Kunskapsbaserad ledning, styrning och utveckling - Nordiska ...

More documents

Recommendations

Info

Hälso- och sjukvårdens kännetecken i ett ledningsperspektiv Hierarkier och marknad och nätverk Inom samhällsvetenskapen identifieras tre idealmodeller för att samordna eller styra mänskliga aktiviteter (Hallin, Siverbo 2002). Dessa modeller är marknad, hierarki och nätverk. I alla tre modellerna är den centrala aktiviteten de transaktioner eller utbyten som utförs. Det huvudsakliga syftet med transaktionerna är att skapa värden för de involverade aktörerna. I alla modellerna är relationen som sådan av mindre betydelse – det är utbytet som är den primära anledningen till att relationen existerar. Inom hälso- och sjukvården tillämpas alla tre idealmodellerna samtidigt. Marknad Vi avstår i detta sammanhang från att beskriva marknadsförhållandena mer ingående. Vi vill bara påminna om att de finns, inte bara i samband med entreprenader och alternativa driftformer utan också i relationerna till de anställda (arbetsmarknaden), i samband med materialförsörjning, transporter, lokalförsörjning etc. Det krävs därför professionell kunskap för att hantera marknadsaspekterna inom hälso- och sjukvården. Hierarki Kommuner och landsting/regioner kan också ses som det Max Weber kalllade byråkratiska organisationer med många, och även parallella, hierarkiska nivåer. Politikerna i organisationens topp styr den administrativa ledningen, som styr den medicinska professionen, som styr den medicinska verksamheten och personalen där. Överläkare styr läkare under utbildning parallellt med att chefer för en vårdenhet styr sjuksköterskor och undersköterskor. Nätverk Den tredje idealmodellen för att koordinera/styra utbyte mellan olika aktörer är nätverket. Vi beskriver denna modell lite mera utförligt dels därför att den är mycket betydelsefull, dels därför att den är förhållandevis okänd. Den grundläggande strukturen i nätverk är enkel. Enheterna utgörs av noder, som i sociala nätverk ofta kallas aktörer. Aktörerna kan vara organisationer, enheter inom organisationer eller enskilda individer. Noderna är sammanbundna med länkar till en nätverksstruktur. I nätverket är aktörernas relationer centrala. De formas huvudsakligen genom olika aktiviteter och ömsesidiga beroenden. Ömsesidigt beroende handlar om att aktörerna behöver resurser som andra aktörer i nätverket förfogar över, Resurser kan vara allt från kunskap och teknologi till sociala kontakter och ekonomiska medel. Det finns en insikt hos aktörerna i nätverket om att de är beroende av de andra, om än i varierande grad, för att uppnå sina egna mål och syften. Nätverket har ofta inte något tydligt centrum och inte heller tydliga gränser. Det innebär att styrningen är komplex. Någon traditionell hierarkisk styrning förekommer knappas utan det handlar mera om att aktörerna i nätverket kon- Kunskapsbaserad ledning, styrning och utveckling inom hälso- och sjukvården
trollerar varandra. Den centrala styrmekanismen i nätverket är förtroende/ tillit. Det är aktörernas förtroende för varandra som i stor utsträckning styr handlingarna. Förtroende i en relation innebär att en aktör förväntar sig att den andra aktören handlar fördelaktigt eller i varje fall inte ofördelaktigt ur den första aktörens synpunkt. Men att upprätta ömsesidigt förtroende tar tid och är kostsamt. Eventuella konflikter hanteras i första hand genom kritik (voice). Upprepade och grova överträdelser kan emellertid innebära att relationen avslutas (exit). Nätverksteori kan med fördel användas för att belysa villkoren för ledning och styrning i landsting (Blomgren m.fl. 1999). Att utgå från ett nätverksperspektiv kan ge en delvis annan bild av styrningens möjligheter och begränsningar inom hälso- och sjukvården. Mellan kommunernas och landstingens/ regionernas egna enheter och externa intressenter finns en väv av kontakter och relationer där stora och komplexa utbyten hanteras. En stor del av alla medicinska ställningstaganden och åtgärder utförs inom ramen olika professionella nätverk. Dessa är ofta uppbyggda specialitetsvis och överskrider både sjukhus- och landstingsgränser. Professionella nätverk kan tendera att arbeta för den egna professionens intressen samtidigt som de avskärmar sig från andra nätverk. Idealformernas möjligheter och begränsningar En genomgång av de tre idealmodellerna visar att styrningen av hälso- och sjukvården är problematisk oavsett om den sker genom marknad, hierarki eller nätverk. Marknadsstyrning innebär svårigheter bl.a. till följd av att det är svårt att bestämma värdet på hälso- och sjukvårdens tjänster samt att marknadsrelationer underlättar ett opportunistiskt beteende. Hierarkisk styrning är problematisk därför att den byråkratiska auktoriteten har begränsat inflytande i den medicinska domänen (Når styrningsambitioner möder praksis 1999). Nätverksstyrning har brister eftersom de ledande aktörerna endast delvis har samma mål för verksamheten. Marknad, hierarki och nätverk kan ses som idealformer för styrning. De kan hjälpa oss att bättre förstå styrningens möjligheter och begränsningar. Men i praktiken kan inte den ena idealformen isoleras från den andra. Utmaningen är att kunna kombinera förtroende, auktoritet och pris på ett ändamålsenligt sätt i den aktuella situationen utan att förlora det övergripande och långsiktiga perspektivet. Tre skilda domäner Hälso- och sjukvårdsorganisationer kan uppfattas bestå av tre skilda domäner: vårdens och medicinens professioner, den administrativa ledningen och de förtroendevalda politikerna (Hallin, Siverbo 2002). Inom vårdens och medicinens professioner finns en hierarki med läkarna högst upp. Därunder finns sjuksköterskor och andra yrkesgrupper, också i en rang- Kunskapsbaserad ledning, styrning och utveckling inom hälso- och sjukvården Hälso- och sjukvårdens kännetecken i ett ledningsperspektiv
Page 1: Kunskapsbaserad ledning, styrning o
Page 4 and 5: Innehåll Förord 1 Sammanfattning
Page 6 and 7: Sammanfattning Sammanfattning I den
Page 8 and 9: Sammanfattning I avsnittet Hur ser
Page 10 and 11: Inledning Inledning Utredningen Kun
Page 12 and 13: 0 Vad vi menar med ledning, styrnin
Page 14 and 15: 2 Hälso- och sjukvårdens kännete
Page 16 and 17: Hälso- och sjukvårdens känneteck
Page 20 and 21: Hälso- och sjukvårdens känneteck
Page 22 and 23: 20 Hälso- och sjukvårdens kännet
Page 24 and 25: 22 Krav som ställs och kommer att
Page 26 and 27: 2 Krav som ställs och kommer att s
Page 28 and 29: 2 Kunskapsutveckling för att möta
Page 30 and 31: 2 Komponenter i en nödvändig infr
Page 32 and 33: 30 Hur ser det ut i Sverige? • f
Page 34 and 35: 32 Hur ser det ut i Sverige? • en
Page 36 and 37: 3 Hur ser det ut i Sverige? cenniet
Page 38 and 39: 3 Hur ser det ut i Sverige? Genomf
Page 40 and 41: 3 Internationella lärdomar och fö
Page 42 and 43: 0 Internationella lärdomar och fö
Page 44 and 45: 2 Förslag med den yrkesroll som de
Page 46 and 47: Förslag När forskningsprogrammen
Page 48 and 49: Förslag 3. Utveckling av nätverk
Page 50 and 51: Förslag är självfallet en uppgif
Page 52 and 53: 0 Förslag Den första nationella u
Page 54 and 55: 2 Förslag Den bygger på att ett s
Page 56 and 57: Appendix 1 - Internationella exempe
Page 62 and 63: 0 Appendix 1 - Internationella exem
Page 64 and 65: 2 Appendix 1 - Internationella exem
Page 68 and 69:
Appendix 1 - Internationella exempe
Page 70 and 71:
Page 72 and 73:
0 Appendix 1 - Internationella exem
Page 74 and 75:
2 Appendix 1 - Internationella exem
Page 76 and 77:
Page 78 and 79:
Appendix 2 - Ledningsuppdraget, des
Page 80 and 81:
Appendix 2 - Ledningsuppdraget, des
Page 82 and 83:
0 Appendix 3 - En kunskapsbas för
Page 84 and 85:
2 Appendix 3 - En kunskapsbas för
Page 86 and 87:
Appendix 3 - En kunskapsbas för le
Page 88 and 89:
Referenser World Report on Knowledg
Page 90:
Kunskapsbaserad ledning, styrning o
show all

Kunskapsbaserad ledning, styrning och utveckling - Nordiska ...

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?