁRIO DAPRIMEIRA GALERIA DE ARTE DE LEIRIA, VIRIA AABRIR, EM 1973, A SEGUNDA, QUE AINDA HOJEMANTÉM - A GALERIA CAPITEL. OS TEMPOS MUDA-RAM. A CLASSE MÉDIA, QUE ERA QUEM COM-PRAVA, DESAPARECEU E HÁ 15 ANOS QUE ONEGÓCIO NÃO RENDE. RESTA A PAIXÃO PELA ARTEE A VONTADE DE AJUDAR JOVENS ARTISTAS, NUMESPAÇO QUE EM TEMPOS RECEBEU ILUSTRESCONVIDADOS, COMO RAMALHO EANES, NA QUA-LIDADE DE PRESIDENTE DA REPÚBLICA, E JOSÉHERMANO SARAIVA.NATURISTA, VIVE PARA A FAMÍLIA DE UM CASA-MENTO QUE SOMA 57 ANOS. TEM UM FILHO - OJORNALISTA JOAQUIM VIEIRA - E DUAS FILHAS.O TEMPO É PASSADO NAS LOJAS E A ESCREVERCRÓNICAS PARA PERIÓDICOS DE LEIRIA E COIM-BRA.ALGUNS DOS SEUS ESCRITOS VÃO SER BRE-VEMENTE REUNIDOS EM LIVRO.Trabalhava numa casa de electrodomésticosquando se apercebeu da apetência parao comércio. Soma 60 anos dedicados aocomércio. Duas lojas - das mais antigas deLeiria - e uma galeria de arte. A menina dosseus olhos.Conte-nos um pouco do seu percurso de vida.Onde surge o Joaquim Vieira, comerciante?Nasci em 1919. Fiz a escola primária com distinção.O meu pai era pedreiro e eu trabalhavacom ele de dia e à noite estudava na Escola Comercial.O meu pai queria que seguisse a arte depedreiro, mas eu não quis. Fui trabalhar para umacasa de electrodomésticos.Tirei um curso de electricista,outro de electrorádio e mais tarde um, naPhilips, para reparar televisores. O meu tio abriuuma loja na Praça Rodrigues Lobo e eu fui paralá tomar conta. Foi aí que descobri que gostavade ser comerciante. Mais tarde abri a loja dosplásticos [junto à Zara] e depois a Crislena. Quandosurgiu a oportunidade de arrendar a residênciapor cima da loja, transformei o espaço numagaleria.Porquê uma galeria? Quando surge o gostopela arte?Costumo dizer que se soubesse fazer um traçoa direito ninguém me parava. Em Leiria existiaapenas a galeria de um amigo, o Dr. Vareda,que não tinha tempo para aquilo. Foi ele que meincentivou a abrir. Pouco tempo depois fechou adele. Aprecio e valorizo os artistas. Incentivo osjovens principiantes na "Bienal para Jovens e Principiantes".Alguns transformaram-se em artistasconsagrados. O Artur Franco é um exemplo.A galeria não é rentável?Há 15 anos que só dá prejuízo. No início eramuito rentável, mas deixou de o ser e nos cristaistambém estamos a perder dinheiro. Não sou sóeu que me queixo, em geral são todos sectores.Não há clientes, os pequenos comerciantes estãoa desaparecer. Os hipermercados têm estacionamentoe aqui não há condições.Como faz para gerir o negócio?Vou buscar o que ganhei em tempos. Vamosfazendo promoções. Agora por exemplo, estou aMAIORESEMPRESAS24 250 DISTRITO DE LEIRIA

EMPRESASoferecer uma caixa de vinho a quem comprar umquadro. Estou aqui por amor e não auguro melhoresdias. Sou comerciante há 60 anos e assisti amuitos ciclos. A seguir a um ano mau, vinha ummelhor. Agora não. Isto está cada vez pior. É umaconsequência do que se passa no mundo.A classemédia, que era quem comprava arte, desapareceu,não tem poder de compra, e os ricos nãose interessam por arte. Dantes vinham cá os professorescom os alunos. Agora não há interessepara ver. E nós enviamos 1200 convites por exposição.É a bola que educa. Até o pelouro da culturada Câmara deixou de cá vir. É lamentável. Osprofessores têm obrigação de divulgar a arte.O que é que o realiza mais?É ter este espaço, embora isto não dê nada.Gosto da galeria e dos artistas. Dava-me prazerque o tempo não andasse tão rápido. Gosto deviver com a minha mulher, já lá vão 57 anos. Casámosem 1950, eu tinha 30, ela 18. A família e asaúde são o mais importante.Tem algum cuidado especial com a saúde?Sou naturista. Corro, alimento-me à base deprodutos naturais. Peixe uma vez por semana ecarne não entra em minha casa. Um dente de alhoem jejum e um pequeno almoço de papa de aveiacozida, com nozes, mel e miolo de broa em leitede soja. O de vaca é para os bezerros. Há 15 anosque é assim.Tem intenção de fechar algum dos espaços?A galeria e os plásticos não. A loja de plásticosainda vai pingando.A loja de cristais, se tivesseuma oportunidade, trespassava.E a chegada do centro comercial...Ainda pior. É a morte do pequeno comerciante.Esta não é a Leiria que eu conheci há 87 anos.Está pior.Que sentimento lhe causa a política de hoje?Péssimo. Quando era novo tinha paixão pelabola - sou benfiquista ferrenho - agora nem isso.Tenho raiva do dinheiro que gastam.Qual é a sua ideologia política?Era de esquerda. Eu estava referenciado naPIDE, vim mais tarde a saber. Era socialista, masjá repudiei. Não vejo condições para pôr isto adireito. Revejo-me mais no Bloco de Esquerda.Porque se afastam as pessoas da política?Porque são uns mentirosos e não há alternativascredíveis.Qual foi a personagem histórica que mais omarcou?O Humberto Delgado. Eu era de esquerda eum dia perguntei-lhe o que fazia do Salazar seganhasse as eleições. "Demitia-o" - respondeuele. Gostava da franqueza com que fazia política.É o que falta hoje.O debate público em torno das questões fulcraispara o país é suficiente?É, há interesse. Mas o governo ganhou pormaioria e não quer saber, não cede a pressões.Como é o seu dia?Acordo às seis da manhã. Escrevo para váriosperiódicos e dirijo a loja. Sou Evangélico Batistae, portanto, ao sábado vou à missa.Como faria o seu auto-retrato?Joaquim Vieira... bom rapaz, como disse umavez à menina das Finanças que aguardava o restodo nome, que não tenho (risos). Nascido narua Paulo VI, numa casa que ainda hoje existe.Uma grande empresa é...A que vende. Tudo o resto vem por acréscimo.PUBProjectamos EscritóriosMAIORES250 DISTRITO DE LEIRIA 25

HISTÓRIAS DE TRABALHO E DE VIDAANTÓNIO RODRIGUES, FUNDADOR DO GRUPO LENA«DESDE MENINO QUE TENHOGOSTO PELO TRABALHOE PELOS CENTAVOS»ANTÓNIO VIEIRA RODRIGUES TEM 74 ANOS, É VIÚ-VO E TEM TRÊS FILHOS. FOI NA DÉCADA DE 50INICIOU ACTIVIDADE NA ÁREA DAS TERRAPLANA-GENS, PASSANDO PARA AS OBRAS PÚBLICAS NOSANOS 70,ACTIVIDADE QUE VIRIA A DAR ORIGEM,EM 1974, À CONSTRUTORA DO LENA, A EMPRE-SA QUE ESTÁ NA GÉNESE DO MAIOR GRUPOEMPRESARIAL DA ZONA CENTRO DO PAÍS.ACTUALMENTE O GRUPO LENA ENGLOBA NO SEUUNIVERSO MAIS DE 60 EMPRESAS NOS SECTO-RES DA CONSTRUÇÃO, IMOBILIÁRIA, INDÚSTRIA,SERVIÇOS, COMUNICAÇÃO,AMBIENTE, GÁS NATU-RAL E AUTOMÓVEL. O GRUPO ESTIMA UM VOLU-ME DE NEGÓCIOS DE 900 MILHÕES DE EUROSPARA 2007, UM CRESCIMENTO DE 73% FACE ÀFACTURAÇÃO DE 520 MILHÕES DE EUROS REGIS-TADA EM 2006.A FORTE PRESENÇA A NÍVEL INTER-NACIONAL DEVERÁ GERAR, EM 2007, UM VOLU-ME DE NEGÓCIOS DE 150 MILHÕES DE EUROS.DRO fundador do maior grupo empresarial da regiãoCentro conta um pouco do seu percurso, do queo realiza e lhe tira o sono. Palavras curtas sintetizamuma densa experiência.Conte-nos um pouco do seu percurso. Como surgea actividade de terraplanagens que viria a darorigem à Construtora do Lena. De quem herdou a"veia" empreendedora?Desde menino que tenho gosto pelo trabalho epelos centavos e sempre tive diversas actividadesespontâneas. Relativamente à veia empreendedora,considero que a herdei do meu avô.Qual o seu maior motivo de satisfação, quandopensa na evolução que a empresa registou,transformando-se no maior grupo empresarial dazona Centro?O meu maior motivo de satisfação é olhar para aexcelente família que tenho, perfeitamente capaz dedar continuação ao projecto que iniciei.O grupo foi diversificando as suas actividadesalargando a presença a nível internacional (60empresas,oito sectores).Estão identificadas novasáreas onde o grupo pretende actuar a médio-longoprazo?O futuro previne-se. Na vida há sempre oportunidades.Devemos estar bem atentos e não as desperdiçar.Consegue identificar um momento determinantena vida da empresa para o posicionamentoque tem hoje?A evolução foi constante. Nem sempre os ventosforam favoráveis e foi necessária muita persistência.Preocupa-o o ambiente financeiro que sevive a nível internacional, a subida do euro faceao dólar e das taxas de juro?Sim, preocupa, embora sejam questões inevitáveiscom as quais devemos saber viver e ultrapassar.Dos acontecimentos históricos e económicosque viveu, qual lhe parece ter sido mais importantepara Portugal?A entrada na União Europeia e as novas tecnologias.Tenciona utilizar o TGV para se deslocar, emdetrimento do avião?Fico a aguardar pelos desenvolvimentos, masacredito que sim.Como ocupa os tempos livres?Acompanhando a família,lendo e com a agricultura.Se pudesse voltar atrás no tempo, o que fariadiferente?Tudo igual.Como faria o seu auto-retrato?Um homem comum, discreto, refugiando-se nosvalores da vida e da religião.O que é que lhe tira o sono e quem é o seumelhor conselheiro?O futuro da sociedade mundial.O meu maior conselheiroé o tempo vivido com rigor e compromisso.Quais são as suas fontes de informação parase manter actualizado?O bom relacionamento com toda a sociedade.Se não fosse português, de que nacionalidadegostaria de ser, e porquê?Sou muito patriota e português com muitoorgulho.Aponte um título que gostasse de ver na imprensasobre o Grupo Lena, dentro de dez ou 15 anos.O futuro a Deus pertence e é necessário preveni-lo.UMA GRANDE EMPRESA É...«AQUILO QUE OS OUTROS QUISEREM JULGAR».A LONGEVIDADE DAS EMPRESAS DEPENDE DE...BONS CONTINUADORES COM OS PRINCÍPIOS DE BOAEDUCAÇÃO E FORMAÇÃO.MAIORESEMPRESAS26 250 DISTRITO DE LEIRIA

GRANDE EMPRESA EVOLUÇÃO DO CONCEITOO PESODO INTANGÍVELO conceito de grande empresa já não é o queera. O peso do intangível ganha terreno, comodemonstra a crescente adição do capítulo dasustentabilidade aos relatórios financeiros. Osstakeholders - colaboradores, clientes, fornecedores,Estado, sociedade e accionistas -agradecem.A partir de 2005, Portugal adoptou a classificaçãode grande empresa recomendada pela ComissãoEuropeia: para fins estatísticos, grande empresa é aque emprega mais de 250 trabalhadores e tem umvolume de negócios superior a 50 milhões de euros.Mas os indicadores estatísticos não encerram emsi a abrangência do conceito, como demonstram asrespostas de diversas personalidades que ao longoda publicação foram inquiridas sobre o tema.«Importaconsiderar o impacto que a organização tem navida da comunidade,a três níveis: económico,socialGrande empresa é...«A que tem significativo impacto na comunidadeao nível social, económico e ambiental»Fernando Amado, ROCe ambiental», explica Fernando Amado, Revisor Oficialde Contas e docente na Escola Superior de Tecnologiae Gestão de Leiria.Estas representam,de resto,as três faces da sustentabilidade, cujo equilíbrioé a preocupação base da ciência económica.Para cada uma das partes interessadas - stakeholders- a definição de grande empresa será,seguramente,diferente. «Para o fornecedor é a que pagabem e atempadamente, para o cliente a que asseguraqualidade, prazo e preço. Se pensarmos noscolaboradores, dirão que é a que remunera de formajusta e apresenta perspectivas de carreira,enquantoo Estado apontará a que gera receita fiscal e écumpridora das suas obrigações»,enumera FernandoAmado.O Estado terá ainda em atenção efeitos indirectos,comoa geração de emprego e impacto ambiental.Já a banca tenderá a valorizar a que pede maiscrédito, tem bons níveis de risco e é cumpridora,enquanto para os accionistas uma grande empresaé a que apresenta uma boa taxa de retorno.Segundo dados do Interbrand, um quarto dosactivos financeiros globais é constituído por activosintangíveis,o que justifica o desvanecimento da abordagemtradicional que encara a ResponsabilidadeSocial Empresarial como um custo do negócio.Exemplos como a Enron, Nike, Andersen e Parmalatdemonstraram o impacto que pode ter umareacção do mercado na imagem das empresas (eno seu negócio),bem como a importância de encarareste novo modelo de gestão como um investimento,na perspectiva de longo prazo. O valor daempresa depende cada vez menos de itens mensuráveiscomo o capital e o trabalho,e mais de activosintangíveis como a reputação, confiabilidade,transparência, talento, cultura, conhecimento, capitalintelectual, patentes, direitos de autor e posicionamentoestratégico.A GÉNESE DOS RELATÓRIOSDE SUSTENTABILIDADEOs relatórios financeiros deixaram de ser suficientespara satisfazer as necessidades de informaçãodos stakeholders, que hoje procuram informaçãoque permita ter uma visão global docomportamento da empresa, não só a nível financeiro,como nas áreas ambiental e social.Os Relatórios de Responsabilidade Social surgirampara dar uma resposta organizada a esta necessidade.Ampliam a perspectiva fornecida pela contabilidadefinanceira convencional,criam um retractode longo prazo e ajudam a evidenciar as contribuiçõessociais e ecológicas da organização,bem comoa "proposta de valor de sustentabilidade" dos seusprodutos e serviços.Os desafios são inúmeros. Ao abrigo da RSE, amelhoria da performance da empresa depende nãosó dos serviços prestados, produtos vendidos e dolucro auferido, como do impacto que exerce sobreo bem-estar humano. As previsões apontam paraque,num futuro não muito distante,as organizaçõesbem sucedidas sejam aquelas que firmaram umpacto com as três faces da sustentabilidade.INDICADORES ECONÓMICOSE FINANCEIROSO activo líquido é um dos indicadores financeirosque deve ser tido em atenção na análise dascontas de uma grande empresa,uma vez que representa«o conjunto de recursos que a empresa temaplicados na sua actividade»,aponta Fernando Amado.Para fins estatísticos, considera-se uma grandeempresa a que tem um activo líquido superior a 43milhões de euros, (face aos 27 milhões que vigora-MAIORESEMPRESAS28 250 DISTRITO DE LEIRIA

EMPRESASvam antes da adopção, em 2005, da Recomendaçãoda Comissão Europeia datada de 2003).No que toca à solidez financeira da empresa,oscapitais próprios representam outro dos indicadoresa ter em conta. É aceitável um rácio de autonomiafinanceira (capital-próprio/activo) entre 20 a30%, sendo o restante financiamento dos recursosque a empresa tem aplicados feito por capital alheio.Há ainda que auscultar a rentabilidade gerada,medida pelo seu resultado líquido,o excedente queremunera o capital próprio e serve de base à análiseda rentabilidade. «O resultado líquido é um indicadorde desempenho, e é o que permite reforçar aautonomia da empresa via capitais próprios,ou seja,a sua independência financeira», explica.Em resposta à preocupação económica inerenteà actividade das empresas, são também valorizadosindicadores como o Valor Acrescentado Bruto,apartir do qual se remunera a mão-de-obra e osaccionistas, o custo do capital alheio e os impostos.«Este valor representa a base da remuneraçãode alguns stakeholders e varia consoante o sectore natureza das actividades desenvolvidas pela empresa.Para empresas comerciais, o VAB de 15 a 20%será aceitável, enquanto na indústria rondará valoresna casa dos 50%», salienta. Outros indicadoresde relevante importância são o EBITDA - que representaos fluxos de caixa de exploração da actividadeda empresa - e o Resultado Residual (ou EconomicValue Added), que é resultado obtido após aremuneração do investimento líquido do negócio,independentemente de ser financiado com capitalalheio ou próprio. Segundo Fernando Amado,a economiavaloriza ainda enormemente a capacidadeexportadora das empresas.DIMENSÃO OBRIGA A DESCENTRALIZARE em termos organizacionais, o que define e distingueuma grande empresa? A resposta está numaestrutura que apresenta níveis de delegação suficientementedescentralizados para poder funcionar autonomamente.«Uma grande empresa não pode estarcentralizada num único órgão de decisão.Tem de descentralizaratravés de mecanismos de formalizaçãoque permitem que cada um conheça a sua missão eseja "controlado"», explica. Grande empresa é tambéma que tem um conhecimento explícito, formalizado,escrito, que fica retido na organização independentementeda rotatividade dos quadros.«O know hownão pode estar só na cabeça do gerente e das pessoas.A gestão do conhecimento é um dos aspectosmais importantes da organização», adverte.GRANDES GERAM UM QUARTODO EMPREGOSegundo um estudo do IAPMEI referente ao quadriénio2000-2004, apenas 0,04% das empresasportuguesas estão classificadas como grandes empresas,sendo responsáveis por 43,2% do volume denegócios total gerado no país e 25% do emprego.No distrito de Leiria,entre as 250 Maiores Empresasapuradas em 2006, constam apenas cincoempresas com um volume de negócios superior a50 milhões de euros e mais de 250 trabalhadores.Estas empresas são responsáveis por 13,73% dasvendas geradas pela totalidade das 250. PUBMAIORES250 DISTRITO DE LEIRIA 29

EMPRESASLONGEVIDADE FACTORESEMPRESAS QUEFAZEM HISTÓRIA«Não se deixem prender pelo discurso económico»,defende o guru Arie de Geus, nolivro The Living Company, onde analisa osfactores de longevidade das empresas. ManuelGomes, consultor da Cautio, fala do "enxovalbásico" e deixa recomendações às empresasfamiliares, onde se regista a maior taxade mortalidade.A empresa mais antiga de que se tem conhecimentoé a sueca Stora, cuja data de fundaçãoremonta a 1288. No distrito de Leiria, a Raul daBernarda - fundada em 1875 - apresenta-se comouma das mais antigas. Mas nem todas têm a mesma"sorte". Segundo o economista e consultorAugusto Mateus, grande parte das empresas emPortugal morre ao terceiro, ou ao quarto ano deactividade.São vários os factores que determinam a longevidadedas empresas, mas há um que parecetransversal a todos eles: qualidade da gestão.Uma ciência que exige talento e sabedoria.Manuel Gomes enumera alguns requisitos fundamentais,aquilo que designa de "enxoval básico"das empresas. Elementos como a estratégia- saber o que quer fazer, onde pretende chegar -planeamento e orçamento, e um sistema de informaçãode gestão mensal - controlo de gestão -que permita saber, na hora, qual o resultado daactividade face ao planeado e ao histórico. Nadadisto é possível sem informação financeira (gerale analítica) actualizada e organizada por centrosde custo e produto, ou segmento de negócio.Em paralelo - obviamente - produtos e/ou serviçosque tenham a ver com uma necessidade domercado, inovadores e socialmente úteis, a preçoscompetitivos, defende o consultor, salientandoainda a importância da criação de valor. «Aempresa tem de ganhar dinheiro para distribuir,gerar fundo de maneio.As empresas portuguesasestão endividadas porque não criam valor. Hojeaté para obter crédito a empresa tem de ser eficiente,apresentar custos optimizados», explica oconsultor.À luz da temática da Responsabilidade SocialEmpresarial, o lucro acaba por ser uma consequênciada utilidade que a empresa tem para acomunidade.A partir do momento em que a empresaestabelece com ela uma parceria, ganha nãosó o seu reconhecimento, como a sua cumplicidade,que se traduz no compra dos seus produtos.As empresas que perduram revelam-se, dealguma forma, úteis à comunidade.Manuel Gomes aponta ainda a preocupaçãocom o desenvolvimento pessoal e profissional daspessoas. «É preciso investir na formação e motivação,atrair e reter talentos», salienta.Estudos realizados com o objectivo de identificaro elixir da longevidade das empresas demonstramque, internamente, as organizações duradourasparecem-se mais com uma comunidade,do que com uma estrutura física ou jurídica. Anoção de independência e autonomia está de talforma presente que as pessoas não se sentemempregados, mas empreendedores, o que faz todaa diferença na postura para com a empresa.Como toda a empresa tem um dono, a sualongevidade dependerá obrigatoriamente de accionistase gestores, que nas empresas familiaressão muitas vezes coincidentes. «Se quem dirigenão tem visão, e não percebe que é preciso fazertudo isto, se não há energia na gestão, não podemoster empresas competitivas e duradouras»,adverte Manuel Gomes.O QUE FALHA?Remetendo a análise para a realidade do distrito,o que falha quando a vida de uma empresachega ao fim? «Na maioria dos casos, tratam-sede empresas familiares, cujos donos não se preocuparamem preparar a sucessão profissional,com tempo, deixando aos herdeiros empresassem vitalidade», explica o consultor.Outro dos factores de peso na mortalidadedas empresas - e intimamente ligado com o anterior- é a esmagadora prevalência da não profissionalizaçãoda gestão. «Em sentido de oportunidadeos empresários da região são excelentes,mas isso transforma-se numa desvantagem quandoa empresa atinge determinada dimensão e odono não consegue controlar tudo. Para além do"enxoval básico", a empresa passa a necessitarde profissionais de gestão», adianta.Um salto difícil de dar, em que a mentalidade«No passado havia mais a ideia da empresa serpara durar, para deixar de herança. Hoje pensasemais em criar, fazer com que cresça e vender»surge como principal obstáculo. «Tem a ver coma cultura empresarial local, assente na máxima"o segredo é a alma do negócio". Depois falta formaçãode base que permita controlar de formaeficiente, gerir por sistemas, e não de forma personalizada.É por isso que as empresas não podemir para alto mar, e se mantêm pequenas, quandotinham potencial para crescer mais», salienta.Em termos organizacionais, é fundamental tero modelo de governo escrito. «Informação comoquem integra o Conselho de Administração, quantasvezes reúne, quando e quem realiza auditoriase o organograma com funções e responsabi-MAIORES30 250 DISTRITO DE LEIRIA

EMPRESASrias e o organograma com funções e responsabilidades»,enumera. Acresce o manual de procedimentospara o que é rotineiro, «para que todosprocedam da mesma maneia e não percam tempo»e o perfil de cada posto de trabalho.ARMADILHAS DAS EMPRESASFAMILIARES - A SOLIDÃO DO PODERSegundo um estudo divulgado o ano passadopela Business School de São Paulo, entre 65%e 80% das empresas no mundo são familiares,sendo também neste segmento que se encontraa maior taxa de mortalidade das empresas. Osnúmeros denunciam a necessidade de melhoriasna gestão destas organizações.Manuel Gomes enumera o que considera seremas armadilhas das empresas familiares.A principal-adverte - é a confusão que se faz entre capacidadede gestão e propriedade. Os familiarestêm dificuldade em aceitar pessoas de fora paradesempenhar funções que eles consideram podersuprir. É também comum confundirem-se laçosafectivos com laços contratuais e negligenciar leisdo mercado quando, por exemplo, se contratamfamiliares a quem se paga mais caro.Protelar a sucessão, não a preparando convenientemente,é outro dos factores que explicaa elevada mortalidade das empresas familiares.Para não falar no facto de pensarem «que tudoisto só acontece aos outros, adverte.Os consultores apontam ainda o stresse que"a solidão do poder" pode causar, afectando asaúde pessoal do proprietário e gestor. Defendemque a troca de informações contribui para aliviaro ambiente e traz mais possibilidades de reflexãopara tomada de decisões que, embora solitária,é mais fácil quando todas as variáveis foramconsideradas.NOVOS TEMPOS, NOVAS MENTALIDADESO que traz de novo a jovem geração de empresários?As empresas mais jovens tenderão a durarmais? Manuel Gomes aponta uma geração maisorientada para a inovação e competitividade, comuma formação base superior e mais acesso aomundo.«Percebem também mais facilmente a necessidadede profissionalizar a gestão», aponta oconsultor.As questões de mentalidade que afectamos mais velhos não se colocam. Os jovensempresários aceitam a entrada de empresas decapital de risco, renovam, vendem, criam novasempresas.Mas será isto suficiente para garantir maiorlongevidade? Os números apontam para umamaior mortalidade numa fase inicial, resultadoda actuação em áreas de inovação que envolvemmaior risco. No entanto, depois dos primeiros trêsa cinco anos as empresas tendem a crescer maisrapidamente do que acontecia até aqui. No entanto,as realidades não são directamente comparáveis.O mercado tem hoje outro ritmo e exigemaior agilidade, adverte o consultor.Dependerá a longevidade das empresas dosobjectivos e motivações do criador? Depende,seguramente, «do seu sentido da visão de longoprazo, da sua energia, da capacidade de liderarpessoas e de imprimir mudança quando necessário.No passado havia mais a ideia da empresaser para durar, para deixar de herança. Hojepensa-se mais em criar, fazer com que cresça evender», explica. PUBMAIORES250 DISTRITO DE LEIRIA 31

LONGEVIDADE ANÁLISE«AS EMPRESAS NÃOPODEM SER BARRIGASDE ALUGUER»O que dita a longevidade das empresas é a sua constante capacidade deadaptação ao mercado - com recurso à inovação - que se modifica de formamuito rápida, considera Manuel Cruz, director da Raul da Bernarda - empresade cerâmica utilitária e decorativa que vai já na quarta geração - e fundador daSofal, que vendeu recentemente à Gresmais.Em causa está o domínio do circuito de valor acrescentado, o que exige umesforço contínuo de inovação, que pressupõe investigação e desenvolvimento,estudos de mercado, criação e promoção de marcas, domínio dos circuitos dedistribuição e um serviço de qualidade. «É um processo que envolve um grandeesforço financeiro, recursos nem sempre fáceis de conseguir, mas as empresasnão podem apenas fabricar, dedicar-se ao que é mais visível, vender mãode-obra,deixandode lado a criatividade e os contactos comerciais.Não podemser apenas "barrigas de aluguer", sem vida própria, nem qualquer domínio dodesign e da distribuição», explica o responsável.que massificam, que se preocupam com a redução de custos e não com a criaçãode valor. Intelectualmente é mais fácil produzir do que criar», considera.Embora a génese das empresas tenha hoje outras motivações,que não apenasa de satisfazer necessidades de mercado - o que obriga a objectivos demédio-longo prazo mais definidos - não significa que venham a durar mais.«Nãovejo as empresas dos anos 90 preparadas para ganhar dimensão. Nascemmicro-empresas, para nichos de mercado e não projectos abrangentes, commassa crítica. Como não temos dimensão somos absorvidos. É positivo para asempresas, mas negativo para a economia em geral», finaliza. PUB«Preocupam-me as empresas quemassificam, que se preocupam coma redução de custos e não com acriação de valor»Importa jogar com a satisfação do consumidor, com o reconhecimento que oproduto lhe dá, trabalhar com a marca e não com o preço. «Se a empresa dominaro backoffice, uma parte da cadeia de valor, pode mandar fazer onde é maisbarato. A gestão tem de focar-se no mercado e não no fabrico. É o mercado quedita o que quer, quando quer receber e quanto quer pagar, e é preciso ter capacidadepara reestruturar quando o mercado apresenta sinais de mudança», adverte.As marcas alimentam a paixão. O produto não vinga se não cativar, o queobriga a apurar a paixão do consumidor com estudos de mercado e recurso acriativos. Manuel Cruz aponta ainda a importância da adaptação aos sistemasde distribuição,cada vez mais massificados.Os meios de transporte vieram facilitarmuito a logística e mudar a lógica de aprovisionamento dos produtos. Osclientes não compram para stock e é preciso ter capacidade de resposta.Numa óptica de longevidade, «a gestão não é mais que a resposta a todosestes aspectos, com planeamento e organização». Segundo o responsável, asempresas portuguesas são boas a produzir, têm um design criativo, mas depoisfalta organização nos quadros médios e intermédios, no sentido de colocar aspessoas a trabalhar mais, com menos esforço. «Preocupam-me as empresasMAIORESEMPRESAS250 DISTRITO DE LEIRIA 33

EMPRESASCONTROLO DE GESTÃODESCENTRALIZARCOM SEGURANÇACrescer de forma sustentada obriga a descentralizare aumenta a exigência quanto a mecanismosde monitorização. Os sistemas de informaçãodão uma ajuda, mas representam apenaso suporte tecnológico do controlo de gestão. AzevedoRodrigues - consultor de gestão e professorno ISCTE - dá conta dos restantes ingredientese fala da recente intervenção no Grupo Lena.DRO forte crescimento que o Grupo regista a nível nacionale internacional esteve na base da intervenção realizadano último ano nas empresas Lena Construçõese Lena Indústria. Objectivo: criar condições para descentralizarcom segurança de forma a crescer de formasustentável e controlada.As empresas não podem viver num sistemainternacional com um modelo doméstico. «A internacionalizaçãoexige sistemas de informação mundiais,que permitam descentralizar, sem risco», explicao consultor.A intervenção deu-se a diversos níveis.Primeiro foiidentificado o modelo de negócio e de gestão da empresa,inquirindoos responsáveis de cada uma das áreasno sentido de perceber que tipo de informação era fundamentalmonitorizar a sua performance, garantindoalinhamento das suas práticas com os objectivos estratégicosdo grupo. Posteriormente foram definidos osindicadores a partir dos quais se ia monitorizar o negócioa nível nacional e internacional. O passo seguintepassou por perceber que requisitos devia contemplara tecnologia de informação a adoptar, no sentido dese obterem os indicadores seleccionados. O fecho doprocesso dá-se com a selecção de um software quesustente todo o processo e seja compatível com a presençada empresa no mercado mundial.O levantamento desenrolou-se ao longo de um ano,estando previsto mais um para a implementação eoperacionalização do sistema.«O processo prolongouseum pouco mais, porque a certa altura percebemosque fazia sentido integrar a Lena Construções com aLena Indústria,para ganhar dimensão,e porque a proximidadedestas áreas permitia racionalizar recursos eeliminar operações redundantes,o que se traduz tambémnuma melhoria da qualidade do serviço.Por umaquestão de alinhamento estratégico, verificou-se queera mais fácil ter a mesma equipa reunida numa sóunidade», explica Azevedo Rodrigues.Um sistema de controlo de gestão permite detectare eliminar redundâncias, e ganhar fiabilidade, umavez que todos têm acesso à mesma base de informação,que passa por isso a ser mais rigorosa e a fluirOS OITO PRINCÍPIOSDO CONTROLO DE GESTÃO1.º OS INSTRUMENTOS DO CONTROLO DE GES-TÃO NÃO SE REFEREM APENAS À DIMENSÃOFINANCEIRA2.º A DESCENTRALIZAÇÃO DE DECISÕES E DELE-GAÇÃO DE AUTORIDADE SÃO CONDIÇÕES ESSEN-CIAIS PARA O SEU EXERCÍCIO3.º ORGANIZA A CONVERGÊNCIA DE INTERES-SES ENTRE CADA DIVISÃO OU SECTOR E A EMPRE-SA NO SEU TODO4.º OS SEUS INSTRUMENTOS SÃO CONCEBIDOSCOM VISTA À ACÇÃO E NÃO APENAS À DOCU-MENTAÇÃO OU BUROCRACIA5.º O SEU HORIZONTE É SOBRETUDO O FUTUROE NÃO APENAS O PASSADO6.º ACTUA MAIS SOBRE OS HOMENS DO QUESOBRE OS NÚMEROS7.º TEM O SISTEMA DE SANÇÕES E RECOM-PENSAS COMO PARTE INTEGRANTE8.º OS SEUS ACTORES DE PRIMEIRA LINHA SÃOMUITO MAIS OS RESPONSÁVEIS OPERACIONAISDO QUE OS CONTROLADORES DE GESTÃOIN: CONTROLO DE GESTÃO AO SERVIÇO DA ESTRATÉGIA E DOS GESTORESmais rapidamente.A nível interno, torna-se mais fácilresponsabilizar, avaliar e motivar os colaboradores,uma vez que cada uma das áreas reporta a pessoaschave. Para o gestor passa a ser mais fácil decidir edescentralizar.PUBMAIORES34 250 DISTRITO DE LEIRIA

EMPRESASO "ESTADO DA ARTE" DO CONTROLODE GESTÃO EM PORTUGALO controlo de gestão que muitos empresáriosjuram ter «é ainda muito financeiro», explica oconsultor. Na sua base está «uma contabilidadeorientada para o fisco. E papel, muito papel. Relatóriosde gestão não são estatísticas. O controlode gestão está orientado para o futuro, influenciade comportamentos, tem a ver com envolvimentodas pessoas, descentralização, orientação paraobjectivos e resultados», adianta.O desconhecimento é um obstáculo à difusãoe implementação do conceito, mas não é o único.Muitas empresas vivem situações difíceis e aimplementação de um sistema de controlo de gestãoexige algum investimento em termos tecnológicos.«É uma pescadinha de rabo na boca, porquese não optimizarem e não tiverem maior controlosobre a actividade acabam por desaparecer»,salienta. O mesmo acontece com as empresas quecrescem muito rapidamente: «sem um bom sistemade controlo de gestão, que permita descentralizarcom segurança, um grande crescimentopode resultar numa grande queda», finaliza. A SUA EMPRESA TEM UM VERDADEIRO SISTEMA DE CONTROLO DE GESTÃO?RESPONDA A 8 QUESTÕES E DESCUBRA.1 - DEFINIU UM CONJUNTO DE "LINHAS DE ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA" PARA A SUA EMPRESA?2 - A PARTIR DESSAS LINHAS ESTABELECEU OBJECTIVOS, COM METAS QUANTIFICADAS NO TEMPO?3 - DESCENTRALIZOU ESSA ESTRATÉGIA, DEFININDO PARA CADA UM DOS SEUS RESPONSÁVEIS OBJEC-TIVOS ALINHADOS COM AS SUAS ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS?4 - GARANTIU O ALINHAMENTO E O ENVOLVIMENTO, OU SEJA, DISCUTIU E NEGOCIOU COM CADA UM OSOBJECTIVOS DESCENTRALIZADOS, COM METAS?5 - TRADUZIU EM INDICADORES OS OBJECTIVOS GERAIS E OS DESCENTRALIZADOS ANTERIORMENTEREFERIDOS, GARANTINDO A PARTICIPAÇÃO DOS RESPONSÁVEIS NESSAS DEFINIÇÕES?6 - IMPLEMENTOU UM SISTEMA DE MONITORIZAÇÃO QUE PERMITA A CADA UM ACOMPANHAR REGU-LARMENTE O GRAU DE REALIZAÇÃO DOS SEUS OBJECTIVOS?7 - TEVE O CUIDADO DE, NO SISTEMA DE MONITORIZAÇÃO, SE FOCALIZAR SOBRETUDO NOS RESULTADOS,DEIXANDO PARA SEGUNDO PLANO OS MEIOS (O QUE SE GASTA, O QUE SE INVESTE, ETC), ASSEGURAN-DO QUE CADA RESPONSÁVEL SE DEVE PREOCUPAR COM MEIA DÚZIA DE INDICADORES-CHAVE E NÃOCOM LISTAGENS ESTATÍSTICAS DE NÚMEROS?8 - ASSEGUROU-SE QUE O SISTEMA DE MONITORIZAÇÃO DISPONIBILIZA A INFORMAÇÃO RELEVANTE EMTEMPO ÚTIL E QUE OS SEUS GESTORES NÃO TÊM NECESSIDADE DE RECORRER A SISTEMAS PARALELOSDE "REPORTING" FEITOS PELOS PRÓPRIOS OS PELAS SUAS EQUIPAS DE SUPORTE?9 - O MODELO DE COMUNICAÇÃO DA INFORMAÇÃO É EFICAZ? ASSEGUROU-SE QUE PARA ALÉM DE "CHE-GAR A TEMPO" NÃO LHE "GASTA MUITO PAPEL"?10 - DEFINIU UM MODELO DE AVALIAÇÃO DE PERFORMANCE (PRÉMIOS E INCENTIVOS) INTEGRADO COMO SISTEMA DE MONITORIZAÇÃO DA PERFORMANCE, OU SEJA, QUAL A RELAÇÃO ENTRE OS INCENTIVOSDOS GESTORES E O GRAU DE CUMPRIMENTO DOS RESULTADOS REVELADOS PELOS INDICADORES DEOBJECTIVOS, QUER FINANCEIROS, QUER NÃO FINANCEIROS?PUBMAIORES250 DISTRITO DE LEIRIA 35

EMPRESASPAINELANTÓNIO BARROCARODRIGUESPRESIDENTE DO GRUPO LENADR1 - O que é para si uma grande empresa?2 - Que responsabilidades tem uma grande empresa na economiae sociedade?3 - Quais os principais factores que determinam a longevidadedas empresas?1 - Uma grande empresa assenta numa organizaçãobem estruturada e com objectivos definidos.Ater em conta os padrões de medição que são conhecidospara grandes empresas, mais de 250 colaboradores,mais de 40 milhões de Euros de Volume deNegócios e assente numa organização devidamenteestruturada com hierarquias definidas,conhecedorasdos seus objectivos, competentes, responsáveis, solidárias.Uma empresa que terá em primeiro lugar queser grande nos compromissos que assume com osseus colaboradores, a sociedade que a envolve, osmeios que utiliza (com responsabilidade e critério) ea permanente capacidade de se ajustar à mudança.Mais importante do que ser uma grande empresa,deverá estar sempre presente a determinação em quererser uma empresa grande.2 - Criar valor e emprego,sendo que ela só o poderáfazer se for competitiva e relevante para as escolhasdo potencial cliente.Na sua capacidade para,atravésda criação de valor,conseguir competir, inovar e valorizaros seus Recursos Humanos,sem com isso retirarao meio envolvente algo que no longo prazo se possarevelar prejudicial, partilhando com a sociedade partedo seu sucesso, reside muito do que poderíamosdesignar como responsabilidades de uma grandeempresa.3 - As empresas que vemos perdurarem mais tempo,resistindoaos ciclos económicos,são aquelas quecriando valor para clientes, colaboradores e accionistas,são capazes de o fazer de uma forma positiva eresponsável. O factor da qualidade da gestão e dodinamismo que é possível transmitir a toda a cadeiade relações que se estabelecem são igualmente doisingredientes essenciais. Finalmente um aspecto fundamental,osdois pilares essenciais da actividade dasempresas são os seus colaboradores e os seus clientes.Asempresas que melhor motivarem os seus recursoshumanos e as que melhor se adaptarem às crescentese permanentes modificações nas exigênciasdos clientes são e serão aquelas que melhores condiçõesterão para ter sucesso no longo prazo. JORGE MARTINSDIRECTOR-GERAL DA INTEPLÁSTICO1 - Uma grande empresa é aquela que para alémde possuir uma dimensão considerável em efectivose volume de negócios, cria riqueza de forma substanciale sustentada. Contribui para a Qualidade deVida da Comunidade junto da qual se instalou apoiandoiniciativas culturais,desportivas e recreativas.Deveser exemplo na preservação do Ambiente. É desejável,emuito útil,que implemente o que se pode designarpor ''cultura de empresa'' criando assim boas práticase dignificando a imagem de cada um dos seustrabalhadores.2 - As empresas,qualquer que seja a sua dimensão,devem:- Corresponder às motivações dos detentoresdo capital, criando riqueza; - Realizar pessoal eprofissionalmente os seus colaboradores; - Corresponderàs expectativas dos seus clientes e demaisparceiros de negócio; - Ser factor de estabilidadesocial na sua área de influência.3 - Não forçosamente por esta ordem:Boa Gestão; Capacidade de Inovação; Oferta diferenciada;Adequação ao Mercado JORGE DE SÁPROFESSOR NO ISCSP E MESTREEM GESTÃO DO DESENVOLVIMENTO1 - É aquela que consegue criar valor de formacontinuada e sustentada, conseguindo antecipartendências e adaptando-se de forma contínuae permanente às alterações sociais.2 - O conceito de responsabilidade social dasempresas tem vindo a ganhar uma importância crescentena actividade empresarial, sendo que as boaspráticas daí decorrentes são determinantes para osucesso das empresas.Essa responsabilidade socialfaz-se num sistema relacional considerando diferentes"públicos", entre outros os accionistas, os trabalhadores,osclientes,os fornecedores,as autoridades,os consumidores, os media,…3 - Estar centrada no mercado, particularmentenos seus clientes, com a humildade dequem quer aprender com eles, a perseverançade quem os quer servir e a honestidade de quemquer ser apreciado amanhã mais do que hoje.Entre as variadas declinações desta trilogia, destacoo desenvolvimento de estratégias que permitamir além da satisfação dos clientes, procurandoganhar o seu empenhamento. DRMAIORES36 250 DISTRITO DE LEIRIA

JOAQUIM MENEZESPRESIDENTE DO CA DA IBER-OLEFFsatisfação e motivação no contexto em que funciona- seus accionistas, colaboradores, clientes, fornecedorese na sociedade que a rodeia, dentro e, se possível,fora fronteiras.ALMEIDA HENRIQUESPRESIDENTE DO CONSELHOEMPRESARIAL DO CENTRO1 - Se utilizarmos a definição da União Europeia,é a que tem mais de 250 trabalhadores emais de cinquenta milhões de euros de volumede negócios.Em termos práticos, independentemente dadimensão, será a que tiver uma estratégia eficazque acrescente valor, a que aposte numa efectivaqualificação dos seus recursos humanos, numagestão moderna, assente numa perspectiva deinovação permanente, atenção aos mercados,redobrado cuidado na concepção do produto ena proximidade aos circuitos de distribuição.DR1 - Difícil resposta …! Pode-se ser uma grandeempresa na garagem… presumo que mesmo na garagem,ou num pequeno escritório, a Microsoft, a Googlee outras já eram, ou antecipavam ser, grandesempresas. Pode-se também ser uma grande empresaem dimensão e consistente sucesso… veja-se aGeneral Electric,a Toyota,etc.É mais do que tudo aquelaque cumpre os seus objectivos fundamentais: temlucro e aplica-o com sucesso no seu desenvolvimento,aproveitando as oportunidades e as dinâmicas domercado, cumprindo os seus compromissos, criandoDR2 - A maior é ganhar dinheiro, ter lucro, ter sucessoque lhes garanta o desenvolvimento dos negócios,das suas actividades, das pessoas que nela participame na comunidade em que se inserem.3 - Capacidade de antecipar as dinâmicas dosseus mercados e ter capacidade em desenvolver flexibilidadee adaptação aos desafios impostos por essasdinâmicas.Veja-se o caso de empresas que começaramnoutros sectores, seja como fabricantes de instrumentosmusicais ou máquinas têxteis, e hoje sãograndes conglomerados industriais, que orgulham osque nela trabalham e a desenvolvem todos os dias,teimando em torná-la viva para a eternidade possível.A HONDA e a TOYOTA são bons, e apenas dois, exemplosdisto. 2 - Cada vez mais a empresa se deve pautarpor critérios de responsabilidade social, interagindocom a comunidade onde se insere em projectosque contribuam para o desenvolvimentocom qualidade de vida, procurando o melhor bemestar para os seus trabalhadores, familiares ecomunidade envolvente. Obviamente que, na base,terá que estar uma boa estrutura, que ganhedinheiro, que remunere bem os trabalhadores, osadministradores e os accionistas.A empresa, alicerçadanas pessoas, é o pilar fundamental dasociedade, a geração de riqueza é que permiteuma lógica redistributiva, ninguém o poderá fazerse não gerar valor.3 - A longevidade deriva de uma boa estratégia,de um bom posicionamento ao nível do mercado,da concepção do produto e do domínio doscircuitos de distribuição, assente também numacorrecta selecção de recursos e a permanenteformação dos quadros.Só sobrevive a empresa que gera valor, queestá sempre um passo à frente da concorrência,que sabe gerir bem as suas pessoas, que conseguecom antecedência garantir as sucessão,que premeia o mérito e as competências. JOSÉ CARREIRAPROFESSOR, ECONOMISTA E ROC1 - A Comissão Europeia, através da recomendação2003/361/CE, passou a classificarcomo grande empresa aquela que emprega maisde 250 trabalhadores, ou ultrapassa 50 milhõesde euros de volume de negócios. Essa classificaçãooficial não tem em conta outros factoresrelevantes para a determinação da dimensãoduma empresa, nomeadamente o valor acrescentado.Segundo aqueles critérios, uma empresadistribuidora de combustíveis, que com umaDRestrutura reduzida pode ultrapassar os 50 milhõesde volume de negócios, é classificável como grandeempresa, quando de facto pode ser relativamentepequena.2 - É reconhecido que a responsabilidade dasempresas, pelo menos das grandes, extravasa ocírculo restrito dos proprietários e dos credores.Há empresas multinacionais cuja facturação ultrapassaem muito as receitas anuais de paísespequenos. Nestas circunstâncias, pelo impactoque as decisões de gestão duma grande empresapodem ter sobre a economia e a sociedadeduma região, ou mesmo dum país, parece de exigiraos gestores que na tomada das suas decisõesnão descurem a sua responsabilidade paracom o emprego, a economia e o bem estar social.3 - Pode dizer-se que o principal factor é acapacidade de adaptação às mudanças no meioenvolvente, em especial nos mercados. Nas empresasfamiliares a longevidade depende tambémdos proprietários serem capazes de passar (bem)o poder, em tempo oportuno. MAIORESEMPRESAS38 250 DISTRITO DE LEIRIA

EMPRESASPEDRO FARIAPRESIDENTE DA NERLEIE SÓCIO-GERENTE DA SIVAL1 - A ideia que tenho de uma grande empresaserá aquela que tendo uma facturação significativa(mais de 20 milhões de euros) empregará pelo menosmais de 50 pessoas.2 - Quanto maior é a empresa, maior peso temna economia local e regional e por isso maior é a responsabilidadeque recai sobre ela.3 - Estar numa área de negócio em que a turbulêncianão seja exagerada, e sobretudo ter a flexibilidadenecessária para se adaptar às mudanças permanentes.DRJ. AMADO DA SILVAECONOMISTA E PROFESSOR UNIVERSITÁRIO1- Uma maneira simplista e defensiva de responderàs perguntas é dar critérios formais de dimensão,atravésdo número de pessoas, ou do volume de negócios,se pensarmos no adjectivo "grande" em termosabsolutos. Se passarmos aos termos relativos, umaempresa é grande se tiver quotas de mercado significativasnos mercados em que actua.Mas todos estesvalores clássicos estão comprometidos com as novasformas de alianças, participações cruzadas e, fundamentalmente,processosde outsourcing que esbatemDRas fronteiras da empresa e corroem a possibilidade dedar uma dimensão efectiva.Por isso,uma empresa sóé grande se for apercebida pela maioria dos agentesintervenientes do mercado como uma entidade cujasacções nunca podem ser ignoradas por esse mesmomercado.2- Situando-me na perspectiva do dever,uma grandeempresa usa mais recursos da sociedade que umapequena e tem, por isso, que dar a essa sociedadeuma retribuição maior em compensação dos recursosque aquela coloca à sua disposição. Se o valor pagopela empresa à sociedade pelos recursos usados fosseo valor correcto (e muitas vezes não é!) nada maisdeveria! Mas deve! Deve em termos de emprego, emtermos de preservação ambiental e,sobretudo,em termosfiscais.3 - O principal factor é a capacidade de adaptaçãoà evolução do ciclo de vida dos produtos e serviços,seja através da capacidade própria de inovação,seja através da capacidade de rápida endogeneizaçãodas mudanças tecnológicas e de característicasda procura. PUBMAIORES40 250 DISTRITO DE LEIRIA

EMPRESASOPINIÃO RENÉ A. CORDEIROPAULO FIGUEIREDO, DIÁRIO ECONÓMICO«A INOVAÇÃO, PARA SEREFICAZ, DEPENDE DAESTRATÉGIA GLOBAL»Foi-me pedido um artigo de opinião sobre oconceito de grande empresa, a desmistificação doconceito de inovação, os factores que determinama longevidade das empresas e a importância daestratégia enquanto matéria transversal a estesassuntos. E como a extensão que me concedem écurta, sugiro ao leitor que queira ler o tema tratadomais profundamente que consulte o nosso siteem Eventos/Estratégia & Inovação-Alguns Artigos/AGlobalização e a Produtividade.O que é uma "grande empresa"? Respostaconhecida: a que tem um volume de vendas superiora X e/ou um número de trabalhadores superiora Y. E como e quando chegar a essa dimensão?Aqui a resposta não é tão óbvia: todas asempresas começam "pequenas".Algumas em garagens.Pelo que a longevidade das empresas é factordeterminante para que elas atinjam a dimensãoque permita aquela classificação.E a longevidadedas empresas introduz outro conceito, óbvio: o daperpetuidade. Isto é, as empresas existem, nesteconceito, não para fazerem dinheiro o mais rapidamentepossível e serem vendidas ou..., mas paraQualquer estratégia é um caminho que nos conduza realizar o que queremos, a ir para ondequeremos: o Objectivo.terem vida longa. O que implica que se desenvolvam,que cresçam.Este desenvolvimento implica, por sua vez, aexistência de um Objectivo cuja prossecução conduzaao crescimento sustentável, isto é, "hoje eamanhã".De acordo com a nossa abordagem conceptual,este Objectivo é igual para todas as empresas:o âmbito dos produtos, clientes e mercadosfuturos, em que a natureza dos produtos é determinantee sendo essa natureza de dez tipos diferentes.3. Estabelecido o Objectivo (primeira opção dagestão da empresa), há que estabelecer a EstratégiaGlobal do Negócio (segunda opção da gestão).Qualquer estratégia é um caminho que nos conduza realizar o que queremos, a ir para onde queremos:o Objectivo.Mas existem dois tipos de estratégia que convémter bem presentes: a Global e as Instrumentais.Aquela é invariável enquanto garantir o crescimentoda empresa-a sua perpetuidade. Estas sãovariáveis na medida em que servem aquela: mudamquando não contribuem positivamente para a estratégiaglobal. Daí que, embora qualquer estratégiaseja uma Rota-caminho estabelecido com baseem critérios pré-estabelecidos-a global nunca sealtera enquanto promover a prossecução do Objectivoque lhe está a montante. Tal não é sinónimode rigidez, mas da firmeza que permite e promovea acção, em alternativa à reacção, que promoveo estímulo, em alternativa à resposta ao estímulo.É esta firmeza que permite que os rumos que ascircunstâncias recomendam não afastem as empresasda prossecução do seu Objectivo de perpetuação,conduzindo-as irremediavelmente paraobjectivo desconhecido, ou conhecido mas nãodesejado. O segredo do sucesso reside na constânciado propósito, constância que possibilita aconsistência das acções que é um dos atributospara que as organizações aprendam: interiorizeme acumulem o seu próprio conhecimento, cultivandoas aptidões que, controlando as relações decausa/efeito estratégicas globais do negócio, sãoimprescindíveis ao crescimento sustentável. E sóaquela constância permite a inovação necessáriae pertinente que mais não é do que a renovaçãodo Objectivo de perpetuação.Chegados à inovação (a renovação do objectivoda estratégia global), a sua gestão deve considerartrês aspectos.O primeiro, o aspecto cultural: os hábitos, e ospreconceitos-típicos em qualquer organização-isolam-nosda mudança, permitindo-nos a noção, oua ilusão, de que mantemos um porto seguro e confortávelnum mar que flui e se agita permanentemente.O hábito, e bem mais o preconceito-quetêm que ver com o passado-podem conduzir-nosa expectativas, a crenças, mas não ao conhecimentoe à compreensão das relações de causaefeitoestratégicas globais-que têm que ver com ofuturo.O segundo aspecto, o da necessidade da existênciade metodologia para inovar. Confunde-semuito inovação com investigação. Esta é uma actividadecom muitos momentos "solitários" enquantoaquela é (deve ser) um processo intra-organizaçãode permanente partilha de conhecimentosentre os formuladores das oportunidades de fru-MAIORES42 250 DISTRITO DE LEIRIA

EMPRESASRENÉ A. CORDEIRO É ECONOMISTA E CONSULTOR,DESDE 1994, ENQUANTO MANAGING PARTNER DASTRATEGY PROCESS INTERNATIONAL - CONSULTORESEM ESTRATÉGIA E INOVAÇÃO.É PROFESSOR CONVIDADO DO ISCTE/OVERGEST,LEC-CIONANDO, DESDE 2000, O MÓDULO ESTRATÉGIA EINOVAÇÃO,NA PÓS-GRADUAÇÃO CONTROLO DE GES-TÃO E PERFORMANCE.É AUTOR DO LIVRO "ESTRATÉGIA", CO-AUTOR, COMMICHEL ROBERT, DAS EDIÇÕES PORTUGUESAS DOSLIVROS "SUPREMACIA ESTRATÉGICA, PURA & SIM-PLES" E "ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO DE PRODUTOS,PURA & SIMPLES".tos da inovação e os seus implementadores e executores.E porque deve ser a inovação um processointra-organização?Para que a inovação seja eficaz, há que conhecerprévia e claramente o seu "que". Na medidaem que o que se inova é para o futuro, a inovaçãodeve referir-se ao Objectivo da Estratégia Globaloâmbito dos produtos, clientes e mercados futuros-edos processos para os obter, com mais oumenos contributos tecnológicos, renovando-o.Aqui chegados, e de acordo com a nossa abordagemà estratégia e ao instrumento conceptualque ela utiliza-a Força Condutora-, creio que ficaclaro que a Estratégia Global enquadra a inovaçãoou, se se preferir, que a inovação, para ser eficaz,depende da Estratégia Global.Estabelecido "o que" da inovação, esclareçamose atentemos no seu "como" em ordem a desafiaros pressupostos e os preconceitos das organizações,maximizandoa sua probabilidade de sucesso.Sendo a inovação um processo, significa quetem inputs (com origem em fontes internas e externas),actividades (com resultados esperados estabelecidos)e outputs (novos produtos para actuaise novos clientes, novos clientes e novos mercadospara produtos actuais).Por razões e objectivos de eficácia,os inputs internos(imperativos) devem juntar os formuladores eos agentes da implementação e da comercializaçãodos frutos da inovação, amalgamando os conhecimentose experiências internos e, assim, enquadrari) a necessária informação sobre o mercado e,ii) osinputs externos (designadamente da Universidadeatravésde contributos de I&D e da criação de empresastecnológicas a sub-contratar) em ordem a queos resultados esperados das actividades sejam produzidossob a sua responsabilidade e controlo.Tal significa transformar todas as fontes internasúteis, logo necessárias, em formuladores, facilitando-seassim (pela minimização das resistências)a concretização da inovação. O que implicaque esta ocorra com fluidez conduzida por um processocredível que pesquise fontes de criação deideias, as transforme em conceitos de oportunidades,os avalie, considerando permanentementeas descontinuações dos produtos actuais a fazerou as alterações a concretizar relativamente àsprioridades dos recursos a afectar, os desenvolvae, finalmente, os introduza no mercado e os comercializecom prévio estabelecimento da sua probabilidadede sucesso.O terceiro aspecto a ter em conta pela gestãoda inovação é o domínio das categorias dos frutosda inovação, a sua interligação ao objectivo daestratégia global e os consequentes efeitos queproduzem na rentabilidade do negócio e nas relaçõesde lealdade com os clientes/utilizadores. Sãoessas categorias: produtos-novos-para-o-mercado,produtos-novos-para-nós, extensões de produtoe novos clientes/mercados.A longevidade das empresas cabe apenas noâmbito do controlo da sua gestão: as que o compreendame saibam actuar por si, porque o crescimentosaudável é um processo de auto-preservação.Ninguém cresce por nós.E assim poderemos replicar William Blake:"nenhum pássaro voa alto de mais se voar comas suas próprias asas". PUBMAIORES250 DISTRITO DE LEIRIA 43

EMPRESASOPINIÃO LUÍS MEDEIROS*QUE FUTURO PARAA AGRICULTURA?DRRespondendo ao desafio do Jornal de Leiria,começariapor definir em linhas gerais qual o papel que aagricultura europeia terá no futuro: será uma agriculturaeconomicamente competitiva,ecológica e socialmentesustentável.As funções da agricultura não se circunscrevem àprodução de alimentos, fibras e energia, mas abrangemtambém a preservação de um tecido rural vivo,das paisagens rurais tradicionais, da biodiversidade,da protecção do ambiente, assegurando elevadospadrões de bem estar dos animais e de segurança alimentar,numa óptica de multifuncionalidade.As explorações agrícolas familiares têm um papelrelevante na preservação de um tecido rural vivo e sustentável.Oaumento da dimensão média das explorações,que reflecte, regra geral, acréscimos de eficiência,sobretudo nos produtos cuja competitividade sebaseia no factor preço, deve ser conciliável com políticasde preservação de modelos de produção familiares,orientadossobretudo para a diferenciação baseadana valorização dos produtos tradicionais de qualidade.56% da população europeia vive em zonas rurais.É por isso que a manutenção de uma sociedade ruralviva,sobretudo em zonas remotas e pouco povoadas,exige o estímulo ao desenvolvimento de actividades eserviços rurais, a fim de travar a migração das zonasrurais para as cidades e preservar o património culturaleuropeu,reforçando a compreensão da populaçãoem geral para a importância da manutenção dessesespaços rurais, que são, aliás, crescentemente procuradospela população urbana.Começaria por definir em linhas gerais qual opapel que a agricultura europeia terá no futuro:será uma agricultura economicamente competitiva,ecológica e socialmente sustentávelNo entanto, as políticas agrícolas não assegurampor si só a viabilidade das sociedades rurais, sendonecessária a articulação com as políticas de desenvolvimentoregional, no sentido da diversificação dasactividades económicas em meio rural, geradoras deemprego local.O processo de reforma da PAC e as negociaçõesem curso da OMC, conjugam-se assim para:Acelerar o processo de desmantelamento das medidasde suporte de preços de mercados;Alargar à totalidade dos produtos agrícolas o modelode desligamento das ajudas à produção;Diversificar e reforçar as medidas de âmbito agroambientale agro-rural,reforçando assim o 2.º pilar daPAC, o desenvolvimento rural.Que lugar para a Política Agrícola Nacional nestecontexto ?Apesar dos notórios progressos em termos tecnológicos,namodernização das explorações e unidadesindustriais, na construção de aproveitamentos hidroagrícolase, em consequência, do aumento da produtividadedos factores, o acréscimo da riqueza geradaem termos de PIB ficou,infelizmente,aquém das expectativas.A política agrícola do Governo para os próximosanos procurará alterar este quadro,estabelecendo ummaior equilíbrio entre sectores,regiões e categorias deagricultores e elegendo a competitividade e a sustentabilidadeambiental,como factores determinantes dodesenvolvimento agro-alimentar.Nesse sentido,foi apresentadoà Comissão Europeia um Plano Estratégicoque estabelece as prioridades temáticas e territoriaispara o desenvolvimento agro-florestal nacional.A operacionalização do Plano Estratégico é efectuadaatravés de um Programa de DesenvolvimentoRural (2007 - 2013),para o qual o Governo Portuguêsdefiniu os seguintes objectivos estratégicos:Eixo 1 - aumentar a competitividade dos sectoresagrícola e florestal, apoiando estratégias que visemmelhorar o seu desempenhoEixo 2 - melhoria do ambiente e do espaço ruralEixo 3 - melhoria da qualidade de vida nas áreasrurais e estímulo à diversificaçãoEixo 4 - desenvolvimento da capacidade local paraa criação de emprego e de diversificaçãoEstima-se que, até 2013, ao abrigo deste Programa,sejamefectuados investimentos nos domínios agrícola,florestal e agro-alimentar da ordem dos 6.800milhões de euros, partindo de uma contribuição daUnião Europeia de 500 milhões de euros anuais.Prevê-se que as candidaturas aos incentivos aoinvestimento possam ser apresentadas a partir do finaldo próximo mês de Outubro.A competitividade da agricultura portuguesa assentaránas fileiras estratégicas, sem prejuízo do apoio aoutros sectores que revelem dinâmica competitiva. Aconsideração das fileiras do vinho, frutas e pro- ➭➭MAIORES44 250 DISTRITO DE LEIRIA

EMPRESASLUÍS MEDEIROS VIEIRA É LICENCIADO EM FINAN-ÇAS PELO INSTITUTO SUPERIOR DE ECONOMIA.DE ENTRE AS FUNÇÕES GOVERNAMENTAIS EXER-CIDAS, DESTACAM-SE AS DE SECRETÁRIO DE ESTA-DO ADJUNTO, DA AGRICULTURA E DAS PESCAS DOXVII GOVERNO CONSTITUCIONAL; SECRETÁRIO DEESTADO DA AGRICULTURA DO XIV GOVERNOCONSTITUCIONAL; SECRETÁRIO DE ESTADO DOSMERCADOS AGRÍCOLAS E DA QUALIDADE ALI-MENTAR DO XIV GOVERNO CONSTITUCIONAL ESECRETÁRIO DE ESTADO DA MODERNIZAÇÃO AGRÍ-COLA E DA QUALIDADE ALIMENTAR DO XIII GOVER-NO CONSTITUCIONAL.➭➭ dutos hortícolas,azeite e floresta - representa claramenteuma forte aposta nos domínios onde,apesardas condições naturais de diferenciação associadas afactores climáticos, ambientais e de mercado, não seregistaram nas últimas décadas dinâmicas e uma evoluçãoproporcional com o seu potencial de desenvolvimento.Por essa razão, serão privilegiados os investimentosequacionados numa lógica integrada,inseridosem Planos Estratégicos de Fileira, que prevejam intervençõesnos domínios da contratualização da produção,da inovação, da internacionalização e da qualificaçãodos recursos humanos,promovendo cadeias devalor orientadas para o mercado,com elevados padrõesde qualidade e de segurança alimentar.O sector agrícola registou uma transformação assinaláveldesde a adesão à CEE. Modernizou-se, adaptou-sea uma nova realidade, registou crescimentossignificativos da produtividade - os sectores do leite edo vinho podem ser bons exemplos dessa dinâmica -e apresenta actualmente níveis de profissionalismo,em muitos casos, próximos dos standards europeus.O sector do Leite é,como referi,um dos bons exemplosde integração do sector agro-alimentar portuguêsno espaço comunitário.Contrariando expectativas pessimistas,osprodutores,através das organizações cooperativas,evoluírampara uma gestão integrada e profissionalizada,construindo um grupo económico dedimensão europeia,garantindo,dessa forma,um rendimentosustentável aos produtores associados e asustentabilidade do sector.A subida nos preços do leite,verificada nos últimostempos, tem a ver, essencialmente com 2 questões:por um lado, uma de natureza estrutural que reflecteo aumento da procura mundial, devido ao acréscimode consumo nas economias emergentes da China eda Índia. Por outro, as dificuldades com a reposiçãodos efectivos leiteiros, decorrente das restrições nodomínio da saúde animal, impediram um ajustamentomais rápido da oferta às necessidades da procura.Esta situação teve como consequência um aumentodos preços à produção,que este ano,atingiu cerca de25%, permitindo, desta forma, uma melhoria do rendimentodos produtores.Os níveis de consumo aumentam,pelo que as oportunidades de negócio são tambémcrescentes.A aposta do Governo em matéria de política agrícolarepresenta um compromisso de progresso para ofuturo, envolvendo trabalhadores rurais, industriais eoperadores agro-alimentares, reforçando as parceriasna fileiras orientadas para a qualidade, criando valorpara a economia agrícola, contribuindo para a aproximaçãodos rendimentos dos agricultores portuguesesaos seus congéneres europeus. * Secretário de Estado Adjunto da Agriculturae das PescasPUBMAIORES46 250 DISTRITO DE LEIRIA

INOVAÇÃOO ÚLTIMO REDUTODA COMPETITIVIDADEA inovação radical acontece apenas de formapontual nas organizações. Mas há umconjunto de pequenas inovações que podemsurgir amiúde. Basta um olhar diferente sobreas coisas.A inovação ocorre a diversos níveis: na área tecnológica- com novos produtos e processos - enos métodos de gestão, através da adopção denovas soluções de distribuição e logística, novasabordagens de marketing ou formas de financiamento.José Dantas, doutorado nas áreas de Inovaçãoe Estratégia, e docente na ESTG Leiria, apontaainda a inovação social, a que se prende coma gestão das pessoas.«O grande problema é ligar a inovação apenasàs grandes empresas e valorizar somente adesignada inovação radical. A inovação que deixao mercado boquiaberto acontece, sobretudo,nas empresas tecnologicamente evoluídas e surgeapenas excepcionalmente. É como acertar noEuromilhões», explica.Para inovar é preciso «pensar nas pequenascoisas. É o efeito cumulativo das pequenas inovaçõesque é decisivo e distingue a empresa excelenteda medíocre», adianta.A inovação apresentasecomo um estado de espírito que deve norteara vida da organização. Se não inovar, uma empresaque hoje está na linha da frente, daqui a doisanos pode estar fora do mercado.A inovação que ocorre com mais frequência éa de processo. Lamentavelmente, é a que nãoacontece dentro da organização, uma vez que setraduz, sobretudo, na aquisição de novos equipamentos.Mas até aí pode ir-se mais longe, personalizandoesses equipamentos. Caso contrário- adverte - a vantagem competitiva será pontuale temporária.No seio da organização, a inovação de produtoé, por norma, a mais ignorada, da mesma formaque é descurada a que resultaria de um maior fomentodo potencial criativo das pessoas. «Continuamosa contratar pessoas para lhes extrair, essencialmente,o suor. Ora, o suor dos portugueses começaa ficar demasiado caro. O mercado está dispostoa pagar a denominação de origem, mas não emrelação à transpiração, que é semelhante em todolado. São os neurónios que permitem criar maiorvalor acrescentado», explica.AGENTES DE MUDANÇAGenericamente, fomenta-se a inovação valorizandoas pessoas, dando-lhes iniciativa, promovendoo espírito de equipa, incentivando o anticonformismoe a experimentação. «É preciso aceitara experimentação e o erro que daí decorre, levaras pessoas a questionar o status quo permanentemente»,salienta.Uma empresa que inova tem uma culturaempresarial distinta, um ambiente onde se promovea participação das pessoas que, ao seremvalorizadas, terão menor tendência ao acomodamento.Até porque «querem ter parte activa naorganização», reforça.QUANTIFICAR A INOVAÇÃOA inovação reflecte-se na produtividade, naquota de mercado e ainda - «um problema crónicopara as empresas» - na satisfação do mercado.«As empresas tendem a produzir o que têmcompetência para produzir, e depois ficam à esperaque o mercado adira, quando idealmente a inovaçãodeve ter como génese o mercado», explica.O desenvolvimento de novos produtos tem deser feito em estreita ligação com o mercado, resultardas suas especificações, quer no que concernea funcionalidades, quer ao nível de qualidade,do design, dos preços. E, não esqueçamos, o mercadoestá em permanente mutação. «Só na inovaçãoradical é que o mercado é surpreendido»,salienta.IMITAR INOVANDOBasta relembrar que, em 2004, a China assumiua liderança mundial na exportação de benstecnológicos, ou que registou 1700 patentes naEuropa, cerca de 80% das 19.000 registadas noseu país, para perceber que «é um erro, a todosos níveis», pensar que a China se limita a imitar.«Onde estão as nossas patentes? ImitássemosInovar é... «Reconstruir permanentementeo nosso futuro» José Dantasnós o que de melhor se faz e teríamos um longocaminho a percorrer. Por outro lado, como é óbvio,a China consegue competir imitando porque temmão-de-obra barata, tal como nós fizemos atéMAIORESEMPRESAS48 250 DISTRITO DE LEIRIA

EMPRESASTRÊS QUESTÕES PARA PERCEBERSE É UM AGENTE DE MUDANÇA1 - A MINHA EMPRESA É COMPETITIVA? COM OVIZINHO DO LADO OU NO MERCADO GLOBAL?2 - SE NÃO MUDAR NADA, DURANTE QUANTO TEM-PO CONSIGO "TER A PORTA ABERTA"?3 - QUANTAS SUGESTÕES DE INOVAÇÃO RECEBOPOR ANO DOS COLABORADORES, QUANTAS DEBA-TO E QUANTAS IMPLEMENTO?perdermos essa vantagem relativa», explica.Perante esse facto só nos resta uma saída:criar maior valor para o mercado, através do design,da marca, da logística, da investigação e do desenvolvimento.«Temos produtores de calçado portugueses,por exemplo, que já não estão a "jogar"com os chineses. Para pagar melhor aos "jogadores"temos de subir de divisão», exemplifica.CULPAR A POLÍTICA«É CHUTAR PARA O LADO»Falar de política em questões que se prendemcom a inovação é «chutar para o lado». Quandose fala de inovação deve dizer-se «nós fizemos,tentámos, pena não haver mais apoios. Nunca oinverso. Não faz sentido criticar a falta de apoiospara justificar a nossa inércia», comenta.O que há de diferente nos países que hoje sedestacam a nível de inovação é, seguramente, aformação dos empresários. «O empresário queinova é alguém que é líder e estratega, pensa amédio prazo, assume riscos, está atento às novasoportunidades e afirma-se como agente de mudança.A longevidade hoje só é possível através dainovação», defende.Por outro lado, os gestores que castram a inovaçãosão os que «estão mais preocupados emgerir custos, do que em gerar proveitos», explica.O bloqueio à inovação verifica-se quando a formaçãodo gestor é débil. «Alguém sólido em determinadaárea está disponível para discutir outrospontos de vista. Não se sente ameaçado. É umvelho problema, resultado da falta de formaçãoescolar e profissional», refere.Neste campo, o Instituto Politécnico de Leiriatem uma palavra a dizer, «como demonstra o seuempenho na dinamização da investigação e subsequentetransferência dos resultados para o tecidoempresarial e os seus planos no âmbito daformação e qualificação», salienta, relembrandoa liderança do IPL nos Cursos de EspecializaçãoTecnológica, frequentados por cerca de 650 pessoas,número que atingirá cerca de 1.500 coma eminente abertura de novos cursos. PUBMAIORES250 DISTRITO DE LEIRIA 49

INOVAÇÃO PATENTESGARANTIREXCLUSIVIDADERegistar uma patente é garantir exclusividadequando guardar segredo não chega para protegera invenção. Um direito recente que ganhouimportância quando duplicar produtos se tornoufácil. A Revolução Industrial deu um fortecontributo.Dentro da propriedade industrial, existe um conjuntode instrumentos legais para proteger produtos e invenções.Amarca protege o nome de determinado produtoou serviço,distinguindo-os de outros,ainda quesimilares,pertença de outras empresas.A patente,porseu lado,é um mecanismo legal de protecção de umainvenção por um período de 20 anos.«Trata-se de umacordo de monopólio com o inventor, que em trocadivulga a sua investigação à sociedade. Esta condiçãoassenta no pressuposto de que ao divulgar oconhecimento o inventor contribui para o avanço daciência»,explica Eugénio Lucas,doutorado em Patentese docente na ESTG Leiria.Um produto,ou processo,objecto de patente tem deser novo e ter subjacente uma actividade inventivacom aplicação industrial,que se possa replicar numafábrica. «Uma coisa é uma descoberta, outra é umainvenção», explica. Mas o conceito não é universal.Enquanto nos Estados Unidos o software pode serprotegido com patente,na Europa não é possível fazêlo.«É a essência que está em causa.A questão quese coloca é se o conjunto de zeros e uns de que dácorpo ao software é patenteável», explica.Antes de avançar para o processo de patenteamentoconvém fazer uma pesquisa do "estado daarte" naquela área para verificar se já existe a patenteem causa. Nesse caso, não há interesse em continuaro processo, até porque a patente tem uma vertentepatrimonial, um direito inerente que pode ser adquirido.«Oinventor pode ter alguém a explorar a sua patenteem países distintos», exemplifica.O registo de uma patente envolve um trabalho rigorosoe muito técnico. «O empresário pode fazer umaprimeira pesquisa,mas deve ser acompanhado por umtécnico e um jurista na área industrial. A redacção dapatente tem de ser muito bem elaborada, para que aconcorrência não consiga tirar partido de eventuaislacunas», adverte. O registo é submetido a aprovaçãoe envolve um complexo processo de análise, o que écompreensível «atendendo ao investimento envolvidono processo inventivo e no próprio registo», explica.PROTECÇÃO A DIVERSOS NÍVEISA patente deve ser pedida no mercado onde sepretende proteger o produto, o que aumenta a complexidadedo processo. Enquanto nos Estados Unidosexiste uma patente única para os 50 Estados,na Europao pedido pode ser feito em conjunto para os 27 países,é concedido pelo Instituto Europeu de Patentes(IEP),mas após a sua concessão as patentes são regidaspelas diferentes legislações nacionais e pelas disposiçõesda Convenção da Patente Europeia.«A patente comunitária viria resolver este problema.Éuma questão que se tem vindo a debater.Emboraa patente represente apenas um instrumento numprocesso que envolve empresas,universidades e incentivosfiscais,a complexidade inerente acaba por ser umdos factores de atraso na inovação e I&D», explica.A abertura dos mercados trouxe um acréscimo doPEDIDOS DE PATENTESANO PORTUGAL LEIRIA2002 130 12003 127 32004 121 72005 159 72006 184 5Fonte INPI; Pedidos da Via Nacional feitos por residentespedido de patentes a nível mundial, feito através doPatente Cooperation Treaty,um acordo firmado a nívelinternacional, entre os principais países do mundo.Aresposta continua a ser individual.INOVAÇÃO PROTEGIDA POR SEGREDOSegundo Eugénio Lucas, em 50% dos mecanismosde produção da empresa, a inovação é protegidaapenas pelo segredo. «A empresa só protege ainvenção quando desconfia que é imitável. A protecçãopor segredo é ainda muito significativa».A patente afirma-se como um direito recente.Nãoexistia no direito romano e só ganha relevância com aRevolução Industrial. «A partir dessa altura as patentescresceram muito.Só há interesse em proteger quandoa duplicação dos produtos é fácil», garante.Inovar é... «É o impulso fundamental quecoloca e mantém em movimento a engrenagemda economia» - Joseph SchumpeterPoderá inferir-se que os países que registam maiornúmero de patentes são os que mais inovam? Nãonecessariamente. É um assunto que gera controvérsia.Enquanto uns acreditam que a patente promovea I&D,outros defendem que favorece o monopólio.«Averdade é que é os países mais desenvolvidos, comelevados níveis de I&D,têm um bom sistema de patentes»,afirma. MAIORESEMPRESAS50 250 DISTRITO DE LEIRIA

ENTREVISTA RUI PEDRO BROGUEIRA,DIRECTOR-GERAL DA GARVALGARVAL FACILITAO ACESSO DAS PMEAO CRÉDITOA Garval é uma Sociedade de Garantia Mútuaque, através da emissão de garantias em nomedas Pequenas e Médias Empresas, assegura ocumprimento de compromissos assumidos perantebancos ou clientes. As empresas podem assimbeneficiar de muitas vantagens, entre elas, oequilíbrio da sua estrutura financeira.Quais as vantagens que as empresas têm aorecorrer às Sociedades de Garantia Mútua, comoa Garval?As Sociedades de Garantia Mútua (SGM) são Instituiçõesde Crédito que,através da emissão de garantiasem nome das Pequenas e Médias Empresas (PME)asseguram o cumprimento dos compromissos assumidosperante terceiros e que,entre outros,podem serBancos ou clientes. As empresas que recorrem à GarantiaMútua beneficiam de algumas vantagens, destacando-seo menor custo das operações,a redução dasgarantias a prestar no caso de financiamentos,a obtençãode condições de reembolso e prazo adequado àsnecessidades da empresa,bem como o apoio na negociaçãojunto dos bancos e usufruto dos protocolosestabelecidos entre estes e as SGM.Concretamente, como é possível garantirem-secondições mais favoráveis na obtenção de financiamento?A intervenção da Garval facilita o acesso das PMEao crédito,adequando os financiamentos e o prazo àsactuais necessidades das empresas (investimento,tesouraria, internacionalização). Permite a diminuiçãodas garantias a prestar pelas empresas e pelos seusDRpromotores, a melhoria das condições de custo e oaumento da capacidade de endividamento das empresas,bemcomo libertar plafonds bancários para a obtençãode crédito. Ao trabalhar com prazos de financiamentoadequados às necessidades, as empresasconseguem equilibrar e adequar a sua estrutura financeira.Ao garantir uma parte dos financiamentos, porregra 75%,tratando-se de empréstimos a mais de trêsanos,reduzem o risco dos bancos,possibilitando umaredução do nível de custos financeiros.A Garval tambémemite outros tipos de garantias necessárias àactividade empresarial, nomeadamente, GarantiasFinanceiras de bom pagamento, Garantias Técnicas,no âmbito do cumprimento e boa execução decontratos, Garantias ao Estado exigidas pela AdministraçãoPública Central e Local e Garantias a Sistemasde Incentivos.A Garval tem protocolos com a maioria dos bancos.Existem vantagens nessas parcerias?No caso das garantias a financiamentos, a Garvalconta com Protocolos assinados com os principaisBancos (BPI,Millennium BCP,BES,CGD,Santander Totta,Montepio,Barclays,CCAM,BPN,BPP).Estesprotocolosvisam agilizar processos e facilitar o contacto comas empresas.Tanto os bancos como as empresas têmvantagens nestas parcerias.Os bancos beneficiam dapartilha de risco nas operações,a Garval garante entre50 e 75% dos financiamentos e a articulação entreestes e a Garval é realizada de forma simplificada,existindomaior celeridade no prazo de resposta. As empresasbeneficiam do facto do pricing das operações estarprotocolado, obtendo assim melhores condições depreço junto do Banco e SGM.O programa Finicia, em parceria com as câmarasmunicipais, é considerado uma nova janela deoportunidades às micro e pequenas empresas dosrespectivos concelhos. Como funciona?Este eixo do programa Finicia destinado a iniciativasempresariais de interesse regional caracteriza-sepor se tratar de parcerias entre municípios,Garval, bancos,Associações Regionais e IAP-MEI, procurando promover características diferenciadoraspara as empresas num âmbito local, noacesso ao crédito em condições de custo mais favoráveis.Osfundos de apoio a este programa são criadosatravés da participação financeira conjunta doMunicípio ou outra entidade de relevante intervençãoregional e um banco aderente. No que diz respeitoàs condições de financiamento é de destacarque o período de reembolso pode ir de três a seisanos, com o máximo de um ano de carência decapital. O financiamento pode ir até ao limite de45 000 por projecto, sendo que 20% deste financiamentoé assegurado pelo respectivo Município.Os restantes 80% são assegurados pelo banco aderente,com garantia da Garval no montante de 75%deste financiamento. No distrito de Leiria a Garvalpossui protocolos assinados nos concelhos de Alcobaça,Bombarral,Penichee Óbidos,sendo que outrosse seguirão em breve, à medida que novos municípiosforem aderindo a esta iniciativa.Cada vez surgem mais jovens empresários nomercado.Existem instrumentos especiais para apoiaros seus projectos?A Garval conta com o Programa FINICIA, que surgepor iniciativa do IAPMEI e tem como objectivo facilitaro acesso ao financiamento pelas empresas demenor dimensão, que tradicionalmente apresentammaiores dificuldades na sua ligação ao mercado financeiro.O Programa Finicia possui três eixos de intervenção,conjugando dois instrumentos financeiros(garantia mútua e capital de risco) e está desenhadopara o apoio ao ciclo de vida inicial das empresas.Aindadentro do âmbito do Finicia,a Garval dispõe de ProtocolosEspecíficos junto de bancos, que asseguramo financiamento de pequenos projectos de investimento,através de estruturas adequadas de financiamentopor capital próprio e/ou por capital alheio. MAIORESEMPRESAS52 250 DISTRITO DE LEIRIA

EMPRESASPAINEL INOVAÇÃO1 - O que é para si inovar?2 - Quais os principais obstáculos à inovação?3 - Como fomenta a inovação na empresa/organização?4 - Aponte o processo de inovação mais importante em que esteveenvolvido.DRDRRUI TOCHADIRECTOR-GERAL DO CENTIMFE1 - Defendo o conceito de Inovação preconizadapelo economista Joseph Schumpeter (1883-1950), tão antiga como actual, em que o progressoeconómico resulta da dinâmica criadora epermanente do empresário inovador que exploravantagens económicas das suas invenções, atéque os seus lucros sejam apropriados pelos seusimitadores concorrentes. Para mim, Inovar é fazerdiferente com vantagem económica.2 - O ser humano é por natureza resistenteà mudança e, como tal, necessita de líderesmobilizadores.A Inovação "cultiva-se" e é necessárioestimulá-la desde o "berço". Obstáculos àInovação enquadram a falta de ambiente criativo,a não valorização dos recursos humanos,o espírito não cooperativo, a "miopia" no mercado,a falta de credibilidade dos Sistemas deInovação, a confusão permanente entre "Invenção"(ideia) e "Inovação" (rentabilização dasideias), o autocentrismo, a falta de tecnólogosnas organizações, a indisciplina organizacional,a não recompensa ou falta de reconhecimentodos que ousam.3 - No Centimfe a tarefa está muito facilitada,pois trata-se de um Centro Tecnológico, onde aInovação é uma função central e prioritária.A antecipaçãode tendências e de oportunidades de Mercado,promove a Inovação, obrigando-nos a umapolítica de desenvolvimento baseada no estímuloà criatividade e ao trabalho em rede; ao incentivoà formação e qualificação do "capital conhecimento";à avaliação e reconhecimento efectivodos mais empreendedores; à promoção de umacultura de Missão e de exigência no apoio àsempresas.4 - O Centimfe é um verdadeiro "viveiro" deexemplos nesta matéria. Destacaria dois processosque considero estratégicos: a introdução e odesenvolvimento de tecnologias de prototipagemrápida, em Portugal. A criação da Rede Nacionalde Prototipagem Rápida permitiu que hoje Portugalseja uma referência nesta área a nível internacional.Acriação no último ano e meio, de maisde uma dezena de NITECs - Núcleos de Investigaçãonas Empresas, ressalta um assumir clarode que a Inovação está a assumir crescentementeum papel central nas empresas e prospectivauma melhoria dos níveis de competitividade nospróximos anos. CARLOS ZORRINHOCOORDENADOR NACIONAL DA ESTRATÉGIADE LISBOA E PLANO TECNOLÓGICO1 - Inovar é criar valor fazendo diferente. O objectoda inovação pode ser muito diverso, mas os ingredientesnecessários são estáveis e permanentes. AInovação pressupõe criatividade, utilidade e risco.2 - A inovação implica uma atitude favorável aorisco e a capacidade de lidar com a complexidade ea incerteza. O maior obstáculo à inovação é o predomínioda norma e dos modelos tradicionais, sobretudoquando se impõem através de racionalidades conservadorase coercivas.3 - Inovar implica confiar e arriscar. A confiançaprecisa de conhecimento para se consolidar. O riscoimplica reconhecimento e recompensa. Uma organizaçãoinovadora é uma organização aberta ao sabere à partilha de sucessos e de insucessos.4 - O Plano Tecnológico é uma agenda profundamenteinovadora, porque se baseia numa nova abordagemda acção política em Portugal,transversal,partilhadae ambiciosa.É,sem dúvida,pelo seu contextode forte complexidade criativa, o processo de inovaçãomais desafiante que já enfrentei. MAIORES54 250 DISTRITO DE LEIRIA

EMPRESASVICTOR OLIVEIRAADMINISTRADOR DO GRUPO VANGEST1 - O ambiente de crescente competitividade,que se vive na sociedade moderna, exige um esforçocada vez maior para que consigamos conquistara confiança dos nossos clientes. Essa confiançasó pode conseguir-se se chegarmos a serrelevantes e diferenciadores, algo que obriga aum esforço constante de antecipação aos movimentosque agitam o mercado. Este processo,assente num constante exercício de benchmarking,está na base daquilo que considero ser inovação.2 - Um dos aspectos que hoje identifico comoobstáculo ao processo de inovação é a incapacidadeque, de uma forma geral, existe nas UniversidadesPortuguesas para dar resposta àsnecessidades concretas ao nível da investigaçãofundamental, orientada para as necessidadesempresariais.A relação entre o meio empresariale o meio académico deveria ser hoje um fortecatalisador do processo de inovação.3 - A inovação é um processo constante, queexige o envolvimento de todos sem excepção. Aexistência de um sistema de incentivo a ideiasinovadoras é uma das formas com que procuramosfomentar a intervenção activa de todos oscolaboradores da empresa. É curioso constatarque más ideias, ou até mesmo erros, podem estarna base de grandes inovações.4 - O processo de inovação mais importante emque estive e continuo a estar envolvido,chama-se GrupoVANGEST.O caminho percorrido ao longo dos nossosprimeiros 20 anos de actividade tem sido de constanteinovação,na medida em que temos conseguidoconjugar a multidisciplinaridade que caracteriza asnossas actividades de forma a projectar e desenvolvernovos e irreverentes modelos de negócio com osucesso e a visibilidade que o mercado atesta. Setivesse que particularizar e eleger algum dos inúmerosprocessos de inovação em que estivemos envolvidos,referiria por exemplo o movimento irreverenteque levou uma pequena empresa de moldes da MarinhaGrande a tornar-se num fornecedor GLOBAL reconhecidopor grandes multinacionais ao nível do desenvolvimentode Software. PUBMAIORES250 DISTRITO DE LEIRIA 55

olhos o acto de inovar.Isto reflecte-se depois na escassezde instrumentos financeiros disponíveis para o fazer.É preciso aceitar que as empresas possam falhar devez em quando, e os instrumentos financeiros devemreflectir abertura à assunção de risco. Entre nós existeuma inovação que, por ser castrada à nascença, émuito conservadora.JOSÉ VALENTEDIRECTOR-GERAL DA IBER-OLEFF1 - Para nós, inovar é uma actividade intrínsecado negócio.Tal como a qualidade,a inovação é absolutamentenecessária para o desenvolvimento e sustentabilidadede qualquer empresa. Tentando definirInovar diria: FAZER DIFERENTE, MELHOR, MAIS RÁPI-DO,MAIS FIÁVEL,COM MENOR CUSTO,MELHOR MAR-GEM E COM VANTAGENS PERCEPTÍVEIS PARA A EMPRE-SA E PARA O CLIENTE.2 - Inovar resulta fundamentalmente da atitudedas pessoas. Nas empresas, tem a ver com a CUL-TURA da ORGANIZAÇÃO e a forma como é assumidae difundida no seu interior. MUDAR interfere coma CULTURA E VALORES das pessoas.INOVAR é MUDARem CONTÍNUO.Se não estimularmos e dinamizarmosna organização uma atitude permanentemente inovadora,osobstáculos serão mais que muitos.É importanteque o espírito e a necessidade de inovar estejapresente em toda a envolvente,nas empresas,na suaenvolvente externa, social, política e económica.3 - No nosso sector, não temos alternativa.Todostêm necessariamente de ter essa atitude desenvolvidanas organizações,nas pessoas.Investimos em contínuona formação e na dinâmica de grupos.Isto permite-nosdisseminar e desenvolver esta atitude. Onosso mercado, não nos dá qualquer outra chance.A sua agressividade obriga a inovar.A inovação é apenasmais um dos nossos processos. Estão constituídasequipas específicas para isso.4 - Tenho tido a sorte de ter estado envolvido eparticipado em vários processos de inovação/inovadores.O maior deles todos mantém-se: a instalação,implementação e desenvolvimento da Iber-Oleff. Otrigger deste projecto foi, e continua a ser, a capacidadeinovadora dos accionistas ao desejarem que fossediferente.Fosse inovador.O processo de inovação,como qualquer outro, tem um princípio, QUERER! Épreciso querer,para se inovar.Depois é necessário participar,consolidar e apoiar em continuidade. PAULO SILVADIRECTOR-GERAL DA PLASDAN1 - Inovar é criar valor. Tem de ser um actocontinuado no tempo e ter o mercado como foco.A inovação deve ser a justa medida da sobrevivênciadas empresas que, através da acção criativa,multiplicam a riqueza no mercado.2 - Os principais obstáculos são culturais. A ligaçãoao mercado envolve uma atitude de risco, e se asociedade não está preparada para o risco, nenhumdos agentes - bancos,Estado,empresas - vê com bonsANTÓNIO CUNHAPRESIDENTE DA ESCOLA DE ENGENHARIADA UNIVERSIDADE DO MINHO1- Desenvolver e implementar novas soluções paraprodutos ou sistemas, capazes de aportarem valoracrescentado aos respectivos processos ou produtos.3 - Estando atento às necessidades dos clientese procurando que essa observação tenha efeitospráticos com o desenvolvimento dos melhoresprodutos. Criando nos agentes que podeminovar condições para assumir risco e desenvolvendo,em simultâneo, mecanismos de controlodesse risco. Se falharem sabem que podem tentarde novo, mas também devem saber quandoanular o acto criador. É preciso especificar o tempoe o custo da inovação. O grande segredo ésaber quando se deve abandonar.4 - Das seis patentes registadas, destacariao desenvolvimento do Cframe, que permite aosmoldes rodar do eixo vertical, e o desenvolvimentode produtos na área das energias renováveis -painéis solares térmicos. 2 - A inexistência de um ambiente propício à inovação.O processo de inovação resulta da existênciade uma necessidade (normalmente originada por lógicasde competitividade) à qual se responde pela combinaçãode conhecimento e de criatividade.O conhecimentodos processos em causa (tecnológicos ounão) e das especificações dos seus clientes, ou utilizadores,éfundamental.De facto,esse conhecimentotem de estar integrado e contextualizado sobre a formade saber.A criatividade é uma atitude induzida pelopensamento crítico e pelo cruzamento de experiências.Defacto,no contexto actual,muito inovações sãoconseguidas à custa da integração de tecnologias muitodiferenciadas.3- Promovendo os factores referidos anteriormente.O conhecimento, como base do processo, deve serintegrado pela organização em saberes específicos.Oespírito crítico deve ser incentivado (p.ex.,com gruposde trabalho multidisciplinares). A definição clara deobjectivos ou metas que devem ser alvo do esforço deinovação.4 - O projecto e arranque da Inteplástico,MarinhaGrande (1990 a 92). O desenvolvimento da botija degás Pluma (2005). O desenvolvimento de um componentepara interior de automóvel em compósito poliméricobiodegradável (2006). A produção industrialda primeira micropeça injectada em 2 materiais (primeiraprodução a nível mundial - 2006). MAIORESEMPRESAS56 250 DISTRITO DE LEIRIA

SOLUÇÕESDE CONFIANÇAO negócio dos Equipamentos Para Obras Públicas iniciou-se em1982 na MOVICORTES. O desenvolvimento da actividade e oselevados níveis de exigência do mercado, levaram a criar a MOVI-TER em 1989, como empresa especializada no sector.A MOVITER foi evoluindo com o mercado, ganhando o reconhecimentode fornecedores e clientes pela sua vitalidade e organização.Hoje, a empresa representa marcas da maior notoriedade,quer ao nível da Movimentação de Terras, quer da Construção eConservação de Estradas, como também no sector da Demolição,Reciclagem e Britagem, assumindo-se como líder de mercado emvários segmentos da sua actividade.GRUPO MOVICORTESDo mercado nacional a empresa estendeu-se a Espanha e África,preparando-se para operar nos países de língua portuguesa e noutrosdeste continente.

ORGANIZAÇÃO OPERACIONALA MOVITER está, organizada por áreas de negócio, a partir dasmarcas e equipamentos que representa e das aplicações a que sedestinam.Para cada área, a empresa tem equipas especializadas e autónomas,que respondem perante o cliente, na venda e no após-venda.MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAÇÃODE TERRAS:. Hitachi - escavadoras de rastos (minis, médias e grandes), escavadorasde pneus, pás carregadoras, dumpers rígidos egruas de rastos. Mitsubishi Construction Equipment - motoniveladorasEscavadoras Hitachi. Empresa - Irmãos Abreu Henriques, LdaPá de rodas Hitachi ZW. Empresa - J.J.R. & Filhos, S.A.Escavadora Hitachi ZX350-3. Empresa - Fassalusa, Lda

MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS DE CONSTRUÇÃOE CONSERVAÇÃO DE ESTRADAS:. Wirtgen - fresadoras, recicladoras/estabilizadoras de solos, centraismóveis de reciclagem mineradoras de superfície eacabadoras de cofragens. Vögele - pavimentadoras de rastos e de rodas, mesas de compactaçãoe alimentadores móveis. Hamm - cilindros de compactação de asfalto e de terrasMÁQUINAS E EQUIPAMENTOS DE DEMOLIÇÃO,RECICLAGEM E BRITAGEM. Sandvik/Fintec - britadores e crivos móveis. MFL - britadores móveis. NPK - martelos hidráulicos, tesouras de demolição, pinças, placasde compactação e baldes de britagem. DNB - martelos hidráulicosMÁQUINAS E EQUIPAMENTOS ‘COMPACT LINE’:. Hitachi - mini-escavadoras. Hamm - cilindros de compactação. Fiori - autobetoneiras e mini-pás carregadoras. Mustang - skid-loadersFresadora Wirtgen W50. Empresa - Tecnovia S.A. Pavimentadoras Vögele. Empresa - MSF; Moniz da Maia Cilindro Hamm. Empresa - MSF; Moniz da Maia Serra & Fortunato -Serra & Fortunato - Empreiteiros S.AEmpreiteiros S.ACrivo móvel Sandvik/Fintec 542. Empresa - Avelino Farinha e Agrela, S.A. (AFA)Martelo NPK. Empresa - Irmãos Abreu Henriques, Lda

ORGANIZAÇÃO | ASSISTÊNCIA APÓS-VENDASEDE:. Leiria (Portugal)DELEGAÇÕES NACIONAIS. Lisboa, Porto, Beja e Funchal▲ Funchal▲ Porto● Leiria ▲ Madrid▲ Lisboa ●●▲ Beja● ●●DELEGAÇÕES INTERNACIONAIS. Centro e Sul de EspanhaMadrid. AngolaLuandaREDE DE CONCESSIONÁRIOSNO CENTRO/SUL DE ESPANHA. PAÍSES DA EUROPA DE LESTEHungria, Polónia, Roménia e BulgáriaCabo Verde▲▲ Marrocos▲ Mauritânia▲ Senegal▲ Guiné-Bissau▲ Guiné▲ Mali. ÁFRICAMarrocos, Mauritânia, Mali, Senegal,Cabo Verde, Guiné-Bissau, Guiné e Angola▲ Luanda - AngolaA MOVITER tem instalações em Leiria, Lisboa, Porto, Beja, Funchal, Madride Luanda. Uma plataforma logística organizada e dotada de recursos humanose meios de apoio que permitem à empresa estar próxima dos clientese actuar com rapidez e eficiência, na venda e no após-venda.No centro e sul de Espanha, onde a empresa tem a representação exclusivados produtos Hitachi, a distribuição é assegurada por concessionários,que garantem uma cobertura efectiva da sua região.A presença em alguns dos principais mercados de África é também umarealidade para a MOVITER. Para apoiar os clientes portugueses que aí operam,mas também porque a direcção da empresa acredita na dinâmicadaqueles mercados. Além de Angola (Luanda), a MOVITER desenvolveactividade em países como: Cabo Verde, Senegal, Mauritânia, Marrocos eMali.SERVIÇO APÓS-VENDAUm Após-Venda organizado, flexível, rápido e eficiente, capaz de proporcionaro melhor serviço do mercado, é parte estruturante da MOVITER edo compromisso da empresa para com os clientes. Porque na MOVITER,tão importante como a qualidade dos equipamentos é a qualidade do serviçoapós-venda prestado aos clientes.Assistência técnicaO serviço de assistência técnica da MOVITER cobre todo o país, apartir das instalações de Leiria, Lisboa, Porto e Funchal e é feito portécnicos qualificados, com larga experiência no sector, apoiados pormodernos meios de diagnóstico e intervenção.PeçasA MOVITER procura combinar a experiência e o conhecimento quetem do mercado de peças e componentes, com as estruturas logísticase a organização dos seus fornecedores, numa parceria que temum único objectivo - fornecer aos clientes as soluções que necessitam,ao melhor preço e no menor espaço de tempo possível.MOVITER - EQUIPAMENTOS, LDALEIRIA - Parque Movicortes, 2403-001 Azoia, LeiriaTel. 244 850 240, Fax 244 850 241, moviter@movicortes.prLISBOA, PORTO, BEJA, FUNCHAL, MADRID, LUANDA

EMPRESASNUNO PRATACOORDENADOR DA OPEN1 - Inovar significa transpor para o mercado boasideias, inventos ou resultados de I&D, acrescentandovalor, produzindo riqueza, "fazendo diferente", antecipandonecessidades e respondendo de forma maisrápida que a concorrência. A Inovação está portantomais associada às capacidades de gestão do que aonível tecnológico ou inventivo dos novos produtos.2 - Os principais obstáculos são essencialmenteculturais e por isso mais difíceis de contrariar. Diz-seque os portugueses são excelentes inventores e têmuma notável característica conhecida por "desenrasca".A principal pecha estará então ao nível da organizaçãoe estruturação dos processos de inovação ena capacidade de percepcionar as necessidades demercado, transformando ideias ou invenções em produtosou serviços de maior valor acrescentado.3 - Dada a missão e os objectivos da OPEN, ofomento da inovação assume maior importância nacultura e práticas que possamos induzir nos empreendedoresque apoiamos do que propriamente dentrodos processos internos da nossa organização. Contudo,nodia a dia,temos uma preocupação permanenteem avaliar a eficácia das nossas acções junto dosempreendedores,procurando sempre adequar a nossaacção às suas reais necessidades de apoio.4 - Mensagens como: "a Inovação não é sóTecnologias" e "também se pode Inovar, nos SectoresTradicionais", têm-se assumido como umdos nossos principais desígnios e fazem parte deuma abordagem à promoção da Inovação e doEmpreendedorismo que consideramos inovadorae distintiva. PUBISABEL MARTODIRECTORA-EXECUTIVA DA INCUBADORA D.DINIS1 - É criar um factor de diferenciação que podesurgir a vários níveis: na concepção do produto/serviço,na comercialização, na comunicação, nos processosde produção, ou ainda nos procedimentos organizacionais.Deverá ser portador de diferença face aoexistente na empresa e no mercado e ter por objectivoo aumento de competitividade.2- A mistificação da inovação: pensa-se que resultade uma ideia genial e revolucionária,mas basta resultarde uma ideia diferente.Outro obstáculo é a falta de"cultura da inovação".A valorização do capital humanoe a criação de espaços de comunicação interna naempresa são fundamentais para surgirem novas ideias.A falta de cultura da inovação leva à escassez de recursosafectos ao seu desenvolvimento.3 - Através da recolha das sugestões dos colaboradores,doreforço da delegação e da responsabilizaçãopara aumentar o sentimento de pertença e o empenho,dapromoção do espírito de curiosidade e do cultodo "ser diferente". É importante definir prazos e periodicidadepara a implementação da inovação.4 - A criação de um módulo de formação sobreempreendedorismo destinado a desempregados delonga duração com baixas qualificações. MAIORES250 DISTRITO DE LEIRIA 61

EMPRESASPUBLIREPORTAGEMHISTÓRIA E EVOLUÇÃODA PLIMAT S.A.PLIMAT - Plásticos Industriais Matos S.A. -Nasceu durante o ano de 1978 devido àexistência de uma situação de ansiedadee insegurança, consequência de algumascrises no mercado de moldes para plástico,indústria onde os sócios da MOLDEMATOS estavam inseridos. Embora bemacreditados internacionalmente e com umacomercialização forte na época, não estavatodavia isentos desse problema, porquantomoldes para plásticos não é umproduto final, estando por isso mais sujeitosa esse tipo de instabilidade.Aproveitámos a circunstância de estarmos a construir as novasinstalações para a MOLDE MATOS e na busca de novas oportunidades,encontrámosaquela que nos pareceu mais esperançosae inovadora em PORTUGAL e dentro da nossa áreade Moldes, Plásticos e afins.Assim nasceu a PLIMAT - Plásticos Industriais MatosS.A.,fundada em 1978,com o objectivo de produzir acessóriospara canalizações em P.V.C.e outros materiais plásticoscom aplicação na construção civil, obras públicas,agricultura e outros.Começou a laborar plenamente em 1980 nas instalaçõesantigas da MOLDE MATOS, depois de reconstruídas, ecom uma área de 3000 mil metros quadrados,localizada naORDEM, Rua da Índia, nº 15. O período anterior de poucomais de dois anos foi dedicado a toda uma preparação depesquisa de produto, mercados, normas, materiais, produção,maquinas, etc.Em PORTUGAL havia muito poucos produtos e só paraesgoto,não existia nada para pressão e na EUROPA tambémnão havia muito, sendo por isso muitos os desafios estratégicosque se nos colocaram para ultrapassar.Não foi fácil, mas os conhecimentos técnicos e experiênciana produção de moldes para plásticos com o apoioda MOLDE MATOS, acrescida de conhecimento de mercadosinternacionais,deu oportunidade a um projecto inovadore especializado na área de acessórios em P.V.C.paracanalizações.Entrar num mercado com a concorrência doferro galvanizado,possuir um catálogo razoavelmente vasto,que possibilitasse as sinergias entre os produtos paraenfrentar os mercados interno e externo num país periféricocomo PORTUGAL e com condições inferiores aos nossosparceiros europeus,foram etapas muito difíceis.A vontadetem sido a força que permitiu uma evoluçãoconstantemente equilibrada com o objectivo de uma políticade exportação centrada na investigação e desenvolvimentoda qualidade na quantidade e controlo. Atitudeque pressupõe uma filosofia de constante desenvolvimentode novos produtos, novos métodos, novas tecnologias nabusca e exploração de novos mercados e na promoçãoda participação dos colaboradores promovendo soluçõestecnicamente mais eficientes e eficazes para a empresa.Numa postura congruente promoveu-se uma política deinvestimentos anuais onde se pode destacar pela sua grandeimportância, em 1989-1990 o aumento da capacidade instaladae,ao mesmo tempo,controlo de qualidade mais efectivo,para o qual foi decisivo o novo laboratório com mais emelhores equipamentos, assim como regras mais efectivas.Entre 1990-1992 construíram-se as Novas Instalaçõescom dez mil metros quadrados cobertos,numa área total de25 mil metros quadrados.Sendo pois um salto qualitativo equantitativo notável,acrescendo ainda 40 por cento de robotização,bem como a importante ampliação do laboratório.A informatização integral da empresa deu um contributopara melhorar a gestão da informação e,em sintonia comas linhas estratégicas traçadas, a certificação da qualidadeconcluída em 1998 foi uma mais-valia grande que dotou aempresa de um sistema garante de qualidade ISO 9001.Sempre na busca de dar respostas adequadas às exigênciasde mercado foi posto em marcha um projecto quepermitiu no ano 2000 o arranque de uma nova unidadefabril, a PLIMEX, exclusivamente dedicada ao fabrico deválvulas de alta qualidade e que obrigou à construção demais de 60 moldes de uma só vez, mais oito maquinasde injecção, duas máquinas de tornear esferas, refrigeradores,compressores, pontes rolantes, laboratório própriopara válvulas e reconstrução total das instalações antigasda PLIMAT, atingindo um investimento superior a quatromilhões de euros, acrescidos de mais dois anos de investigaçãoe desenvolvimento na procura da melhor qualidade.2005 foi o ano em que a PLIMEX entrou em cruzeiro eagora já temos fundadas esperanças de continuidade e acerteza de que as nossas válvulas são das melhores no mercadointernacional,sendo em PORTUGAL o único fabricante.Com 25 trabalhadores no efectivo e mais 18 famílias amontar válvulas em casa a PLIMEX é já uma mais-valia emtermos sociais e a esperança de crescimento é real, mas asituação política actual não aconselha nesta fase ao desenvolvimentode pequenas e médias empresas.A evolução da empresa, ao longo do seu percurso, temsido caracterizada por um crescimento constante e equilibradodos vários valores e indicadores, resultado de umaestratégia política centrada na investigação, no desenvolvimentoe na qualidade. Esta atitude permitiu-nos alcançaruma posição cimeira no mercado Português, sendo actualmentea mais importante empresa portuguesa produtora deacessórios de pressão e estando entre as melhores a nívelmundial no que respeita a qualidade.A empresa dispõe do mais avançado equipamento tecnológico,sejana área produtiva,no controlo de qualidade ouno que respeita ao projecto de moldes e peças de plástico,que suportam o catálogo com mais de dois mil produtos própriose mais de 500 produtos desenhados para os nossosclientes.Com clientes nos cinco CONTINENTES e em mais de 50PAÍSES estamos envolvidos num desafio comercial aliciante,mas que não permite adormecimento.A procura de novos clientes e novos mercados, muitasvezes exigindo a adequação a novas normas diferentes, énaturalmente um desafio constante, mas também o crescimentodo catálogo coloca outro tipo de novos desafios quenão podem ser ignorados,até porque as condições dos nossosconcorrentes europeus são melhores do que as nossase causam-nos embaraços muito grandes que aconselham aprudência e alguma reflecção.As previsões para 2007 são boas em termos de facturação,aqual se tem mantido sempre crescente e com a previsãode dez milhões de euros para este ano,representandoum crescimento da ordem dos 10 por cento. Com uma percentagemde 75 por cento na exportação.Os resultados sãomenos bons, como consequência da conjuntura em Portugal.Todavia,esperamosque em 2008 as políticas se altereme os Governos aprendam que as pequenas e medias empresassão um bem a defender e não podem ser elas sempre apagar as crises gerais mais as asneiras dos governos. JOAQUIM MATOSMAIORES62 250 DISTRITO DE LEIRIA

EMPRESASINOVAÇÃO MOLDES ANTÓNIO SELADA*«O CONHECIMENTOTECNOLÓGICO É OPRINCIPAL FACTORDE PRODUÇÃO»A inovação ao nível da organização e dos produtosé tão importante como a dos processos,defende António Selada, destacando ainda aimportância da gestão da tecnologia e do conhecimento.Conte-nos um pouco do seu percurso profissionale das actividades que desenvolve actualmente.Licenciei-me em engenharia Mecânica, no InstitutoSuperior Técnico,e iniciei a minha actividade profissionalna empresa Carvalho & Catarro e ainda naempresa fundei a Inautom, com o Engenheiro JorgeJúlio e o Sr. Adelino Carvalho. Fui administrador deuma SGPS - a Particontrol - na área de equipamentospara a transformação de plásticos. Já tinha saídoda empresa quando fui convidado para ser responsávelpelo departamento de Tecnologias de Fabricodo CENTIMFE (Centro Tecnológico da Indústria de Moldes,Ferramentas Especiais e Plásticos) que estavaa nascer. Hoje sou responsável pelo departamentode Vigilância Tecnológica do CENTIMFE e sou equiparadoa professor adjunto na ESTG, onde estou há12 anos. Estou também a fazer um doutoramentoem Microtecnologias.Qual a sua principal motivação em termos profissionais,o que é que o move?Gosto de ensinar e dar aulas obriga-me tambéma estar sempre actualizado do ponto de vista científicoe tecnológico, o que é muito útil para o que façofora do ensino. No CENTIMFE há uma parte que tema ver com a investigação experimental,ligada a diversasáreas tecnológicas,que é muito motivante,assimcomo ajudar as empresas em candidaturas a programasde apoio para projectos de investigação.Nosúltimos dois anos e meio,foram cerca de 20 na indústriade moldes e plásticos, automóvel e aeronáutica.E a experiência profissional mais marcante?A passagem pela Carvalho & Catarro. Foi umagrande escola. Na área da metalomecânica era aempresa mais moderna do país e a única que trabalhavapara a aeronáutica. Deu-me uma experiênciainternacional muito rica e contactos que viriam atraduzir-se, por exemplo, em projectos para o CEN-TIMFE, nomeadamente na aeronáutica.Há um conjunto de objectivos transversais àinvestigação...Redução de custos, melhoria de produtividade equalidade,desenvolvimento de novos produtos e reduçãode prazos de execução.Uma boa parte da investigaçãotem como objectivo melhorar processos paraaumentar a produtividade. Há também uma procurapor materiais alternativos,com melhor desempenho.Depois,a engenharia de produto,com vista ao desenvolvimentode novos produtos. O tempo para desenvolvimentode produto é cada vez mais curto e aindústria de moldes tem procurado fazê-lo em parceriacom o cliente e entidades do sistema científicoe tecnológico.MAIORES64 250 DISTRITO DE LEIRIA

Estamos mesmo na linha da frente da inovaçãono sector, a nível mundial?Noventa e cinco por cento dos moldes que sefazem em Portugal são para exportação, o que nãoacontece em nenhum outro país.Procuramos acompanharo estado da arte através de vigilância tecnológicaactiva. Fazemos parte das redes nacionais einternacionais e lideramos projectos de I&D internacionaiscomo o Eurotooling.A Marinha Grande foi pioneirana introdução em Portugal dos sistemas deCAD/CAM,do processamento de materiais duros emalta velocidade,das tecnologias de prototipagem rápidae "rapid tooling", entre outras. Estamos na linhada frente da Engenharia Assistida por Computador(CAE).Para além da inovação tecnológica,que outrasestão em curso no sector?A inovação ao nível da organização e dos produtosé tão importante como a dos processos. A gestãoda tecnologia e do conhecimento é fundamental.Perceber,porexemplo,quanto custa uma máquinaestar parada durante determinado tempo.Com pequenosinvestimentos, ou mudanças organizacionais,reduz-se o tempo de paragem e poupa-se muitodinheiro.A reengenharia de processo consiste precisamenteem trabalhar com a mesma tecnologia,masde uma forma mais optimizada. Organizar a empresaem função dos resultados e não das tarefas, einserir o controlo no próprio processo, e não à posteriori,o que permite corrigir no imediato os problemasque vão surgindo.Há uma alteração no modelo que negócio dasempresas de moldes?Subiram na cadeia de valor.Participam no desenvolvimentode produto em parceria com o cliente ecentros de saber.Algumas evoluíram também para amoldação por injecção de materiais poliméricos.Temos tido a capacidade de fugir para a frente emtermos tecnológicos,o que nos permite fazer moldesde maior complexidade. Moldes para brinquedos ebaldes, a preços mais competitivos, são feitos empaíses terceiros com custos salariais mais baixos.Mas há espaço para avançar ainda mais. Criámos,por exemplo, uma rede de excelência de microtecnologiaspara micromoldes e moldação por microinjecção.Estas microtecnologias correspondem a umInovar é...Procurar fazer de uma forma maissimples - e com melhores resultados - custose qualidade. É uma base de competitividadeque favorece os ganhos de produtividade.mercado global de 10 biliões de euros,a crescer 20%ao ano.A maior ameaça é a China ou a Índia?A China,porque tem mais capacidade tecnológicainstalada.Mas alguns clientes que foram para ➭➭PUBMAIORESEMPRESAS250 DISTRITO DE LEIRIA 65

ÚLTIMO GRITO DA TECNOLOGIA NA INDÚSTRIA DE MOLDESCÉLULAS DE FABRICAÇÃO FLEXÍVELCONJUNTO DE MÁQUINAS QUE TRABALHA DE FORMA AUTÓNOMA E FLEXÍVEL E COM MAIOR RAPIDEZ, SEMINTERVENÇÃO HUMANA, LIBERTANDO MÃO-DE-OBRA PARA TRABALHOS DE MAIOR VALOR ACRESCENTADO.MICROFABRICAÇÃONOVAS TECNOLOGIAS QUE INCLUEM UMA CADA VEZ MAIOR "INTELIGÊNCIA" E CONHECIMENTO NUMA "EMBA-LAGEM" CADA VEZ MAIS PEQUENA - MICRO-COMPONENTES E MICRO-SISTEMAS. EM CAUSA ESTÁ O FABRICODE MOLDES QUE PERMITEM A PRODUÇÃO EM MASSA DE PEÇAS MUITO PEQUENAS E DE GEOMETRIAS COM-PLEXAS.EQUIPAMENTOS INTEGRADORES DE DIVERSAS TECNOLOGIASNOVOS EQUIPAMENTOS E TECNOLOGIA MULTIFUNÇÕES COM ROBÓTICA ASSOCIADA.GANHA-SE QUALIDADE E RAPIDEZ QUE PERMITE ENCURTAR CUSTOS E PRAZOS.ENGENHARIA DE SUPERFÍCIESREVESTIMENTOS NANOESTRUTURADOS (PVD) E TRATAMENTOS DE SUPERFÍCIE (COMO INDUÇÃO LASER). PER-MITEM MELHORAR A RESISTÊNCIA AO DESGASTE, A ESTABILIDADE QUÍMICA E AS PROPRIEDADES TRIBOLÓ-GICAS DAS SUPERFÍCIES DOS MOLDES, O QUE SE TRADUZ, POR EXEMPLO, EM COEFICIENTES DE ATRITO MAISBAIXOS, EXIGINDO MENOS FORÇA PARA A EXTRACÇÃO DAS PEÇAS. REDUZ-SE A PROBABILIDADE DE DEFEITOE O CONSUMO DE ENERGIA, UMA VEZ QUE PODEM UTILIZAR-SE MÁQUINAS MAIS PEQUENAS. EM CAUSA ESTÁA DURAÇÃO E QUALIDADE DO MOLDE, RAPIDEZ E REDUÇÃO DE CUSTOS ASSOCIADOS À PRODUÇÃO DASPEÇAS.PROTOTIPAGEM RÁPIDA E "RAPID TOOLING"MUITO IMPORTANTES NA FASE DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO, PORQUE PERMITE VALIDÁ-LO DO PONTODE VISTA FUNCIONAL E ESTÉTICO, SEM TER QUE FAZER O MOLDE, QUE É DISPENDIOSO.➭➭ lá acabaram por regressar. De qualquer modo,o potencial da Índia é muito grande.Pode dizer-se que há um novo processo deindustrialização em prática no sector dos moldes?Há uma descontinuidade face ao modelo anterior?Para além de se ter subido muito na cadeia devalor, assiste-se à integração dos meios de produção,o que permite executar diferentes operaçõesdentro do mesmo equipamento. O controlo do processofaz-se de forma automática e,apesar dos processosserem muito aleatórios,foi possível criar basesde dados,desenvolver software e conhecimento quepermitem produzir de forma sequencial e automática.Os meios de produção também são mais flexíveise universais. A máquina que hoje está a fazerpeças para moldes, amanhã pode fazer produtosaeronáuticos. Hoje, é possível produzir peças unitáriaspara moldes como se de produção em série setratasse. É uma realidade na Marinha Grande.E pode afirmar-se que há uma desmaterializaçãodo sector, no sentido da indústria se tornaruma prestadora de serviços,deslocalizando a produçãopara países de mão-de-obra barata?➭➭PUBwesS E G U R O SJ. Nunes de SousaSeguros em todos os ramosProgramas de seguros para empresasDesde 1991 a construir relações de confiançaRua de S. Francisco, 8A - 2.º E .Apart. 3059 . 2401-903 LeiriaTel. 244 814 653 . Fax 244 814 219jnsousa@west-seguros.comVisite a nossa página e faça o seu pedido de cotação em:www.west-seguros.comMAIORESEMPRESAS66 250 DISTRITO DE LEIRIA

O que se verifica é que as empresas de moldestêm deixado, progressivamente, parte do processoprodutivo para outras, especializadas, que o fazemde forma mais competitiva para toda a indústria,como acontece com os tratamentos térmicos e termoquímicos,o fabrico das estruturas e acessóriosdos moldes,etc.Há uma parte da produção que passoua subcontratar-se.Como traçaria a análise swot do sector de moldesportuguês?Como pontos fortes destacaria a capacidade tecnológicainstalada, a estrutura orgânica e flexível, aqualidade do produto como dimensão crítica para acompetitividade e o incremento da produtividade,tendocomo base a inovação tecnológica. Acrescem opioneirismo na introdução de novas tecnologias deprodução e de produto, a qualificação dos recursoshumanos e a capacidade de competir nos mercadosmais exigentes. Os pontos fracos passam por umadeficiente gestão - subaproveitamento - das tecnologiase do conhecimento e fraco controlo dos processosprodutivos na perspectiva da sua optimização.AI&D ao nível dos processos e dos produtos é insuficiente.Existe dificuldade em identificar as fontes doconhecimento e da inovação, e adquirir tecnologia -um bem imaterial - através de contratos de transferênciade tecnologia. As fontes da inovação não sãosó os equipamentos.São as actividades de engenhariae de processo, a I&D, a aquisição de tecnologia, aspessoas...E oportunidades...A subida na cadeia de valor, o desenvolvimentode novos produtos e tecnologias,como moldes paramicroinjecção de materiais poliméricos e micromoldaçãode pós cerâmicos ou metálicos. A ameaçasão os países do extremo oriente.Qual o grau de transferência de tecnologia dasuniversidades e centros tecnológicos para as empresas?Esta ligação tem evoluído?A transferência de tecnologia está na ordem dodia. Os empresários começam a perceber que é poraí. O conhecimento tecnológico é o principal factorde produção. É preciso adquirir a tecnologia ondeela existe: fornecedores, universidades, centros tecnológicos...Asempresas isoladamente não têm capacidadepara desenvolver a dimensão do conhecimentotecnológico em todas as suas vertentes.Qual o papel do CENTIMFE e como tem evoluído?Faz a ponte entre os centros de saber e as empre-sas. Os projectos de investigação industrialmenteorientados ou pré- concorrenciais envolvem o CEN-TIMFE, as universidades e as empresas. Paralelamente,desenvolvenovas soluções para incrementoda competitividade,dissemina conhecimento e procurapromover o desenvolvimento sustentado daindústria.Participa,como parceiro,em projectos estratégicose estruturantes para a indústria e faz intermediaçãoem processos de transferência de tecnologia.O CENTIMFE tem uma boa imagem junto dasinstituições públicas. Sabem que recusamos envolver-nosem projectos que não têm viabilidade.* Responsável pela área da VigilânciaTecnológica do CENTIMFE e professoradjunto equiparado da ESTGUM GRANDE EMPRESA É...A QUE TEM UMA GRANDE CAPACIDADE DE ACRES-CENTAR VALOR AO QUE PRODUZ.A LONGEVIDADE DAS EMPRESAS DEPENDE...DA CAPACIDADE DE CRIAR UMA EMPRESA QUECONSIGA SOBREVIVER NUM FUTURO QUE É CADAVEZ MAIS IMPREVISÍVEL. CAPACIDADE DE INOVARAO NÍVEL TECNOLÓGICO, DOS PRODUTOS E DAORGANIZAÇÃO.PUBMAIORESEMPRESAS250 DISTRITO DE LEIRIA 67

INOVAÇÃO TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIAENTRE AINVESTIGAÇÃOE O MERCADOA Oficina de Transferência de Tecnologia e deConhecimento (OTIC) do Instituto Politécnicode Leiria faz chegar às empresas - e ao mercado- projectos de investigação desenvolvidosno seio do IPL, e procura responder àsnecessidades de investigação das empresas.O balanço é positivo.LEOPOLDINA ALVES É DOCENTE NA ESCOLA SUPE-RIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO E DIRECTORA EXE-CUTIVA DA OTIC DO IPL.EM 1997 CONCLUIU A LICEN-CIATURA EM ENGENHARIA MECÂNICA NO INSTITUTOSUPERIOR TÉCNICO DA UNIVERSIDADE TÉCNICA DELISBOA,EM 2000 OBTEVE O GRAU DE MESTRE,E EM2004 CONCLUIU O DOUTORAMENTO NA ÁREA DAINVESTIGAÇÃO E DEFORMAÇÃO PLÁSTICA,PELO INS-TITUTO SUPERIOR TÉCNICO.Não basta investigar, é preciso concretizar a investigação,aplicá-la à resolução de problemas e necessidadesdo mercado.Este é o princípio que serviu de baseà criação das OTIC, e a do Instituto Politécnico de Leiria(IPL) não é excepção.«Começámos por perceber o que fazíamos demelhor,o que tínhamos para oferecer em termos científico-tecnológicos.Temosdocentes com trabalho reconhecidoa nível nacional e internacional, que é precisofazer chegar às empresas e ao mercado. A OTICencarrega-se de fazer essa ligação, contactando asempresas nesse sentido», explica Leopoldina Alves,directora-executiva da OTIC do IPL.A relação é bidireccional. A OTIC recebe tambémpedidos de empresas que pretendem desenvolver investigaçãoem determinadas áreas,mas que não têm possibilidadede o fazer internamente. «Depois de auscultadasas pretensões da empresa é reunida umaequipa multidisciplinar e traçado o esqueleto do trabalhoa desenvolver», explica a responsável. Frutíferoé também o trabalho prospectivo realizado por iniciativada OTIC no seio das empresas,porque permite perceberquais as suas necessidades, e encontrar soluçõesnos projectos de investigação em curso.A OTIC tem ainda uma componente de prestaçãode serviços, mas em áreas que envolvem um suportetécnico-científico que as empresas não dominam. «OIPL não é uma empresa.A prestação de serviços é feitanuma óptica de aplicação da investigação feita internamente.Só assim faz sentido», explica LeopoldinaAlves.PARTILHA DE CUSTOS E RISCOSPara as empresas,a principal vantagem deste tipode parcerias é a partilha de custos e de risco inerentesa um processo de investigação e desenvolvimento.Tratando-sede um pedido de uma empresa numaárea estratégica para o IPL,este poderá mesmo assumira totalidade dos custos da investigação a desenvolver,emborase dê preferência a um «modelo de partilha,paragarantir igual empenho das partes»,explica.A investigação pode desenrolar-se nas instalaçõesdo IPL, ou da empresa, dependendo da localizaçãodos recursos a utilizar no projecto, ou mesmorecorrendo a parcerias nacionais ou internacionais,quando nem o IPL nem a empresa dispõem dessesrecursos.Existe ainda uma terceira hipótese, que passa porrecorrer aos programas comunitários de apoio.«Temosgabinetes de projecto para apoiar os investigadores nolevantamento de programas de apoio nacionais ouinternacionais,enquadráveis nos projectos em curso»,explica,ressalvando,no entanto,a importância de assegurara viabilidade do projecto, não o fazendo dependerde um incentivo que pode não chegar.LIMAR ARESTASAs empresas já começam a perceber e a valorizara investigação enquanto suporte da inovação e diferenciação.Com o tempo e a experiência os investigadorespercebem também a importância de desenvolverinvestigação ajustada ao mercado. Um encontrode vontades que permite que ambos saiam ganhadores.Leopoldina Alves salienta ainda a questão dostimings: «as empresas começam a perceber que ainvestigação tem o seu tempo de desenvolvimento,que não pode ser tudo para ontem. Os investigadores,por seu lado, também vão percebendoque não podem estar eternamente a investigar.Têmde fechar etapas, ir obtendo resultados e encaminhandoas soluções para o mercado. Os dois meiosestão a convergir», explica.O FECHAR DO CICLOA OTIC,enquanto serviço que consubstancia a ligaçãoentre a investigação e o mercado,não podia ignorara importância do empreendedorismo, nomeadamenteo incentivo à criação de empresas de basetecnológica. O fechar do ciclo exige estruturas como oCentro Empreendedor, a Unidade de Ensino à Distânciae a incubadora de empresas do IPL, serviços reunidosnum espaço único exponenciador de sinergiase novas ideias.«A investigação,a transferência de tecnologiae o empreendedorismo não se podem separar»,reforça a responsável.A OTIC do IPL resultou da candidatura a um programada Agência de Inovação com o mesmo nome,que viria a obter a classificação de sétimo lugar a nívelnacional,entre os três institutos politécnicos e 12 universidadesque viram a sua candidatura aprovada. MAIORESEMPRESAS68 250 DISTRITO DE LEIRIA

EMPRESASINOVAÇÃO TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIAINVESTIGAÇÃOAPLICADA LIGACOIMBRA A LEIRIAPEDRO ANDRÉdes, presidente da direcção do Instituto.As áreas em que se processa investigaçãotêm vindo a crescer à medida da procura e,actualmente, o IPN desenvolve investigação emMateriais, Informática, Automação e Sistemas,Electroanálise e Corrosão, Geotecnia e - maisrecentemente - Ciências Farmacêuticas. Destegrupo - e por estarem já mais consolidadas -as áreas de Materiais, Informática e Automaçãosão as que registam maior dimensão e facturação.A procura faz-se nos dois sentidos: das empresaspara o IPN - «nos laboratórios mais consolidadosa procura é ininterrupta» - e do IPN paraas empresas, resultado da aposta em oportunidadespara a execução de projectos conjuntos.«Concorremos a projectos europeus co-financiados.Quando se trata de investigação em consórcioé o IPN que procura empresas potencialmenteinteressadas, que normalmente não têm conhecimentodessas oportunidades», explica a responsável.O objectivo passa por «aproveitar mecanismosinternos que facilitam a intermediação de doismundos que têm formas de estar distintas», adianta.Um desafio constante e nem sempre fácil, umavez que na progressão da carreira do investigadorsão mais valorizados os artigos científicos do quea ligação à indústria.Para além disso, o investigador tem menossensibilidade para os tempos de execução dosprojectos. «Daí a importância do IPN assumir ocontrolo financeiro e de timing dos projectos»,adverte, salientando que, apesar das dificuldades,vai havendo uma maior percepção da importânciade trabalhar com a indústria, uma vez queesta acaba por trazer novas pistas à investigação.O Instituto Pedro Nunes - Associação paraa Inovação e Desenvolvimento em Ciênciae Tecnologia - actua em três áreas distintas:investigação aplicada, formação aplicadae incubação de empresas. Em estreitacolaboração com organismos e empresasde Leiria.O IPN desenvolve internamente investigação aplicadae tecnológica em estreita colaboração comuniversidades, associados do meio científico eempresas. «Procuramos envolver as pessoas emprojectos. Os investigadores vão estando cada vezmais sensibilizados para a aplicabilidade e parao mercado. Sentem a utilidade da investigação eacabam por descobrir potencial de aplicação quenão tinham equacionado», explica Teresa Men-VENCER A FALTA DE RECURSOSPARA I&DEm alturas de crise é difícil apostar em inovação.Os projectos em consórcio representamuma solução para ultrapassar o problema daescassez de recursos financeiros. Mas não é apenaso financiamento que trava as iniciativas. SegundoTeresa Mendes, verifica-se alguma resistênciaà mudança e faltam também técnicos qualificadospara avançar no sentido da investigação. Umproblema que é transversal a pequenas e grandesempresas.«Não é necessariamente nas grandes empresasque é mais fácil inovar.Apesar de terem menosrecursos, as novas empresas alojadas nas incubadorastêm condições de inovação muito boas.Existe predisposição, quadros técnicos e umamaior agilidade devido à sua pequena dimensão.É uma questão de atitude, de interiorizar que aMAIORES70 250 DISTRITO DE LEIRIA

EMPRESASinovação é indispensável à sobrevivência, e asmudanças de atitude são sempre mais lentas»,explica.Intermediar a investigação e mercado «não éfácil, mas é estimulante e muito compensadorquando se consegue desenvolver um produtonovo, transferir tecnologia para algo útil, ou quandose incubam pequenas empresas que começama dar cartas no mercado. O maior gozo é perceber,no dia a dia, que isto resulta. Mas é umaactividade que exige muito acompanhamento»,admite.O facto de nos últimos anos o tema da inovaçãoter vindo para a agenda política de formacada vez mais visível deu uma ajuda. Não só pelosapoios que daí resultam, como pelo contributopara acelerar a mudança de atitude.No que toca a apoios, Teresa Mendes apontaa necessidade de uma maior celeridade naoperacionalização dos programas. «Por vezes,quando são aprovados a empresa já não estáinteressada naquela tecnologia. As coisas evoluemmuito rapidamente. É preciso acompanhar»,adverte.ESTREITA LIGAÇÃO A LEIRIAO IPN apoiou desde o início a iniciativa quedeu corpo à incubadora D. Dinis, tendo participadona elaboração do seu estudo estratégico.«Existe a intenção de colaborar activamente noprojecto, contribuir com a experiência acumuladaao longo de anos no IPN», afirma Teresa Mendes,destacando a importância de trabalhar emconjunto neste tipo de iniciativas.A ligação a Leiria passa ainda por colaboraçõespontuais com investigadores da Escola Superiorde Tecnologia e Gestão e ao nível empresarial,de que são exemplos os projectos europeusna área de revestimentos finos para moldes erevestimentos auto-lubrificantes para estampagem,desenvolvidos com o Grupo Vangest.Conta-se ainda o projecto INATEC - desenvolvidoem parceria com o CENTIMFE, Iber-Oleff, Intermoldee Aníbal Abrantes - bem como um lequealargado de serviços técnicos na área da caracterizaçãodos materiais e resolução de problemastécnicos de produção, com empresas comoa Maxiplas, Marimoldes, Necmolde, Dataplas eIber-Oleff. TERESA MENDES É LICENCIADA EM ENGENHA-RIA ELECTROTÉCNICA PELA UNIVERSIDADE DECOIMBRA.APÓS A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE NAUNIVERSIDADE DE MANCHESTER, INGLATERRA,CONCLUIU O SEU DOUTORAMENTO NESSA MES-MA UNIVERSIDADE EM 1980.INVESTIGADORA DO CENTRO DE ELECTROTEC-NIA DA UNIVERSIDADE DE COIMBRA E ACTUAL-MENTE DO CENTRO DE INFORMÁTICA E SISTE-MAS DA MESMA UNIVERSIDADE (CISUC).COLABOROU EM DEZENAS DE PROJECTOS INTER-NACIONAIS, TENDO PUBLICADO CERCA DE 80ARTIGOS EM REVISTAS E CONFERÊNCIAS EMÁREAS CIENTÍFICAS DA SUA ESPECIALIDADE.FOI PRÓ-REITORA DA UNIVERSIDADE DE COIM-BRA DE 1990 A 1994 E VICE-REITORA DE 1994A 1998 E É PRESENTEMENTE PROFESSORA CATE-DRÁTICA NO DEPARTAMENTO DE ENGENHARIAINFORMÁTICA DA FACULDADE DE CIÊNCIAS ETECNOLOGIA DA UNIVERSIDADE DE COIMBRA,PRESIDENTE DA DIRECÇÃO DO INSTITUTO PEDRONUNES E PRESIDENTE DO CONSELHO EXECU-TIVO DA ASSOCIAÇÃO TECNOPÓLO DE COIMBRA.PUBMAIORES250 DISTRITO DE LEIRIA 71

INOVAÇÃO CERÂMICA ESTRUTURALPRÉLIS INTRODUZTIJOLO TÉRMICOEM PORTUGALPONTO FORTECAPACIDADE DE INOVAR E DE SE RELACIONAR FLE-XIBILIDADE EM FUNÇÃO DAS NECESSIDADES DOSCLIENTES.PONTO FRACODIMENSÃO. FALTA DE MEIOS PARA PROMOVER OESFORÇO DE DIFERENCIAÇÃO POR VIA DO VALORACRESCENTADO QUE TEM SIDO FEITO.OPORTUNIDADEO DESPERTAR PARA A BIODIVERSIDADE E CONS-TRUÇÃO SUSTENTÁVEL, COMO ALGO QUE SE PODETRADUZIR NA REDUÇÃO DE CUSTOS DE MANU-TENÇÃO DOS EDIFÍCIOS (AQUECIMENTO, ARREFE-CIMENTO), DURABILIDADE, SALUBRIDADE E CON-FORTO DAS CASAS.AMEAÇANÃO CONSEGUIRMOS FAZER COMPREENDER AIMPORTÂNCIA DA SUSTENTABILIDADE ENQUANTOVALOR ECONÓMICO. AS QUESTÕES ENERGÉTICO-AMBIENTAIS.Há quatro gerações no mercado, a Prélis -anterior J. Monteiro & Filhos -procura retirarpartido do alargado leque de oportunidadesda construção sustentável, cada vezmais em voga. A empresa foi pioneira naintrodução de tijolo térmico em Portugal.Apenas a ponta do iceberg.O sector da construção envolve múltiplos actorese um quadro legislativo que dificulta o processo deinovação.José Luís Ferreira,responsável pela empresa,defende um trabalho feito em parceria, e apontao exemplo do Agrupamento Complementar deEmpresas, que assume a designação de NAC -Novas Alvenarias Cerâmicas, onde 20 empresastrabalham novas soluções e promovem as sua vantagensjunto dos intervenientes no sector.Em causa está a concepção de materiais maisresistentes, com melhores propriedades térmicase acústicas, um trabalho desenvolvido em parceriacom a Universidade de Coimbra, do Minhoe do Porto. «O tijolo térmico pode ser autoportante,ou seja dispensar pilares e está sub-aproveitado- utiliza-se apenas para enchimento - porquehá um bloqueio jurídico-legal que não permiteir mais além», explica.As outras vantagens estão implícitas na suadesignação. O tijolo térmico tem uma matéria-prima,dimensão e organização diferentes, que permitemreter o calor e libertá-lo de forma progressiva.Resultado: gasta-se menos para aquecer earrefecer as casas, reduzem-se as suas emis- ➭➭MAIORESEMPRESAS72 250 DISTRITO DE LEIRIA

EMPRESASUMA GRANDE EMPRESA É...AQUELA QUE DE UMA FORMA SUSTENTADA MAN-TÉM ELEVADOS NÍVEIS DE RENTABILIDADE, SEMTER UM NEGÓCIO À SOMBRA DO ESTADO.A LONGEVIDADE DAS EMPRESAS DEPENDE DE ...DA ESTRATÉGIA E A CONTINUIDADE DA GESTÃO.ASFALÊNCIAS ACONTECEM POR MUDANÇA DE DIMEN-SÃO QUE A ESTRUTURA NÃO ACOMPANHA OU DES-CONTINUIDADE NA GESTÃO.INOVAR É...UM PROCESSO DE EVOLUÇÃO NATURAL. UMA CON-SEQUÊNCIA DE ESTAR ATENTO AOS MERCADOS,RECURSOS, PROCESSOS E RELACIONAMENTOS.sões de CO2 e obtêm-se melhorias da qualidadedo ar interior. Elementos chave quando se fala debioarquitectura e construção sustentável.A complexidade dos materiais exige que sepreste também um trabalho de consultoria aocliente, explica José Luís Ferreira. «É preciso per-➭➭ ceber que as paredes das casas têm vida própria,dilatam e contraem com as variações de temperatura.Não basta adoptar bom material, é precisoaplicá-lo correctamente e ter um projectoarquitectónico concebido de acordo com a acçãodo sol e dos ventos. Cumpridos estes requisitos,aquecer e arrefecer a casa pode custar zero», explica,relembrando que o novo regulamento do comportamentotérmico dos edifícios vem exigir maioratenção a estes factores.UM MUNDO DE OPORTUNIDADESA Prélis tem ainda em desenvolvimento umproduto que absorve as radiações electromagnéticase um tijolo que permite passar cablagemsem partir a cerâmica. O objectivo passapor chegar a materiais para construção de paredestotalmente biodegradáveis, recicláveis e queabsorvam os odores e a humidade. Melhoriasque visam responder às necessidades do mercado:melhorar a resistência para evitar desperdícios,ajustar as dimensões aos vários segmentosdo mercado para rentabilizar a mão-de-obrae aumentar a produtividade. Sem esquecer asegurança no transporte e em obra.A inovação no produto obriga a inovar no processoprodutivo. A alteração de dimensões exigeajustes nos automatismos. É ainda necessáriooptimizar o processo de cozedura e secagem, reduziro consumo de energia - que representa maisde 50% do custo de produção e funciona como«travão à apresentação de novos produtos» - e asemissões atmosféricas.As questões energética e ambiental andamlado a lado e estão a distorcer a concorrência.«Quem lidera os preços no mercado é quem maispolui. É o chamado dumping ambiental», explica,salientando que se fosse fácil deslocalizar, outivesse dimensão para isso, já o teria feito. «OEstado está a sanear as contas à nossa custa, ea União Europeia a expulsar as empresas industriaisdo espaço europeu. O tijolo térmico reduzas emissões de CO2 das casas, mas para o produzirtenho de comprar direitos de emissão. É umcontra-senso e um desincentivo», justifica.A facturação da Prélis em 2006 ascendeu aseis milhões de euros, dos quais 10% advêm deexportações para o mercado espanhol. PUBSOCIEDADE ANÓNIMACONSTRUÇÕES METÁLICASE METALOMECÂNICAOBRAS PÚBLICAS E PARTICULARESAlvará n.º 24677Zona Industrial Casal do CegoCovinhas - MarrazesApartado 218 . 2416-903 LEIRIATel. 244 830 620 . Fax 244 830 629E-mail: geral@lopesegomes.ptwww.lopesegomes.ptMAIORES74 250 DISTRITO DE LEIRIA

INOVAÇÃO CONSULTORIA LOGÍSTICAOPTIMIZARA LOGÍSTICADAS PMEA Log-PME nasceu em Janeiro na incubadora OPEN, na MarinhaGrande. A empresa de consultoria pretende melhorar os sistemaslogísticos das PME, disponibilizando-lhes conhecimento até agoraapenas ao alcance das grandes empresas. Hora de dar maisatenção aos armazéns.Luís Delgado é licenciado em informática de gestão e esteve desde sempreligado às áreas de logística, planeamento, armazenamento, transporte e distribuiçãodas empresas por onde passou. Foi na última experiência que percebeua oportunidade de negócio que representava «melhorar a logística das inúmerasPME de uma região de grande empreendedorismo», explica.A Log-PME concebe soluções à medida do cliente,racionalizando os meiosexistentes e o software utilizado para minimizar o investimento inicial. A prestaçãodo serviço é feita de forma «totalmente livre, uma vez que não está associadaa nenhuma marca de software, como costuma acontecer nas empresasde consultoria logística», adianta.A mais-valia da empresa assenta na «metodologiade trabalho e na racionalização dos meios à disposição».No modelo de actuação, a Log-PME prevê a execução de um diagnósticoe sugestão de alterações tendo em vista a melhoria da produtividade e custodas operações logísticas. Um investimento com «retorno garantido», assegurao jovem empresário.Parece simples - e de facto é - mas Luís Delgado está ciente do caminhoque tem ainda a desbravar. «Os armazéns são desconsiderados dentro dasempresas. É preciso perceber que quanto melhor o sistema logístico e a gestãodas operações, melhor o serviço prestado ao cliente», explica, destacando aindaas consequências, a nível de tesouraria, da pouca relevância dada à gestãode stocks. Outro desafio passa por vencer a resistência à entrada de entidadesexternas nas empresas, sobretudo nas mais pequenas, um cenário que tenderáa mudar, uma vez que «os processos de certificação valorizam a isenção daentidade que presta este tipo de serviço».Na Log-PME a consultoria assume três faces. Inclui a análise da cadeia deabastecimento e a gestão do lay-out do armazém, de forma a que a empresasaiba sempre «o que tem, onde tem e há quanto tempo».A empresa presta aindaum serviço de inventário externo (armazéns e imobilizado), que é entreguenum ficheiro, a partir do qual - através de um sistema de código de barras - seidentificam e localizam os bens. A sub-contratação deste serviço apresenta avantagem da «não ocupar os recursos da empresa, nem exigir a interrupção dasua actividade».A Log-PME aluga ainda equipamento informático, nomeadamente terminaisportáteis para leitura,identificação e localização do produto,aparelhos que «nãocompensa as empresas adquirirem,uma vez que são utilizados apenas em períodosde pico, ou de inventário, uma vez por ano», explica.Para o primeiro ano de actividade, o gestor prevê um volume de negócios de45 mil euros, valor que deverá duplicar no segundo ano e ascender a 130 ou150 mil euros no terceiro. O plano de negócios prevê a criação de três postosde trabalho, em três anos. PONTO FORTEKNOW HOW DAS CADEIAS DE DISTRIBUIÇÃO E O FACTO DE ESTAR ASSOCIADAA UM CONJUNTO DE ENTIDADES RECONHECIDAS NA REGIÃO (OPEN, CENTIM-FE).PONTO FRACODISPONIBILIDADE DE RECURSOS NA FASE INICIAL.OPORTUNIDADEUNIVERSO DE PME DO DISTRITO.AMEAÇARECEPTIVIDADE DAS EMPRESAS À INTERVENÇÃO DE ENTIDADES EXTERNAS E O"PRECONCEITO DO ARMAZÉM", AINDA POUCO VALORIZADO NAS EMPRESAS.UMA GRANDE EMPRESA É...AQUELA QUE TEM UM NEGÓCIO QUE ACRESCENTA MUITO VALOR AO QUE TRANS-FORMA, COM RECURSOS HUMANOS COM QUALIFICAÇÕES AJUSTADAS ÀS FUN-ÇÕES QUE DESEMPENHAM, E QUE PRESTA UM SERVIÇO IRREPREENSÍVEL AOSSEUS CLIENTES.A LONGEVIDADE DAS EMPRESAS DEPENDE DE...DA FORMA COMO ADAPTAM OS SEUS PRODUTOS, OU SERVIÇOS, AO CICLO DEVIDA DOS MESMOS. DA CORRECTA PERCEPÇÃO DO CICLO DE VIDA DO PRODU-TO.INOVAR É...ACRESCENTAR VALOR.TRAZER AO CICLO DE CRESCIMENTO O PRODUTO, OU SER-VIÇO, QUE ESTÁ EM FIM DE MATURIDADE OU EM DECLÍNIO.MAIORESEMPRESAS76 250 DISTRITO DE LEIRIA

Lizauto Concessionário RenaultLEIRIA: ADM., VENDAS, OFICINAS E PEÇAS - R. DR. VIRGÍLIO VIEIRA DA CUNHA - BARRUIVO - AP. 3016 - 2401-903 LEIRIA - TEL. 244 829 730 - FAX 244 829 745 - E-mail:comercial@lizauto.ptRENAULT MINUTO - AV. HERÓIS DE ANGOLA, 34 - 2400-153 LEIRIA - TEL. 244 829 733MARINHA GRANDE: VENDAS, OFICINA E PEÇAS - AV. DO VIDREIRO, 55 - 2430-202 MARINHA GRANDE - TELS. 244 829 736/7 - FAX 244 560 655OURÉM: OFICINA E PEÇAS - RIBEIRINHO - 2490-629 OURÉM - TEL. 249 543 058CALDAS DA RAINHA: RUA DR. VITORINO FROIS - ESTRADA DA FOZ - 2500-256 CALDAS DA RAINHA - TEL. 262 838 447 - FAX 262 838 448Lizauto, Soc. Portuguesa de Comércio e Reparação de Automóveis, Lda.

EMPRESASINOVAÇÃO MOLDES E PLÁSTICOSEROFIO IMPLEMENTANOVO SOFTWAREA Erofio desenvolveu, no âmbito do Nitec - programade apoio à investigação - um softwareque permitiu informatizar todo o processo deprodução, desde a encomenda à expedição.Informação mais centralizada e actualizada.Ganha-se tempo e rigor.O sistema recentemente implementado na Erofio permitesaber,a todo o momento,qual o ponto de situação decada um dos projectos em curso. O programa apresenta,de forma fácil e intuitiva, informações como o númerode identificação do projecto,imagem do molde,dimensõese toda a sua nomenclatura, bem como as alteraçõesque vão sendo introduzidas e os funcionários envolvidosdurante cada uma das fases de produção.«Não háexcesso de informação, como acontecia com o programaanterior», explica Manuel Novo, administrador daempresa.Com um programa que «qualquer operador estáhabilitado a utilizar, elimina-se o papel, rentabilizasetempo e mais facilmente se responsabilizam aspessoas pelo seu trabalho. Para sermos competitivostemos de ter um processo de fabrico que permitafazer mais rápido e melhor, com rigor, e envol-PUBMirandelaMAIORES78 250 DISTRITO DE LEIRIA

PONTO FORTESOFTWARE QUE PERMITE TER TODA A PRODUÇÃO INFOR-MATIZADA. A COMPONENTE BIMATERIAL, NA ÁREA DEMOLDES E PLÁSTICOS. UMA EQUIPA DE TRABALHOCOM MÉDIA ETÁRIA BAIXA QUE PERMITE FÁCIL ADAP-TAÇÃO FACE A NOVAS TECNOLOGIAS.PONTO FRACOA ÁREA DE EROSÃO TEM DE SER MELHORADA.O PRÓ-XIMO INVESTIMENTO É NESSE SENTIDO.OPORTUNIDADEA COMPLEXIDADE DOS MOLDES,NAS ÁREAS DE INJEC-ÇÃO DE TRIMATERIAL E QUADRIMATERIAL.AMEAÇAUMA EVENTUAL ESTAGNAÇÃO NO DESENVOLVIMENTODE POLÍMEROS.UMA GRANDE EMPRESA É...NÃO TEM A VER COM DIMENSÃO,MAS COM O QUE PRO-DUZ E COM O POSICIONAMENTO A NÍVEL NACIONAL EINTERNACIONAL NO SEU SECTOR.TEM DE ESTAR BEMPOSICIONADA NA ÁREA TECNOLÓGICA E, EM COOPE-RAÇÃO COM OS CLIENTES,CONTRIBUIR COM O KNOWHOW PARA CRIAR RIQUEZA.A LONGEVIDADE DAS EMPRESAS DEPENDE DE...DA FORMAÇÃO CONTÍNUA,CASO CONTRÁRIO HÁ ESTAG-NAÇÃO E SUICÍDIO.INOVAR É...FAZER AMANHÃ MAIS RÁPIDO E COM MAIS QUALIDA-DE DO QUE HOJE.vendo menos operações», explica o empresário.Nesta batalha da melhoria contínua, a Erofio adquiriuainda um software que permite fazer a maquinaçãocontínua em cinco eixos, que se traduz na redução dotempo de fabrico do molde em cerca de 25%,para alémde melhorias no acabamento e dimensões mais precisas.Uma vez mais, em causa estão ganhos de qualidadee produtividade. «Temos de estar atentos à inovação,para que o equipamento compense o diferencial do custode mão-de-obra, e à formação para retirar partido damáquina. Depois de amortizado, o equipamento deveráser substituído», salienta o responsável da empresa. Aestratégia ditou o alargamento da cadeia de produção eaposta em produtos de maior valor acrescentado.Tantona Erofio - Engenharia e Fabricação de Moldes,como naempresa ligada à engenharia e injecção de termoplásticos- a Erofio Atlântico - têm sido desenvolvidos projectosligados ao bimaterial, uma área de valor acrescentado,emque o grupo pretende reforçar o seu posicionamento.Os plásticos surgiram como complemento aos moldespara injectar algumas peças e testar os próprios moldes.Aárea dos plásticos é também a que permite recuperaralguma da margem perdida nos moldes, quandose trata de projectos que englobam as duas vertentes,explica o administrador.Manuel Novo não se mostra preocupado com o futuro.Aactuar em segmentos como os electrodomésticos,a indústria automóvel,a electrónica,jardim e cosméticos,a empresa produz para marcas de renome internacional.O volume de vendas da Erofio em 2006 rondou os quatromilhões de euros, enquanto o da Erofio Atlântico sefixou nos 900 mil euros. Actualmente, a Erofio tem emcarteira um valor de encomendas de três milhões de eurose a Erofio Atlântico 1,5 milhões de euros, o que significaque,a nível de injecção de termoplásticos,se regista umduplicação do valor face ao ano anterior. Os projectospassam agora pela aquisição de novos equipamentos eredimensionamento do espaço. PUBMAIORESEMPRESAS250 DISTRITO DE LEIRIA 79

INOVAÇÃO ARGILA EXPANDIDANOVOS MATERIAISPARA NOVASOPORTUNIDADESPONTO FORTECONSTANTE PROCURA DE SOLUÇÕES TECNICA-MENTE DESENVOLVIDAS QUE PERMITAM CRIARVALOR AOS PRODUTOS. FORTE LIGAÇÃO AOS DIVER-SOS AGENTES DO MERCADO, SOBRETUDO DO INÍ-CIO DA CADEIA, OS QUE EXIGEM E VIABILIZAMNOVAS SOLUÇÕES.PONTO FRACODIFICULDADE EM AUTO-FINANCIAMENTO DADAS ASCONDIÇÕES DO MERCADO. RECURSOS HUMANOSQUE CHEGAM POUCO PREPARADOS.OPORTUNIDADEMERCADOS DA REABILITAÇÃO E OBRAS-PÚBLICAS,ONDE SE ESPERA UM AUMENTO DO INVESTIMEN-TO.AMEAÇACONTINUIDADE DA FALTA DE CRESCIMENTO ECO-NÓMICO, INDUZIDA AINDA MAIS COM A CRISE FINAN-CEIRA INTERNACIONAL.A inovação para nós dura há 20 anos. Éassim que Arménio Ferreira da Silva, director-geraldo Grupo Maxit, dá início à conversa.O expectável desenvolvimento domercado da reabilitação - habitacional ede infra-estruturas públicas - dita a apostano desenvolvimento de argamassas industriaise novas utilizações da argila expandidaLeca®.Detentora de produtos inovadores a nível europeu,a Maxit, sedeada em Avelar, posiciona-se em duasáreas de negócio distintas: a argila expandida - utilizadaem materiais de construção e betões leves -e as argamassas industriais.As actividades de I&D são desenvolvidas tantono seio da empresa - que em Portugal possui trêsunidades de produção - como no Grupo Maxit, anível europeu, «o que é uma enorme mais-valia»,DRdevido aos recursos que o processo exige. Em causaestá mais uma fonte de inovação que permite«acelerar a chegada ao mercado», explica o responsável.A inovação acontece quer ao nível dos processosindustriais - tendo em vista o aumento da produtividadee promoção da melhoria contínua - querno desenvolvimento de novos produtos.«Quando seidentificam oportunidades de mercado é obrigatórioinovar», defende o director-geral, salientando aimportância de fomentar a inovação a nível interno,através de formação e parcerias com universidadese instituições ligadas ao sector da construção.No segmento das argamassas industriais,a empresaavançou recentemente com um novo produto,uma argamassa mais leve - resultado da incorporaçãoda argila expandida - «muito indicada para ➭➭MAIORESEMPRESAS80 250 DISTRITO DE LEIRIA

EMPRESASGRANDE EMPRESA É...A QUE PROMOVE O SEU DESENVOLVIMENTO, DOSSEUS RECURSOS HUMANOS, E DA COMUNIDADEEM GERAL DE FORMA SUSTENTADA E ACOMPANHAA EVOLUÇÃO DO MERCADO.A LONGEVIDADE DEPENDE DE...ATENÇÃO ÀS OPORTUNIDADES DO MERCADO EGERAÇÃO DE MEIOS PRÓPRIOS PARA INVESTIR NAINOVAÇÃO. É PRECISO CONSEGUIR FAZER A RENO-VAÇÃO DAS SUAS CÉLULAS - RECURSOS HUMA-NOS E FINANCEIROS - EM FUNÇÃO DO MERCADO.INOVAR É...APROVEITAR NOVAS OPORTUNIDADES.a área da reabilitação,que envolve pavimentos commenos capacidade de carga», exemplifica.A levezado material é o que está também em causa norecente dos betões leves estruturais - que incorporamtambém argila expandida, desta feita dealta resistência - direccionados para os mercadosde reabilitação e obra nova, um material que➭➭ traduz «uma nova abordagem à engenhariaem Portugal».A aplicação da argila expandida em obras degeotecnia,públicas e infra-estruturais,para imprimirmaior estabilidade aos aterros é também um desenvolvimentorecente. A Geoleca «é mais leve e maisestável,tem um bom comportamento à carga»,explica,dandoconta de exportações deste material paraInglaterra, Espanha e Holanda.A Leca® - marca registada das bolinhas de argilaexpandida - é um produto resultante de argilanatural,com propriedades térmicas e acústicas,resistênciaestrutural e ao fogo,características que representamo valor acrescentado dos diversos produtosem que marca presença.A identificação de oportunidades de inovaçãocomeça desde logo no corpo de engenharia da empresa- constituído por 15 engenheiros nas áreas civil,química e mecânica. Mas neste processo «toda agente é envolvida interdisciplinarmente,em estudose projectos de inovação», garante. «Na Maxit nãodesligamos a componente técnica da comercial,porquea inovação só faz sentido se corresponder a umin-put de mercado», salienta.SUSTENTABILIDADE INTRÍNSECAEstando envolvida na construção de habitats e autilizar um recurso natural, a sustentabilidade acabapor ser «intrínseca à actividade da Maxit» e a construçãosustentável «inerente à sua missão».Um exemplode contributo para a sustentabilidade é o desenvolvimentode materiais para o aligeiramento: «ao retirarpeso,induzimos um menor consumo de energia,maiorprodutividade e menos desperdício», sustenta.Os obstáculos à inovação residem fundamentalmentena burocracia, que por vezes os demove derecorrer a apoios. Como em todas as organizações,importa também vencer a acomodação, «com persistênciae envolvendo as pessoas nos projectos».A inovação tem de estar enraizada na cultura daempresa, na perspectiva de se diferenciar do mercado,considera o responsável. Quanto ao Estado,era fundamental que funcionasse e não funciona.«A burocracia e lentidão nos licenciamentos é gritante,a justiça não actua de forma célere e quemcopia ganha vantagem.O principal factor para desenvolvera inovação é a renovação e a inovação do próprioEstado.Ainda não vi um sentido estratégico paraisso», finaliza. MAIORES82 250 DISTRITO DE LEIRIA

INOVAÇÃO CERÂMICA UTILITÁRIA E DECORATIVAFARIA & BENTODESENVOLVE CERÂMICARESISTENTE À CHAMAPUBA recém lançada cerâmica resistente à chamarepresenta apenas um patenteado exemplodos novos produtos desenvolvidos noslaboratórios e gabinetes de design da Faria& Bento. O investimento anual em I&D ascendea 4% das vendas. A garantia de continuidadedo sector.O produto cerâmico que a Faria & Bento desenvolveue patenteou a nível internacional permite ocontacto directo com a chama, vitrocerâmica, placaeléctrica, forno e micro-ondas, com significativaseconomias de consumo energético. É o resultadode um trabalho de investigação de três anose de um grande investimento, revela Carlos Faria,presidente da empresa.A Faria & Bento tem ainda em desenvolvimentouma linha de cerâmica com tampa de plástico,hermeticamente fechada, concebida «para facilitara vida ao consumidor», que pode assim aqueceros alimentos directamente no recipiente quevem do frigorífico.Ciente da crescente importância do design e criatividadeà mesa,a empresa apresenta também umalinha de pratos concebida em conjunto com EyüpKemal Sevinç, um famoso chefe de cozinha turco.No leque de produtos inovadores, Carlos Fariadestaca ainda o copo cerâmico com caixa de ar,que impede que a temperatura do líquido passepara o exterior do copo, mantendo-o à temperaturaambiente.«As fábricas têm de ter iniciativa, poder criativo,pessoal técnico à altura e condições para desenvolvernovos produtos. Já lá vai o tempo em queera o cliente que vinha à nossa procura», explica oempresário, mostrando confiança no futuro dasempresas que enveredarem por este caminho.Numa indústria em que a mão-de-obra podepesar 40% dos custos, e a energia entre 12 a 13%,é impensável fazer cerâmica em massa. «A cerâmicaportuguesa tem condições para sobreviver,mas tem de se ajustar.Existe mercado para o design,para a qualidade do produto e do serviço, e paraempresas que demonstrem alguma preocupaçãoambiental, uma área em que a Faria & Bento foipioneira a nível mundial no sector, no que toca acertificação. O nosso cliente quer produtos de valoracrescentado para ganhar dinheiro», explica o responsávelpela empresa que emprega 160 pessoas.A qualidade do produto e contínua aposta eminovação garantem o fornecimento de uma linhade forno para clientes como a Tesco, bem como apresença de louça de mesa em prestigiados restaurantese hotéis um pouco por todo o mundo.LOUÇA UTILITÁRIACOM MAIS OPORTUNIDADESA Faria & Bento produz também louça decorativa,mas foi no segmento utilitário que encontrouMAIORESEMPRESAS84 250 DISTRITO DE LEIRIA

EMPRESASPONTO FORTEPOLIVALÊNCIA.NINGUÉM TEM LUGAR FIXO NA EMPRE-SA. OS COLABORADORES TÊM UM CONHECIMENTOVASTO DAQUILO QUE É A CERÂMICA.PONTO FRACOSÃO PONTUAIS E VÃO-SE COMBATENDO NO DIA A DIA.OPORTUNIDADEESTAR ATENTO ÀS EXIGÊNCIAS DOS MERCADOS E RES-PONDER COM RAPIDEZ. A VIDA DO PRODUTO É CUR-TA E EXIGE UM INVESTIMENTO CONTÍNUO.AMEAÇANÃO TER CONTROLO SOBRE OS CUSTOS ENERGÉTI-COS.HÁ UM INCENTIVO AO CONSUMO DE GÁS.A DIFE-RENÇA DA FACTURA DE UMA EMPRESA QUE CONSO-ME POUCO E OUTRA QUE CONSOME MAIS CHEGA ASER DE 42%.UMA GRANDE EMPRESA É...ORGANIZADA, COM BOM PRODUTO, BOA FORÇA DEVENDAS, BOA IMAGEM E CUMPRIDORA DOS SEUSDEVERES.A LONGEVIDADE DAS EMPRESAS DEPENDE DE...HONESTIDADE DOS EMPRESÁRIOS,FIDELIZAÇÃO DOSCLIENTES,PODER CRIATIVO E QUADROS QUE POSSAMVESTIR A CAMISOLA DA EMPRESA E DEFENDER O PRO-JECTO QUE CRIOU.INOVAR É...PENSAR DIARIAMENTE O QUE SE PODE FAZER MELHORAMANHÃ E SABER OUVIR. UMA EMPRESA CERTIFICA-DA TODOS OS DIAS TEM MELHORIAS A FAZER.mais oportunidades de diferenciação no mercado,e a possibilidade de explorar a restauraçãoe hotelaria a nível internacional. A louça utilitáriaem faiança e grés cerâmico representam 80% daprodução da empresa, que no global assegurauma facturação anual na ordem dos cinco milhõesde euros, 95% dos quais oriundos do mercadoexterno. Em Agosto deste ano, a performance daempresa já superava em 12% a do ano anterior.Os principais mercados são a Inglaterra, Françae Espanha, com o ano de 2007 a marcar aentrada no Egipto, através de feiras e agenteslocais.As feiras representam uma forte aposta demarketing e a empresa assegura nos principaiscertames mundiais do sector. Carlos Faria apontaainda a Rússia enquanto mercado-alvo, bemcomo a Índia, que considera ter um potencial superiorao da China.A produção mensal ronda as 120mil peças, «produzidas por encomenda e não parastock», finaliza o empresário. PUBMAIORES250 DISTRITO DE LEIRIA 85

INOVAÇÃO SOFTWAREDREAMBYTE DESENVOLVESOFTWARE PARAESPECIALIDADES MÉDICASGaleno é a marca do software que prometeajudar a actividade de psiquiatras e psicólogos.Em causa está a gestão administrativado consultório, bem como acomponente clínica, onde se incluem ostestes utilizados naquelas especialidades.Para a distribuição do produto, a Dreambytefirmou uma parceria com a farmacêuticaAlter.PUBSERVIÇOS DE GESTÃOCampo Grande 28, 4.º A1700-093 LisboaTel. 217 801 285 - 217 966 168Fax 217 966 169Av. Bernardo PimentaEdifício NERLEI2404-010 LeiriaTel 244 828 545Fax 244 470 145Loja 1 A (CNEMA)Apartado 3312001-904 SantarémTel/Fax 243 351 200geral@cautio.ptwww.cautio.ptCriar software à medida do cliente, optimizado- sem excesso de funcionalidades - é o objectivoe elemento diferenciador da Dreambyte, umaempresa fundada por Rui Reis e recentementeadquirida, em 51%, pela EST - Empresa de ServiçosTécnicos. O programa Galeno - que estaráno mercado ainda este mês - representa o primeiroproduto vocacionado para a área das especialidadesmédicas, um nicho de mercado ondea Dreambyte pretende vingar.Em causa está um investimento de 150 mileuros e dois anos de desenvolvimento de produto.O software apresenta uma vertente administrativaque é transversal às diversas especialidadesmédicas, enquanto a componente clínica seráajustada em função da especificidade de cadauma. Na fase de arranque, o Galeno está preparadopara dar resposta às áreas de psiquiatria epsicologia, prevendo-se um posterior alargamentoa outras especialidades.A parceria com a Alter - que envolve a aquisiçãode licenças do software para psiquiatras -vem impulsionar a distribuição e vendas do Galeno,estando previstas, para as duas especialidades,receitas na ordem dos 200 mil euros duranteo primeiro semestre de comercialização. Aempresa tenciona ainda, a breve trecho, entrar nomercado espanhol com uma versão traduzida doprograma.«Voltámos ao período em que personalizamoso software. Para uma especificação sectorial ➭➭MAIORESEMPRESAS86 250 DISTRITO DE LEIRIA

PONTO FORTECAPACIDADE DE PRODUZIR ALGO DIFERENCIADORE ESPÍRITO CRIATIVO.PONTO FRACODIMENSÃO DA EMPRESA EM MATÉRIA DE RECUR-SOS HUMANOS, A CORRIGIR BREVEMENTE. FALTADE DIVULGAÇÃO DOS SERVIÇOS NA ÁREA DE DESIGNE WEBDESIGN.OPORTUNIDADENICHOS DE MERCADO DENTRO DA ÁREA MÉDICAE O MERCADO ESPANHOL, A MÉDIO LONGO PRA-ZO.AMEAÇACONCORRÊNCIA DESLEAL.➭➭ respondemos com um software construído àmedida. Há uma tendência para a simplificação.Esta capacidade de desenvolvimento e adaptaçãoa realidades profissionais específicas diferenciaas empresas nesta área. Pretende-se queUMA GRANDE EMPRESA É...AQUELA QUE SABE ESTAR NO MERCADO GLOBALE QUE - COM O MÍNIMO DE CUSTOS E POR VIA DAINOVAÇÃO - CONSEGUE CRIAR ALGO DIFERENCIA-DOR E MAXIMIZAR RECEITAS.A LONGEVIDADE DAS EMPRESAS DEPENDE DE...DOS COLABORADORES E DA FORMA COMO SEN-TEM A EMPRESA. PARA ISSO O GESTOR TEM DEAPOSTAR NA AUTONOMIA E NA RESPONSABILIDA-DE, TER UM PRODUTO DE QUALIDADE, INOVADORE UMA VISÃO ESTRATÉGICA GLOBAL.INOVAR É...PROCURAR UMA OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO,ESTUDÁ-LA APROFUNDADAMENTE E EXECUTAR OPRODUTO, OU SERVIÇO, CORRESPONDENTE, SEMMEDO DE ARRISCAR. OBRIGA À PRESENÇA CONS-TANTE DE UM FIO CONDUTOR.a aplicação desenvolvida seja tão ajustada e intuitivaque minimize as necessidades de formaçãoe manutenção», explica Rui Reis, que assume agestão da empresa.No portefólio da Dreambyte estão tambémpequenas aplicações desenvolvidas para a indústriade moldes, logística e gestão de infantários,bem como trabalhos na área de webdesign e imagemcorporativa das empresas, actividades demaior constância que garantem a sustentabilidadeem fases de desenvolvimento de novo software,explica o responsável.A tipologia do trabalho desenvolvido justificaa abrangência do mercado geográfico da empresa,que conta com clientes um pouco por todo oPaís, e até no Brasil. «Hoje desenvolvem-se sitessem nunca se ver a cara do cliente. O mercado églobal e os processos de comunicação associadosmudaram imenso», sustenta.Em 2006, a Dreambyte - que dá emprego aoito pessoas - facturou 90 mil euros, um valor queadvém essencialmente do desenvolvimento desites e das actividades de design e trabalho daimagem corporativa de empresas. Para 2007, RuiReis estima um crescimento de cem por cento,um ritmo que se deverá manter durante os próximosanos. O plano de negócios aponta para umvolume de vendas entre os 750 mil a um milhãode euros em 2009. PUBMAIORESEMPRESAS88 250 DISTRITO DE LEIRIA

INOVAÇÃODRA LN MOLDESE A INOVAÇÃOTal como acontece com todas as empresas queapostam na qualidade da gestão enquanto fundamentoessencial do sucesso empresarial,a LN Moldesentende a estratégia como o factor essencial eresponsável pela sustentabilidade da empresa,encarando-asob uma perspectiva dinâmica e capaz deresponder aos desafios que o mercado nos vai colocando.É de referir, a este propósito, que esta dinâmicaganha coerência através da missão e da visãoque adoptámos para a nossa empresa desde a suafundação. Posso dizer que a nossa missão se poderesumir na procura permanente da satisfação dasnecessidades e anseios dos nossos clientes,e tambémdas dos clientes dos nossos clientes, enquantoa visão que prosseguimos se pode expressar nodesejo de nos tornarmos de forma crescente e consolidadanuma empresa de referência incontornávelna produção de moldes de alta precisão, procurandosempre mercados/produtos mais exigentes,para que venha a ser reconhecida internacionalmente,assim como uma forte contribuidora para aboa imagem dos moldes de origem portuguesa nomercado mundial.Quanto à exigência de mercado, esta pode serdescrita como actor a exercer pressão contínua,que aponta, cada vez mais, por menos custo, prefigurandoassim um mercado com ambições crescentespara o alargamento da transferência de valor.Princípio que tem de ser necessariamente incor-PONTOS FORTES DA LN MOLDESBOA IMAGEM NO MERCADO; ELEVADAS CAPACI-DADES TÉCNICA E TECNOLÓGICA; ESPÍRITO INO-VADOR E CAPACIDADE DE INOVAÇÃO; COMPETÊN-CIA DISTINTIVA DE PROJECTO; RESPOSTA ATEMPADAPARA PROCURAS DIVERSIFICADAS; ELEVADA APE-TÊNCIA PARA A COOPERAÇÃO; RECONHECIMENTOPOR PARTE DOS CLIENTESPONTOS FRACOSREDE INTERNACIONAL POUCO EXPANDIDA; FRACAPRESENÇA (AUSÊNCIA DE LOBBY PORTUGUÊS) EMGRANDES PROJECTOS INTERNACIONAIS; NECES-SIDADE DE MELHOR/MAIOR POLIVALÊNCIA DA MÃO-DE-OBRAporado na definição das estratégias empresariaisque se pretendem ganhadoras e onde a inovaçãoé parte da solução, forçando-nos a procurar, a todoo momento, novos tipos de oferta.A inovação não é, nem pode ser, encarada comoobjectivo ou função da empresa. Ela é um meio parao reforço concorrencial,embora muito poderoso e,porisso, muito importante, servindo para as empresaspoderem responder aos desafios que se lhe colocam.É fácil pois compreender que a resposta inovadorada LN Moldes se tem baseado no imperativode oferecer no mercado as soluções técnicas e tecnológicasque possibilitam a mais robusta transferênciade valor para os nossos clientes. Procurandoem tal processo ir introduzindo as inovações quedecorrem do exercício permanente de busca de superiordesempenho dos produtos que oferecemos,numa lógica de satisfação das necessidades declientes, directos e indirectos.Catalogadas as hipóteses de inovação, desenhamosde seguida a articulação das potencialidadesque possuímos (próprias e a que temos acesso)para podermos fortalecer a nossa oferta. Comotrabalhamos essencialmente no sector industrial, éfundamental e indispensável, que em tal processo,cooperemos activamente com o nosso parceiro"cliente", particularidade que, no nosso caso, tevee tem, uma importância crucial. Outro aspecto relevanteconsiste em integrar uma rede de competênciascientíficas e tecnológicas que nos permitaresponder satisfatoriamente aos desafios que assumimos,pormenor que é determinante para a credibilidadejunto do mercado, e que, no nosso caso,ganhou uma expressão que muito nos honra.Na LN Moldes encaramos os desafios como conjuntoarticulado de oportunidades e ameaças para umdeterminado negócio, podendo dizer , "em síntese",que as principais ameaças que encaramos,penso quecomuns à maioria das empresas portuguesas do sector,são, em primeiro lugar e no plano estratégico: acarência de margens de manobra para penetração emnovos mercados; as dificuldades de alargamento daprodutividade quer do trabalho quer do capital; a faltade um clima generalizado de apoio à inovação; aemergência acelerada de novos concorrentes a nívelplanetário; uma forte tendência para atitudes concorrenciaisorientadas sobretudo para a competitividadepreço,não valorizando devidamente o conhecimento;a pressão cambial motivada pela continuada desvalorizaçãodo dólar face ao euro; a crescente insegurançano mercado internacional acompanhada pelaausência, entre nós, de adequados de mecanismosde seguro e financiamento de créditos.Quanto a novas oportunidades, não será alheia aboa imagem que a LN Moldes desfruta no mercado.Resumidamente enumero outras vertentes: as potencialidadesde promoção de inovações tecnológicas;a implementação de novos modelos de negócio assentesno alargamento das cadeias de valor; a oportunidadede acompanhamento de grandes clientes emoperações de investimento directo no estrangeiro e emmercados promissores e a emergência de novas oportunidadesde negócio nos designados países com economiasemergentes.Mas a grande oportunidade é a que decorre nospaíses que agora aparecem como concorrentes seestarem a transformar progressivamente em grandesclientes, processo que se consolidará pela emergênciade classes médias significativas e economicamentepoderosas. Intervenção em que os políticos, especialmenteno quadro da União,devem desenvolver trabalhoespecífico para o possibilitar.A PROSPERIDADE DA EMPRESA DEPENDE…Da capacidade de em cada momento da suavida se encontrarem as adequadas combinaçõesde recursos, competências e talentos, face a cadacontexto de procura e seu respectivo ambientecompetitivo. Em última instância depende obviamenteda sua gestão.INOVAR É…Disponibilizar no mercado novas e criativassoluções para problemas novos e antigos, agirsegundo novos e mais potentes modelos de gestãoe de negócio, encontrando em cada momentode "empresariar" os equilíbrios indispensáveisá sustentabilidade da actividade da empresa. Leonel Costa, empresárioMAIORESEMPRESAS90 250 DISTRITO DE LEIRIA

OPINIÃO MÁRCIO LOPES *A DESCONTINUIDADEE A REGIÃO DE LEIRIAPortugal entrou no século XXI em movimentode divergência sistemática com aeconomia mundial. A partir de 2001, quandoa Espanha, a Europa e o Mundo já estavamem compasso de recuperação, Portugalainda teimava em divergir.Quatro grandes factores contribuíram para a divergência:1. Entrada de novos agentes nos mercadosinternacionais; 2. Ausência de planeamentoestratégico ao nível micro e mesoeconómico(empresas e sectores); 3. Irracionalidade no comportamentodos agentes económicos numa conjunturade juros baixos; e 4. Oscilações bruscasdo ciclo político com implicações nas PolíticasPúblicas e no Orçamento de Estado. O efeito combinadodesses quatro factores sugere a possibilidadeiminente da economia portuguesa entrarnuma fase de descontinuidade, com algumasregiões, cujo tecido empresarial está mais expostoaos factores supracitados, já estarem mesmoa experimentá-la.Em 2005, as cinquenta maiores empresas dodistrito de Leiria venderam 25% (400 milhões deeuros) a menos do que as cinquenta maioresempresas no ano 2000. Segundo a teoria deJoseph Schumpeter, a descontinuidade é entendidacomo uma mudança de rotura no fluxo circularda actividade económica. Um distúrbio noequilíbrio existente e, ao mesmo tempo, germinadorde desenvolvimento futuro. Geralmente, asempresas apresentam dois comportamentos dis-tintos como reacção à descontinuidade: uma respostaadaptativa e uma resposta criativa. Na respostaadaptativa, a empresa assume uma posturade sobrevivência no mercado em mudança,e mantém-se inerte perante o futuro. Na respostacriativa, emerge uma nova raça de empreendedoresinovadores. A inovação conduz a umareestruturação da posição competitiva das empresas,impondo ao sector um contexto de destruiçãocriativa.A verdade é que, para dados do INE(2004), a taxa de constituição de sociedades naRegião de Leiria (distrito mais Ourém) foi de 6,5%,contra 7,8% em Aveiro e 7,2% no total do País,posicionando a Região com um forte potencialde crescimento da actividade empreendedora.A economia da Região de Leiria é formadapor aglomerações industriais bem definidas: moldes,plásticos, vidro, pedras e rochas ornamentais,areeiros, a fileira da madeira e alguma agriculturacompetitiva no Oeste. De acordo comErnâni Lopes, na descontinuidade, o que é postaem causa é a própria identidade do sector ea sua importância relativa no sistema económicodo País. Apesar de ser extremamente difícilfazer o diagnóstico da descontinuidade, a minhaopinião é a de que a Região de Leiria está a viven-MÁRCIO C. LOPES É LICENCIADO EM ECONOMIAPELA UNIVERSIDADE GAMA FILHO (RIO DE JANEI-RO), MESTRE EM ECONOMIA EUROPEIA (UNI-VERSIDADE DE COIMBRA) E DOUTORANDO EMECONOMIA (UNIVERSIDAD EXTREMADURA).A DESCONTINUIDADE DA ECONOMIA PORTUGUESAciá-la de uma forma incontornável, mas sem sabercomo impor uma resposta criativa adequada. Aresposta criativa não é um estado previsível a partirdo presente, mas modela o futuro. E a sua germinaçãotorna-se mais intensa e profunda conformeo capital social existente numa sociedade.Afinal o que é preciso na Região de Leiria para asua dinâmica de destruição criativa?Empreendedorismo inovador (start ups) detecnologia avançada, incorporando capital humanoqualificado e formado na Região.Elaboração de propostas cooperativas e integradoras(tríplice hélice - Governo local/Politécnico/Empresas)para o QREN 2007-2013.Uma estratégia do sector bancário ao níveldas direcções regionais para alicerçar os ganhosde competitividade da região (crédito selectivo).* professor adjunto de Economia no IPLMAIORESEMPRESAS92 250 DISTRITO DE LEIRIA

BASE DE DADOS DA LISTAGEM DE EMPRESAS FORNECIDA POR:DEZ MAIORES EM RESULTADO LIQUIDONº EMPRESA EUROS3 ROCA, S.A. 21.938.654,792 C.M.P. - CIMENTOS MACEIRA E PATAIAS, S.A. 12.962.567,571 LENA ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES, S.A. 6.648.016,107 GALLOVIDRO, S.A. 4.482.561,3536 CONSTRUÇÕES PRAGOSA, S.A. 3.573.920,6929 SOCIEDADE AGRICOLA DA QUINTA DA FREIRIA, S.A. 3.106.041,60168 IRMÃOS MOTA, LDA 2.807.065,6823 KEY PLASTICS PORTUGAL, S.A. 2.693.927,005 MOVICORTES - SERVIÇOS E GESTÃO, S.A. 2.098.830,004 T.S. - THOMAZ DOS SANTOS, S.A. 2.034.840,51ANÁLISEVOLUME DE VENDASDAS 250 MAIORESCRESCE 16,9%DEZ MAIORES SUBIDAS EM VENDASNº EMPRESA %24 RESPOL - RESINAS, S.A. 211,95123 ESTALEIROS NAVAIS DE PENICHE, S.A. 201,5345 DDO - DERIVADOS DE OVOS, LDA 118,16183 MD MOLDES, MANUEL DOMINGUES, LDA 102,7128 CABOPOL - INDUSTRIA DE COMPOSTOS, S.A. 70,4971 FASSALUSA - PROD. E COM. DE MAT. DE CONSTRUÇÃO, LDA 70,48235 OBRICALDAS - SOCIEDADE DE CONSTRUÇÃO CIVIL, LDA 60,70132 LAJEMAR - SOCIEDADE DE CONSTRUÇÃO, LDA 60,0959 ELECTROFER II - CONSTRUÇÕES METALICAS, LDA 55,58234 DIAMANTINO MALHO & CA., LDA 51,70DEZ MAIORES DESCIDAS EM VENDASNº EMPRESA %210 SIROLIS - PREFABRICADOS DE BETÃO, S.A. -16,34249 GRANMALCO - COMERCIAL DE GRANITOS, LDA -17,41200 LUBRIFLORES - COMÉRCIO E REPARAÇÃO AUTOMOVEL, LDA -18,1353 ANIBAL DE OLIVEIRA CRISTINA, LDA -18,4972 PROMOL - INDUSTRIA DE VELAS, S.A. -18,62197 LTO - LAVOURAS E TERRAPLANAGENS DO OESTE, LDA -18,7620 SOCIEDADE DE CONSTRUÇÕES JOSE COUTINHO, S.A. -20,54212 RAÇÕES SELECÇÃO, S.A. -22,2151 IBEROMOLDES, S.A. -22,33100 MARGO PLASTICOS, S.A. -26,62DEZ MAIORES EM CUSTOS COM PESSOALNº EMPRESA EUROS6 HOSPITAL DE SANTO ANDRE, E.P.E. 37.477.260,831 LENA ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES, S.A. 22.680.218,723 ROCA, S.A. 16.032.817,462 C.M.P. - CIMENTOS MACEIRA E PATAIAS, S.A. 12.959.138,0623 KEY PLASTICS PORTUGAL, S.A. 10.554.802,00103 NOVA SERVIÇOS, LDA 10.300.273,397 GALLOVIDRO, S.A. 9.426.151,2622 SCHAEFFLER PORTUGAL, S.A. 8.245.568,7767 TRANSPORTES MACHADO & BRITES, LDA 6.623.986,0084 SPAL - SOC. DE PORCELANAS DE ALCOBAÇA, S.A. 6.460.365,75O ano de 2006 revela uma melhoria da performance vendedora das 250maiores empresas do distrito de Leiria, contrariando a tendência do anoanterior. Recuperação também para o emprego, embora com reflexos negativosno custo médio por colaborador.Em 2006,as 250 Maiores Empresas do distrito de Leiria geraram quatro mil milhõesde euros de vendas, mais 16,9% do que no ano anterior, o que compara com asubida de apenas 2,1% que se registou de 2004 para 2005.Os resultados líquidos das 243 empresas que disponibilizaram essa informaçãosomam 120,5 milhões de euros, enquanto o VAB de 244 empresas apuradasascendeu a 837 milhões de euros.As sete maiores empresas em volume de vendassomam um VAB de 222,6 milhões de euros, o que representa 26,6% do VABtotal e uma subida de 33,9% face ao valor apresentado pelas sete maiores de 2005.Em 2006, 95 empresas viram o seu volume de vendas descer, o que, comparacom 85 descidas no ano anterior.Quanto ao volume de vendas gerado pelas dez maiores empresas, ascendeu a791,7milhões de euros - mais 17,6% do que em 2005 - enquanto o seu peso nototal de vendas se mantinha nos 19,7%.No que respeita à empregabilidade, o ranking regista um subida de 2,9%, paraos 24.581 colaboradores, uma leve recuperação do recuo de 7,2% registado noexercício anterior.Também a produtividade média por colaborador regista uma melhoria,desta feita de 9,6% para os 157 mil euros/ano. Os custos com o pessoal das243 empresas que forneceram essa informação somam 441,4 milhões de euros,o que perfaz uma custo médio anual por trabalhador de 18,5 mil euros ano,menos4,4% relativamente ao custo médio registado no ano anterior.Em 2006 as dez maiores empresas deram emprego a 3872 pessoas (15,75%do total, em idêntica proporção face ao ano anterior), mais 17,4% que em 2005.Os custos com pessoal somaram 109,4 milhões de euros,o que representa 24,8%do total das empresas do ranking e um custo médio anual por colaborador de 28,3mil euros, claramente acima da média apurada de 18,5 mil euros.TOP 3 PERMANECE INALTERADONo topo do ranking surge a Lena Engenharia e Construções há três anos consecutivos.Manter é palavra de ordem também para a CMP - Cimentos Maceira ePataias e para a Roca, que se fixam na segunda e terceira posições, respectivamente,à semelhança do ano anterior. Em quarto lugar surge a Thomaz dos Santos(5º em 2005), retirando lugar à Gallovidro que desceu para sétimo.Quanto ao quinto lugar, é agora ocupado pela Movicortes que subiu de sétimo,seguindo-se o Hospital de Santo André que mantém a sexta posição.A La Redoutemantém também o oitavo lugar, enquanto a Auto Júlio e a Suinicomércio seestreiam no top ten, em nono e décimo lugares respectivamente, e subindo ➭➭MAIORESEMPRESAS94 250 DISTRITO DE LEIRIA

EMPRESASINDICADORES E RÁCIOSAUTONOMIA FINANCEIRACAPITAL PRÓPRIO SOBRE O ACTIVOENDIVIDAMENTORELAÇÃO ENTRE O PASSIVO E O ACTIVO LÍQUIDO,EM PERCENTAGEM.MEDE A PARTICIPAÇÃO DE CAPI-TAIS ALHEIOS NO FINANCIAMENTO DA EMPRESA. QUANDO SUPERIOR A 100 AS EMPRESAS CONSI-DERAM-SE EM SITUAÇÃO DE FALÊNCIA TÉCNICA.PRODUTIVIDADEÉ A RELAÇÃO ENTRE O VOLUME DE NEGÓCIOS E O NÚMERO DE TRABALHADORES. MOSTRA QUANTOGERA, EM VENDAS, CADA TRABALHADOR. A ANÁLISE DEVE TER EM ATENÇÃO O SECTOR EM QUE AEMPRESA SE INSERE.UMA INDÚSTRIA DE CAPITAL INTENSIVO TERÁ UMA PRODUTIVIDADE SUPERIORA UMA INDÚSTRIA DE MÃO-DE-OBRA INTENSIVA.RENTABILIDADE DO ACTIVOÉ O RESULTADO LÍQUIDO A DIVIDIR PELO ACTIVO LÍQUIDO, EXPRESSO EM PERCENTAGEM. REPRE-SENTA A TAXA DE RETORNO DO CAPITAL INVESTIDO NA EMPRESA.RENTABILIDADE DO CAPITAL PRÓPRIORESULTADO LÍQUIDO A DIVIDIR PELO CAPITAL PRÓPRIO, EM PERCENTAGEM. MEDE A TAXA DE RETOR-NO DOS CAPITAIS INVESTIDOS.RENTABILIDADE DAS VENDASRESULTADO LÍQUIDO A DIVIDIR PELO VOLUME DE NEGÓCIOS,EM PERCENTAGEM.MEDE O LUCRO,OUPREJUÍZO DA EMPRESA, POR CADA EURO VENDIDO.SOLVABILIDADERELAÇÃO ENTRE CAPITAL PRÓPRIO E PASSIVO. MEDE A CAPACIDADE DA EMPRESA PARA SATISFAZEROS COMPROMISSOS DE LONGO PRAZO. QUANTO MAIOR O VALOR DO RÁCIO, MELHOR A EMPRESARESPONDE AOS SEUS COMPROMISSOS, MANTENDO A AUTONOMIA FINANCEIRA.VALO ACRESCENTADO BRUTOSOMATÓRIO DAS VENDAS TOTAIS, TRABALHOS PARA A PRÓPRIA EMPRESA, VARIAÇÕES DE PRODU-ÇÃO, SUBSÍDIOS À EXPLORAÇÃO E RECEITAS SUPLEMENTARES, MENOS OS CONSUMOS INTERMÉ-DIOS.➭➭dos 13º e 12º que ocupavam em 2005.Na distribuição por sectores de actividade,a indústria assume posição de destaque,ao representar mais de 42% das empresas, 46,2% do total de vendas e53,5% da empregabilidade. A indústria da construção civil representa, por si só,14,7% do total de vendas e 11,2% da empregabilidade. Quanto ao comércio porgrosso e a retalho,representam 44% das empresas que marcam presença no ranking,24% do total de colaboradores e geram 40,8% do volume de vendas. Commenor relevância surgem os sectores primário e extractivo e os serviços: 7% e 16,7%da empregabilidade e 7,9 e 5,1% das vendas, respectivamente.VENDAS CRESCEM 28,4% NO CONCELHO DE LEIRIADos quatro concelhos com maior volume de vendas no distrito - Leiria (47,2%),Marinha Grande (9,1%), Pombal (10,8%) e Caldas da Rainha (8,4%) - destaquepara Leiria, que foi responsável por um volume de vendas de 1889 milhões deeuros, registando uma subida de 28,4% face ao ano anterior, num movimento derecuperação da queda de 16% verificada em 2005.Também a Marinha Grande viu o volume de vendas das suas empresas crescer,destafeita 17,1% para 365,9 milhões de euros.Quanto às empresas de Pombal,venderam, em 2006, 431,1 milhões de euros, ou seja mais 23,2% do que noano anterior. A mesma tendência regista Caldas da Rainha, que apresenta umasubida de 13,1%, para os 338,1 milhões de euros.Quanto à empregabilidade, cresceu 18,6% em Leiria, 2,8% na Marinha Grandee 5,4% em Pombal, enquanto o concelho das Caldas da Rainha regista umrecuo de 13,1%. PUBMAIORES96 250 DISTRITO DE LEIRIA

AS MAIORES EMPRESAS DO DISTRITO POR CONCELHONº EMP. % DO TOTAL VENDAS 2006 (m€) % DO TOTAL Nº COLAB. % TOTALALCOBAÇA 26 10,4% 305.027,29 7,6% 1.263 5,1%ALVAIÁZERE 2 0,8% 21.508,18 0,5% 235 1,0%ANSIÃO 1 0,4% 8.114,13 0,2% 68 0,3%BATALHA 11 4,4% 148.926,33 3,7% 1.687 6,9%BOMBARRAL 8 3,2% 100.769,56 2,5% 797 3,2%CALDAS DA RAINHA 18 7,2% 338.145,01 8,4% 2.955 12,0%LEIRIA 95 38,0% 1.888.851,35 47,2% 9.858 40,1%MARINHA GRANDE 24 9,6% 365.936,57 9,1% 2.604 10,6%NAZARÉ 3 1,2% 31.745,95 0,8% 541 2,2%ÓBIDOS 8 3,2% 86.207,58 2,2% 287 1,2%PENICHE 9 3,6% 125.299,39 3,1% 858 3,5%POMBAL 35 14,0% 431.131,44 10,8% 2.658 10,8%PORTO DE MÓS 10 4,0% 150.083,72 3,8% 770 3,1%DEZ MAIORES NOS ÚLTIMOS TRÊS ANOS06 05 04 03LENA ENG. E CONSTRUÇÕES, S.A. 1 1 1 1C.M.P. - CIM. MACEIRA PATAIAS, S.A. 2 2 3 3ROCA, S.A. 3 3 2 2T.S. - THOMAZ DOS SANTOS, S.A. 4 5 5 7MOVICORTES - SERV. E GESTÃO, S.A. 5 7 8 10HOSPITAL DE S..ANDRE, E.P.E. 6 6 ND NDGALLOVIDRO, S.A. 7 4 7 5LA REDOUTE PORTUGAL 8 8 6 6AUTO JULIO, S.A. 9 13 17 18SUINICOMERCIO - COM. SUINOS, LDA 10 12 16 19DEZ MAIORES RENTABILIDADE DAS VENDASNº EMPRESA %168 IRMÃOS MOTA, LDA 32,78%223 LABORATORIO MEDICO DR.DAVID SANTOS PINTO, S.A. 29,30%3 ROCA, S.A. 24,25%134 VULCAL - VULCANIZAÇÕES E LUBRIFICANTES, S.A. 16,69%153 DIMATUR - COMERCIO INTERNACIONAL, LDA 16,31%249 GRANMALCO - COMERCIAL DE GRANITOS, LDA 15,72%250 LABETO - CENTRO DE ANALISES BIOQUIMICAS, S.A. 15,70%218 SIRPLASTE - SOC. IND. RECUPERADOS PLASTICOS, S.A. 15,61%36 CONSTRUÇÕES PRAGOSA, S.A. 15,19%244 CALEIRAETERNA, S.A. 13,40%DEZ MAIORES EMPREGADORASNº EMPRESA103 NOVA SERVIÇOS, LDA 16246 HOSPITAL DE SANTO ANDRE, E.P.E. 13923 ROCA, S.A. 76612 SUPERMERCADOS ULMAR, S.A. 53184 SPAL - SOCIEDADE DE PORCELANAS DE ALCOBAÇA, S.A. 4961 LENA ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES, S.A. 49423 KEY PLASTICS PORTUGAL, S.A. 48551 IBEROMOLDES, S.A. 40211 EUROPEAN SEAFOOD INVESTMENTS PORTUGAL, LDA 40022 SCHAEFFLER PORTUGAL, S.A. 380PUBMAIORESEMPRESAS250 DISTRITO DE LEIRIA 99

EMPRESASANÁLISE JOÃO CARVALHO DAS NEVES*RUI MIGUEL PEDROSAAS MELHORESEMPRESAS DO DISTRITOO Jornal de Leiria avança pelo segundo ano consecutivocom o cálculo do resultado residualpara as 250 maiores empresas do distrito emvolume de vendas. O indicador revela o valorque efectivamente criaram. Cálculo e análisede João Carvalho das Neves.As 10 empresas do distrito de Leiria que mais valorcriaram totalizam quase 37 milhões de euros de valorcriado, para um total de vendas de 360 milhões deeuros.Todas estas empresas melhoraram a sua performancepois apresentam um acréscimo de resultadoresidual total de quase 32 milhões de euros. Paratrês empresas não há informação de acréscimo pornão estarem os dados de 2005 disponíveis na basede dados.Acresce referir que a média do grau de autonomiaé de 0,625 o que em geral denota uma solidezfinanceira das empresas. Só a Gallovidro tem umaautonomia financeira mais baixa,ainda assim dentrodos parâmetros dos 0,30 usados pela banca.RESULTADO RESIDUAL E O VALOR CRIADOA base dados usada foi a Dun & Bradstreet e oranking das maiores empresas no distrito de Leiria foibaseado no conceito resultado residual que é umamedida do valor criado para os accionistas ou sóciosde uma empresa.Em que: RR - resultado residual; RL - resultadolíquido; ke - taxa de custo do capital próprio; CP - CapitalpróprioComo demonstramos numa nossa obra anteriordedicada à avaliação e gestão da performance , estamétrica de performance 1 económica é equivalente aoEconomic Value Added (EVA) comercializado pela Stewart& Stern Co.Também demonstrámos numa outra obra dedicadaà avaliação de empresas 2 que pode ser usadapara estimar o valor instrínseco dos capitais própriosde uma sociedade. O valor actual dos resultados residuaisprevisionais é o que se considera ser a estimativado valor criado pela gestão. Por isso, o resultadoresidual anual é o valor criado pela gestão no respectivoexercicio económico sendo, por isso, o indicadorapropriado para avaliação da performance tendo emconsideração o objectivo de criação de valor para osaccionistas. Na realidade, num mercado de capitaiseficiente,o aumento do resultado residual deveria darlugar ao acréscimo da cotação das acções.Note-se que a métrica resultado residual tem incorporadaa avaliação integrada de todas as decisões relevantesda gestão: 1.Política de preços; 2.Taxa de crescimentodo negócio base e desenvolvimento de novosnegócios; 3.Eficiência interna e controlo de custos operacionais;4. Eficiência na gestão dos activos, nomeadamente,investimentos e gestão do ciclo de exploração;5. Decisões de financiamento quanto a capitaisalheios e capitais próprios,bem como quanto ao custodo financiamento,pois tem a remuneração quer dosfinanciadores alheios, quer um nível estimado de exigênciade remuneração dos capitais próprios. *Professor catedrático no ISEG e ROC1Neves, J.C. (2002).Avaliação e Gestão da Performance Estratégica,Texto Editora2Neves, J.C. (2000).Avaliação de Empresas e Negócios, McGraw-HillMETODOLOGIAExistem algumas limitações quanto aos dados, namedida em que tivemos acesso apenas aos resultadoslíquidos, activos e passivo. Para a operacionalizaçãodeste conceito utilizou-se os seguintes passos:1. O passivo não foi separado em passivo remuneradoe não remunerado2.Eliminou-se uma empresa com capital próprio negativoe todas as que tinham uma autonomia financeirainferior a 7,5%3. Calculou-se o beta de cada empresa ajustado aoseu risco financeiro utilizando a formula de Hamadaem que:ße - o indicador de risco de uma empresa com dívidaßu - o indicador de risco de uma empresa sem dívidaCA - o capital alheio entendido aqui como o total dopassivo pois não tivemos acesso ao passivo financeiroCP - o capital própriot - taxa de imposto sobre lucros4. A taxa de imposto sobre lucros considerada foi27,5% a taxa de imposto prevista no código de IRCcom a taxa de derrama máxima.5.O ßu da amostra foi ajustado de modo que a médiasimples do ße da amostra fosse igual a 1. Em 2006 oßu resultante foi 0,345 e em 2005 foi 0,357*.6. O custo do capital próprio das empresas foi calculadopelo CAPMem que:ke - custo do capital próprioR f - taxa de juro sem riscoße - o indicador de risco referido anteriormenteRp - prémio de risco do mercadoEMPRESAS QUE MAIS VALOR CRIARAM PARA OS SÓCIOS/ACCIONISTASEMPRESA VENDAS AUTONOMIA VALOR CRIADO ACRÉSCIMO DEFINANCEIRA NO ANO VALOR CRIADOROCA, S.A. 90.459 € 81,8 % 15.869 € 15.869 €C.M.P. - CIMENTOS MACEIRA E PATAIAS, S.A. 98.675 € 66,2 % 6.068 € 6.068 €CONSTRUÇÕES PRAGOSA, S.A. 23.524 € 47,4 % 2.587 € 2.587 €GALLOVIDRO, S.A. 54.547 € 35,8 % 2.442 € 2.442 €IRMÃOS MOTA, LDA 8.564 € 66,3 % 2.133 € N.D.SOC.AGRIC. DA QUINTA DA FREIRIA, S.A. 27.675 € 85,0 % 1.860 € 1.860 €LABORAT. MEDICO DR.DAVID SANTOS PINTO, S.A. 6.885 € 59,8 % 1.744 € N.D.KEY PLASTICS PORTUGAL, S.A. 30.982 € 63,9 % 1.630 € 1.630 €VULCAL - VULCANIZAÇÕES E LUBRIFICANTES, S.A. 10.086 € 60,4 % 1.372 € 1.372 €DIMATUR - COMERCIO INTERNACIONAL, LDA 9.439 € 58,3 % 1.277 € N.D.TOTAL 360.836 € 36.982 € 31.827 €7. O prémio de risco usado foi 5% o que é em geral ovalor usado na banca de investimentos em Portugal8.Taxa de juro sem risco foi a média anual das taxasde rendibilidade até à maturidade das obrigações doTesouro Português a 10 anos (Treasury Yield).Em 2005essa média foi de 3,437% e em 2006 de =3,914%;Em consequência destes pressupostos o custo médiodo capital próprio estimado para 2006 no distrito foide 8,914% e para 2005 de 8,437%. *Nota: o resultado residual de 2005 foi recalculado utilizando um beta não endividado(Bu) de 0,357, em vez do beta médio não endividado de 0,85 (recolhido na Reuters)e utilizado na edição do ano passado. A variação RR 2006/2005 constante natabela das 250 maiores empresas tem por base este novo cálculo.UNIDADES: MILHARES €MAIORES100 250 DISTRITO DE LEIRIA

EMPRESASLISTAGEM 250 MAIORES EMPRESAS DO DISTRITO DE LEIRIANº RR - Posição face ao resultado residual; ND - Dados não disponíveis; AF - Autonomia financeira; FT - Falência técnicaNº Nº NOME ACTIVIDADE CONCELHO Nº TRAB. VENDAS VENDAS VAR.ORDEM RR EMPRESA 2006 € 2005/2006 %1 199 LENA ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES, S.A. Construção e obras públicas LEIRIA 494 250.006.909,92 31,862 2 Fabricantes de cimento hidráulico LEIRIA 332 98.675.458,96 -0,953 1 Fab.de artigos de cerâmica e vidro sanitários LEIRIA 766 90.458.656,90 8,284 27 T.S. - THOMAZ DOS SANTOS, S.A. Grossistas de ferro/metais semi-acabados CALDAS DA RAINHA 146 56.639.380,68 7,495 19 Equipamentos, bens culturais, serviços e gestão LEIRIA 160 56.375.982,00 22,346 229 Serviços hospitalares LEIRIA 1392 55.818.414,01 7,677 4 GALLOVIDRO, S.A. Fabricantes de recipientes de vidro MARINHA GRANDE 323 54.547.495,69 -2,068 63 LA REDOUTE PORTUGAL - VENDAS POR CATÁLOGO, S.A. Retalhistas de venda por catálogo LEIRIA 186 45.871.480,44 ND9 136 Retalhistas de automóveis novos e usados CALDAS DA RAINHA 54 41.867.047,39 19,3110 171 SUINICOMÉRCIO - COMÉRCIO DE SUINOS, LDA Grossistas de carnes e produtos de carne LEIRIA 19 41.403.832,59 10,9511 111 EUROPEAN SEAFOOD INVESTMENTS PORTUGAL, LDA Conservas peixe e marisco - fumado/enlatado PENICHE 400 41.028.693,97 ND12 76 SUPERMERCADOS ULMAR, S.A. Retalhistas de produtos de mercearia LEIRIA 531 40.911.147,00 1,3113 81 FARMOESTE - DISTRIBUIDORA FARMACÊUTICA DO OESTE, LDA Gross. produtos/preparados farmacêuticos CALDAS DA RAINHA 46 38.557.343,00 0,9214 218 PROMOR - ABASTECEDORA PRODUTOS AGRO-PECUÁRIOS, S.A. Preparação de alimentos para animais, NCA LEIRIA 131 37.980.536,30 -3,3915 60 MIBEPA - IMPORTAÇÃO, COMÉRCIO E EXPORTAÇÃO, LDA Grossistas de mercadorias perecedouras, NCA LEIRIA 8 36.545.291,75 24,7116 47 MATERLIS - MADEIRAS, S.A. Grossistas de madeira LEIRIA 105 35.710.347,25 7,1817 172 IBER-OLEFF - COMPONENTES TÉCNICOS EM PLÁSTICO, S.A. Fabricantes de artigos de plástico, NCA POMBAL 366 33.628.061,98 2,5518 85 FERRUS - MATERIAIS SIDERÚRGICOS E DE CONSTRUÇÃO, S.A. Grossistas de ferro/metais semi-acabados LEIRIA 63 33.589.133,52 -2,6819 121 GUI - COMBUSTÍVEIS GUILHERMINOS, LDA Grossistas de petróleo/derivados LEIRIA 8 33.056.676,78 3,9020 215 SOCIEDADE DE CONSTRUÇÕES JOSÉ COUTINHO, S.A. Construção civil por conta própria CALDAS DA RAINHA 104 32.891.962,24 -20,5421 24 Grossistas de madeira ALCOBAÇA 166 32.620.031,77 11,7822 37 SCHAEFFLER PORTUGAL, S.A. Fabricantes de rolamentos CALDAS DA RAINHA 380 31.710.472,85 6,5823 8 KEY PLASTICS PORTUGAL, S.A. Fabricantes de artigos de plástico, NCA LEIRIA 485 30.982.303,00 20,8324 30 RESPOL - RESINAS, S.A. Fab. matérias plásticas e resinas sintéticas LEIRIA 80 30.483.789,54 211,9525 216 CRISAL - CRISTALARIA AUTOMÁTICA, S.A. Fabricantes de artigos de vidro, NCA MARINHA GRANDE 290 30.364.522,00 10,4226 46 CONSTRUÇÕES J.J.R.& FILHOS, S.A. Construção civil por conta própria LEIRIA 271 29.940.256,02 29,6927 89 VMF - PETRÓLEOS, LDA Retalhistas de carvão/lenha/gelo LEIRIA 25 29.019.206,81 12,5128 223 CABOPOL - INDÚSTRIA DE COMPOSTOS, S.A. Fabricantes de artigos de plástico, NCA PORTO DE MÓS 60 28.921.145,80 70,4929 6 SOCIEDADE AGRÍCOLA DA QUINTA DA FREIRIA, S.A. Cultura de produtos agrícolas em geral BOMBARRAL 270 27.674.974,95 4,3930 153 Empreiteiros gerais de vivendas LEIRIA 105 26.796.669,46 -7,2531 14 BOLLINGHAUS PORTUGAL - AÇOS ESPECIAIS, S.A. Laminagem/estiragem de alumínio, NCA MARINHA GRANDE 120 26.520.107,00 32,0132 NA RAINHADIS - SOCIEDADE DE DISTRIBUIÇÃO, S.A. Retalhistas de produtos alimentares, NCA CALDAS DA RAINHA 113 26.001.468,00 9,3033 35 A.BRAS HELENO, S.A. Retalhistas de automóveis novos e usados LEIRIA 52 25.784.061,65 -3,4034 NA PENAS, DOMINGOS MARQUES Grossistas de tabaco/produtos de tabaco ALCOBAÇA 8 25.000.000,00 19,0535 62 TRANSPORTES CENTRAL POMBALENSE, LDA Transp. longo curso mercad. s/ armazenagem POMBAL 164 24.461.412,32 5,9836 3 CONSTRUÇÕES PRAGOSA, S.A. Construção civil por conta própria BATALHA 151 23.523.658,70 6,2337 29 DISTRIPOMBAL - SUPERMERCADOS, S.A. Retalhistas de produtos de mercearia POMBAL 85 23.154.354,54 16,0338 160 BOMCAR - AUTOMÓVEIS, S.A. Retalhistas de automóveis novos e usados LEIRIA 41 23.087.569,00 -2,3139 170 Preparação de alimentos para animais, NCA ALCOBAÇA 56 22.941.597,96 1,3440 105 BLOCOTELHA - COBERTURAS METÁLICAS AUTOPORTANTES, LDA Fabricantes de produtos de metal estruturas PORTO DE MÓS 99 22.829.375,08 8,6341 225 ADELINO DUARTE DA MOTA, S.A. Extracção de caulinos e barro POMBAL 104 22.465.827,32 6,7342 54 Retalhistas de automóveis novos e usados LEIRIA 70 22.357.181,49 -13,02MAIORES102 250 DISTRITO DE LEIRIA

EMPRESASRESULTADO VAR. RR RESULTADO VAB ACTIVO CAPITAL SOLVABILIDADE RENT.ACTIVO RENT. CAP. RENT.RESIDUAL € 2005/2006 % LÍQUIDO 2006 € PRÓPRIO PRÓPRIO VENDAS-272428,73 -106,14 6.648.016,10 37.264.263,73 257.030.445,00 84.491.425,00 48,97 2,59 7,87 2,666068033,88 95,90 12.962.567,57 68307362,99 165.914.503,69 109.855.895,96 195,97 7,81 11,80 13,1415869390,77 28,35 21.938.654,79 45821631,65 125.423.696,16 102.583.108,28 449,13 17,49 21,39 24,25568991,37 -464,83 2.034.840,51 5203766,02 27.838.054,10 25.474.999,80 1078,05 7,31 7,99 3,59674172,89 27,72 2.098.830,00 6.623.310,00 47.298.621,00 18.992.820,00 67,10 4,44 11,05 3,72-3524298,56 124,69 -1.348.178,38 33087034,71 50.911.357,61 35.088.600,92 221,76 -2,65 -3,84 -2,422441511,16 22,64 4.482.561,35 26255646,1 72.401.234,22 25.888.999,44 55,66 6,19 17,31 8,22178679,86 ND 633.410,70 5167922,31 14.478.126,97 6.238.553,94 75,71 4,37 10,15 1,38-36023,37 -153,95 215.681,99 1573519,02 9.730.682,38 2.964.199,89 43,81 2,22 7,28 0,52-138344,32 200,17 75.812,33 881697,6 10.772.543,21 1.811.731,65 20,22 0,70 4,18 0,1817298,63 ND 775.463,80 7079772,28 35.333.295,88 7.212.711,14 25,65 2,19 10,75 1,89121347,49 -50,43 314.562,00 6599114 8.283.646,00 2.043.465,00 32,75 3,80 15,39 0,77116450,29 -221,51 324.985,00 1518452 8.720.736,00 2.268.085,00 35,15 3,73 14,33 0,84-686175,99 ND 410.932,92 5049905,85 32.214.167,31 15.825.313,32 96,56 1,28 2,60 1,08219063,77 ND 423.168,00 1890182,59 8.163.904,90 2.325.737,00 39,84 5,18 18,20 1,16292605,23 15,52 919.974,73 4393544,17 26.236.601,59 6.823.294,47 35,15 3,51 13,48 2,58-142598,43 -104,50 1.361.571,53 11347883,36 41.285.392,38 22.517.723,46 119,98 3,30 6,05 4,0599732,65 -208,71 498.444,58 2833339,13 17.768.190,38 4.024.758,34 29,28 2,81 12,38 1,48-2219,9875 -102,23 122.826,30 477551,04 6.385.897,95 1.030.583,08 19,24 1,92 11,92 0,37-614969,32 133,66 201.169,69 5217922,13 41.619.525,49 6.743.189,18 19,33 0,48 2,98 0,61598489,58 86,62 1.191.056,19 5462377,78 18.189.004,50 8.322.589,51 84,35 6,55 14,31 3,65364098,79 -273,23 1.248.826,28 12942202,55 20.993.916,22 14.181.569,39 208,17 5,95 8,81 3,941629681,86 82,99 2.693.927,00 15948486 26.241.973,00 16.777.607,00 177,27 10,27 16,06 8,70463443,92 ND 835.801,90 4440763,09 18.023.604,62 3.351.428,84 22,84 4,64 24,94 2,74-616508,14 ND 314.843,00 8765298 39.030.413,00 10.106.253,00 34,94 0,81 3,12 1,04307781,43 92,16 899.443,31 7606741,31 25.761.092,78 6.145.014,52 31,33 3,49 14,64 3,0083717,86 ND 199.947,15 817686,84 4.896.495,43 1.253.920,58 34,42 4,08 15,95 0,69-1022777,81 -1015,74 -216.169,25 2589912,14 29.250.631,73 10.049.360,19 52,34 -0,74 -2,15 -0,751859915,12 -8,60 3.106.041,60 8669434,33 25.012.589,98 21.272.650,04 568,80 12,42 14,60 11,22-73199,23 -234,32 302.156,30 3693280,31 16.585.292,01 3.829.451,87 30,02 1,82 7,89 1,13852334,81 922,55 1.246.016,00 3798321 13.231.550,00 5.202.405,00 64,79 9,42 23,95 4,70ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND373750,48 103,55 601.325,98 2453061,95 8.048.733,30 2.893.424,86 56,13 7,47 20,78 2,33ND ND ND ND ND ND ND ND ND ND206393,33 78,54 645.487,46 5905700,22 16.822.892,70 5.214.291,63 44,92 3,84 12,38 2,642586635,35 42,39 3.573.920,69 10191736,75 29.662.428,16 14.049.452,26 89,99 12,05 25,44 15,19483257,79 ND 763.704,47 2362763,32 8.230.735,76 4.046.447,49 96,71 9,28 18,87 3,30-94290,93 -216,29 38.704,00 1875317 7.342.898,00 939.115,00 14,67 0,53 4,12 0,17-135120,98 2404,20 61.217,45 2235161,65 5.514.853,70 2.903.363,31 111,18 1,11 2,11 0,2737146,65 -91,64 843.972,73 4732768,94 35.304.546,85 8.329.820,89 30,88 2,39 10,13 3,70-1062142,36 -12,36 403.173,35 10626565,18 47.991.434,75 19.722.025,52 69,76 0,84 2,04 1,79239414,05 -46,52 476.532,06 1783384,51 8.170.457,28 3.076.212,58 60,39 5,83 15,49 2,13MAIORES250 DISTRITO DE LEIRIA 103

EMPRESASLISTAGEM 250 MAIORES EMPRESAS DO DISTRITO DE LEIRIANº RR - Posição face ao resultado residual; ND - Dados não disponíveis; AF - Autonomia financeira; FT - Falência técnicaNº Nº NOME ACTIVIDADE CONCELHO Nº TRAB. VENDAS VENDAS VAR.ORDEM RR EMPRESA 2006 € 2005/2006 %43 73 A.C. - MANUTENÇÃO E COMÉRCIO DE VEÍCULOS, S.A. Retalhistas de automóveis novos e usados ALCOBAÇA 60 22.014.125,53 39,9244 11 Empreiteiros de edifícios públicos/comerciais BATALHA 207 21.449.524,18 25,0945 NA DDO - DERIVADOS DE OVOS, LDA Grossistas de aves/ovos POMBAL 31 21.318.332,52 118,1646 20 Retalhistas de confecções para homem BATALHA 255 21.280.609,54 10,6647 12 SOS CUÉTARA PORTUGAL, S.A. Fabricantes de bolachas e biscoitos POMBAL 78 21.143.648,59 2,6548 43 IBEROALPLA PORTUGAL - EMB. PLÁSTICAS UNIPESSOAL, LDA Fabricantes de moldes industriais MARINHA GRANDE 72 20.754.757,02 31,6849 82 LAMÁQUINA - COMÉRCIO DE MÁQUINAS E VEÍCULOS, S.A. Grossistas de automóveis e veículos a motor PORTO DE MÓS 36 20.299.605,80 12,1950 50 BENECAR - AUTOMÓVEIS, S.A. Retalhistas de automóveis novos e usados ALCOBAÇA 18 19.941.936,40 21,7051 NA IBEROMOLDES, S.A. Com. por grosso de máq. e ferramentas MARINHA GRANDE 402 19.876.957,00 -22,3352 17 J.COELHO DA SILVA, S.A Fabricantes de produtos de argila const. NCA PORTO DE MÓS 210 19.875.913,41 1,8753 36 ANÍBAL DE OLIVEIRA CRISTINA, LDA Empreiteiros de edifícios para habitação LEIRIA 85 19.799.938,37 -18,4954 219 CONSBAL - EMPREENDIMENTOS IMOBILIÁRIOS, S.A. Construção civil por conta própria POMBAL 3 19.683.255,00 ND55 NA O MELRO.COM - COMERCIAL. PROD. HORTOFRUTÍCOLAS, LDA Grossistas de frutas frescas e legumes BOMBARRAL 1 19.000.000,00 -11,3656 NA TECMOLDE - CENTRO TÉCNICO MOLDES PLÁSTICOS, LDA Serviços de profissionais de engenharia MARINHA GRANDE 39 18.959.423,15 28,0157 202 DEROVO - DERIVADOS DE OVOS, S.A. Processamento industrial de aves/ovos POMBAL 56 18.751.932,90 7,2558 180 SODICEL - SOCIEDADE DE REPRESENTAÇÕES, S.A. Grossistas de cerveja LEIRIA 190 18.609.797,38 3,6759 200 ELECTROFER II - CONSTRUÇÕES METALICAS, LDA Empreiteiros especializados, NCA MARINHA GRANDE 93 18.448.773,34 55,5860 23 DISTRIGÂNDARA - SUPERMERCADOS, LDA Retalhistas de produtos de mercearia LEIRIA 2 18.388.688,60 ND61 173 PETRONEVES PNEUS, LDA Retalhistas combust.- estações de serviço LEIRIA 13 18.324.276,04 -7,0462 103 L.P.M. - COMÉRCIO AUTOMÓVEL, S.A. Retalhistas de automóveis novos e usados LEIRIA 65 18.160.889,91 -5,4663 31 METALMARINHA - COM. INTERNACIONAL DE RES. METÁLICOS Grossistas de desperdícios/sucatas MARINHA GRANDE 4 18.027.037,79 ND64 13 HIPERCLIMA - CENTRAL DE DIST.TÉRMICA DE PORTUGAL, S.A. Grossistas de artigos ar cond./aquec. LEIRIA 74 18.002.027,92 -3,9765 198 Retalhistas de automóveis novos e usados LEIRIA 94 18.000.236,27 -6,6166 107 EUREKA PLAST - COMÉRCIO DE MATÉRIAS PLÁSTICAS, S.A. Grossistas de produtos químicos e afins LEIRIA 6 17.851.246,65 17,9867 91 TRANSPORTES MACHADO & BRITES, LDA Transp. longo curso mercad. s/armazenagem LEIRIA 285 17.759.286,00 6,8168 18 COSTA & CARVALHO, S.A. Construção civil por conta própria ALCOBAÇA 140 17.753.305,88 12,0369 122 TRANSAIRE - TRANSPORTES DE MERCADORIAS, LDA Transpo. local mercadorias s/ armazenagem PORTO DE MÓS 110 17.435.678,03 6,3470 71 HORTAPRONTA - HORTAS DO OESTE, S.A. Grossistas de frutas frescas e legumes PENICHE 78 17.255.475,39 27,6071 NA FASSALUSA - PRODUÇÃO E COMERC. DE MAT. CONST., LDA Fabrico diverso, NCA BATALHA 53 16.500.000,00 70,4872 228 PROMOL - INDÚSTRIA DE VELAS, S.A. Fabrico diverso, NCA CALDAS DA RAINHA 160 16.258.246,94 -18,6273 49 VALCO - MADEIRAS E DERIVADOS, S.A. Ind. de serração de madeiras em geral LEIRIA 180 16.027.415,88 3,3274 227 CONSTRUÇÕES ANTÓNIO JOAQUIM MAURÍCIO, LDA Construção civil por conta própria BOMBARRAL 270 15.836.950,12 -8,7175 194 REDEVIAS - SOCIEDADE DE CONSTRUÇÕES E VIAS, S.A. Empreiteiros de estradas /auto-estradas POMBAL 89 15.746.202,35 38,5876 NA COVIATOP - COMÉRCIO DE AUTOMÓVEIS, LDA Retalhistas de automóveis novos e usados LEIRIA 12 15.664.174,52 -11,2077 119 LEIRISLENA - ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES, S.A. Construção civil por conta própria LEIRIA 100 15.662.897,96 23,9078 226 BÉLTICO - EMPREENDIMENTOS TURÍSTICOS, S.A. Agênc./corretores/administradores proprie. ÓBIDOS 27 15.660.949,57 ND79 192 FÁBRICA LEIRIENSE DE PLÁSTICOS, S.A. Fabricantes mat. plásticas e resinas sintéticas LEIRIA 77 15.480.839,26 4,3380 78 Grossistas de material eléctrico LEIRIA 76 15.321.393,83 14,9981 41 DISTRIGRANDE - SUPERMERCADOS, LDA Retalhistas de produtos de mercearia MARINHA GRANDE 70 15.291.664,00 -9,1882 169 Fabricantes de moldes de metal e matrizes LEIRIA 113 15.111.940,48 43,7383 209 RAÇÕES VERÍSSIMO, S.A. Preparação de alimentos para animais, NCA LEIRIA 126 14.696.057,59 -5,0084 221 Fabricantes artigos cerâmica e vidro mesa NAZARÉ 496 14.540.778,88 -11,9185 230 Serviços de abastecimento de águas ÓBIDOS 86 14.534.812,41 0,00MAIORES104 250 DISTRITO DE LEIRIA

EMPRESASRESULTADO VAR. RR RESULTADO VAB ACTIVO CAPITAL SOLVABILIDADE RENT.ACTIVO RENT. CAP. RENT.RESIDUAL € 2005/2006 % LÍQUIDO 2006 € PRÓPRIO PRÓPRIO VENDAS127226,15 ND 289.643,76 1821593,78 9.701.005,07 937.898,83 10,70 2,99 30,88 1,321054787,95 2,41 1.539.729,99 6544642,97 16.381.832,82 6.384.746,13 63,87 9,40 24,12 7,18AF

EMPRESASLISTAGEM 250 MAIORES EMPRESAS DO DISTRITO DE LEIRIANº RR - Posição face ao resultado residual; ND - Dados não disponíveis; AF - Autonomia financeira; FT - Falência técnicaNº Nº NOME ACTIVIDADE CONCELHO Nº TRAB. VENDAS VENDAS VAR.ORDEM RR EMPRESA 2006 € 2005/2006 %86 201 NIGEL - CONGELADORA JOSÉ NICOLAU, LDA Grossistas de peixes e mariscos PENICHE 93 14.478.153,60 17,3787 208 PLASGAL - PLÁSTICOS DA GÂNDARA, LDA Fabricantes correntes/mangas borracha e plást. LEIRIA 125 14.179.390,54 13,1388 146 TRANSOGÁS - SOC. DE TRANSP. ÓLEOS E COMBUSTÍVEIS, LDA Retalhistas de óleo combustível MARINHA GRANDE 28 14.114.875,63 -0,3889 177 Grossistas de aves/ovos LEIRIA 99 13.973.893,53 5,1590 NA Fab. matérias plásticas e resinas sintéticas MARINHA GRANDE 155 13.952.576,00 33,8291 168 UMBELINO MONTEIRO, S.A. Fab. de produtos de argila construção, NCA POMBAL 150 13.874.842,92 8,3292 96 SOCIEDADE AUTO CENTRAL LEIRIENSE, LDA Retalhistas de automóveis novos e usados LEIRIA 46 13.813.373,32 -9,0893 176 Fabricantes de louça de porcelana mesa BATALHA 283 13.686.650,42 11,1294 207 PLASTIDOM - PLÁSTICOS INDUSTRIAIS E DOMÉSTICOS, S.A. Fabricantes de artigos de plástico, NCA LEIRIA 136 13.607.292,77 2,5595 33 PLANETA - PLÁSTICOS, S.A. Fabricantes de artigos de plástico, NCA LEIRIA 122 13.205.162,77 13,3296 66 MONTE DA BALAIA - CONSTRUÇÕES, LDA Construção civil por conta própria CALDAS DA RAINHA 26 13.094.750,00 ND97 NA GRUPO INGEMAR - COM. DE MÁRMORES E GRANITOS, LDA Fabricantes artigos pedra-mármore e argila ALCOBAÇA 16 13.024.561,55 ND98 22 Serviços hospitalares LEIRIA 127 12.662.502,39 -5,7399 80 CARIANO & IRMÃO, S.A. Fabricantes produtos alumínio com moldes LEIRIA 90 12.335.960,82 21,62100 181 MARGO PLÁSTICOS, S.A. Grossistas de produtos químicos e afins MARINHA GRANDE 9 12.298.628,00 -26,62101 164 CAÇADOR PECUÁRIA, LDA Criação de gado suíno LEIRIA 65 12.293.906,84 10,26102 75 VERTBAUDET PORTUGAL - VENDAS POR CATÁLOGO, S.A. Retalhistas confecções/acess. criança/bébé LEIRIA 11 12.288.679,75 1,91103 143 NOVA SERVIÇOS, LDA Serviços de desinfecção e exterminação CALDAS DA RAINHA 1624 12.256.495,62 -3,62104 NA JOSÉ LOURO, LDA Gross. de mercadorias não perecedouras, NCA LEIRIA 6 12.173.724,40 31,66105 113 PROPECUÁRIA - VETERINÁRIA E FARMACÊUTICA, LDA Grossistas de produtos pagricultura/pecuária BATALHA 27 11.928.679,53 26,03106 185 TRANSPORTADORA IDEAL DE ENVENDOS, S.A. Transp. local mercadorias com armazenagem ALVAIÁZERE 217 11.912.909,46 7,20107 79 SARRAIPA - MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS INDUSTRIAIS, S.A. Grossistas maquinaria/equip. industrial LEIRIA 50 11.860.448,90 14,05108 NA PLASDAN - MÁQUINAS PARA PLÁSTICOS, LDA Fabricantes de máquinas especiais, NCA MARINHA GRANDE 26 11.833.661,09 31,62109 NA AUTO TÉCNICA DE CALDAS, LDA Retalhistas de automóveis novos e usados CALDAS DA RAINHA 44 11.636.328,00 10,01110 108 ARTUR DOS REIS FIALHO & FILHOS - ARM. CALÇ. BENEDITA, LDA Grossistas de calçado ALCOBAÇA 83 11.550.323,47 14,27111 190 MAPICENTRO - SOC.ABATE, COM.TRANSF. CAR. SUBPROD., S.A. Abate de gado/acondicionamento de carnes LEIRIA 76 11.520.106,47 6,87112 58 MACOLIS - MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO E CLIMATIZAÇÃO, S.A. Grossistas de materiais de construção, NCA LEIRIA 42 11.322.524,18 -0,14113 178 SORGILA - SOCIEDADE DE ARGILAS, S.A. Extracção de caulinos e barro LEIRIA 104 11.190.872,38 9,09114 34 Extracção de pedras em blocos POMBAL 80 11.168.666,00 22,35115 224 HOTEL DA PRAIA - GESTÃO E EXPLORAÇÃO DE HÓTEIS, S.A. Exploração de hotéis/motéis ÓBIDOS 40 11.109.701,58 28,15116 141 CARLOS SILVA - COMÉRCIO DE SUÍNOS, LDA Criação de gado suíno LEIRIA 3 11.056.984,21 ND117 92 Fabricantes de cal hidráulica LEIRIA 76 11.055.128,00 -0,34118 183 EMPOBOR - EMPRESA PORTUGUESA DE BORRACHAS, LDA Fabricantes de artigos de borracha, NCA POMBAL 90 11.022.171,70 14,69119 116 HUGSAN - COMÉRCIO DE COMBÚSTIVEIS, LDA Retalhistas de comb. - estações de serviço LEIRIA 15 11.007.039,79 ND120 90 M.T.L.- MADEIRAS TRATADAS, LDA Serviços tratamento e preservação madeiras LEIRIA 91 11.001.191,13 2,69121 157 AMERICANA - PAPELARIAS, LIVRARIAS E EQUIPAMENTOS, S.A. Gross.s de papel para indústria/uso pessoal LEIRIA 87 10.970.215,90 -2,30122 84 DISTRALCO - SUPERMERCADO, LDA Retalhistas de produtos de mercearia ALCOBAÇA 70 10.916.723,22 7,42123 NA ESTALEIROS NAVAIS DE PENICHE, S.A. Construção e reparação de navios PENICHE 120 10.809.548,81 201,53124 152 Retalhistas de automóveis novos e usados LEIRIA 45 10.622.847,27 24,17125 64 FIPOLEIRIA - SUPERMERCADOS, LDA Retalhistas de produtos de mercearia LEIRIA 70 10.580.443,85 -10,84126 195 JOSÉ ALDEIA LAGOA & FILHOS, S.A. Extracção de caulinos e barro POMBAL 54 10.556.229,96 15,98127 163 SIMPLASTIC - SOC. INDUSTRIAL DE MATERIAS PLÁSTICAS, LDA Fabricantes de artigos de plástico, NCA BATALHA 137 10.465.650,34 -8,03128 55 RAÇÕES VICENTES, LDA Preparação de alimentos para animais, NCA ALCOBAÇA 8 10.456.945,57 NDMAIORES106 250 DISTRITO DE LEIRIA

EMPRESASRESULTADO VAR. RR RESULTADO VAB ACTIVO CAPITAL SOLVABILIDADE RENT.ACTIVO RENT. CAP. RENT.RESIDUAL € 2005/2006 % LÍQUIDO 2006 € PRÓPRIO PRÓPRIO VENDAS-281892,09 ND 37.962,29 1901402,89 10.322.704,40 4.348.588,66 72,79 0,37 0,87 0,26-358350,04 ND 5.762,30 2669991,52 12.786.084,78 4.655.462,00 57,26 0,05 0,12 0,04-63011,66 ND 8.250,43 459117,92 2.117.007,04 1.020.930,00 93,14 0,39 0,81 0,06-166025,97 65,95 100.514,28 1529895,02 11.254.211,50 2.868.281,47 34,20 0,89 3,50 0,72ND -100,00 ND ND ND ND ND ND ND ND-131243,05 -65,89 307.401,23 5697102,15 15.889.646,15 5.469.881,39 52,50 1,93 5,62 2,2272715,36 ND 265.679,35 1269327,5 4.874.129,69 3.008.978,25 161,33 5,45 8,83 1,92-158074,36 -408,21 176.473,19 5276290,34 13.476.378,69 3.785.083,16 39,06 1,31 4,66 1,29-331486,01 -510,52 108.391,23 3879358,41 15.573.278,06 5.588.098,38 55,96 0,70 1,94 0,80435418,26 0,27 596.212,41 3629753,71 5.753.705,65 2.025.315,64 54,32 10,36 29,44 4,51154508,38 ND 327.866,35 2439942,8 10.708.008,49 900.364,62 9,18 3,06 36,41 2,50AF

EMPRESASLISTAGEM 250 MAIORES EMPRESAS DO DISTRITO DE LEIRIANº RR - Posição face ao resultado residual; ND - Dados não disponíveis; AF - Autonomia financeira; FT - Falência técnicaNº Nº NOME ACTIVIDADE CONCELHO Nº TRAB. VENDAS VENDAS VAR.ORDEM RR EMPRESA 2006 € 2005/2006 %129 39 Fab. de mat. plásticas e resinas sintéticas LEIRIA 30 10.304.944,73 -3,39130 210 EIB - EMPRESA INDUSTRIAL DE BORRACHA, S.A. Fabricantes de artigos de borracha, NCA MARINHA GRANDE 115 10.261.825,64 -8,10131 184 ANTÓNIO RAMOS & COSTA, S.A. Grossistas de produtos alimentares PENICHE 92 10.219.423,47 11,43132 159 LAJEMAR - SOCIEDADE DE CONSTRUÇÃO, LDA Empreiteiros de edifícios para habitação LEIRIA 47 10.178.179,30 60,09133 NA CONSTRUÇÕES GONÇALVES & CARRILHO, LDA Construção civil por conta própria POMBAL 3 10.116.500,00 ND134 9 VULCAL - VULCANIZAÇÕES E LUBRIFICANTES, S.A. Grossistas de pneus e câmaras de ar POMBAL 32 10.086.025,11 9,82135 196 JOSÉ FRANÇA - CONSTRUÇÕES, S.A. Construção civil por conta própria POMBAL 87 10.059.033,61 13,01136 28 TECLENA - AUTOMATIZAÇÃO, ESTUDOS E REPRESENTAÇÕES, S.A. Grossi. maquinaria/equipamento industrial LEIRIA 51 10.002.532,35 9,56137 217 TOSEL - SERVIÇOS E GESTÃO, S.A. Serviços relações públicas e consultadoria LEIRIA 18 9.954.191,23 -13,98138 70 COPOMBAL - COOP.AGRÍCOLA CONCELHO POMBAL, C.R.L. Retalhistas de artigos diversos, NCA POMBAL 20 9.948.441,67 -0,68139 65 LEILOATLÂNTICO - LEILÕES E COMÉRCIO DE AUTOMÓVEIS, LDA Retalhistas de automóveis novos e usados ÓBIDOS 10 9.898.001,82 -6,73140 186CONSTRUÇÕES JÚLIO LOPES, S.A.Empreiteiros edifícios industriais/armazenagem POMBAL 122 9.887.942,99 -8,20141 NA JOAQUIM JORGE & FILHOS, LDA Grossistas de produtos alimentares, NCA PORTO DE MÓS 32 9.871.476,69 -9,64142 98 DISTRÓBIDOS - COMÉRCIO E REPRESENTAÇÕES, LDA Grossistas de produtos alimentares ÓBIDOS 22 9.842.208,49 0,76143 151 TJ MOLDES, S.A. Fabricantes de moldes de metal e matrizes MARINHA GRANDE 40 9.813.158,06 13,38144 222 MARGON - MATER. REVEST. MODERNOS EDIFICAÇÕES, S.A. Fabricantes produtos argila const., NCA PORTO DE MÓS 140 9.778.284,67 ND145 86 SUPERÓBIDOS - SUPERMERCADOS, LDA Retalhistas de produtos alimentares, NCA ÓBIDOS 42 9.759.346,44 -2,22146 52 NEOMÁQUINA SUPERMERCADOS, LDA Venda a retalho em supermercados POMBAL 83 9.749.942,31 0,21147 120 PETROALVES - DIST. COMBUSTÍVEL E LUBRIFICANTES, S.A. Retalhistas de comb. - estações de serviço ALVAIÁZERE 18 9.595.275,28 -7,79148 162 ARUNCAUTO - AUTOMÓVEIS, S.A. Retalhistas de automóveis novos e usados POMBAL 38 9.595.117,93 -12,03149 126 SILVA & SANTOS, LDA Retalhistas de automóveis novos e usados POMBAL 37 9.579.446,95 -1,34150 155 INTERMOLDE - MOLDES VIDREIROS INTERNACIONAIS, LDA Fabricantes de moldes de metal e matrizes MARINHA GRANDE 98 9.539.526,47 ND151 138 LEIRIBÉRIA - COMÉRCIO DE AUTOMOVEIS, S.A. Retalhistas de automóveis novos e usados LEIRIA 42 9.473.410,99 -9,20152 125 APP - AGRUPAMENTO DE PRODUTORES PECUÁRIOS, S.A. Exploração pecuária em geral LEIRIA 7 9.449.294,43 ND153 10 DIMATUR - COMÉRCIO INTERNACIONAL, LDA Grossistas de materiais de construção, NCA ALCOBAÇA 50 9.439.205,96 ND154 110 VIVEIROS 2000 - MARISQUEIRA E VIVEIROS DO ESTORIL, LDA Exploração de restaurantes PENICHE 9 9.433.525,17 ND155 74 HUMBERTO POÇAS, S.A. Grossistas de artigos para canalização LEIRIA 20 9.376.697,06 -8,91156 203 J.SILVA & FILHO, S.A. Moagem de alimentos para animais domésticos LEIRIA 86 9.351.883,95 -13,19157 57 ALEXANDRE & FILHO - COMÉRCIO DE SUCATA, LDA Grossistas de desperdícios/sucatas ALCOBAÇA 10 9.221.379,26 25,76158 NA BECOSA - COMÉRCIO E DISTRIBUIÇÃO DE BEBIDAS, S.A. Grossistas de produtos alimentares, NCA CALDAS DA RAINHA 15 9.189.083,85 ND159 48 Grossistas de madeira LEIRIA 26 9.152.034,97 12,34160 109 Retalhistas de produtos de mercearia POMBAL 37 9.136.386,83 8,04161 205 DOMINGUES & CONTENTE - BRITAS E ASFALTO, S.A. Extracção de pedras britadas - calcário POMBAL 70 8.995.123,95 21,40162 189 Construção civil por conta própria BATALHA 109 8.899.578,26 6,28163 156 Fabricantes de artigos de plástico, NCA MARINHA GRANDE 86 8.863.152,19 4,76164 133 SUPERMACEIRA - SUPERMERCADOS, LDA Retalhistas de produtos alimentares, NCA LEIRIA 50 8.807.401,37 10,77165 114 SODIBOMBARRAL - SUPERMERCADOS, S.A. Retalhistas de produtos de mercearia BOMBARRAL 15 8.730.714,47 0,14166 129 GEL-SÍTIO - COM. PEIXE, MARISCO FRESCO E CONGELADO, LDA Grossistas de peixes e mariscos NAZARÉ 17 8.618.990,69 ND167 56 LUÍS SILVÉRIO & FILHOS, S.A. Grossistas de produtos alimentares NAZARÉ 28 8.586.176,58 16,76168 5 IRMÃOS MOTA, LDA Agências/corretores/administradores propriedades POMBAL 28 8.563.507,00 -12,24169 145 Grossistas de ferro/metais semi-acabados LEIRIA 17 8.556.707,62 1,85170 42 ALUPOL - SOLUÇÕES DE ALUMÍNIO, S.A. Grossistas de ferro/metais semi-acabados POMBAL 39 8.450.080,55 ND171 38 TPB - TECNOLOGIA EM PAVIMENTOS E CONSTRUÇÃO, S.A. Aluguer de equipamento para construção LEIRIA 75 8.298.718,70 12,21MAIORES108 250 DISTRITO DE LEIRIA

EMPRESASRESULTADO VAR. RR RESULTADO VAB ACTIVO CAPITAL SOLVABILIDADE RENT.ACTIVO RENT. CAP. RENT.RESIDUAL € 2005/2006 % LÍQUIDO 2006 € PRÓPRIO PRÓPRIO VENDAS361733,01 90,79 633.295,20 1475478,34 5.965.841,06 4.489.150,80 304,00 10,62 14,11 6,15-408230,76 703,71 82.145,33 2747219,46 13.885.375,70 7.219.713,12 108,31 0,59 1,14 0,80-197261,43 -570,03 152.217,36 2198405,35 11.580.926,31 4.665.278,98 67,46 1,31 3,26 1,49-93800,75 -360,27 51.460,89 1514478,54 7.592.834,69 1.147.461,78 17,80 0,68 4,48 0,51AF

EMPRESASLISTAGEM 250 MAIORES EMPRESAS DO DISTRITO DE LEIRIANº RR - Posição face ao resultado residual; ND - Dados não disponíveis; AF - Autonomia financeira; FT - Falência técnicaNº Nº NOME ACTIVIDADE CONCELHO Nº TRAB. VENDAS VENDAS VAR.ORDEM RR EMPRESA 2006 € 2005/2006 %172 59 MANUEL RODRIGUES FERREIRA, S.A. Grossistas de materiais de construção, NCA BOMBARRAL 24 8.254.945,69 14,06173 77 CRIGADO - SOCIEDADE AGRO-PECUARIA, S.A. Criação de gado suíno ALCOBAÇA 24 8.204.251,02 ND174 NA GASOGASGEST - GESTÃO POSTOS DE ABASTECIMENTO, LDA Retalhistas de carvão/lenha/gelo MARINHA GRANDE 20 8.167.175,37 42,00175 53 DERONE - CONFECÇÕES, S.A. Confecção de roupa para homem, NCA BATALHA 325 8.158.500,58 -1,94176 175 AL - FABRICA DE MATERIAL ELÉCTRICO, S.A. Fab.de equipamento eléctrico industrial, NCA MARINHA GRANDE 148 8.141.942,04 1,43177 72 DISTRIPENICHE - SUPERMERCADOS, LDA Retalhistas de produtos de mercearia PENICHE 52 8.140.923,88 6,61178 87 S.N.S.V. - SOCIEDADE NACIONAL SINALIZAÇÃO VERTICAL, LDA Fabrico de letreiros e cartazes publicitários ANSIÃO 68 8.114.127,37 0,00179 197 FAMARI - FABRICA MARINHENSE DE CARTONAGEM, S.A. Fabricantes de embalagens de papel alimentos MARINHA GRANDE 89 8.100.355,32 1,92180 149 SIVAL - GESSOS ESPECIAIS, LDA Fabricantes de produtos de gesso LEIRIA 25 8.046.198,56 6,73181 40 ICEL - INDÚSTRIA DE CUTELARIAS DA ESTREMADURA, S.A. Fabricantes de artigos de cutelaria ALCOBAÇA 192 8.035.711,64 10,60182 NA NUTRIAVES - ABATE E TRANSFORMAÇÃO DE AVES, LDA Abate de aves/preparação de carnes ÓBIDOS 59 7.959.587,54 4,84183 118 MD MOLDES, MANUEL DOMINGUES, LDA Fabricantes de moldes de metal e matrizes LEIRIA 23 7.956.599,85 102,71184 137 SUINIGRUPO - RAÇÕES PARA ANIMAIS, LDA Preparação de alimentos para animais, NCA LEIRIA 18 7.950.320,34 5,95185 214 TRANSPORTES JAULINO, LDA Transp.de longo curso mercadorias s/armazenagem POMBAL 120 7.919.632,09 4,44186 211 GRANDUPLA - FÁBRICA DE PLÁSTICOS, S.A. Fabricantes matérias plásticas e resinas sintéticas MARINHA GRANDE 155 7.680.766,83 2,98187 174 RECAUCHUTAGEM 31, S.A. Grossistas de pneus e câmaras de ar ALCOBAÇA 110 7.641.445,83 1,89188 NA QUERIDO, MANUEL ANTÓNIO REBELO Exploração pecuária em geral CALDAS DA RAINHA 23 7.600.344,78 1,58189 191 Fabricantes de produtos de metal para estruturas LEIRIA 50 7.593.601,40 9,79190 95 Grossistas de materiais de construção, NCA LEIRIA 30 7.583.272,24 2,27191 99 ESPECIAL FRUTAS - COM. FRUTAS E PRODUTOS HORTI., LDA Grossistas de frutas frescas e legumes ALCOBAÇA 17 7.515.377,13 13,43192 117 CAMPOS & EIRAS, LDA Retalhistas de combustíveis - estações de serviço ALCOBAÇA 4 7.447.087,09 ND193 123 GRANFER.COM - IMP. E EXP. PRODUTOS ALIMENTARES, LDA Retalhistas de produtos alimentares, NCA ÓBIDOS 1 7.442.967,53 -13,58194 132 MEGAVIA - CONSTRUÇÕES E OBRAS PUBLICAS, S.A. Empreiteiros de edifícios públicos/comerciais LEIRIA 70 7.438.608,07 10,12195 144 TOMAZ MARQUES, LDA Retalhistas de automóveis novos e usados ALCOBAÇA 39 7.340.831,18 ND196 106 CEMOPOL - CELULOSES MOLDADAS PORTUGUESAS, LDA Fabricantes de produtos prensados de papel POMBAL 50 7.334.715,89 4,15197 212 LTO - LAVOURAS E TERRAPLANAGENS DO OESTE, LDA Construção civil por conta própria BOMBARRAL 125 7.310.166,56 -18,76198 68 SINDUTEX - SOCIEDADE INDUSTRIAL DE CONFECÇÕES, LDA Confecção de calças para homem POMBAL 285 7.266.008,47 7,39199 115 JOSÉ M. DA SILVA NOGUEIRA, LDA Retalhistas de combustíveis - estações de serviço LEIRIA 11 7.210.876,79 ND200 102 LUBRIFLORES - COMÉRCIO E REPARAÇÃO AUTOMOVEL, LDA Serviços de reparações gerais de automóveis LEIRIA 4 7.201.626,32 -18,13201 69 ARMAZÉNS MADIVER - MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO, S.A. Retalhistas de madeira e material de construção PORTO DE MÓS 38 7.177.726,49 3,74202 128 MACOLUSA - MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO, S.A. Grossistas de materiais de construção, NCA LEIRIA 28 7.164.755,72 14,62203 51 SICOBRITA - EXTRACÇÃO E BRITAGEM DE PEDRA, S.A. Extracção de pedras britadas - calcário POMBAL 26 7.140.055,27 10,74204 104 2 AB - AUTO ACESSÓRIOS DA BENEDITA, LDA Gross.maquinaria/equipamento const./mineração ALCOBAÇA 44 7.123.825,38 0,24205 206 CERÂMICA COELHO DA SILVA IV, S.A. Fabricantes de blocos e tijolos de betão PORTO DE MÓS 44 7.092.138,97 -6,95206 135 SOSI - COMBUSTÍVEIS, LDA Retalhistas de carvão/lenha/gelo ALCOBAÇA 8 7.071.326,63 8,04207 93 LUSOFJORD - PRODUTOS ALIMENTARES, LDA Grossistas de produtos alimentares PENICHE 2 7.048.999,47 ND208 140 A.COELHO, S.A. Retalhistas de automóveis usados ALCOBAÇA 30 7.038.928,22 ND209 165 VEPELIBÉRICA - IND. E COMÉRCIO MATERIAIS CONST.CIVIL, LDA Grossistas de materiais de construção, NCA BOMBARRAL 63 7.031.073,97 -13,05210 193 SIROLIS - PREFABRICADOS DE BETÃO, S.A. Fabricantes de produtos de betão, NCA POMBAL 68 7.024.230,40 -16,34211 97 TECOFIX - TÉCNICA DE EQUIPAMENTOS E FIXAÇÃO, S.A. Grossistas de materiais de construção, NCA LEIRIA 63 7.008.336,62 2,24212 182 RAÇÕES SELECÇÃO, S.A. Preparação de alimentos para animais, NCA LEIRIA 80 7.001.207,08 -22,21213 134 SOCEM-E.D. - FRAB., ENG. E DESENVOLVIMENTO MOLDES, LDA Fabricantes de moldes de metal e matrizes ALCOBAÇA 50 6.993.301,64 -3,22214 25 FRIGOSTO - IND.TRANSF. E PREPARAÇÃO PROD. CONG., LDA Abate de gado/acondicionamento de carnes CALDAS DA RAINHA 55 6.979.915,63 29,26215 154 GASOGÁS - DISTRIBUIDORA DE ÓLEOS E COMBUSTÍVEIS, LDA Grossistas de petróleo a granel MARINHA GRANDE 75 6.971.547,11 6,28216 130 CARTONARTE - INDÚSTRIA DE CARTONAGEM, LDA Fabricantes de cartão canelado e cartolina MARINHA GRANDE 62 6.945.840,44 5,53217 147 FILIPE MOTOSHOW - VEÍCULOS MOTORIZADOS, LDA Retalhistas de automóveis novos e usados LEIRIA 25 6.939.017,37 ND218 15 SIRPLASTE - SOC. INDUSTRIAL RECUPERADOS PLÁSTICOS, S.A. Fabricantes de mat.plásticas e resinas sintéticas LEIRIA 40 6.934.494,20 11,76219 139 FILIPE DOS SANTOS SILVA, LDA Gross.maquinaria/equip. agrícola/jardinagem BOMBARRAL 29 6.930.737,79 -10,64MAIORES110 250 DISTRITO DE LEIRIA

EMPRESASRESULTADO VAR. RR RESULTADO VAB ACTIVO CAPITAL SOLVABILIDADE RENT.ACTIVO RENT. CAP. RENT.RESIDUAL € 2005/2006 % LÍQUIDO 2006 € PRÓPRIO PRÓPRIO VENDAS221930,12 -29,15 374.332,84 872329,63 3.761.739,63 2.401.509,72 176,55 9,95 15,59 4,53121042,39 ND 364.199,45 1258362,99 6.831.230,53 3.595.322,12 111,11 5,33 10,13 4,44AF

EMPRESASLISTAGEM 250 MAIORES EMPRESAS DO DISTRITO DE LEIRIANº RR - Posição face ao resultado residual; ND - Dados não disponíveis; AF - Autonomia financeira; FT - Falência técnicaNº Nº NOME ACTIVIDADE CONCELHO Nº TRAB. VENDAS VENDAS VAR.ORDEM RR EMPRESA 2006 € 2005/2006 %220 131 ALIMAVE - ALIMENTAÇÃO PARA AVES, S.A. Preparação de alimentos para animais, NCA LEIRIA 5 6.925.594,90 ND221 88 LEIRITRÓNICA - COMÉRCIO DE MATERIAL ELECTRÓNICO, LDA Grossistas de material electrónico LEIRIA 41 6.920.070,14 18,84222 188 UNIPASTA - PASTAS CERÂMICAS, S.A. Fabricantes de tijolos e azulejos POMBAL 21 6.888.393,92 13,07223 7 LABORATÓRIO MÉDICO DR. DAVID SANTOS PINTO, S.A. Serviços de profissionais de medicina PENICHE 12 6.884.643,38 ND224 127 FRANCO & FILHOS - COMÉRCIO DE GADO POR GROSSO, LDA Criação de gado suíno CALDAS DA RAINHA 4 6.857.764,67 22,61225 220 PECF - PARQUE EÓLICO DE CHÃO FALCÃO, LDA Fabricantes de transformadores PORTO DE MÓS 1 6.802.374,21 ND226 148 FLORESCAR - COMÉRCIO DE AUTOMOVEIS, LDA Retalhistas de automóveis novos e usados CALDAS DA RAINHA 42 6.794.656,16 -5,81227 167 LISCONCRETO - UNIBETÃO, INDUSTRIAS BETÃO PREPARADO, S.A. Fabricantes de betão preparado LEIRIA 11 6.791.066,00 ND228 161 OVOPOR - AGRO-PECÚARIA DOS MILAGRES, S.A. Preparação de alimentos para animais, NCA LEIRIA 45 6.741.023,11 ND229 204 EMPRIMADE - EMPRESA INDUSTRIAL DE MADEIRAS, S.A. Serviços de corte de árvores e negócio de madeiras LEIRIA 64 6.727.732,98 2,44230 32 FIBROPLAC - FÁBRICA DE PLACAS DE GESSO LAMINADO, S.A. Fabricantes de produtos de gesso POMBAL 42 6.717.188,50 6,62231 67 H.B.C.II - PEÇAS AUTO, LDA Retalhistas de acessórios para automóveis BATALHA 44 6.697.352,19 8,15232 187 BAQUELITE LIZ, S.A. Fabricantes de mat.plásticas e resinas sintéticas LEIRIA 91 6.690.682,91 -6,55233 83 COMPOSTOS LIZ - ALIMENTOS COMPOSTOS PARA ANIMAIS, LDA Moagem de alimentos para animais domésticos LEIRIA 18 6.654.828,20 14,45234 94 DIAMANTINO MALHO & CA., LDA Fab. matérias plásticas e resinas sintéticas POMBAL 16 6.647.169,75 51,70235 158 OBRICALDAS - SOCIEDADE DE CONSTRUÇÃO CIVIL, LDA Construção civil por conta própria CALDAS DA RAINHA 32 6.628.707,88 60,70236 112 SUPERBENEDITA - SUPERMERCADOS, LDA Retalhistas de produtos alimentares, NCA ALCOBAÇA 32 6.603.274,61 ND237 179 BALVERA - COMÉRCIO DE PERFUMARIAS, LDA Retalhistas de produtos fármacos e afins POMBAL 66 6.596.541,74 6,35238 150 J.L.BARROS & CUNHA GOMES, S.A. Grossistas de materiais de construção, NCA CALDAS DA RAINHA 45 6.595.957,53 10,02239 142 SERVILENA - MANUTENÇÃO E REPARAÇÃO DE AUTOMÓVEIS, S.A. Retalhistas de automóveis novos e usados LEIRIA 26 6.593.505,41 2,52240 100 FICENTRO - CONSTRUÇÕES, LDA Construção civil por conta própria CALDAS DA RAINHA 42 6.585.088,09 48,77241 45 FLEXIDOOR - PORTÕES SECCIONADOS E AUTOMATISMOS, S.A. Fabricantes de trabalhos de metal, NCA LEIRIA 51 6.517.668,00 27,80242 44 SANTOS SILVA - TELECOMUNICAÇÕES & ACESSÓRIOS, LDA Grossistas de material electrónico ALCOBAÇA 16 6.464.452,47 -9,82243 213 INAMOL - INDÚSTRIA NACIONAL DE MOLDES, S.A. Fabricantes de moldes de metal e matrizes MARINHA GRANDE 85 6.460.806,45 5,60244 26 CALEIRAETERNA - FAB. COM. COMPONENTES MAQ. CALEIRAS, S.A. Fabricantes de tubos e canos de aço POMBAL 18 6.455.013,43 20,12245 124 ANTÓNIO COELHO DA SILVA & FILHOS, LDA Criação de gado suíno ALCOBAÇA 4 6.371.215,76 3,66246 61 EURODIAL - CENTRO DE NEFROLOGIA E DIÁLISE DE LEIRIA, S.A. Serviços de profissionais de medicina LEIRIA 149 6.343.612,57 4,14247 166 BAGATELA - COMÉRCIO DE ARTIGOS DIVERSOS, LDA Retalhistas de artigos para o lar, NCA BATALHA 96 6.336.130,43 -4,81248 101 Grossistas de equipamentos para profissões liberais LEIRIA 13 6.306.583,18 9,58249 16 GRANMALCO - COMERCIAL DE GRANITOS, LDA Grossistas de materiais de construção, NCA ALCOBAÇA 8 6.296.128,05 -17,41250 21 Laboratórios médicos LEIRIA 100 6.266.368,92 2,64MAIORES112 250 DISTRITO DE LEIRIA

EMPRESASRESULTADO VAR. RR RESULTADO VAB ACTIVO CAPITAL SOLVABILIDADE RENT.ACTIVO RENT. CAP. RENT.RESIDUAL € 2005/2006 % LÍQUIDO 2006 € PRÓPRIO PRÓPRIO VENDAS-27612,78 ND 58.419,45 470257,17 3.851.900,51 863.327,38 28,89 1,52 6,77 0,8485648,13 -44,81 168.807,53 1363255,45 3.380.651,59 932.097,29 38,07 4,99 18,11% 2,44-215426,14 75,97 53.234,58 1893608,34 10.809.400,55 3.043.311,57 39,19 0,49 1,75 0,771744390,22 ND 2.017.017,24 3914161,83 7.035.497,39 4.208.718,60 148,89 28,67 47,92 29,30-14671,57 ND 27.570,05 153413,33 1.572.787,98 514.614,49 48,63 1,75 5,36 0,40-800286,54 ND -214.173,04 5766544,36 36.240.311,95 3.033.502,13 9,14 -0,59 -7,06 -3,15-67985,72 ND 19.196,71 833021,33 3.020.233,51 1.126.444,57 59,48 0,64 1,70 0,28-124211,40 ND 19.504,00 1022050 4.097.038,00 2.108.025,00 105,98 0,48 0,93 0,29-96245,95 ND 31.363,16 1206257,28 5.612.785,57 1.309.212,70 30,42 0,56 2,40 0,47-321626,91 352,35 -208.600,87 1402522,82 4.953.478,21 1.164.690,72 30,74 -4,21 -17,91 -3,10439011,73 ND 625.639,60 2320882,61 6.431.897,99 2.420.845,86 60,35 9,73 25,84 9,31148328,37 -48,10 260.350,63 1536164,01 3.985.776,59 1.417.471,74 55,19 6,53 18,37 3,89-211725,89 ND 4.901,43 2011397,22 7.986.344,77 2.661.701,52 49,99 0,06 0,18 0,07104140,82 -119,95 218.799,63 588034,84 3.611.310,70 1.584.224,36 78,15 6,06 13,81 3,2976144,34 ND 160.012,11 713845,19 3.890.705,26 802.948,09 26,00 4,11 19,93 2,41-93636,83 ND 67.951,14 1050419,72 8.384.010,78 1.294.146,67 18,25 0,81 5,25 1,0316423,58 ND 50.071,00 644340,98 1.768.413,98 263.038,03 17,47 2,83 19,04 0,76-178080,64 85,03 2.082,15 990401,61 6.119.398,91 2.362.532,52 62,89 0,03 0,09 0,03-71990,52 ND 94.335,28 1087020,59 6.186.172,98 2.028.183,88 48,78 1,52 4,65 1,43-45567,85 -155,50 15.245,34 563708,47 2.797.756,13 588.897,03 26,66 0,54 2,59 0,2355582,47 ND 89.932,74 511756,57 1.404.278,52 382.781,55 37,47 6,40 23,49 1,37313416,76 176,75 391.345,00 1621862 3.530.762,00 770.126,00 27,90 11,08 50,82 6,00321068,53 61,34 390.896,63 1565084,98 2.108.371,00 990.711,05 88,64 18,54 39,46 6,05-512303,47 ND -244.946,99 3184913,89 10.662.695,82 3.055.379,39 40,16 -2,30 -8,02 -3,79571610,61 15,10 864.770,84 1913937,59 5.506.568,47 5.112.169,35 1296,19 15,70 16,92 13,40-6778,87 ND 47.968,71 208415,16 2.535.158,84 525.471,97 26,15 1,89 9,13 0,75206462,62 -58,39 395.658,96 2130775,13 5.212.282,42 2.826.793,30 118,50 7,59 14,00 6,24-123326,90 ND 648,79 1418681,53 5.915.147,28 1.140.281,95 23,88 0,01 0,06 0,0151174,89 -34,47 78.201,47 400927,76 1.018.290,77 325.834,93 47,05 7,68 24,00 1,24831309,90 ND 989.644,61 506153,16 3.949.799,59 2.483.122,07 169,30 25,06 39,85 15,72625887,53 -34,88 984.044,45 2416546,14 10.161.788,61 5.267.292,78 107,62 9,68 18,68 15,70MAIORES250 DISTRITO DE LEIRIA 113