Bilaga 2 - Ekonomihögskolan - Mälardalens högskola

MÄLARDALENS HÖGSKOLA Västerås, 2005-06-09 

Ekonomihögskolan 

C-uppsats i företagsekonomi, EX0010 

Styrelsen 

- mer än bara ett arvode? 

Författare: 

Anna Bjärengren 

Anna Koskiniemi 

Handledare: 

Roland Almqvist 

Matti Skoog

Datum 2005-06-09 

Sammanfattning 

Nivå C-uppsats i företagsekonomi 

Författare Anna Bjärengren Anna Koskiniemi 

Regeringsvägen 23 Bellmansplan 3 

611 56 Nyköping 632 37 Eskilstuna 

Handledare Roland Almqvist, Matti Skoog 

Titel Styrelsen – mer än bara ett arvode? 

Problem Vår uppfattning är att det är lätt att få åsikten att arvodet till 

ledamöterna är alldeles för högt genom att titta på tv eller läsa 

tidningar. Oftast visas den totala mängd ersättning som en 

ledamot får, vilket inkluderar grundarvodet, bonus samt ersättning 

för olika kommittéarbeten. Samtidigt ges ingen bakgrund till vad 

styrelsen egentligen gör, deras ansvar och så vidare. Vi vill skapa 

en förståelse för varför arvodet och valet av styrelsen ser ut som 

det gör. 

Syfte Uppsatsen syftar till att kartlägga hur styrelseledamöternas 

arvoden har förändrats i ett antal företag under en treårsperiod. Vi 

ska även skapa en insikt i vad som ligger till grund vid val av 

ledamöter och arvodets storlek. 

Metod En blandning av kvantitativ och kvalitativ metod har använts i 

denna uppsats. Den kvantitativa metoden har använts vid 

granskningen av 24 börsnoterade företags årsredovisningar för 

åren 2002 till 2004. Medan den kvalitativa metoden används i 

form av semistrukturerade intervjuer, som genomförts med 

personer som sitter i nomineringskommittéer. 

Resultat Förändringen av styrelsearvodet under treårsperioden har skiljt sig 

mellan de granskade företagen. Det viktigaste vid valet av 

styrelseledamöter är inte de enskilda ledamöternas kompetens 

utan det är att få rätt sammansättning i styrelsen. Det får inte 

finnas några luckor av kompetens i styrelsen. Eftersom alla 

företag är unika är det en omöjlighet att använda ett gemensamt, 

identiskt sätt att arvodera ledamöterna på. Sverige har bland de 

lägsta arvodena i Europa. Empirin vittnar om svårigheter med att 

höja arvodena, samt att för stora höjningar kan vara anstötligt för 

aktieägarna. Därför borde de informeras om vad de får för sitt 

satsade kapital. Med aktieägare som förstår betydelsen av 

styrelsens arvode, skulle det underlätta att få fram fler kompetenta 

ledamöter både från Sverige och utlandet.

Date 2005-06-09 

Abstract 

Level Bachelor thesis in Business Administration 

Authors Anna Bjärengren Anna Koskiniemi 

Regeringsvägen 23 Bellmansplan 3 

611 56 Nyköping 632 37 Eskilstuna 

Tutors Roland Almqvist, Matti Skoog 

Title Board of directors – more than just a remuneration? 

Problem Our opinion is that it is easy to get the impression that the remuneration 

to board members is far too high by watching the television 

or reading the newspapers. Usually the total amount of remuneration 

one board member receives is shown, not thinking that it 

also includes basic remuneration, bonus and compensation for 

committee work. The public do not generally get any background 

information to what the board members actually do, what their responsibilities 

are and so on. We wish to create an understanding for 

why the remuneration and the choice of board members is the way 

it is. 

Purpose The aim of this essay is to map how board members remuneration’s 

have changed in a number of companies during a three year period. 

We will also create awareness to what grounds the selections of 

members are made and the size of the remuneration. 

Method We have used a mixture of quantitative as well as qualitative methods 

in this essay. The quantitative method has been used when examining 

24 companies listed on the stock exchange during years 

2002 to 2004. While the qualitative method has been used for semi 

structured interviews, which has been conducted with members of 

nomination committees. 

Results The changes in board members remuneration’s during a three year 

period have differentiated between the revised companies. The 

most important aspect of the choice of board members is not the 

individual members competence but putting together the best 

board, there should not be any competency gaps in the board. Since 

all companies are unique it is impossible to use a joined, identical 

way to differentiate the board members. Sweden has among the 

lowest remuneration in the whole Europe. The empirical information 

testifies the difficulties with raising the remuneration without 

offending the shareholders. Therefore the shareholders should be 

informed of what they receive for their investment in the company. 

Having shareholders that understand the purpose of board members 

remuneration, would ease getting more competent members both 

from Sweden as well as abroad.

Innehållsförteckning 

1 INLEDNING................................................................................................... 1 

1.1 BAKGRUND ................................................................................................ 1 

1.2 PROBLEMOMRÅDE ...................................................................................... 2 

1.3 PROBLEMPRECISERING................................................................................ 4 

1.4 SYFTE ........................................................................................................ 4 

1.5 AVGRÄNSNING ........................................................................................... 4 

2 METOD .......................................................................................................... 5 

2.1 VAL AV METOD........................................................................................... 5 

2.2 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT ................................................................................ 5 

2.3 URVAL ....................................................................................................... 6 

2.4 INTERVJUER ............................................................................................... 7 

2.5 KRITIK ....................................................................................................... 8 

3 REFERENSRAM ..........................................................................................10 

3.1 STYRELSENS UPPGIFTER.............................................................................10 

3.2 ARBETSORDNING.......................................................................................11 

3.3 NOMINERINGSKOMMITTÉ...........................................................................12 

3.4 VAL AV STYRELSELEDAMÖTER...................................................................12 

3.5 EGENSKAPER HOS STYRELSELEDAMÖTERNA...............................................13 

3.6 STYRELSENS SAMMANSÄTTNING ................................................................14 

3.7 ANTALET STYRELSELEDAMÖTER................................................................15 

3.8 ANTALET STYRELSEUPPDRAG ....................................................................15 

3.9 STYRELSESAMMANTRÄDET........................................................................16 

3.10 ARVODE..................................................................................................17 

3.11 ANSVAR ..................................................................................................19 

3.12 STYRELSEFÖRSÄKRING ............................................................................21 

4 EMPIRI..........................................................................................................22 

4.1 UNDERSÖKNINGEN AV 24 FÖRETAG ...........................................................22 

4.2 PRESENTATION AV DE INTERVJUADE ..........................................................26 

4.2.1 Besöksintervjuer.................................................................................27 

4.2.2 Intervju genom e-post och telefon.......................................................28 


4.3.1 Regler ................................................................................................29 

4.3.2 Antal nomineringsmöten ....................................................................29 


4.4.1 Bakgrund ...........................................................................................31 

4.4.2 Egenskaper och sammansättning........................................................32 

4.4.3 Riktlinjer och påverkningar................................................................33 

4.4.4 Urval .................................................................................................34 

4.4.5 Optimalt antal....................................................................................35 

4.4.6 Processen...........................................................................................36 

4.5 VAL AV ARVODE........................................................................................37 

4.5.1 Olika kriterier ....................................................................................37 

4.5.2 Arvodets storlek .................................................................................39 

4.5.3 Arvodet i framtiden ............................................................................39 

4.5.4 Risker med låga arvoden....................................................................40 

4.5.5 Redovisning av arvodet för bolagsstämman .......................................41

Innehållsförteckning 

5 ANALYSER OCH EGNA REFLEKTIONER.............................................42 



5.3 EGENSKAPER OCH SAMMANSÄTTNING........................................................44 

5.4 ANTAL STYRELSEUPPDRAG ........................................................................45 

5.5 ANTALET LEDAMÖTER...............................................................................46 

5.6 AKTIEINNEHAV..........................................................................................47 

5.7 ANTAL SAMMANTRÄDEN ...........................................................................47 

5.8 ORDFÖRANDES ARVODE KONTRA LEDAMÖTERNAS ARVODE ........................48 

5.9 ARVODE TILL INTERNA OCH EXTERNA LEDAMÖTER.....................................49 

5.10 ARVODETS STORLEK KONTRA LEDAMÖTERNAS ARBETSUPPGIFTER ............50 

5.11 RISKER MED LÅGA ARVODEN ...................................................................52 

5.12 FÖRSLAG AV ARVODE FÖR BOLAGSSTÄMMAN ...........................................53 

5.13 STYRELSEFÖRSÄKRING ............................................................................54 

6 SLUTSATSER OCH FORTSATTA STUDIER...........................................55 

6.1 SLUTSATSER..............................................................................................55 

6.2 FÖRSLAG TILL FORTSATTA STUDIER ...........................................................58 

Källförteckning 

Bilaga 1 – Intervjufrågor 

Bilaga 2 – 24 företag

Mälardalens Högskola 2005-06-09 

C-uppsats i företagsekonomi 

1 Inledning 

1.1 Bakgrund 

1/58 

Redan på 1200-talet dök begreppet styrelse upp i den katolska kyrkans 

biskopsdöme. Styrelsens största uppgift då var att få fram kapital för att sedan 

förvalta detta på bästa sätt. Redan i den första aktiebolagslagen (ABL) sågs 

styrelsen som det organ som hade primäransvaret för företagets utveckling inför 

ägarna. Från början bestod styrelsen av få ledamöter, vilka var entreprenörer som 

hade kunskap, stora kapitaltillgångar samt breda nätverk. De viktigaste frågorna 

angående företagets förvaltning fördelade styrelseledamöterna mellan sig. 

Styrelsens makt i företaget har under åren skiftat. Mellan första och andra 

världskrigen tog den verkställande ledningen över större delen av makten från 

styrelsen, vilket ledde till att styrelsen istället fick en mer övervakande roll under 

denna period. År 1944 dök rollen som verkställande direktör (VD) i aktiebolagen 

upp för första gången. Detta ledde till att styrelsen förlorade ännu mer av sin makt 

i företaget. Under de senare åren har styrelsen försökt ta tillbaka den makt som de 

en gång hade. 1 

Företagsformen aktiebolag har funnits i Sverige under lång tid. Redan 1848 kom 

den första svenska ABL som starkt bidrog till de industriella framstegen i Sverige 

från 1800-talets senare del. Den lag som gäller för aktiebolag idag är 1975 års 

ABL, som trädde ikraft 1977. Sedan 1975 års ABL kom ut har både 

aktiemarknaden och näringslivet genomgått stora förändringar. Den ökande 

internationaliseringen och den snabba tekniska utvecklingen ledde till att lagen 

behövde ses över samt att språket behövde förenklas. 2 ABL:s bestämmelser om 

bolagsorganens kompetens och skyldigheter ansågs oklara, speciellt för 

styrelseledamöterna och för VD. På grund av detta var det svårt att kräva ansvar 

av företagets ledning för fel och försummelser. Det var mycket sällan som talan 

väcktes, inte ens när det tydligt framgick att bolagsledningen eller revisorn hade 

misskött sig. 3 Det tillsattes därför en kommitté 1990 som skulle granska lagen 

1 Arlebäck, sid 187f 

2 Bratt sid 29ff 

3 Svernlöv, sid 11



2/58 

med syfte att åstadkomma en helt ny ABL. 4 Kommittén kom fram till att 

styrelsens och VD:s uppgifter och ansvar måste preciseras. 5 Resultatet av detta 

ledde till att stora förändringar i lagen genomfördes 1998, vilket bland annat 

innebar att nya kapitel om företagets ledning, bolagsstämma samt skadestånd 

infördes. De nya reglerna började gälla från och med den 1 januari 1999. 6 

Under 1990-talet har det hos landets ledande storföretag skett en dramatisk ökning 

av nivåerna på styrelsearvodena. Däremot har arvodet hos de mindre börsnoterade 

aktiebolagen varit ganska konstant över tiden. Det genomsnittliga styrelsearvodet 

låg i de flesta fall kring 100 000 kronor per år under 1995. Om de svenska 

styrelsearvodena jämförs med exempelvis styrelsearvodena i USA, ligger de 

ganska lågt. Senare års debatt har visat att styrelsearvoden samt andra ersättningar 

till dessa måste vara rimliga jämfört med den allmänna lönenivån och 

löneutveckligen samt aktieägarnas avkastning. 7 

1.2 Problemområde 

Diskussionerna kring styrelseledamöternas arvoden är vanligt förekommande. I 

artikeln ”Styrelseledamöters arvoden höjs rejält” från Dagens Nyheter har 

författarna kommit fram till att ledamöternas arvoden, i tio av de tolv undersökta 

företagen, har ökat från år 2004 till år 2005. Ökningen av ersättningen varierar, 

men som mest höjs arvodena med 30 procent per ledamot i ett företag. Caroline af 

Ugglas, som har suttit med i Investors nomineringskommitté, anser att det är bra 

att ledamöternas arvoden ökar. Enligt af Ugglas har Sverige haft synen att det är 

ett hedersuppdrag att vara styrelseledamot, och behöver inte vara särskilt väl 

avlönat. Den synen håller enligt af Ugglas på att försvinna, och företagen måste 

därför betala mer för att få duktiga styrelseproffs. 8 Även Olsson nämnde i artikel 

”Åsbrink vill sätta gräns för styrelseproffs” att en plats i en styrelse inte längre är 

ett hedersuppdrag som det tidigare ansetts vara. Han skrev även om att 

ledamöterna kommer att stöta på allt fler tuffare krav i sitt arbete. Dagens 

ledamöter måste vara väl pålästa om det företag vars styrelse de sitter i, samtidigt 

4 Bratt sid 29f 

5 Svernlöv, sid 11 

6 Bratt sid 29f 

7 Arlebäck, sid 165ff 

8 Gripenberg m fl, 2005-03-21



3/58 

som de ska inneha en mängd andra kunskaper som är till fördel för företaget. 

Själva styrelsearbetet har börjat bli mer tidskrävande, vilket märks i och med att 

företagen upprättar olika utskott eller kommittéer där ledamöterna är aktiva. 

Artikeln visar att utvecklingen har lett till krav på högre arvoden. 9 

I artikeln ”Styrelseproffs ett låglönejobb” från Dagens Industri framgår det att 

svenska ledamöter är näst sämst betalda i Europa. Bengt Lejsved, vice ordförande 

på det amerikanska rekryteringsföretaget Hiedrick & Struggled, har granskat 

bolagsstyrningsfrågor i Europas största företag. Av de 24 svenska börsnoterade 

företag som ingick i studien, tjänade ledamöterna i genomsnitt 322 000 kronor om 

året eller 35 000 kronor per möte. Det är drygt hälften av genomsnittet i Europa. 

Det har blivit vanligare med kommittéarbeten i Sverige. Antalet kommittéer har 

från år 2001 till 2005 fördubblats. Ledamöternas arbete i kommittéerna leder till 

att arvodet ökar. 10 Scotland och Kleiner nämner även de att det har blivit mer 

vanligare med kommittéarbeten de senaste åren. 11 

En studie i artikeln ”Special: Styrelserna – styrelseproffsen in på livet” visar att 

det sammanlagt var 1 289 personer som var ledamöter i de svenska börsbolagen. 

Större delen av dessa personer var medelålders från män Stockholmsområdet, som 

helst inte satsade pengar i de företag som de satt i styrelsen för. 256 av dessa 

1 289 personer satt i fler än en styrelse och antalet ledamöter som satt i fem eller 

fler styrelser låg på 21 personer. I genomsnitt satt de 1 289 ledamöterna i 1,4 

styrelser. Att åldersstrukturen såg ut som den gjorde beror på att det krävs 

erfarenhet för att sitta i en styrelse, något som de flesta unga saknar. De flesta av 

de yngre ledamöterna, och även de allra äldsta, var antingen VD i företaget eller 

tillhörde en ägarfamilj. Studien visar även att för taxeringsåret 2002 var 

medianinkomsten för ledamöterna 1 404 000 kronor. Det var inte många av 

ledamöterna som var ekonomiskt engagerade i företagen. Var fjärde ledamot ägde 

inga aktier alls i minst ett av de företag som denne satt i styrelsen för. 12 

9 Olsson, 2004-02-22 

10 Adler m fl, 2005-04-14 

11 Scotland m fl 

12 Lindroth, 2004-03-24



1.3 Problemprecisering 

4/58 

Vår uppfattning är att det är lätt att få åsikten att arvodet till ledamöterna är 

alldeles för högt genom att titta på tv eller läsa tidningar. Oftast visas den totala 

mängd ersättning som en ledamot får, vilket inkluderar grundarvodet, bonus samt 

ersättning för olika kommittéarbeten. Samtidigt ges ingen bakgrund till vad 

styrelsen egentligen gör, deras ansvar och så vidare. Vi vill skapa en förståelse för 

varför arvodet och valet av styrelsen ser ut som det gör. Därför vore det intressant 

att ta reda på hur förändringen för ledamöternas grundarvode har varit under de 

senaste tre åren (2002-2004) för ett antal börsnoterade företag i Sverige. Vi avser 

att undersöka vad som ligger till grund vid valet och hur processen att utse 

ledamöter går till samt ta reda på hur arvodet bestäms för dessa. Sedan analyseras 

arvodets storlek samt valet av styrelseledamöter. 

1.4 Syfte 

Uppsatsen syftar till att kartlägga hur styrelseledamöternas arvoden har förändrats 

i ett antal företag under en treårsperiod. Vi ska även skapa en insikt i vad som 

ligger till grund för val av ledamöter och arvodets storlek. 

1.5 Avgränsning 

Vi har valt att använda oss av årsredovisningar från 2002 – 2004. Vilket betyder 

att de företag som vi har granskat ännu inte har börjat tillämpa reglerna i den nya 

bolagskoden 13 som träder i kraft 1 juli, 2005. Vi har därför valt att inte behandla 

koden i referensramen, men eftersom den kommer att vara av stor vikt i framtiden 

kommer den att dyka upp i empirin, analysen och slutsatserna. 

13 ”Kodens övergripande syfte är att bidra till förbättrad styrning av svenska bolag.” ”Kodens 

regler utgör en påbyggnad på främst ABLs bestämmelser om bolagets organisation, men även på 

den relativt omfattande självreglering som finns inom bolagsstyrningsområdet.” 

http://www.regeringen.se/sb/d/138/a/35592, 2005-05-07



2 Metod 

2.1 Val av metod 

5/58 

Det finns i princip två olika forskningsstrategier, det vill säga två olika metoder att 

söka information på. Den ena metoden kallas för kvantitativ, medan den andra 

kallas för kvalitativ. Den kvantitativa metoden kännetecknas av att den resulterar i 

numeriska observationer, det vill säga tal och siffror, exempelvis genom 

experiment, fallstudier och enkäter. 14 I studier där kvantitativ metod används är 

det vanligt att en större mängd data granskas ytligt. 15 Kvalitativ metod i sin tur 

innebär att informationen söks direkt med hjälp av arkivstudier, intervjuer och 

direkt observation. 16 I motsats till den kvantitativa metoden används en mindre 

mängd data som granskas mer ingående vid kvalitativ metod. 17 Vissa gånger kan 

det vara bättre att använda sig av en rent kvantitativ metod vid forskning, andra 

gånger kan rent kvalitativ metod vara bättre, och ibland kan det bästa vara att 

kombinera dessa två metoder. 18 

Vi har i denna uppsats valt att kombinera den kvantitativa metoden tillsammans 

med den kvalitativa metoden. Vi använder oss av kvantitativ metod, då vi med 

hjälp av företagens årsredovisningar undersöker hur de olika företagens arvode till 

styrelsen har förändrats. För att ta reda på vad som ligger till grund för valet av 

ledamöter och arvodets storlek har vi genomfört intervjuer, där vi har använts oss 

av kvalitativ metod. 

2.2 Tillvägagångssätt 

Uppsatsarbetet började med att vi byggde upp en referensram genom att söka efter 

relevant information av olika slag. Det finns vid datainsamling två olika typer av 

data, primär- och sekundärdata. Primärdata är ny data som du själv samlar in för 

14 

Backman, sid 31 

15 

http://www.ne.se/jsp/search/article.jsp?i_art_id=234209, 2005-04-07 

16 

Eriksson m fl sid 63 

17 


18 Alvesson m fl sid 11



6/58 

ditt eget syfte genom att använda en eller flera insamlingsmetoder, till exempel 

intervjuer och enkäter. Sekundärdata däremot är redan befintlig data, till exempel 

böcker, tidskrifter, årsredovisningar med mera, som framställts av någon annan 

som förmodligen hade ett annat syfte med framställningen. 19 Vi har använt oss av 

både primärdata och sekundärdata när vi har skrivit denna uppsats. 

Vi har genomfört fyra personliga intervjuer, två intervjuer via e-post samt en 

telefonintervju för att få fram den primärdata som behövs. Den sekundärdata som 

vi har använt oss av i den här uppsatsen är böcker, artiklar och årsredovisningar 

med mera. Vi började med att göra en litteratursökning i Mälardalens 

högskolebibliotek i Eskilstuna. De databaser som vi använde oss av för att söka 

fram användbar litteratur var BOOK-IT, LIBRIS, ABI/Inform och Artikelsök. Vi 

har även använts oss av olika webbplatser, bland annat Dagens Industris och 

Regeringens, för att hitta ytterligare användbar information till uppsatsen. De 

sökord som vi bland annat använde oss av var: 

• Corporate governance 

• Styrelse 

• Styrelseledamöter 

• Aktiebolag 

• Styrelsearbete 

• Arvode 

2.3 Urval 

Vi har valt att genomföra undersökningen på 24 börsnoterade företag, då vi anser 

att antalet är tillräckligt för att ge en bra bild över hur det ser ut i praktiken. 

Antalet företag ger även ett mer trovärdigare resultat än om vi hade gjort samma 

undersökning på endast ett fåtal företag. Vid urvalet av företag hade vi olika 

kriterier som vi ställde på företagens årsredovisningar. Anledningen till detta var 

att underlätta undersökningen. Ett av kriterierna var att företagen ska vara 

börsnoterade på Stockholmsbörsen, vilket innebär att de måste vara publika 

aktiebolag. Med publika aktiebolag menas att de måste ha ett aktiekapital på minst 

19 http://www.eki.mdh.se/kurshemsidor/foretagsekonomi/robhan/sekundarkallor.htm, 2005-04-06



7/58 

500 000 kronor samt att de kan vända sig till allmänheten för att skaffa kapital 20 . 

Ett annat kriterium som vi hade var att det skulle gå att få tag på företagens 

årsredovisningar för åren 2002 till 2004, då vi anser att en treårsperiod är 

tillräckligt för att jämföra hur utvecklingen för ledamöternas arvoden varit de 

senaste åren. Ytterligare kriterium var att årsredovisningarna ska vara skrivna på 

svenska, att det finns angivet hur mycket de har gett i arvode till styrelsen samt att 

informationen ska vara angiven i svenska kronor. Utifrån dessa kriterier valde vi 

ut passande företag från Stockholmsbörsen för vår kartläggning. När vi granskade 

årsredovisningarna fick vi fram vilka personer som sitter i 

nomineringskommittéerna för de berörda företagen. Utifrån årsredovisningarna 

valde vi slumpmässigt ut vilka vi skulle intervjua. Av de sex personer som vi hade 

kontakt med hade vi endast möjlighet att träffa fyra personer för en personlig 

intervju, vilket vi anser är tillräckligt för att genomföra vår undersökning. Med de 

övriga två personerna genomförde vi intervjuer antingen via e-post eller telefon 

där vi enbart ställde en fråga. Vi har även haft e-post kontakt med en person som 

arbetar på StyrelseAkademien för att få förklaring på vad som menas med 

marknadsmässigt arvode. 

2.4 Intervjuer 

Vid insamling av primärdata finns det flera olika typer av intervjumetoder att 

välja. De vanligaste är ostrukturerad, strukturerad eller semistrukturerad 

intervju. 21 En semistrukturerad intervju är ett mellanting av de två förstnämnda 

metoderna, där ett frågeschema används med allmänt formulerade frågor. 

Intervjuaren har även möjlighet att ställa uppföljningsfrågor till de svar som anses 

viktiga att följa upp. 22 I vilken ordning frågorna kommer kan variera. 23 

I vår undersökning valde vi att använda oss av semistrukturerade intervjuer, 

eftersom vi ansåg att den metoden passar vår uppsats bäst. Metoden ger oss 

möjlighet att ställa följdfrågor vid behov. Vi utgår även från en mall, se bilaga 1, 

20 Johansson, sid 40f 

21 Bryman, sid 127 

22 Bryman, sid 127 

23 Bryman, sid 301



8/58 

som ger mer enhetliga svar från respondenterna och leder till att vi kan göra en 

jämförelse mellan svaren. De personliga besöksintervjuerna tog mellan 45 och 60 

minuter. 

2.5 Kritik 

Vi har i vår uppsats bland annat valt att genomföra intervjuer för att samla in 

information. De problem som kan uppstå vid en intervju är den så kallade 

intervjuareffekten. Det innebär att det kan förekomma någon form av samspel 

mellan intervjuaren och respondenten som kan påverka resultatet av intervjun på 

ett sätt som inte är önskvärt. Vid intervjuer finns det alltid en risk att intervjuaren 

gör en felaktig tolkning av det som respondenten nämner, 24 samt att 

respondentens egna åsikter kan spela en stor roll. 25 Det finns alltid en möjlighet att 

vissa av frågorna kan ha varit ledande, vilket då inte ger ett tillförlitligt resultat 

från intervjuerna. Vid arbetet med intervjufrågorna, gjorde vi vårt bästa för att 

undvika frågor som inte var passande, som till exempel ledande frågor eller frågor 

där endast ja eller nej kunde ges som svar. Vi anser inte att vi råkade ut för 

intervjuareffekten under intervjuerna. Då intervjupersonerna erbjöds frågorna i 

förväg, anser vi att de både haft möjlighet att få en uppfattning om vad vi skulle 

ställa för frågor samt förbereda svar. 

Det finns en risk att vi har gjort en felaktig bedömning av det som de intervjuade 

har nämnt, då vi inte har använt oss av bandspelare. Vi anser dock inte att detta är 

något stort problem. Vi antecknade båda under intervjuerna och skrev rent 

anteckningarna direkt efter, samtidigt som vi jämförde våra svar som stämde väl 

överens. Eftersom vi båda antecknade svaren vid intervjuerna undvek vi att få 

med våra egna åsikter istället för de intervjuades åsikter, vilket lätt kunde 

kontrolleras då vi hade två svar att jämföra mellan. Intervjupersoner kan även bli 

hämmade av bandspelare, det vill säga att de inte talar fritt utan håller inne med 

användbar information. Vidare erbjöd alla intervjupersoner att senare besvara 

eventuella funderingar om någonting var oklart för oss. Därmed anser vi att vi inte 

missat någon användbar information. 

24 Eriksson m fl sid 157f 

25 Alvesson m fl sid 10



9/58 

Vi är medvetna om att resultatet av vår undersökning av de 24 företagen kunde ha 

blivit ett annat om vi hade valt andra företag eller andra kriterier vid urvalet av 

företagen. Men vi anser att vårt urval av företagen ger oss ett bra underlag för att 

besvara vårt syfte på ett korrekt sätt. Även analysen av vilka faktorer som 

påverkar valet av ledamöter och arvodet kunde ha blivit annat om vi intervjuat 

andra personer. Med tanke på att de intervjuade har egna erfarenheter, kan andra 

synsätt eller åsikter ha kommit fram om vi istället valt att intervjua andra 

personer. Vår åsikt är att eftersom alla våra intervjupersoner, på det stora hela 

hade samma svar på våra frågor så ger deras svar en bra inblick i hur 

nomineringsarbetet ser ut i praktiken. 

Källkritik innebär att det insamlade materialet bedöms, förkastar det som inte är 

lämpligt samt behåller det som bedöms kunna användas. Syftet med källkritik är 

att bedöma om materialet är valid eller reliabel. 26 Vi har granskat det material vi 

fick fram genom litteratursökningen och har därigenom tagit bort det material som 

vi inte anser är lämpligt i vår uppsats. Som exempelvis äldre litteratur där 

informationen inte längre är aktuell. En nackdel med att använda webbplatser är 

att det är svårt att bedöma om informationen är trovärdig. Vi har använt oss av 

webbplatser som i våra ögon är uppförda av institutioner eller organisationer, vi 

anser därför dessa vara tillförlitliga. 

26 Eriksson m fl, sid 150



3 Referensram 

3.1 Styrelsens uppgifter 

10/58 

Styrelsen är det näst högsta beslutande organet i ett företag efter bolagsstämman. 27 

De är en mycket viktig del av företaget och är aktieägarnas garanti för att 

resurserna förvaltas på bästa sätt. 28 Styrelsen ska se till att organisationen fungerar 

som det är tänkt samt att se till att den ständigt anpassas till företagets 

utvecklingsfas och marknadssituation. 29 

I publika aktiebolag måste det finnas en VD. 30 Bland de viktigaste uppgifterna 

som en styrelse har är att utse och i vissa fall avskeda VD. 31 Styrelsen ska 

delegera ansvaret över den löpande förvaltningen till VD, men de ska ge riktlinjer 

och anvisningar för hur denne ska sköta uppgiften. 32 VD har till uppgift att 

informera styrelsen om allt de behöver veta. Men om någonting går snett kan inte 

styrelsen skylla ifrån sig på VD med att säga att de aldrig fick reda på det. Det är 

nämligen styrelsens skyldighet att ta reda på allt som de behöver veta. 33 

Ledamöterna måste anmäla sitt aktieinnehav i företaget när de tillträder i 

styrelsen. Förändringar i deras aktieinnehav ska anmälas inom en månad. Det är 

bara större aktieinnehav som måste anmälas. Gränsen går vid mer än 200 aktier 

respektive ett börsvärde på minst 50 000 kronor. 34 Om ledamöterna inte gör det 

riskerar de att bli skadeståndsskyldiga ifråga om ansvaret mot företaget. 35 Enligt 

Insiderlagen (1990:1342) får en ledamot, som får kännedom om hemlig 

börsinformation, vilken kan påverka kurssättningen, inte utnyttja denna kunskap. 

Detta gäller ända tills informationen har blivit offentlig. Den som bryter mot 

Insiderlagen riskerar antingen böter eller fängelse. 36 

27 Johansson, sid 44 

28 Bratt, sid 9 


30 8 kapitlet 23 § ABL 


32 8 kapitlet 25 § ABL 


34 Alvstam, sid 50 samt 8 kapitlet 37 § ABL 

35 Dotevall, sid 45 

36 Alvstam, sid 220f



11/58 

Ifall styrelsen anser att det finns skäl att anta att företagets egna kapital är mindre 

än hälften av det registrerade aktiekapitalet, ska de upprätta en 

kontrollbalansräkning. Om styrelsen då upptäcker att mer än halva aktiekapitalet 

har förbrukats ska de genast ta upp frågan om likvidation med bolagsstämman, då 

detta beslutas av bolagsstämman. Styrelsen måste följa denna regel om 

likvidation, att upprätta en kontrollbalansräkning, sammankalla till en 

bolagsstämma samt ansöka hos rätten om likvidation. Annars kan var och en av 

ledamöterna bli personligt ansvariga för de förbindelser som uppkommer för 

företaget under den tid som de underlåtit att agera. 37 

3.2 Arbetsordning 

Styrelsen måste upprätta en skriftlig arbetsordning. 38 Syftet är att tydliggöra 

styrelsens roll, arbete och ansvar, 39 samt att skapa bättre förutsättningar än 

tidigare att kräva skadeståndsansvar i de fall där det anses vara befogat. 40 I 

arbetsordningen ska det framgå om någon fördelning av arbetsuppgifterna ska ske 

mellan ledamöterna eller om någon ledamot ska få en särskild uppgift, samt hur 

ofta styrelsen ska sammanträda. 41 Arbetsordningen får inte gälla längre än ett år. 

En arbetsordning kan ändras under ett verksamhetsår, exempelvis om det 

tillkommer en ny ledamot eller om någon slutar. 42 

Genom arbetsordningen kan det även skapas fasta utskott eller kommittéer, som 

tar hand om förberedelser och i vissa fall även beslutar i vissa frågor. 43 Om 

styrelsen inte följer upp de uppgifter som en enskild ledamot har tilldelats i 

arbetsordningen, kan hela styrelsen bli ansvariga för de skador som den enskilde 

ledamoten orsakat. 44 Även om det har blivit vanligare med arbetsfördelning, är 

huvudprincipen fortfarande att styrelsen ska agera som en grupp. 45 

37 

Bratt, sid 50f samt 8 kapitlet 13 kapitlet ABL 

38 

Svernlöv, sid 15ff samt 8 kapitlet 5 § ABL 

39 

Svernlöv, sid 28 

40 

Svernlöv, sid 63f 

41 

Bratt, sid 35f samt 8 kapitlet 5 § ABL 

42 

Svernlöv, sid 19f 

43 

Svernlöv, sid 22ff 

44 


45 

Svernlöv, sid 22ff



3.3 Nomineringskommitté 

12/58 

Fler och fler publika företag använder sig av nomineringskommittéer eller 

valberedningar som de också kan kallas. Till deras uppgifter hör bland annat att ge 

förslag på kvalificerade och lämpliga ledamöter till bolagsstämman. Styrelsens 

ordförande bör ingå i nomineringskommittén, men bör inte vara kommitténs 

ordförande. Övriga ledamöter i nomineringskommittén bör bestå av representanter 

för de största aktieägarna, samt representanter för de mindre aktieägarna som 

utses av en lokal aktieägarförening, om sådan förening saknas kan 

representanterna utses av Aktiespararnas styrelse. För att aktieägarna lätt ska 

komma i kontakt med kommittémedlemmarna, bör deras namn och adress 

offentliggöras i företagets årsredovisning. 46 

3.4 Val av styrelseledamöter 

Innan en ledamot erbjuds ett uppdrag bör dennes uppgifter kontrolleras hos 

exempelvis UpplysningsCentralen (UC AB). En kontroll av ledamöterna minskar 

risken med att välja in ledamöter med dubbla lojaliteter eller oklara 

jävsförhållanden. 47 Hägg nämner att felaktiga styrelseval kostar inte bara 

aktieägarna pengar, utan det kan även leda till konsekvenser för hela samhället om 

företaget är tillräckligt stort. 48 

ABL nämner några krav som ställs på ledamöterna. Minst hälften måste vara 

bosatta inom det europeiska ekonomiska samarbetsområdet om inte regeringen 

ger dispens. En ledamot får inte vara underårig, ha näringsförbud, vara i konkurs 

eller satt under en förvaltare. Företaget kan om de vill ange fler krav på 

ledamöterna i bolagsordningen. 49 Att en ledamot äger aktier i företaget, ökar 

sannolikheten att denne blir mer engagerad i företaget och tänker igenom de 

ekonomiska aspekterna noggrannare vid beslutsfattandet. Aktieinnehavet bör då 

vara tillräckligt stort att det betyder något för ledamotens privatekonomi. 50 



48 Hägg sid 38 

49 Bratt, sid 36f samt 8 kapitlet 8,9 §§ ABL 

50 Arlebäck, sid 33



13/58 

I Arlebäcks doktorsavhandling framgår att majoriteten av ledamöterna är cirka 48 

år när de väljs in i styrelser för första gången. 51 Bratt betonar att det är bättre om 

åldern varierar mellan de olika ledamöterna, vilket kan leda till att synpunkterna 

och diskussionerna blir mer mångsidiga. Bratt anser inte att någon högsta 

åldersgräns för en ledamot är det viktigaste, utan det viktigaste är att en ledamot 

inte har suttit för länge. 52 En ledamots ålder ger ingen inblick i vad eller hur en 

ledamot presterar. Bolagsstämman bör även undvika alltför stora åldersskillnader i 

samma styrelse, skillnaden bör inte vara större än en generation, det vill säga cirka 

20-25 år. 53 

3.5 Egenskaper hos styrelseledamöterna 

Att vara ledamot i ett företag är en ansvarfull uppgift som är mycket viktig för 

företaget. Sett från intressenternas synvinkel, exempelvis anställda, aktieägare och 

kreditgivare, ska ledamöterna besitta sådana egenskaper som leder till att de kan 

göra en effektiv insats för företaget. Bratt nämner att det inom en styrelse ska 

finnas olika egenskaper som ledamöterna bör ha, se figur 1. 54 

Figur 1: Egenskaper hos ledamöter 

Inom en styrelse bör det finnas ledamöter som har: 

• Affärskänsla, det vill säga ekonomiskt sinne och känsla för var det finns 

möjligheter att tjäna pengar. 

• Intresse för företagets verksamhet samt vilja och förmåga att ta initiativ. 

• Integritet, det vill säga vågar ta upp obehagliga frågor. 

• Erfarenheter som kompletterar övriga kunskaper som finns i styrelsen. 

• Tid att ägna sig åt företaget; främst att läsa rapporter, tala med VD och 

andra, förbereda diskussioner och delta i sammanträden. 

• Kunskap om viktiga lagar, avtal och andra regler, så att de inte 

överskrids. 

• Ansvarskänsla och en klar uppfattning om företagets roll i samhället. 

Källa: Bratt sid 13 


52 Bratt, sid 14f 

53 Arlebäck, sid 37 

54 Bratt, sid 12f



14/58 

Vidare måste ledamoten kunna samarbeta med de andra ledamöterna och andra 

människor som de kommer i kontakt med, oavsett vad dessa personer har för 

bakgrund eller ideologier. Ledamöterna måste hela tiden vara väl insatta i 

företagets förhållanden och förutsättningar, men måste även veta hur det ser ut för 

konkurrenterna så de kan komma med synpunkter vid styrelsesammanträdena. 

Om det är ett internationellt företag, måste ledamöterna dessutom ha goda 

språkkunskaper och kunskaper över de viktigaste exportmarknaderna. 55 

3.6 Styrelsens sammansättning 

Styrelsen sammansättning är mycket viktig. En bra sammansatt styrelse, med 

hänsyn till erfarenhet, integritet och förmåga att avsätta tillräckligt mycket tid, är 

avgörande faktorer för att styrelsen ska kunna genomföra uppdraget på ett 

acceptabelt sätt. Det är lika viktigt att finna personer med olika 

näringslivserfarenheter som personer med olika intellektuell inriktning och 

mentalitet, för att få en optimalt sammansatt styrelse. 56 Det är svårt för ett företag 

att direkt få till den rätta sammansättningen av ledamöter. 57 Men när företaget väl 

lyckats med det har de en resurs som kan innebära skillnaden mellan ett 

framgångsrikt företag eller ett inte så framgångsrikt företag. 58 För att arbetet i en 

styrelse ska fungera bra krävs det en kombination av tre saker som gruppen måste 

innehålla: sakkunskap, erfarenhet och bra gruppdynamik. Saknas en av dessa, 

ökar risken att styrelsen misslyckas med sitt arbete. 59 Det är även viktigt att 

styrelsen successivt förnyas så att ledamöter med andra synsätt kan komma till 

företaget. 60 


56 Hägg, sid 36f 



59 Cantor 

60 Hägg, sid 138



3.7 Antalet styrelseledamöter 

15/58 

Bolagsordningen ska ange antalet ledamöter som ska ingå i styrelsen, 61 där 

medräknas inte arbetstagarrepresentanterna. 62 Enligt lag måste styrelsen bestå av 

minst tre ledamöter, däremot finns det ingen övre gräns. 63 Hur många ledamöter 

som finns i styrelsen hänger oftast ihop med hur stort företaget är, deras 

verksamhet samt ägarna. 64 

Bratt anser att en styrelse mellan fem till sju personer är det som anses fungera 

bäst. En nackdel med för stor styrelse är att ledamöterna tenderar att bli mer 

tystlåtna samt att arbetet tar längre tid. 65 Hägg nämner att en styrelse högst ska 

bestå av sex till sju stämmovalda ledamöter. 66 Arlebäck anser att en styrelse där 

ledamöterna är fler än åtta till tio personer, sjunker deras effektivitet i proportion 

med antalet nytillkomna ledamöter. Därmed lär de styrelser som består av cirka 

fem ledamöter fungera bättre än de styrelser med cirka åtta ledamöter. 67 

3.8 Antalet styrelseuppdrag 

Ett styrelseuppdrag kräver uppmärksamhet, koncentration och framför allt tid av 

ledamoten. Därför klarar ingen ledamot av hur många uppdrag som helst, men det 

finns inga lagar som reglerar detta. En professionell ledamot, vars enda arbete är 

att sitta i olika styrelser, bör klara av mellan fem till sex uppdrag i publika 

aktiebolag. En ordförande bör inte ta fler än två till tre uppdrag. En annan aspekt 

av det hela är att ju fler styrelser en person sitter i, desto större blir risken för jäv 

och dubbla lojaliteter. 68 Det är vanligt att en ledamot sitter i fler än en styrelse. 

Det är viktigt att komma ihåg att oavsett hur många uppdrag ledamöterna tar, är 

de skyldiga att vara lojal mot varje företag. 69 

61 

Bratt, sid 32 samt 2 kap 4 § ABL 

62 

Alvstam, sid 54 

63 

Bratt, sid 33f samt 8 kapitlet 1 § ABL 

64 

Bratt, sid 15 

65 

Bratt, sid 15 

66 

Hägg, sid 35f 

67 

Arlebäck, sid 30ff 

68 

Arlebäck, sid 108 

69 

Dotevall, sid 161



3.9 Styrelsesammanträdet 

16/58 

Det finns i ABL inte reglerat hur ofta styrelsen ska sammanträda. Det är däremot 

viktigt att styrelsen sammanträder regelbundet utan alltför stora mellanrum, för att 

kunna utöva sin tillsynsplikt och bestämmanderätt i frågor som är ovanliga eller är 

av stor betydelse för företaget. 70 Därför måste styrelsen hela tiden hålla sig 

underrättad om företagets ekonomiska förhållande. 71 I de flesta fall brukar 

styrelsen sammanträda minst fyra gånger per år. Enligt Bratt bör det inte 

förekomma fler än sex till åtta sammanträden per år. Om det är vanligt med fler 

bör styrelsen undersöka om vissa ärenden kan delegeras till VD. Däremot kan det 

krävas extra sammanträden då företaget står inför större förändringar, kriser eller 

oväntade problem. 72 Vanligen sammanträder styrelsen i samband med att de 

ekonomiska rapporterna lämnats in, för att direkt kunna avgöra om allt är bra i 

företaget eller om några åtgärder för att rätta till eventuella avvikelser behöver 

ordnas. 73 Ledamoten ska förbereda och planera sin insats inför sammanträdet, 

samt se till att dagordningens ärenden blir väl klarlagda och diskuterade. 74 

Ledamoten ska sätta in de olika förslagen i företagets konkurrens- och 

marknadssituation, samt tänka på hur förslagen går ihop med företagets mål och 

resurser. 75 Eftersom styrelsen är ombud för företaget, får de sluta bindande avtal 

och göra åtaganden för företaget. Rättshandlingen gäller mot företaget endast om 

styrelsen har följt de bestämmelserna som finns i ABL om bolagsorganens 

behörighet. 76 

En ledamot måste även vara tillgänglig och arbeta mellan sammanträdena, det 

räcker inte att en ledamot endast dyker upp på sammanträdena. Det är enligt Bratt 

vanligt att mycket av arbetet, bland annat idéer och initiativ, sker mellan 

sammanträdena. 77 Om mer än hälften av alla ledamöter är närvarande vid 

sammanträdet, eller fler om det finns angivet i bolagsordningen, är styrelsen 

70 


71 

Svernlöv, sid 54ff samt 8 kapitlet 4 § ABL 

72 

Bratt, sid 19f 

73 

Bratt, sid 35 samt 8 kapitlet 4 § ABL 

74 


75 


76 

Bratt, sid 43ff samt 8 kapitlet 29-35 §§ ABL 

77 Bratt, sid 19ff



17/58 

beslutför. 78 De ledamöter som är jäviga ska inte räknas som närvarande vid 

beslut. 79 Vid beslutsfattandet är consensus eller enighet bland ledamöterna det 

som eftersträvas. Eftersom detta kan vara omöjligt att uppnå, gäller 

majoritetsbeslut. 80 Styrelsens ordförande har alltid den avgörande rösten om de 

andra ledamöterna röstar lika. För att ett beslut ska kunna gå igenom när inte alla 

ledamöter är närvarande, måste minst en tredjedel vara för ett beslut, om inte 

annat står i bolagsordningen. Styrelsen har däremot inte rätt att besluta i ett ärende 

om inte alla ledamöter har fått möjlighet att behandla ärendet samt fått det 

underlag som krävs för att fatta ett beslut. 81 Det är därför viktigt att dagordningen 

till sammanträdet skickas ut i god tid, för att ledamöterna ska hinna förebereda sig 

och ta ställning till dessa ärenden. 82 

Vid ett sammanträde ska det föras protokoll. Om ledamöterna har en avvikande 

åsikt har de rätt att få det nedskrivet i protokollet. 83 Protokollet är en viktig del i 

styrelsearbetet, då styrelsen ska kunna styrka vad de gjort om företaget 

exempelvis skulle hamna i svårigheter. 84 Om exempelvis styrelsen har tagit ett 

majoritetsbeslut i ett ärende, som senare visade sig vara skadligt för företaget, är 

det bara de som röstade för förslaget som vägras ansvarsfrihet. 85 

3.10 Arvode 

Styrelsearvodet är ledamöternas ersättning för det arbete och ansvar som de lägger 

ned på uppdraget. Det är upp till bolagsstämman att belöna ledamöterna så de 

inspireras till att göra goda och bättre prestationer. Eftersom arvodet inte regleras i 

lagar, finns det olika sätt som företag kan arvodera sina ledamöter på. Majoriteten 

av företagen använder sig av fasta arvoden, som bestäms i förskott på den 

ordinarie bolagsstämman. Antingen som arvode per ledamot eller i en 

klumpsumma som sedan styrelsen fördelar inom sig. Andra företag har arvoden 

78 

Bratt, sid 39f samt 8 kapitlet 18, 19 §§ ABL 

79 

Svernlöv, sid 36 samt 8 kapitlet 20 § ABL 

80 


81 

Bratt, sid 39f samt 8 kapitlet 18, 19 §§ ABL 

82 


83 

Bratt, sid 41 samt 8 kapitlet 21 § ABL 

84 Bratt, sid 24ff 

85 Alvstam, sid 57



18/58 

som består av både en fast och en rörlig del, 86 där exempelvis den fasta delen är 

ersättningen för det ansvar som det innebär att sitta i en styrelse. Den rörliga delen 

är exempelvis ersättning för den tid som ledamoten måste lägga ner på 

förberedelse och sammanträden. 87 

Scotland nämner att det finns två olika typer av ledamöter, interna och externa. 

Interna ledamöter är personer som arbetar för företaget på något sätt. En extern 

ledamot däremot är en person som inte har någon association till företaget 

överhuvudtaget. 88 Vid beslut av styrelsens arvodering brukar bolagsstämman 

skilja mellan interna och externa ledamöter. Interna, till exempel VD, vice VD 

och arbetstagarrepresentanter, får i regel ingen ersättning för styrelsearbetet. 89 

Företagen anser att deras vanliga lön omfattar även arvode för styrelsearbete. 90 

Däremot brukar de externa ledamöterna, erhålla arvode. 

Då ordförande har ett större ansvar än de övriga ledamöterna är det vanligt att 

denne erhåller ett högre arvode. 91 Styrelsens ordförande bör få en tredjedel av 

VD:s lön och en ledamot bör få hälften av ordförandens arvode (en sjättedel av 

VD:s lön), förutsatt att detta godkänns på bolagsstämman. 92 Vid bestämmandet av 

arvodet till ledamöterna är ett grovt riktmärke att arvodet ska vara rimligt jämfört 

med arbetets karaktär och omfattning samt att det ska tas hänsyn till företagets 

ekonomiska ställning. Dotevall nämner att ett företag, som betalar sämre än sina 

konkurrenter, riskerar att mista sina ledamöter samt att de kan utföra ett sämre 

arbete än om de hade fått mer betalt. 93 



88 Scotland m fl 





93 Dotevall, sid 146ff



19/58 

Bengt Lejsved, som är vice ordförande på det amerikanska rekryteringsföretaget 

Hiedrick & Struggled, har genomfört en studie där bland annat 24 svenska 

börsnoterade företag har ingått. Studien visar att de svenska ledamöterna har näst 

sämst arvode i Europa jämfört med de andra länderna i studien. De svenska 

ledamöterna får endast en sjättedel av vad en ledamot i Schweiz får, se figur 2. 94 

Figur 2: Styrelsernas ersättningar 

Källa: Adler, 2005-04-14 

3.11 Ansvar 

Styrelsen behandlar information som kan vara mycket känsligt för företaget, till 

exempel företagets konkurrenssituation, marknadsställning och immateriella 

rättigheter. Det finns inga uttryckliga bestämmelser om ledamöternas 

tystnadsplikt i ABL, styrelsen kan däremot själv i arbetsordningen besluta om 

detta. Om ledamöterna bryter mot tystnadsplikten, gäller endast den allmänna 

skadeståndsregeln i 15 kapitlet 1 § ABL. 95 Ledamöterna har en tystnadsplikt mot 

företagets aktieägare, gällande deras frågerätt på bolagsstämman. Styrelsen kan 

endast besvara frågor som inte väsentligt skadar företaget, annars måste de ha ett 

skriftligt svar tillgängligt hos företaget och skicka den till den frågande inom två 

veckor. 96 

94 Adler m fl, 2005-04-14 


96 Arlebäck, sid 108 samt 9 kapitlet 22 § ABL



20/58 

Det spelar ingen roll ifall ledamöterna är bolagsstämmovalda, 

arbetstagarrepresentanter eller offentligt utsedda, de har alla samma 

skadeståndsansvar. 97 Skadeståndsansvaret bedöms individuellt för varje ledamot 

för sig, vilket innebär att alla ledamöter inte behöver bli ansvariga för någon 

enstaka ledamots felsteg. Ledamöterna kan bli skadeståndsskyldiga om de vidtar 

åtgärder som skadar företaget, eller motsatsen, att de skadar företaget genom att 

de inte vidtog en åtgärd. Styrelsen är inte tvingad att verkställa de beslut som 

bolagsstämman har bestämt, utan de ska agera för företagets bästa. 98 Ledamöterna 

kan bli ersättningsskyldiga för skador enligt 15 kapitlet 1 § ABL, 99 i mer 

allvarliga fall kan ledamöterna bli anklagade för trolöshet mot huvudman enligt 

10 kapitlet 5 § Brottsbalken (BrB). 100 Ledamöterna kan bli tvungna att betala 

skadestånd till företaget, förutsatt att bolagsstämman inte har beviljat dem 

ansvarsfrihet. 101 En ledamot kan även bli ersättningsskyldig mot en enskild 

aktieägare eller mot tredje man, men skadan måste ha uppstått till följd av att 

ledamoten inte följt de regler som finns i ABL, årsredovisningslagen (ÅRL) eller 

bolagsordningen. 102 

Om ledamöterna vid ett beslut trodde att handlingen skulle vara till nytta för 

företaget, men senare visade sig vara till skada, har de inte handlat culpöst. 103 Att 

ledamöter är borta från ett enstaka sammanträde, på grund av sjukdom eller dylikt, 

innebär inte att de kan hållas ansvariga för ett beslut som fattats under den 

omständigheten. Om de däremot medvetet och regelbundet inte dyker upp på 

sammanträdena innebär det att de försummar sin tillsynsplikt av företaget, och 

kan därför bli skadeståndsskyldiga. 104 


98 Bratt, sid 51f samt 15 kapitlet ABL 





103 Dotevall, sid 87 

104 Dotevall, sid 62



3.12 Styrelseförsäkring 

21/58 

Under senare år har det blivit vanligare att företag försäkrar sina ledamöter mot de 

skadeståndskrav som de kan råka ut för. Försäkringen ersätter både de fel eller 

försummelser som en ledamot gör sig skyldig till, men även för de 

försvarskostnader vid brottmål som är nödvändiga och rimliga. Dock ersätter 

försäkringen inte skador som uppkommer genom exempelvis ärekränkning eller 

förtal, mutor eller bestickning, obetalda skatter och arbetsgivaravgifter. Tanken 

bakom försäkringarna är att aktieägarna, företagets anställda, leverantörer med 

flera, ska ersättas för de skador som styrelsen kan ha åstadkommit, samt att 

kompensera företaget för den förlust som ett skadestånd kan ha skapat och se till 

att ledamoten undgår ekonomisk ruin. Försäkringen tar inte bort ledamöternas 

ansvar, utan bara de ekonomiska konsekvenserna av deras handlande. 105 

105 Arlebäck, sid 184f



4 Empiri 

4.1 Undersökningen av 24 företag 

22/58 

Vi har gjort en undersökning där vi bland annat granskat vad ledamöterna i 24 

börsnoterade företag erhåller i arvode, se bilaga 2. I undersökningen har vi tagit 

fram arvodet för de externa ledamöterna för en treårsperiod. För att kunna göra en 

jämförelse mellan företagen har vi delat arvodet (SEK) med omsättningen 

(MSEK), vilket framgår av diagram 1 och 2. Som diagrammen illustrerar, har i 

stort sett alla företag en konstant nivå på arvodet under perioden, jämfört med 

företagets omsättning, förutom några få undantag. Företag med lågt arvode 

jämfört med deras omsättning illustreras av höga staplar. Företag med låga staplar 

har högre arvode i jämförelse med deras omsättning. 

Källa: Egen bearbetning



Källa: Egen bearbetning 

23/58 

Diagram 3 och 4 visar grundarvodet som en ledamot får fördelat på antalet 

traditionella sammanträden styrelsen har haft under de tre åren, det vill säga vad 

en ledamot har fått i arvode för ett bevistat sammanträde. Som diagrammen visar, 

skiljer sig arvodets storlek per sammanträde rätt mycket mellan företagen, från 

cirka 4 000 kronor till cirka 60 000 kronor. I genomsnitt var arvodet för de tre 

åren cirka 23 500 kronor per sammanträde.





24/58



25/58 

Vid genomgången av årsredovisningarna visade det sig att det är vanligt att de 

flesta ledamöter sitter i fler än en styrelse. Även de som är VD i ett företag sitter 

som ledamot i flera andra styrelser. Hur många olika styrelser ledamöterna sitter i 

varierar kraftigt, från ett styrelseuppdrag upp till tio stycken fördelat på 

ordförande- och ledamotsposter. I undersökningen av företagen har vi bland annat 

även tittat på hur många av de externa ledamöterna som äger aktier i det företag 

som de sitter i styrelsen för, se tabell 1. Det som framgår av diagrammet är att 

större delen av ledamöterna äger aktier, samt att aktieinnehavet har minskat lite de 

senare åren. 

Tabell 1: Aktieinnehav för externa ledamöter 

% 2002 2003 2004 

Aktieinnehav 83 78 78 

Ej aktieinnehav 17 22 22 

Totalt 100 100 100 


Åldern bland de externa ledamöterna i styrelsen varierar, vilket framgår i tabell 2. 

I tabell 3 framgår det hur könsfördelningen ser ut totalt för de som sitter i 

styrelsen för de 24 företagen. Tabellen visar att antalet kvinnor i styrelsen har ökat 

de senaste åren, även om de fortfarande är i minoritet.



Tabell 2: Ålderssammansättning för de externa ledamöterna 

2002 2003 2004 

27-39 år 5 stycken 2 stycken 3 stycken 




Totalt 133 stycken 127 stycken 132 stycken 

Medianålder 57 år 57 år 57 år 

Medelålder 56 år 56 år 55 år 

Yngst 34 år 35 år 27 år 

Äldst 70 år 69 år 70 år 


Tabell 3: Könsfördelning inom styrelserna 

% 2002 2003 2004 

Män 88 84 80 

Kvinnor 12 16 20 

Totalt 100 100 100 


4.2 Presentation av de intervjuade 

26/58 

Angående valet av ledamöter och arvodet har vi genomfört fyra besöksintervjuer. 

Vi har även genomfört två intervjuer genom e-post och telefon, då vi inte hade 

möjlighet att träffa dem personligen. Vi har då enbart ställt en fråga till dem 

angående vilken nivå de anser att arvodet ligger på. För att ta reda på vad som 

menas med marknadsmässigt arvode har vi varit i kontakt med Per Lekvall 

(StyrelseAkademien). När vi hänvisar till att alla har nämnt samma sak, inkluderar 

det enbart de vi intervjuat genom besök.



4.2.1 Besöksintervjuer 

27/58 

Björn Lind arbetar på SEB Fonder. Sedan Lind tog examen 1985 har han arbetat 

på den svenska aktiemarknaden. Anledningen till att Lind sitter med i 

nomineringskommittéer är en ren slump. Under sent 90-tal arbetade han som 

förvaltare, där han hade ansvar för de svenska aktieportföljerna. 

Nomineringsarbetet kom då smygande. Det fungerade bra, vilket innebar att han 

har fått fortsatt förtroende. Av de företag som vi har granskat har Lind suttit i 

nomineringskommittén för Proffice, Skandia och SSAB. 

Peter Rudman arbetar på Nordea. Han har tagit examen från Uppsala universitet. 

Rudman har under 20 år arbetat med aktiemarknadsfrågor. Han har arbetat med 

nomineringsarbete sedan slutet av 90-talet. Anledningen till att Rudman sitter med 

i nomineringskommittéer är att representanter från ägarna ska ingå i 

valberedningen. Han påpekar också att om företaget har varit med och satsats 

pengar i företaget, vill de även vara med och besluta. Av de företag som vi har 

granskat har Rudman suttit i nomineringskommittén för Gambro och Munters. 

Kjell Norling arbetar på Handelsbanken. Han har arbetat med ägarfrågor de 

senaste fem till tio åren. Norling försöker undvika att sitta i 

nomineringskommittéer eftersom det tar mycket tid. Han menar att det känns fel 

med tanke på att de både är aktieägare i ett företag samtidigt som de lånar ut 

pengar till det, vilket kan resultera i att det blir lite konflikter mellan dem. Av de 

företag som vi har granskat har Norling suttit i nomineringskommittén för 

Proffice och WM-data. 

Ramsay Brufer arbetar på Alecta. Sedan Brufer tog examen 1985 har han arbetat 

inom finansmarknaden på olika positioner. Han har arbetat men 

nomineringsarbete sedan slutet av 90-talet. Anledningen till att Rudman sitter med 

i nomineringskommittéer är att representanter från ägarna ska ingå i 

valberedningen. Brufer menar att de ser nomineringsarbetet som ett långsiktligt 

åtagande. Av de företag som vi har granskat har Brufer suttit i 

nomineringskommittén för Getinge och Trelleborg.



4.2.2 Intervju genom e-post och telefon 

28/58 

Marianne Nilsson arbetar på Robur. Av de företag som vi har granskat har 

Nilsson suttit i nomineringskommittén för Getinge, Micronic, Munters, Sandvik, 

SSAB, Swedish Match och Trelleborg. 

Sarah McPhee arbetar på AMF-Pension. Av de företag som vi har granskat har 

McPhee suttit i nomineringskommittén för Sandvik. 


Rudman berättade att det var på 90-talet som det blev vanligare med formella 

kommittéer, vilket även Lind påpekade. Nu har nästan alla företag någon form av 

kommitté eller valberedning, och även antalet kommittéer har de senaste två, tre 

åren ökat. Både Rudman och Brufer betonade att målet med nomineringsarbetet är 

att få en så bra styrelse som möjligt för företagets del. En fungerande styrelse ger 

ett bra företag, som då resulterar i en bra avkastning för ägarna på lång sikt. 

Nomineringskommittéerna ska bestå av representanter för de största aktieägarna i 

företaget. Enligt Lind är det viktigt att de personer som väljs in i 

nomineringskommittén har kunskap och förståelse för företaget. De ska även ha 

branschkunskap samt förståelse för företagets frågeställningar. Det är viktigt att 

komma ihåg att företagets frågeställningar förändras år efter år. Det finns enligt 

Rudman två olika modeller vid valet av nomineringskommittéer. Den ena 

modellen är att representanterna till kommittén väljs på den ordinarie 

bolagsstämman. Den andra modellen, som även Lind, Norling och Brufer tog upp, 

är att det på bolagsstämman bestäms principer på hur nomineringskommittéerna 

ska tillsättas. Representanterna för de tre till fem största ägarna utses sex månader 

innan bolagsstämman, i samband med den tredje kvartalsrapporten. Även 

styrelseordföranden brukar ingå i nomineringskommittén. Norlings åsikt är att 

styrelseordförande kan vara den som inleder nomineringsarbetet. Efter 

inledningsfasen ska ordförande inte längre vara med i kommittén, eftersom denne



29/58 

inte kan vara med och utvärdera sig själv. De som väljs ska då offentliggöras, 

antingen i tredje kvartalsrapporten eller på företagets hemsida, med namn, telefon 

och e-post. 

4.3.1 Regler 

Enligt Lind finns det inga lagar som reglerar nomineringsarbetet, det står 

ingenting om detta i ABL. Utan nomineringskommittéerna har använt sig av den 

sedvänja som vuxit fram under åren och blivit tydligare. I vissa företag gav 

bolagsstämman instruktioner som kommittén sedan följde. Rudman har utgått från 

egna riktlinjer som de haft sedan mitten av 90-talet. Enligt Brufer följs de lagar 

och regler som finns, deras egen ägarstyrningspolicy och även Näringslivets 

börskommittés regler. Lind har inget sanktionsansvar om han nominerar en dålig 

styrelse. Han får inte heller någon ersättning för sitt arbete, utan det anses vara av 

intresse för investeringen i företaget. Den nya bolagskoden är den första 

rekommendationen av allmän karaktär, som reglerar vad nomineringskommittén 

ska göra. Alla fyra kommer att följa den nya koden, men Rudman poängterade att 

deras riktlinjer överensstämmer med koden. Norling anser att koden 

fortsättningsvis kommer att vara viktig, eftersom den visar hur 

nomineringskommittén ska uppföra sig i olika frågor, exempelvis för optioner, hur 

gammal en ledamot får vara, hur länge ledamöterna får sitta i styrelsen, val till 

styrelsen och så vidare. Rent allmänt är det bra med nya personer i styrelser och i 

nomineringskommittéer, det är bra med yngre ledamöter. Dessa frågor hade 

Norling redan diskuterat innan koden kom. 

4.3.2 Antal nomineringsmöten 

Hur mycket Lind, Rudman, Norling och Brufer arbetade tillsammans med sin 

kommitté och hur stor del av arbetet de gjorde separat varierade mellan person 

och vilket företags nomineringskommitté de ingick i. De höll alla med om att hur 

många sammanträden de har beror på vad kommittén ska göra. Exempelvis hade 

nomineringskommittén i Skandia i fjol sjutton till arton möten, vilket berodde på 

att de var tvungna att nominera en helt ny styrelse. För kommittén i SSAB räckte



30/58 

det med två till tre möten. Linds arbete i Skandia i år, bestod av fem 

protokollförda möten, där alla i kommittén närvarade. Varje sammanträde tog 

mellan två och tre timmar, väldigt sällan över tre och väldigt sällan under två. De 

flesta nomineringskommittéerna som Rudman satt i träffades mellan två till fem 

gånger per år, men vid speciella situationer kunde det bli fler träffar. Det 

vanligaste är att de gör mycket av arbetet tillsammans i kommittén. De träffas 

löpande, exempelvis vid intervjuer av ledamöter. Brufer menade att om det inte är 

några byten i styrelsen eller av revisorer kan det räcka med en till två möten. Men 

om styrelsens ordförande eller alla ledamöterna ska bytas ut blir det väldigt många 

möten för kommittén. Rudman pekar på att om en utvärdering visar att företaget 

har en svag historik och turbulens, och att det finns luckor att fylla ut krävs det 

extra stora insatser från kommittén än för ett företag där utvärderingen visar att 

företaget fungerar bra. Det viktiga är att ägarna ska få signaler om hur det går för 

företaget i god tid och inte för sent. I genomsnitt är det tre till fyra möten per år 

och företag. 

Hur nomineringsarbetet fungerar beror, enligt Brufer, mycket på styrelsens 

ordförande. När ordföranden förstår och uppskattar sina ägare och att de 

tillsammans har en bra dialog, brukar nomineringsarbetet fungera bra. Men om 

ordföranden inte alls förstår ägarna och ser dem som ett problem, då blir det mer 

arbete för kommittén. 

Nomineringsarbetet skiljer sig åt mellan företagen, beroende på om det finns en 

tydlig huvudägare (exempelvis Persson, H&M), om det går bra eller dåligt för 

företaget, om företaget är stort eller litet eller om det är stora förändringar från 

året innan. Enligt Lind är det lika vanligt att hela styrelser väljs om, som det är att 

endast en person lämnar en styrelse och en annan tillträder samma plats.




4.4.1 Bakgrund 

31/58 

Att det ska göras en utvärdering av de befintliga ledamöterna var något som alla 

tyckte var viktigt. Utvärderingar har gradvis ökat och blivit mer omfattande. Det 

finns enligt Lind tre olika sätt på hur själva processen går till. Den första är att 

styrelseordföranden gör en intern utvärdering av ledamöterna. Den andra metoden 

är att företaget anlitar externa konsulter eller firmor som utvärderar styrelsen. De 

externa konsulterna gör djupintervjuer med varje ledamot och skriver sedan en 

rapport. Den tredje metoden är en utökning av första metoden. Efter det att 

styrelseordföranden gjort en utvärdering, stämmer de i nomineringskommittén av 

med några av ledamöterna. Linds åsikt är att de externa utvärderingarna kommer 

att öka, men de kommer inte att utföras varje år utan exempelvis vart tredje år. 

Lind och Rudman berättar att de brukar titta på ledamöternas närvaro på 

sammanträdena samt om de tagit del av materialet, det vill säga att de varit pålästa 

och på det viset har varit med i diskussionerna. Ledamöter som är borta från 

många sammanträden har kanske inte tid för uppdraget, vilket resulterar i att de 

inte blir omvalda. 

Brufer visade ett exempel på hur det kan vara med ledamöter som väljs in i 

styrelsen. Om ledamöterna inte presterar tillräckligt efter ett år, betyder det inte att 

ledamöterna byts ut, utan de får en chans till. Oftast behöver ledamöterna sitta en 

längre tid för att prestera något. Om ledamöterna däremot efter två år fortfarande 

inte presterar tillräckligt utfärdas en ”varning”. De i nomineringskommittén tar då 

en diskussion med ledamöterna för att få reda på varför de inte bidrar med mer i 

styrelsen. Om de fortfarande efter tre år inte presterar något får de lämna 

styrelseuppdraget. 

Alla är överens om att någon form av bakgrundskontroll måste göras på de 

ledamöter som de nominerar. Lind berättar att de tar fram en profil på vad för typ 

av ledamöter företaget behöver. Utifrån den profilen funderar de på lämpliga 

personer. Av de fyra, fem personer som de genom diskussion kommer fram till, 

görs en grundresearch på. Det innebär att de tittar på hur personen är, vad de



32/58 

tidigare gjort och så vidare. Efter grundresearchen intervjuar de dem, där de frågar 

om allt möjligt. Om personen är intresserad av att bli nominerad, brukar denne 

ofta ta med sig sitt CV. Enligt Rudman är ledamöternas bakgrund och tidigare 

erfarenheter viktiga. Ledamöterna kan oftast ta med sig något från sina tidigare 

uppdrag, vilket även Norling håller med om. Rudman berättar vidare att de vid 

bakgrundkontrollen tittar om personen kan bidra med något till styrelsen. 

Kommittén tar referenser, ser ifall personen har figurerat i media vilket leder till 

att de får en allmän uppfattning av personen. Efter det intervjuas personerna för 

att de även ska få en personlig uppfattning om personen. Både Norling och Brufer 

är överens om att en person som inte är känd inom någon ledande bransch eller 

företag har svårt att bli nominerad. Om en person exempelvis har gjort något fel, 

har näringsförbud eller liknande kommer de inte upp på tal vid en nominering, 

enligt Rudman. 

4.4.2 Egenskaper och sammansättning 

Det är viktigt att ledamöterna besitter olika egenskaper och kompetenser, men 

något som är ännu viktigare, enligt alla, är sammansättningen av styrelsen. Enligt 

Lind varierar det från företag till företag vilka egenskaper som de i 

nomineringskommittén tittar på. Varje företag har sina speciella utmaningar och 

krav. Norling nämner att beroende på i vilket skede företaget ligger i, om det är ett 

stabilt företag eller ett företag i kris, behövs det olika ledamöter med olika 

kunskaper, andra kundperspektiv och så vidare. 

En viktig del i nomineringsarbetet är att hitta de ledamöter som har stor kunskap 

och erfarenhet inom den aktuella branschen, vilket alla håller med om. Den 

viktigaste egenskapen är kompetensen. Några av de faktorer som Lind och 

Rudman tar upp är att ledamöterna ska ha branschkunnande, affärssinne, 

marknadskompetens och internationellt kunnande. Det ska finnas ett visst djup i 

ålderssammansättningen. Norling nämner att de självklart vill att det ska finnas en 

balans mellan män och kvinnor i styrelsen, vilket även de andra nämner. I vissa 

branscher finns det inte särskilt många kvinnor, vilket innebär att det då är svårt 

att hitta passande kvinnor.



33/58 

Alla är överens om att målet med nomineringsarbetet är att få den bästa möjliga 

sammansättningen av styrelsen. Det innebär att de tittar på vilka egenskaper och 

kompetenser som företaget behöver. Det är viktigt att det inte blir några luckor av 

kompetensen i styrelsen. Diskussionerna angående detta inleds genom att en 

utvärdering har gjorts. Utvärderingen visar då om sammansättningen bör 

förändras, om styrelsen bör bytas ut eller om det är balans i styrelsen, det vill säga 

att det är rätt antal personer som kompletterar varandras kompetens och att det 

inte finns några luckor. 

Brufer berättade att det är viktigt att styrelsen fungerar som ett team. Han tog upp 

ett exempel där han jämförde samarbetet mellan medarbetare på ett ”vanligt” 

arbete med samarbetet mellan ledamöterna. På ett ”vanligt” arbete brukar 

medarbetarna träffas regelbundet, ibland fem dagar i veckan. För styrelsen är det 

däremot vanligt att ledamöterna träffas sex till tio gånger per år. De måste därför 

fungera med långa ledtider och som en grupp. Det är viktigare med styrelsens 

sammansättning, än att de har riktig superkompetens. Det innebär att vid 

nomineringen av ledamöter är det viktigast att få en rätt kompetensmix i styrelsen. 

4.4.3 Riktlinjer och påverkningar 

Det är ovanligt att företag eller utomstående personer försöker påverka eller ge 

riktlinjer till nomineringskommittén. Rudman ville inte använda ordet riktlinjer, 

utan föredrog att använda orden synpunkter eller kommentarer. Brufer påpekade 

att företagen inte brukar ge några riktlinjer, utan de kommer istället med 

önskemål. Om exempelvis ett företag ska flytta sin verksamhet till ett annat land, 

kan de ge önskemål om att de skulle vilja ha en ledamot med 

omstruktureringskunskap. Genom att styrelseordföranden oftast sitter med i 

nomineringskommittén kan denne föra fram sina åsikter till kommittén. 

Styrelseordföranden pratar med VD och kan på det viset även få fram VD:s 

åsikter. Nomineringskommittén kan på det viset komma fram till om någon ny 

kompetens behövs i styrelsen.



4.4.4 Urval 

34/58 

Det vanligaste är, som alla påpekade, att de ledamöter som nomineras är tagna 

från deras egna kontaktnätverk som de har arbetet upp under åren. De kontaktnät 

som de har är ganska stora. Om kontaktnätet inte tillgodoser den profil som 

företaget söker, använder de sig av så kallade ”head hunters”. Det är externa 

konsulter som har till uppgift att finna duktiga ledamöter. Enligt Brufer kommer 

”head hunters” ofta fram till samma namn som de själva gjort, vilket då blir en 

onödig kostnad för företagen. Däremot är det vanligt att de anlitar ”head hunters” 

när de ska nominera utländska ledamöter, vilket de själva inte är speciellt duktiga 

på. Brufer berättar att det för några år sedan var en stor debatt om att det var 

viktigt att få in utländska ledamöter i styrelserna. Han håller inte med om det, utan 

så länge ledamöterna har rätt kompetens och erfarenhet behöver det inte finnas 

utländska ledamöter för att företaget ska få en fungerande styrelse. Enligt Lind är 

det mest tidskrävande när de behöver hitta nya ledamöter till styrelsen, eftersom 

de då måste gå igenom sina olika kontakter. Enligt Norling är det vanligt att han 

tar kontakt med andra företag inom aktiemarknaden. Det är en liten värld, det vill 

säga det är ett fåtal personer som figurerar i dessa sammanhang. Det beror oftast 

på att ledamöterna rekryteras på ett traditionellt sätt, genom kompisar inom 

näringslivet. 

Att det är få kvinnor som blir nominerade gav Brufer sin åsikt om. Han tror att 

utbudet bland kvinnor är för litet, vilket leder till att det är svårt att anlita kvinnor. 

Om vi väntar 10 år, då de som är 30 år idag är 40 år, kan det bli en förändring. De 

kvinnor som är i 40 till 50 årsåldern idag har oftast inte någon högskoleutbildning, 

vilket även är anledningen till att det inte är så vanligt med äldre kvinnliga chefer. 

Ledarskapserfarenhet är bra, men det kanske inte är den erfarenhet som styrelsen 

har behov av. Det viktigaste är att personen förstår verksamheten som företaget är 

i. Media och politiker vill inte hålla med om att detta är anledningen till att det 

finns få kvinnor i styrelserna, men Brufer tror att det handlar om generationer. 

Han tror att det kommer att vara segt ett par år till, men sedan kommer det att bli 

en ketchupeffekt.



4.4.5 Optimalt antal 

35/58 

Alla är överens om att det är svårt att säga någon exakt siffra på hur många 

styrelseuppdrag som är det optimala. De största orsakerna till hur många uppdrag 

en ledamot kan ta är hur mycket tid denne har och vilken typ av uppdrag det 

gäller. Om en person har en operativ tjänst, exempelvis VD i ett företag, har 

denne begränsat med tid, vilket innebär att personen inte kan ta så många 

uppdrag. Både Lind och Brufer nämner att de kan tala om för en person som är 

aktuell för en nominering att de måste lämna något uppdrag för att de ska bli 

nominerade. Lind fortsätter att utifrån det svar de får tar de sedan ställning till om 

personer är aktuell för uppdraget eller inte. 

Enligt Norling är det tveksamt om styrelseproffs klarar av fler än tre till fyra 

uppdrag, om de sitter i stora företag. Det finns ledamöter som har upp till sju, åtta 

uppdrag och det är alldeles för många, det blir då svårt att hinna med alla. Både 

Lind och Brufer anser att ett styrelseproffs inte bör ha fler än fem uppdrag om de 

sitter i stora företag. Är ledamoten däremot ordförande i något är kanske tre 

stycken tillräckligt, enligt Brufer. Det gäller att personerna har god kännedom om 

sig själv, exempelvis inser att de inte kan ta det 12:e uppdraget. Ofta vet de själva 

hur många uppdrag de klarar av. Norling nämner att det i den nya bolagskoden 

finns angivet att en ledamot inte kan ta hur många uppdrag som helst. 

Precis som för det optimala antalet uppdrag, är det svårt att säga hur många 

ledamöter det bör vara i en styrelse. Lind och Rudman anser att det varierar från 

företag till företag. Varje företag har sin specifika situation. Lind nämner att en 

studie visar att sju stycken är ett bra antal. Själv anser han att sju till åtta 

ledamöter är ett bra tal, men det beror lite på hur stort och komplext företaget är. 

Rudman tror att de flesta företag har runt sex till nio ledamöter. Stora, komplexa 

företag med internationell verksamhet kan kräva fler ledamöter än ett företag med 

en mindre marknad. Det är bättre med en mindre styrelse än med en större. Enligt 

Brufer är sju en lagom storlek på en styrelse. Fler än tio ledamöter är alldeles för 

mycket. Men något som inte får glömmas bort är att utöver dessa tillkommer 

arbetstagarrepresentanterna.



36/58 

På frågan om de anser att en ledamot bör äga aktier i företaget var de eniga. Alla 

ansåg att ledamöterna bör äga aktier i det företag som de sitter i styrelsen för. 

Däremot är det svårt att säga hur mycket aktier de bör äga, men det bör inte vara 

betydelselöst. Enligt Lind uppmuntrar de i sin ägarpolicy ledamöterna att äga 

aktier. Ett exempel som Lind tog upp angående detta var TeliaSonera, som hade 

bolagsstämma den 26 april 2005. Styrelsen blev kritiserad över det faktum att 

vissa av ledamöterna inte ägde aktier i företaget. Antalet aktier har inte den största 

betydelsen, utan det är det satsade kapitalet i företaget som är det viktiga. De 

anser att ledamöternas aktieägande visar en tydlig markering på att ”det här har 

jag satsat pengar på och jag ska göra mitt bästa”. 

Norling anser personligen att företaget borde dela ut aktier som arvode istället. 

Han tror att antalet aktier som ledamöter har i företaget beror lite på Insiderlagen. 

Den skrämmer nog många personer, vilket leder till att de blir försiktiga med att 

äga aktier. Brufer anser att en fråga som en ledamot kan ställa sig är: ”Vem 

arbetar jag för om jag sitter i en styrelse, men inte äger aktier i företaget?”. Han 

tycker att ledamöterna ska ta en viss risk om de sitter i en styrelse. Om en ledamot 

däremot äger väldigt mycket aktier i företaget, är frågan om ledamoten agerar 

rationellt eller för sin egen vinnings skull. 

4.4.6 Processen 

Enligt Rudman börjar arbetet med att de får en utvärdering om styrelsen av 

antingen styrelseordförande eller av en extern firma. Utifrån den tittar de om 

företaget har några specifika behov, hur sammansättningen är, behov av förnyelse 

jämfört med kontinuitet, antalet ledamöter samt den totala kompetensen i 

styrelsen. De tittar även på hur företagets utveckling har varit i jämförelse med 

branschens, samt hur styrelseordföranden har agerat, om denne är lämplig för 

uppdraget och så vidare. Om styrelsen fungerar utan problem och företaget har 

utvecklats bra, krävs det väldigt mycket för att det inte ska bli omval av styrelsen. 

Om det saknas en viss typ av kompetens, sätter de i kommittén upp en särskild 

sökprofil/kompetensprofil som de söker efter. Det är en väldigt definierad lista. 

De tar sedan fram kandidater som passar, antingen genom sina egna nätverk eller



37/58 

genom att använda ”head hunters”. De får då fram en bruttolista av personer, vilka 

de genomför intervjuer med. Om det är långt kvar till bolagsstämman ger 

nomineringskommittén en pressrelease med kandidaternas namn, annars anges 

detta i kallelsen till bolagsstämman. Lind, Norling och Brufer nämner en liknande 

arbetsgång som Rudman. 

När nomineringskommittén har lämnat sitt förslag på kandidater till 

bolagsstämman är det upp till dem att ta beslut. Det är väldigt ovanligt att 

bolagsstämman inte beslutar efter deras förslag, och det är ingen av dem som har 

varit med om att förslaget inte gått igenom. Det skulle ses som ett misslyckande 

från kommitténs sida, eftersom de ska representera ägarna och deras uppgift är att 

ge förslag som aktieägarna kommer att tycka är bra. 

4.5 Val av arvode 

4.5.1 Olika kriterier 

Den praxis som Lind använde var att de jämförde arvodet med andra liknande 

företag, exempelvis vad gäller företagets storlek och börsvärde. Men han 

påpekade att arvodets bestämmande inte är helt enkelt och är inte heller en exakt 

vetenskap. Enligt Rudman gör de en helhetsbedömning av företaget, det vill säga 

de tittar på bolagsvärdet, andra liknande företag i branschen, hur högt det 

sammantagna arvodet är i styrelsen och hur mycket det blir om arvodet fördelas 

per person. Kommittén tittar även på komplexiteten i företaget, hur företagets 

storlek har utvecklats över tiden, arvodets storlek tidigare år, när företaget sist 

höjde arvodet och sedan ges förslag på arvodet för nästa år. Rudmans åsikt är att 

det ska finnas en marknadsmässighet och rimlighet i arvodet. Generellt är arvodet 

högre i företag med högt marknadsvärde och tvärt om. Lekvall nämner att med 

marknadsmässigt arvode menas det allmänna arvodet på marknaden för 

professionella tjänster av motsvarande kvalifikationsgrad som krävs för 

styrelseuppdraget i fråga. Att säga att ett arvode skall vara marknadsmässigt är 

mer ett principiellt uttalande om arvodets storlek än en anvisning om dess 

absoluta storlek. Vad som är marknadsmässigt arvode skiljer sig i hög grad



38/58 

beroende på företagets storlek, komplexitet och andra omständigheter från fall till 

fall, och ändrar sig givetvis också över tiden. Det går därför inte att ange någon 

generell siffra för det marknadsmässiga arvodet. 

Även Brufer tittar på företagets historik, vad konkurrenterna ger till deras styrelse, 

vilka ledamöterna är och hur teamet ser ut. Om styrelsen gör ett bra arbete och 

företaget har gått bra, vilket kommer fram i utvärderingen, kan de belönas med ett 

högre arvode för framtida år. Vissa företag kan ha dominerande ägare som av 

någon anledning vill ge lägre arvode till ledamöterna, och då är arvodena 

automatisk lägre än i andra företag. Om ett företag ligger mycket under 

marknadsvärde, kan det vara svårt att höja arvodet till marknadsvärde i ett svep. 

Därför justeras arvodena ofta vart tredje år. Det är lättare att justera ett arvode 

uppåt vid en helt ny sammansättning av styrelsen, det vill säga när hela styrelsen 

byts ut. Även Lind är av den meningen att arvodet bör justeras stötvis vart tredje 

år. 

Lind ansåg att tidsåtgången för ledamöterna är svår att mäta och därför kan de inte 

enbart titta på det när arvodet bestäms. För det är omöjligt att veta vad som händer 

i ett företag i framtiden. Normalt har ett företag sex till sju sammanträden per år, 

men för andra företag kan det krävas tolv till fjorton sammanträden. Därför anser 

Lind att det inte är timmarna som ligger till grund för arvodet, utan storleken på 

företaget. Men Lind påpekade att när ett företag går dåligt måste styrelsen arbeta 

mycket mer för att vända trenden. Även om en styrelse arbetar mer, är det 

ovanligt att arvodet höja, för detta skulle vara politiskt jobbigt och aktieägarnas 

förtroende för styrelsen skulle kunna minska. Aktieägarna måste ha förtroende för 

styrelsen, och därmed får arvodet inte vara för anstötligt. Enligt Norling har det 

varit stora debatter om att arvodet är för högt, fast det egentligen är för lågt. Under 

de senaste åren har det skett en liten ökning av arvodena. Framgångsrika företag 

brukar vara mer frikostiga med arvodet till styrelsen, menar Norling, medan 

företag det går sämre för brukar minska antalet ledamöter i styrelsen. 

Handelsbanken har den principen att om du är anställd av banken och sitter i 

externa styrelser så går arvodet till Handelsbanken.



4.5.2 Arvodets storlek 

39/58 

Både Lind och Brufer nämner olika riktlinjer som kan användas vid 

bestämmandet av arvodet. Lind menar att arvodet ska vara en fjärdedel av VD:s 

lön. Brufer anser däremot att om styrelsens ordförande lägger ner 20 % av sina 

arbetstimmar på sitt uppdrag, borde de också få 15-20 % av VD:s lön. Det ska 

finnas en relation mellan VD:s lön, ordförandens ersättning och företagets storlek. 

Styrelsens ordförande bör få två till tre gånger högre arvode än en ledamot. 

Lind, Norling, Rudman och Brufer har samma åsikt om arvodena, det vill säga att 

de är för låga. Arvodet i Sverige är för lågt och ligger under internationell nivå, 

speciellt vid jämförelse med exempelvis den anglosaxiska. Det blir då svårare att 

rekrytera internationella personer. Med tanke på den extra restid det tar, för 

exempelvis en engelsman, i kombination med det låga arvodet, är styrelseuppdrag 

i Sverige inte särskilt lockande. Enligt Rudman har Sverige nästan det lägsta 

arvodet i Europa. Han anser att arvodet ska ligga på samma nivå för alla 

ledamöter, eftersom alla har samma ansvar. Det är ett stort ansvar att sitta i en 

styrelse, därför anser Norling att arvodets storlek ska vara i relation till styrelsens 

ansvar och deras faktiska uträttande, det vill säga arvodet ska vara arbetsrelaterat. 

Norlings åsikt är att det även finns branscher där det betalas ut alldeles för mycket 

arvode. Han pekar då på situationer där styrelsen får lika mycket som en operativ 

chef och då är arvodet alldeles för högt. Samtidigt kan höga arvoden vara 

arbetsrelaterat, eftersom vissa företag kan behöva 20 till 30 sammanträden per år 

när det går dåligt för företaget. McPhee har ingen uppfattning om arvodets storlek. 

Eftersom arvodet beror på företagets storlek, komplexitet, nuvarande finansiell 

styrka och så vidare. 

4.5.3 Arvodet i framtiden 

Rudman menar att det är ett stort ansvar att sitta i en styrelse och det kräver en hel 

del nedlagd tid. Han får medhåll av de andra att i och med koden kommer olika 

utskottsarbeten att öka och de har ökat från tidigare år. Tiden i styrelsen kommer 

att öka, vilket leder till att arvodet kommer och måste justeras uppåt. Vilket 

Brufer menar kommer att leda till att arvodena börjar gå mot marknadsmässig



40/58 

nivå. Även Nilsson tror att arvodena successivt kommer att öka. Styrelsearbetet är 

numera mer omfattande, mer kommittéarbete, högre krav och större arbetsinsats, 

arbetet tar helt enkelt längre tid. Styrelsearbetet har tidigare ansetts vara ett 

hedersuppdrag, men den synen håller nu på att försvinna, vilket innebär att 

ledamöternas arvode ska justeras som vilket arvode som helst. 

Möjligheten att locka etablerade personer till olika styrelser med hjälp av arvodet 

var det ingen som höll med om. Rudman ansåg inte att arvodets storlek är 

avgörande vid uppdraget, utan det som avgör är att ledamöterna redan är 

uppbokade på annat håll. Enligt Norling är en del uppdrag prestigefyllda och då är 

inte pengarna det viktiga, inte på styrelsenivå i alla fall. Ledamöterna är ofta redan 

från början ganska förmögna. Lind menar att bara för att ett företag har etablerade 

namn i styrelsen, är det ingen garanti för att ledamöterna skulle utföra ett bra 

arbete. Visst finns det ledamöter med etablerade namn som utför bra arbete i 

styrelser, men detta beror på att de fungerar väl i grupp, har kompetens, tid, 

kunskap och är duktiga. När svenska ledamöter rekryteras är arvodet sällan den 

avgörande faktorn. De tar uppdraget för att det är en utmaning, det är 

inspirerande, de tror att de kan tillföra styrelsen något samt att det är ett 

erkännande för dem. 

4.5.4 Risker med låga arvoden 

Brufer varnar för att om arvodena är för låga så skulle det fortfarande finnas folk, 

men inte rätt folk för uppdragen. Med för lågt arvode kan ledamöterna hellre 

lägga ner sin tid på något annat. Det ska vara rimlig ersättning för rimlig 

arbetstidssättning, vilket vore det optimala för Sverige. Rudman menar att arvodet 

ska vara tillräckligt attraktivt och intressant för att locka bra ledamöter. Företag 

vill inte tappa ledamöter på grund av för lågt arvode. Samtidigt är det viktigt att 

arvodet inte är för lågt, eftersom ledamöterna måste vilja ta ansvar och bidra med 

något till arbetet. Norling håller med om att det kommer att bli problem att hitta 

nya ledamöter till styrelserna, speciellt om det blir hårdare regler för deras ansvar, 

och även med tanke på att Sverige inte har som kultur att betala höga arvoden.



41/58 

Numera har i princip alla företag försäkringar för sina ledamöter, men de täcker 

och hanterar inte alla problem. Norling tycker att det är bra att det finns 

försäkringar för styrelsen, vilket ger en trygghet till ledamöterna. 

4.5.5 Redovisning av arvodet för bolagsstämman 

Lind, Rudman och Brufer redovisar förslaget på arvode som lämnas till 

bolagsstämman enligt den nya bolagskoden. Det vill säga att arvodet redovisas i 

en klumpsumma och även hur den ska fördelas per ledamot, ordförande och för 

deras kommittéarbete. För Norling däremot skiljer det sig mellan olika företag. I 

vissa nomineringskommittéer följer de företagets historia, hur arvodet redovisats 

tidigare. Medan i andra har de en klumpsumma som styrelsens ordförande 

fördelar. Det vanligaste är att arvodet redan är fastställd för ledamöterna, 

ordförande och för kommittéarbetet. Det finns ledamöter som även arbetar i 

företaget som konsulter, men det anser inte Norling att de ska få extra arvode för. 

Eftersom ledamöterna då både är operativa i företaget och utvärderar 

verksamheten. Ingen av de fyra hade någonsin varit med om att en bolagsstämma 

röstat emot deras förslag på arvode och det hade de heller inte hört talas om. 

Enligt Brufer kan det i vissa fall finnas en opposition, men förslaget har alltid till 

slut godkänts.



5 Analyser och egna reflektioner 


42/58 

Referensramen nämner att det under de senaste åren blivit allt vanligare att 

företagen använder sig av nomineringskommittéer, som ska bestå av 

ägarrepresentanter. Nomineringskommittéerna har till uppgift att nominera 

kvalificerade ledamöter samt att lämna förslag på arvodets storlek. 

Även de vi intervjuade nämner att det under de senaste åren blivit vanligare med 

nomineringskommittéer. Målet med nomineringsarbetet är att få en så bra styrelse 

som möjligt som bolagsstämman accepterar och är nöjd med, eftersom en bra 

styrelse ger ett framgångsrikt företag vilket i sin tur ger en bra avkastning på lång 

sikt för ägarna. Det finns inga lagar som reglerar nomineringsarbetet. Den nya 

bolagskoden är den första rekommendationen av allmän karaktär, som kommer att 

reglera vad nomineringskommittén ska göra. Den nya koden överensstämmer väl 

med kommittéernas tidigare arbetssätt. 

Vi anser att det är bra att det blivit vanligare med nomineringskommittéer i 

företagen. Det gör att valet av ledamöter och arvodet blir mer genomarbetat och 

ger förhoppningsvis bättre ledamöter till styrelsen. Att kommittén består av 

ägarrepresentanter till de största ägarna i företaget är också bra, eftersom en ägare, 

som det nämns i empirin, som har varit med och satsat pengar även vill vara med 

och besluta. Även om det är bra att det kommer en kod för bolagsstyrning, men 

varför kommer den först nu? De frågor som koden tar upp är inga nyheter för 

företagen, utan de flesta har redan använt koden eller dess tänkande sedan 

tidigare. Koden kommer att få nomineringsarbetet ännu mer enhetligt och ge en 

klar bild, vilket bara är att rekommendera.




43/58 

Det finns några krav som ABL ställer på en ledamot. För att få reda på om en 

person uppfyller dessa krav, ska det göras en bakgrundskontroll. Då styrelsen är 

en viktig del av företaget samt ägarnas garanti att resurserna förvaltas på bästa 

sätt, är det viktigt att välja rätt styrelse. 

Vid intervjuerna framgick att det är viktigt att en bakgrundskontroll av personerna 

görs innan de nomineras. Genom bakgrundskontrollen får de i 

nomineringskommittén reda på om personen skulle passa för uppdraget eller om 

personen inte uppfyller de krav som ställs. 

Både referensramen och empirin nämner att det är viktigt att en 

bakgrundgrundskontroll görs innan en person nomineras för ett uppdrag. 

Anledningen till detta är att rätt person ska bli nominerad, då det finns en risk att 

ett felaktigt val kan få stora konsekvenser för företaget samt att det kostar 

aktieägarna pengar. Vi anser att det är bra att en bakgrundskontroll genomförs 

innan en person blir nominerad. Utan denna bakgrundskontroll finns det en risk 

att felaktiga och ej passande personer skulle hamna i en styrelse, vilket skulle vara 

skadligt för företaget. Med tanke på att det i utvärderingen av styrelsen kan 

komma fram att det saknas en viss typ av profil i styrelsen är det ganska självklart 

att det måste genomföras någon sort av bakgrundskontroll. Men som framgår i 

empirin är det svårt att komma in i en styrelse utan att vara känd, vilket indirekt 

innebär att en viss typ av personens bakgrund redan är känd för 

nomineringskommittén. Med tanke på att felaktiga styrelseval kan kosta 

aktieägarna pengar samt att det kan få konsekvenser även för samhället, är 

styrelsevalet en viktig del. Nomineringsarbetet måste genomföras ordentligt, för 

att få fram rätt styrelse. I processen att få fram rätt styrelse ingår det att en 

utvärdering och bakgrundskontroll görs.



5.3 Egenskaper och sammansättning 

44/58 

Styrelsearbetet är en viktig del i företaget och det är därför viktigt med en väl 

fungerande styrelse. Det finns några egenskaper som ledamöterna bör besitta, 

vilket bland annat framgår av figur 1. Men det viktigaste är sammansättningen av 

dessa. En bra sammansatt styrelse är det som kan skilja ett framgångsrikt och ett 

mindre framgångsrikt företag åt. Även åldern har en viss betydelse. 

De intervjuade tar upp att det finns vissa egenskaper och kompetenser som de 

tittar på vid nomineringen av ledamöter, men sammansättningen av styrelsen är 

det viktigaste. Målet med nomineringsarbetet är att få den bästa möjliga 

sammansättningen. Det får inte finnas några luckor av kompetens. I styrelsen är 

det även viktigt att det finns ett djup i ålderssammansättningen samt en balans 

mellan män och kvinnor. 

Referensramen och vad som framgick vid intervjuerna stämmer bra överens. Det 

är viktigt att ledamöterna besitter olika kompetenser och egenskaper, men det allra 

viktigaste är sammansättningen, vilket både framgår i referensramen och empirin. 

Det viktigaste är alltså inte att ledamöterna var för sig besitter ”superkompetens” 

utan att styrelsen fungerar som ett team. Några av de egenskaper som både 

referensramen och de intervjuade nämner att ledamöterna bör besitta framgår i 

figur 3. I referensramen nämndes det att styrelsen måste bestå av tre saker för att 

fungera bra. Fattas en del leder det till att risken att misslyckas ökar. Det stämmer 

bra överens med empirin som också nämner att det inte får fattas några luckor i 

kompetensen, det krävs att ledamöterna ska ha erfarenhet samt kunna arbeta som 

ett team. Vi anser att det är bra att nomineringskommittén strävar efter att få en 

bra sammansättning av styrelsen istället för att enbart titta på de egenskaper och 

kompetenser som en enskild ledamot har. Då en styrelse ska arbeta som en grupp 

och inte individuellt är det bra att ha en fungerande styrelse som klarar av att 

arbeta tillsammans. Det leder till att arbetet i styrelsen underlättas samt att beslut 

kan fattas snabbare. Referensramen och de intervjuade nämner att det ska finnas 

en viss variation av åldern i styrelsen. Även de företag som vi granskat visar att 

det finns en variation i åldern. Genomsnittsålder på ledamöterna stämmer i



45/58 

praktiken bra överens med referensramen, vilket visar att de flesta ledamöterna är 

äldre. Även andelen kvinnor i styrelsen stämmer i praktiken bra överens med vad 

de intervjuade nämnde. Andelen är låg, men kommer att öka de närmaste åren, då 

kvinnor börjar bli mer högutbildade. De yngre kvinnorna har högre utbildning och 

satsar mer på karriären än vad de äldre kvinnorna har gjort. Det kommer därför att 

bli vanligare att fler kvinnor uppfyller de krav som ställs på en ledamot. Då även 

åldern har en viss betydelse, leder det till att fler kvinnor kan komma att 

nomineras till styrelsen de närmaste åren, vilket i sin tur leder till att andelen 

kvinnor kan öka. 

Figur 3: Sammanställning av de egenskaper som ledamöterna bör besitta 

• Erfarenhet, 

• branschkunskap, 

• marknadskompetens 

• affärssinne och 

• tid. 


5.4 Antal styrelseuppdrag 

Referensramen nämner att risken för jäv och dubbla lojaliteter ökar ju fler 

styrelser en ledamot sitter i. Fem till sex uppdrag är tillräckligt, två till tre om 

ledamoten är ordförande i någon. 

De intervjuade anser att ett lagom antal uppdrag ligger runt tre till fem stycken, 

lite färre om ledamoten är ordförande i någon styrelse. I praktiken varierar antalet 

uppdrag alltifrån ett upp till tio stycken, och det är vanligt att ledamöterna sitter i 

fler än en styrelse. 

Både referensramen och de intervjuade nämner att det viktigaste är att 

ledamöterna har tid för uppdraget samt att upp till fem uppdrag i de flesta fallen 

fungerar bra, några färre om de har en ordförandepost. Nackdelen med att sitta i 

för många styrelser är att risken för jäv ökar, vilket leder till att ledamöterna inte



46/58 

kan vara med och fatta beslut. Styrelsen tappar kanske då en viktig resurs i den 

frågan. Med tanke på att ledamoten måste ha tid, vara lojal mot företaget samt att 

risken för jäv ökar, är det bra om ledamoten inte sitter i allt för många styrelser. 

5.5 Antalet ledamöter 

Enligt referensramen är det antal som anses vara mellan fem och sju ledamöter. I 

en för stor styrelse riskerar ledamöterna att bli mer tystlåtna samt att arbetet kan ta 

längre tid. 

De intervjuade nämner att antalet ledamöter varierar från företag till företag, och 

att det är svårt att säga ett optimalt antal. Men runt sju ledamöter är det som anses 

fungera bäst. Vid undersökningen av företagen framgick det att storleken på 

styrelserna varierar mellan tre till tolv ledamöter och medianen för alla tre åren 

var en styrelse på sju ledamöter. 

Det är viktigt för företagen att hitta sitt egna specifika optimala antal, då det 

varierar från företag till företag. Både referensramen och de intervjuade nämner 

att storleken på företaget och verksamhetens komplexitet påverkar antalet 

ledamöter. Det är viktigt att styrelsen inte är för stor, då det inte leder till ett bättre 

arbete utan snarare tvärtom. ”Ju fler kockar, desto sämre soppa”, som det heter. 

Då de flesta företagen låg på en styrelse mellan sex till åtta ledamöter, visar det att 

storleken på styrelserna ligger runt det som referensramen och de intervjuade 

rekommenderar, även om en del företag ligger lite högre och en del lite lägre. Det 

visar att det mest optimala antalet ligger runt sju, men att det skiljer sig från 

företag till företag.



5.6 Aktieinnehav 

47/58 

Referensramen nämner att det är bra om ledamöterna äger aktier i företaget, och 

att aktieinnehavet då ska ha betydelse för deras privatekonomi. 

De intervjuade anser att det är bra om ledamöterna äger en betydelsefull mängd 

aktier i företaget, då de bör ta en viss risk. Däremot är det inte bra om en ledamot 

äger för mycket, vilket kan leda till att ledamotens avsikter i företaget ifrågasätts. 

Det framgår att det är bra om ledamöterna äger aktier i företaget vilket visar på att 

de ska göra sitt bästa och kanske tänker igenom ett beslut en andra gång. Däremot 

leder Insiderlagen till att ledamöter kan bli mer försiktiga med att äga aktier. Men 

egentligen borde det inte spela någon roll, eftersom om ledamoten sköter sitt 

arbete borde det inte vara några problem att uppfylla kraven i Insiderlagen. Från 

2002 till 2004 har aktieinnehavet minskat från 83 procent av ledamöterna till 

enbart 77 procent, vilket är negativt. Vi anser att ledamöterna bör äga aktier, och 

ser därför att antalet ledamöter med aktieinnehav ökar igen. Det kan vara en 

tillfällighet att aktieinnehavet har minskat, annars bör nomineringskommittén 

fundera över vad de kan göra för att öka aktieinnehavet bland ledamöterna då de 

själva förespråkar att ledamöterna bör äga aktier. 

5.7 Antal sammanträden 

ABL bestämmer inte hur ofta styrelsen ska sammanträda. I de flesta fall brukar de 

sammanträda minst fyra gånger per år. Om styrelsen behöver fler än sex till åtta 

sammanträden, bör de undersöka om fler ärenden kan delegeras till VD. Däremot 

kan det krävas extra sammanträden om företaget står inför större förändringar 

eller vid kriser. 

Våra intervjuer visar att normalt har ett företag sex till sju sammanträden per år, 

men för vissa företag kan det krävas tolv till fjorton sammanträden. Vår 

kartläggning visar att i genomsnitt hade företagen mellan sex och tio 

sammanträden per år, varav de flesta företagen hade mellan sju och åtta.



48/58 

De flesta företag har klart fler sammanträden än det som referensramen anger som 

minimum. Detta pekar då på olika möjligheter. Antingen står majoriteten av 

företagen inför större förändringar eller kriser i sin verksamhet, eller så tar 

styrelsen själv hand om ärenden som de i stället skulle kunna delegera till 

företagets VD. Vi har svårt att tro att majoriteten av företagen skulle vara i en 

krissituation, kanske någon enstaka men inte näst intill alla 24. Även om några 

företag är i en krissituation och några andra styrelser gör sådant som VD:n likaväl 

själv skulle kunna göra, finns det ändå många företag som har fler än fyra 

sammanträden per år. Vi tror i stället att tiderna har förändras och att det nu 

arbetsmässigt krävs att styrelserna måste ha fler sammanträden än tidigare. 

Eftersom flera källor anser att styrelsearbetet har ökat och lär öka mer när den nya 

koden börjar gälla den 1 juli 2005, kan antalet ökade sammanträden peka på att 

företagen redan nu börjat lägga ner mer tid på arbetet. Med tanke på hur mycket 

arbete styrelsen utför och hur stort ansvar de har, är det lite misstänksamt att de 

skulle klara av allt det på cirka fyra sammanträden. 

5.8 Ordförandes arvode kontra ledamöternas arvode 

Ordförande har ett större ansvar än de övriga ledamöterna, därför erhåller denne 

högre arvode än en ledamot. Styrelsens ordförande bör få en tredjedel av VD:s lön 

och ledamot få hälften av ordförandens arvode (det vill säga en sjättedel av VD:s 

lön). 

Våra intervjupersoner ansåg att arvodet ska vara en fjärdedel av VD:s lön eller 

15-20 procent av VD:s lön om ordförande lägger ner 20 procent av 

arbetstimmarna på uppdraget. Ordförande bör få två till tre gånger mer än en 

ledamot i arvode. I de 24 företagen har ordförande i majoriteten av företagen 

minst två gånger mer i arvode än en ledamot. 

Med tanke på att en ordförande har mer arbete och större ansvar än en extern 

ledamot är det rätt självklart att de får ett högre arvode. Nomineringskommittérna 

bör dock vara uppmärksamma på att skillnaden mellan ordförandens och de 

externa ledamöters arvode inte blir alltför stor. För stor skillnad pekar på att



49/58 

ordförande antingen är överbetald eller har för många arbetsuppgifter och för stort 

ansvar jämfört med de övriga ledamöterna. En ordförande ska inte ha så många 

arbetsuppgifter att denne kan anses ha en operativ tjänst i företaget, då vore det 

kanske bättre att delegera några av ordförandens uppgifter till företagets VD. För 

att minska alltför stora arvodesskillnader, kan antingen ledamöterna tilldelas några 

av ordförandens uppgifter och då antingen höja ledamöternas arvode eller minska 

ordförandens arvode. Eller helt sonika minska ordförandens arvode om denne 

visar sig vara överbetald, vilket sannolikt inte är det allra lättaste. 

Beräkningsmodellen av arvodet finns även i verkligheten men med andra 

uträkningar. Visst kan nomineringskommittérna använda modellen som 

hjälpmedel, men det är bättre att de istället ser till att arvodet är rimligt jämfört 

med vad de i styrelsen verkligen presterar istället för att titta på hur stort 

ledamöternas arvode är jämfört med VD:s lön. Men det kan vara bra att undersöka 

hur relationen ser ut mellan ordförandens arvode, ledamöternas arvode och VD:s 

lön som en sista punkt innan förslaget läggs fram till bolagstäman. Detta för att 

undvika alltför stora skillnader eller till och med likheter mellan exempelvis VD:s 

lön och styrelseordförandens arvode. 

5.9 Arvode till interna och externa ledamöter 

De interna ledamöterna får som regel ingen ersättning för styrelsearbetet, eftersom 

deras normala lön anses omfatta även det. De externa ledamöterna erhåller alltid 

arvode. 

I vår kartläggning framgår det att det är mycket vanligt att de interna ledamöterna 

inte får någon ersättning för sitt arbete i styrelsen. Från intervjun framgick det att 

det finns företag som har principen att om du är anställd i ett företag och sitter i 

andra externa styrelser går ditt arvode till det företag där du är anställd. 

Eftersom alla ledamöter har samma individuella ansvar, oavsett vem som utsett 

dem och vad de får i arvode, är det i våra ögon inte rättvist att vissa ledamöter inte 

får någon ersättning överhuvudtaget för det ansvar de tar och det arbete de utför. 

Vi anser att alla ledamöter ska ha samma grundarvode oavsett om de är externa



50/58 

eller interna ledamöter. Att de interna ledamöterna oftast inte får någon ersättning 

för sitt arbete förutom den vanliga lönen, kan exempelvis leda till att få 

arbetstagarrepresentanter tackar ja till uppdrag eftersom ersättningen är för låg 

jämfört med vad de presterar och kan hållas ansvariga för. Utan sådan 

representant förlorar styrelsen en viktig synvinkel i frågorna, kompetens i arbetet 

samt de arbetares röster som de faktiskt representerar. Både referensramen och 

empirin tog tidigare upp hur viktig sammansättningen i en styrelse är och att det är 

mycket viktigt att ledamöterna ska kunna samarbeta med varandra. Men hur kan 

arbetet och gruppen fungera väl när de interna ledamöterna vet att alla inte arbetar 

på lika premisser? Med lika arvoden skulle det problemet inte vara vanligt 

förekommande. Det är förvånande att inte fler företag ens erbjuder de interna 

ledamöterna inläsningsersättning. Även om den oftast är låg i relation till 

grundarvodet, är inläsningsersättning bättre än ingen ersättning alls. Det är synd 

att inte fler företag använder sig av principen att om de anställda sitter i andra 

externa styrelser, får företaget där personen är anställd arvodet. Detta skulle kunna 

leda till en minskning av antalet personer som sitter i alldeles för många styrelser, 

eftersom de då inte får någon ekonomisk kompensation för sitt extra arbete. Detta 

skulle resultera i fler koncentrerade ledamöter som har tid att sätta sig väl in i 

företagets situation, vilket minskar risken för inkompetenta ledamöter och detta 

skulle bara vara till fördel för styrelserna. 

5.10 Arvodets storlek kontra ledamöternas arbetsuppgifter 

Enligt referensramen ska arvodet vara rimlig i jämförelse med arbetets karaktär 

och omfattning samt ta hänsyn till företagets ekonomiska ställning. Styrelsen har 

en mängd olika arbetsuppgifter samt ett personligt ansvar för de beslut som de tar. 

Empirin visar att det är vanligt att nomineringskommittéerna vid bestämmandet av 

arvodets storlek gör en helhetsbedömning av företaget. Norling anser att arvodets 

storlek ska vara i relation till styrelsens ansvar och faktiska uträttande. 

Aktieägarna måste ha förtroende för styrelsen, och därmed får arvodet inte vara 

för anstötligt.



51/58 

Att bestämma arvodet för ett företag är inte det allra lättaste, det finns flera olika 

faktorer som måste beaktas vilket tidigare har tagits upp i uppsatsen. Vilka de 

olika faktorerna är, varierar även från företag till företag, vilket gör det omöjligt 

att ge ett bra förslag på vad som är viktigt. Rent generellt är det positivt ifall 

arvodet är i relation till ledamöternas prestation, det vill säga hur bra det gått för 

företaget med dem i styrelsen. Hur ledamöternas prestation ska mätas är ett annat 

dilemma. Väl utfört arbete ska ge ledamöterna ett tillfredsställande arvode, 

förutsatt att företagets ekonomiska ställning tillåter det. Prestationen bör inte 

mätas av hur många sammanträden en styrelse har, med tanke på att många 

sammanträden oftast indikerar att företaget inte är riktigt stabilt. Då kan det oftast 

vara svårt att övertyga aktieägarna att styrelsen är värda ett högre arvode, speciellt 

då det kan vara styrelsens fel att företaget är mindre framgångsrikt. Enda gången 

ledamöter bör arvoderas efter antalet sammanträden är ifall de tillträtt styrelsen 

när ett företag redan var i kris och sedan lyckats vända det till ett framgångsrikt 

företag. Då är det förståeligt att deras goda och hårda arbete ska belönas med 

högre arvode. Men det viktiga är, som även empirin tog upp, att det görs en 

helhetsbedömning av företaget. Då alla företag är unika, om det så gäller 

branschen de är verksamma i, företagets storlek, omsättning eller liknande, är det 

bra att nomineringskommittéerna har det i åtanke och ger sitt förslag utifrån vad 

som är bäst för företaget. Vår undersökning av företagen visar att åtminstone två 

företag ligger på nästan samma nivå när deras ledamöters arvode relateras till 

företagets omsättning, men arvodena i relation till omsättningen har oftast legat på 

en konstant nivå under åren i företagen. Beloppsmässigt har arvodet ökat för elva 

företag under perioden, varit konstant för tio företag och både ökat och minskat 

för tre företag. Detta kan peka på att nomineringskommittén har haft i åtanke hur 

stor del av företagets omsättning går till ledamöternas arvode samt att de kan ha 

tittat på vad andra företag ger sina ledamöter i arvode i jämförelse med deras 

omsättning.



5.11 Risker med låga arvoden 

52/58 

Enligt referensramen riskerar företag som betalar för lågt arvode att förlora sina 

ledamöter eller att de utför ett sämre arbete. Arvodet ska ersätta ledamöterna för 

det arbete och ansvar som de lägger ned på uppdraget. Det finns en mängd olika 

situationer där ledamöterna kan bli skadeståndsskyldiga. Figur 2 visar att de 

svenska ledamöterna har näst lägst arvode i Europa. Tidigare har styrelsearbetet 

ansetts vara ett hedersuppdrag, men den synen håller nu på att försvinna. 

För låga ersättningar kan leda till svårigheter att få tag på rätt personer, att 

styrelsen tappar ledamöter eller att ledamöterna hellre lägger sin tid på annat. 

Vidare måste ledamöterna vilja ta ansvar och bidra till styrelsearbetet. Arvodet 

ska vara tillräckligt attraktivt för att locka bra ledamöter. Sverige har nästan det 

lägsta arvodet i Europa, vilket medför att det är svårare att rekrytera 

internationella personer. 

Det är viktigt att informera aktieägarna betydelsen av en kompetent styrelse. 

Aktieägarna måste förstå att styrelsen faktiskt presterar något för det arvode de får 

och att de därmed är värda rimliga arvoden. Aktieägarna måste även göras 

uppmärksamma på att det finns konsekvenser av för låga arvoden, som både 

referensramen och empirin tog upp. Med tanke på ledamöternas ansvar, finns det 

få personer som är beredda på att ta konsekvenserna av felaktiga beslut utan 

acceptabel ersättning. Låga arvoden leder till att de ledamöter med kunskap och 

erfarenhet väljer att inte sitta i styrelser, vilket i sin tur leder till att företagen blir 

tvungna att ta in mindre kompetenta personer. Konsekvenserna av fel ledamöter i 

styrelsen, som nämnts tidigare i uppsatsen, är bland annat att de inte kommer att 

kunna utföra det arbete som de förväntas utföra. Vi är inte helt övertygade om att 

låga arvoden skulle leda till att de externa ledamöterna skulle utföra ett sämre 

arbete. Utan då är sannolikheten större att ledamöterna hellre skulle avsäga sig 

sina uppdrag, än att strunta ansvaret och utföra ett dåligt arbete. Eftersom 

styrelseuppdrag länge har ansetts vara hedersuppdrag har arvodena i Sverige inte 

varit alltför höga. Att det låga arvodet leder till svårigheter att rekrytera utländska 

ledamöter är rätt självklart, med tanke på att arvodet inte ens kan användas för att



53/58 

locka svenska ledamöter. Att det är svårt att rekrytera utländska ledamöter är 

tråkigt, eftersom styrelsen missar andra synsätt, åsikter och kompetenser. 

Samtidigt bör ett internationellt verksamt företag ha utländska ledamöter i 

styrelsen. De utländska ledamöterna ska representera ägarna eller företagets olika 

marknader och hur ska det gå till om ingen vill sitta i en svensk styrelse för att det 

inte är tillräckligt lönsamt? 

5.12 Förslag av arvode för bolagsstämman 

Arvodet kan antingen bestämmas som en klumpsumma som fördelas inom 

styrelsen eller som arvode fördelat per ledamot av bolagsstämman. Fasta 

grundarvoden är mer förekommande än rörliga arvoden, majoriteten av alla 

företag använder sig av fasta arvoden. 

Enligt våra intervjupersoner redovisas arvodet både som klumpsumma och 

fördelat på vad varje ledamot får. Detta måste företagen göra nu i och med den 

nya bolagskoden. I vår kartläggning av företagen, använder alla fasta arvoden till 

ledamöterna. 

Alla företag i vår kartläggning har angett vad styrelsen får i arvode, i och med den 

nya koden blir det tvingande för företag att specificera hur mycket varje ledamot 

får. Det är klart mer vanligt att företagen endast använder fasta arvoden till 

styrelsen. Företagen har använt fasta grundarvoden men med extra ersättning för 

kommittéarbeten. Fasta arvoden minskar risken för att det hålls onödiga 

sammanträden endast för att få extra arvode, samt att det är mer sannolikt att 

styrelsen är mer effektiv på de sammanträdena som finns. Men som det framgick i 

empirin går det aldrig att veta vad som sker i framtiden. Ett företag kan ett år 

behöva fler sammanträden än normalt och då är fasta arvoden bra från företagets 

synvinkel. Från ledamöternas synvinkel däremot är det inte lika bra eftersom de 

lägger ner mycket mer arbete det året, men får ändå samma ersättning som 

tidigare år. Rörliga arvoden kan samtidigt användas som morot för att se till att



54/58 

ledamöterna verkligen dyker upp på alla sammanträden, vilket är helt fel eftersom 

ledamöterna själva har valt att sitta i en styrelse och det är därför deras ansvar att 

dyka upp på sammanträdena och utföra sitt arbete väl. 

5.13 Styrelseförsäkring 

Företag kan teckna försäkringar för sina ledamöter, som täcker ledamotens fel 

eller försummelser. Försäkringen tar inte bort ledamöternas ansvar, utan bara de 

ekonomiska konsekvenserna av deras handlande. 

Norling tycker att försäkringar är positivt eftersom de ger ledamöterna en 

trygghet. I princip har alla företag försäkrat sina ledamöter, men försäkringen 

täcker inte allt eller hanterar alla problem. 

Att det numera finns möjlighet för företag att försäkra sina ledamöter, har både 

fördelar och nackdelar. Nackdelen med försäkringar är att det hör till ledamöters 

uppgift att sköta företaget på rätt sätt, det är de som har ansvaret över företaget. 

Om de då missköter sig, men inte straffas ekonomiskt, vad är det som säger att de 

inte kommer att göra om samma misstag? Ledamöterna måste vara beredda på att 

ta konsekvenserna av sitt handlande, det är det de är till för. Fördelen med 

försäkring är att det är lättare att rekrytera nya ledamöter till styrelser, för de 

behöver inte vara oroliga för att straffas ekonomiskt om de skulle fatta beslut som 

visar sig vara till skada för företaget.



6 Slutsatser och fortsatta studier 

6.1 Slutsatser 

55/58 

Förändringen av styrelsearvodet har skiljt sig mellan företagen. I elva företag har 

arvodet ökat något av de tre åren som vi har granskat. För tio företag har arvodet 

varit konstant, medan det för tre företag både har ökat och minskat. 

Styrelsen är en viktig del i företaget och ett felaktigt styrelseval kan få stora 

konsekvenser både för företaget och samhället. Det är därför viktigt att det finns 

en nomineringskommitté som har till uppgift att få fram en så bra styrelse som 

möjligt. Att antalet nomineringskommittéer ökar visar att det är ett fungerande sätt 

att få fram duktiga ledamöter till styrelsen. De som sitter i kommittén är 

ägarrepresentanter som har branschkunskap samt kunskap och förståelse för 

företaget. 

Det viktigaste vid styrelsevalet är att få fram rätt sammansättning av ledamöterna, 

för att få en fungerande styrelse. Ledamöternas enskilda kompetens och erfarenhet 

är inte det viktigaste, utan det är hur dessa sätts ihop. Det är viktigt att det inte 

fattas någon kompetens i styrelsen. Några av de egenskaper som de enskilda 

ledamöterna bör besitta är erfarenhet, branschkunskap, affärssinne, tid och 

marknadskompetens. Därför är det viktigt att nomineringskommittén får 

utvärderingar om den befintliga styrelsen för att se om något fattas eller om allt 

fungerar bra. För att de inte ska nominera felaktiga ledamöter gör de en 

bakgrundskontroll över de personer som är av intresse för nominering. 

Det är bra om ledamöterna äger aktier i det företag som de sitter i styrelsen för. 

Det visar att de tar en viss risk och att de kommer att göra sitt bästa, då de själva 

påverkas om företaget går dåligt. Däremot är det viktigt att de inte äger för 

mycket aktier, vilket kan leda till att deras avsikter i styrelsen kan ifrågasättas.



56/58 

Det är även bra om det finns ett djup i ålderssammansättningen, vilket kan leda till 

att de olika synsätten på olika frågor ökar. De flesta ledamöterna är runt 50 till 70 

år, vilket visar att erfarenhet är något som anses är bra att ledamöterna har. Just att 

åldern bland ledamöterna är så pass hög, kan ha samband med att få kvinnor sitter 

med i styrelserna. De kvinnor som är i 50-årsåldern saknar ofta den erfarenhet och 

utbildning som de flesta männen i den åldern har. Men det har blivit allt vanligare 

att kvinnor är mer högutbildade och satsar på karriären. Det kommer att leda till 

att fler kvinnor framöver kommer att ha den erfarenhet och kompetens som krävs, 

vilket i sin tur leder till att fler kvinnor blir aktuella för styrelsearbetet. 

Det är svårt att nämna ett optimalt antal styrelseuppdrag som en ledamot kan ta. 

Det beror på vilken typ av styrelse de sitter i, vilken position de har, samt övrig 

sysselsättning. Det viktigaste är att ledamoten har tid och är lojal mot ”sitt” 

företag, det är det som är det avgörande. Om en ledamot har för många uppdrag 

ökar det även risken för jäv. Precis som för det optimala antalet uppdrag en 

ledamot kan ta, är det svårt att ange det optimala antalet ledamöter i en styrelse. 

Det varierar från företag till företag. Det är viktigt att styrelsen inte är för stor, 

vilket leder till att arbetet tar längre tid, ledamöterna kan bli mer tystlåtna och inte 

får fram allt de vill säga. De flesta företag som vi granskat har en styrelse mellan 

sex och åtta ledamöter, vilket tyder på att det är ett bra antal. Men det är viktigt att 

komma ihåg att varje företag är unikt och de själva har sitt optimala antal 

ledamöter i sin styrelse. 

Med tanke på att styrelsen har en mängd olika uppgifter som de måste utföra samt 

kan bli skadeståndsansvariga för, krävs det flera sammanträden. Hur många 

sammanträden ett företag bör ha finns det ingen exakt siffra på eftersom det 

varierar från företag till företag. Det viktiga är att företagen har tillräckligt många 

sammanträden för att de olika ärendena blir väl belysta, utan att styrelsen för den 

skull förlorar sin effektivitet i styrelsearbetet.



57/58 

Eftersom alla företag är unika, finns i olika branscher, arbetar på olika sätt och så 

vidare, är det en omöjlighet att använda ett gemensamt sätt att arvodera 

ledamöterna på. Det viktiga är att de olika nomineringskommittéerna tittar 

speciellt på varje företag och ger arvode utifrån deras förhållande, dock inte 

glömma bort att se hur andra liknande företag ligger till. 

Sverige har bland de lägsta arvoden i hela Europa. Empirin vittnar om svårigheter 

med att höja arvodena till marknadsmässig nivå, samt att för stora höjningar kan 

verka anstötligt för aktieägarna. Varför då inte informera aktieägarna för vad de 

får för sitt satsade kapital? Uppenbarligen har inte den informationen gått fram, 

eftersom det med jämna mellanrum dyker upp diskussioner över det höga svenska 

arvodet i diverse svenska medier. Konsekvenserna av fel sorters ledamöter kan i 

vissa fall vara värre än att betala de kompetenta ledamöterna rimlig ersättning. 

Med aktieägare som förstår vikten av styrelsens arvode, skulle det vara lättare att 

få fram ännu fler kompetenta ledamöter både från Sverige och utlandet. 

Sammanfattningsvis är det som ligger till grund för valet av ledamöter, de 

egenskaper och kompetenser som varje enskild ledamot besitter. 

Ålderssammansättningen, antalet uppdrag varje ledamot har och de egenskaper 

som redan finns i styrelsen är andra faktorer som nomineringskommittén tittar 

efter. Men det allra viktigaste vid valet, för att få en fungerande styrelse, är 

sammansättningen av dessa faktorer. Det som ligger till grund för valet av 

arvodets storlek skiljer sig från företag till företag, men rent generellt bör arvodet 

vara i relation till ledamöternas prestation. Samtidigt är det viktigt att 

nomineringskommittén gör en helhetsbedömning av företaget och ger sitt förslag 

utifrån vad som är bäst för företaget.



6.2 Förslag till fortsatta studier 

58/58 

Med tanke på att vi i den här uppsatsen har valt att inte behandla orsaker i 

samband med den nya bolagskoden som träder i kraft den 1 juli 2005, skulle det 

vara intressant att se om den nya bolagskoden får några större konsekvenser för 

nomineringsarbetet. Enligt empirin använder redan de flesta 

nomineringskommittéer kodens tänkande sedan tidigare och kommer därmed inte 

ändra sitt arbetssätt nämnvärt. Därmed kan en fundering vara vad tanken bakom 

den nya koden för bolagsstyrning var och vilka som kommer att påverkas? 

Vårt arbete skulle kunna utvecklas till att även ta upp varför 

arbetstagarrepresentanter i de flesta företagen inte får något arvode. Med tanke på 

att arbetstagarrepresentanterna har lika stort ansvar som de externa ledamöterna, 

borde de ha samma rätt till arvode. Det skulle därför vara intressant att se varför 

deras ordinarie lön anses inkludera även ersättningen för styrelsearbetet 

Fler och fler företag inrättar olika kommittéer eller utskott, där ledamöterna får 

extra arvode för varje kommitté de arbetar i. Därmed kan det vara intressant att 

titta på hur högt arvodet är för detta och hur det påverkar den totala mängd arvode 

som de får från företaget. 

Ett förslag till fortsatta studier i ämnet skulle kunna vara att ta reda på varför 

Sveriges arvoden är så pass låga jämfört med utlandet. Vidare kan jämförelser 

göras mellan de olika styrelsernas arbetssätt beroende på i vilket land de är 

verksamma inom och lagstiftningen där.

Publicerade källor 

Böcker o d 

Aktiebolagslag (1975:1385) 


Alvesson, M., Sköldberg, K., 1994, Tolkning och reflektion. Studentlitteratur, 

Lund. 

Alvstam, C. I., 1999, Aktiebolag i praktiken. Upplaga 4:1, Nordstedts Juridik AB, 

Stockholm. 

Arlebäck, S. O., 1997, Styrelsen som resurs i aktiebolag och ekonomiska 

föreningar. Svenska Förlaget liv & ledarskap AB, Stockholm. 

Backman, J., 1998, Rapporter och uppsatser. Studentlitteratur, Lund 

Bratt, C., 1999, Att arbeta i styrelse; praktiken – juridiken – de anställda. 

Upplaga 4, Svenska arbetsgivareföreningen (SAF), Stockholm. 

Bryman, A., 2002, Samhällsvetenskapliga metoder. Upplaga 1:2, Liber Ekonomi, 

Malmö. 

Dotevall, R., 1999, Bolagsledningens skadeståndsansvar. Upplaga 1:1, Nordstedt 

Juridik AB, Stockholm. 

Ericsson, L. T., Wiedersheim-Paul, F., 2001, Att utreda forska och rapportera. 

Upplaga 7:1, Liber AB, Malmö. 

Hägg, I (red), 1996, God styrelsesed. Upplaga 1, SNS Förlag, Stockholm. 

Johansson, S, 2002, Associationsrätten – en introduktion. Upplaga 2:1, Nordstedt 

Juridik AB, Stockholm. 

Svernelöv, C, 2000, Arbetsordning och andra instruktioner i aktiebolaget. 

LitteraturCompagniet AB, Stockholm. 

Artiklar 

Adler, J., Wrede, G., Styrelseproffs ett låglönejobb, Dagens Industri, 2005-04-14. 

Cantor, P., 2004, Board performance: A three-legged stool. Ivey Business Journal 

Online, Sep/Oct 2004. 

Gripenberg, P., Lindberg, S., Styrelseledamöters arvoden höjs rejält, Dagens 

Nyheter, 2005-03-21.


Lindroth, J., SPECIAL: STYRELSERNA – Styrelseproffsen in på livet, 

Affärsvärlden, 2004-03-24. 

Olsson, A., Åsbrink vill sätta gräns för styrelseproffs, Dagens Nyheter, 

2004-02-22. 

Scotland, R., Kleiner, B. H., 2001, The compensation of directors in organisations. 

Management Research News, vol. 24, lss. 3/4, s.133-136. 

Årsredovisningar, 2002-2004 

Active Capital 

Atlas Copco 

Axfood 

Fagerhult 

Fast Partner 

FöreningsSparbanken 

Gambro 

Getinge 

Industrivärden 

Mekonomen 

Micronic 

MTV Productions 

Opublicerade källor 

Intervjuer 

Munters 

NCC 

Proffice 

Sandvik 

Sardus 

Scribona 

Skandia 

SSAB 

Studsvik 

Swedish Match 

Trelleborg 

VM-data 

Björn Lind, SEB Fonder, 2005-04-27 

Peter Rudman, Nordea, 2005-05-03 

Kjell Norling, Handelsbanken, 2005-05-03 

Ramsay Brufer, Alecta, 2005-05-04 

Marianne Nilsson, Robur, telefonintervju, 2005-05-02 

Sarah McPhee, AMF-pension, mail, 2005-05-03 

Per Lekvall, StyrelseAkademien, mail, 2005-06-02 

Internet 

http://www.regeringen.se/sb/d/138/a/35592, 2005-05-07 


http://www.eki.mdh.se/kurshemsidor/foretagsekonomi/robhan/sekundarkallor.htm 

, 2005-04-06 

http://www.di.se, 2005-05-08

Intervjufrågor 

Bilaga 1 

Bakgrund 

1. Vad har ni för utbildning och erfarenheter? 

2. Hur länge har ni arbetat i nomineringskommittéer? 

3. Hur går det till när nomineringskommittéerna väljs? 

4. Vad är anledningen till att ni arbetar i en kommitté? 

Val av styrelseledamöter 

5. Vad tittar ni på för kriterier i nomineringsarbetet, exempelvis egenskaper, 

ålder mm? 

6. Gör ni någon bakgrundskontroll på de ledamöter ni nominerar, och i så fall 

vad tittar ni efter? 

7. Utvärderar ni de befintliga ledamöterna, och i så fall hur? Är det vanligt att 

de nomineras för omval? 

8. Vad ger företaget för riktlinjer vid nomineringen, och i så fall vem ger 

riktlinjerna? 

9. Sammansättningen av ledamöterna har stor betydelse. Är det något ni 

tänker på vid nomineringen och hur resonerar ni kring detta? 

10. Hur gör ni ert urval av de ledamöter ni nominerar? Har ni olika nätverk 

varifrån personer väljs ut? 

11. Finns det någon utomstående som försöker påverka ert val? 

12. Är det vanligt att bolagsstämman beslutar efter kommitténs förslag? 

13. Det är vanligt att en ledamot sitter i flera olika styrelser. Vad anser ni om 

det? Nominerar ni en person oavsett hur många styrelser de sitter i? Vad 

tycker ni är det optimala antalet uppdrag för en ledamot? 

14. Om det inte står angivet i bolagsordningen om hur många ledamöter en 

styrelse ska ha, vad anser ni är det optimala antalet? 

15. Anser ni att en ledamot bör äga aktier i företaget? Hur stort aktieinnehav 

anser ni då vara lämpligt? 

16. Hur går själva processen till när ni nominerar ledamöter? Kortfattat 

beskriva processen. 

17. Har ni några övriga synpunkter på valet av ledamöter, som ni anser bör tas 

upp?


Val av arvode 

18. Vilka kriterier ligger bakom valet av arvodets storlek? Tittar ni på antalet 

timmar ledamöterna lägger ner, deras ansvar, marknadsvärde osv? 

19. Gör ni någon bakgrundskontroll över företagets ställning eller tidigare års 

arvodering när ni ger förslag på arvode? Har företaget några riktlinjer 

angående detta? 

20. Etablerade namn kan ge ökade resurser till ett företag. Anser ni att 

storleken på arvodet kan användas i att locka etablerade namn? 

21. Det förslag på arvode som ni lämnar till bolagsstämman, är det en 

klumpsumma för hela styrelsen eller är det specificerat för var och en av 

ledamöterna? Är det vanligt att bolagsstämman godkänner ert förslag? 

22. Vad anser ni om storleken på arvodet, är det för lågt, för högt eller lagom? 

23. Hur går själva processen till vid val av arvode? Kortfattat beskriva 

processen. 

24. Har ni några övriga synpunkter på valet av arvode, som ni anser bör tas 

upp? 

Allmänna frågor 

25. Följer ni olika organisationers rekommendationer i ert arbete, i så fall 

vilka? På vilket sätt? Har de stor betydelse i ert resonemang? 

26. Hur stor del av arbetet i kommittén gör ni ihop respektive var för sig? Hur 

ofta träffas ni? 

27. Skiljer sig nomineringsarbetet åt mellan olika företag? På vilket sätt?


Informationen är hämtad ifrån Dagens Industri:s webbplats 106 samt från respektive 

företags årsredovisning för åren 2002 till 2004. 

1) Active Capital 

Bolagsbeskrivning: Active Capitals affärsidé och mål är att som aktiv ägare skapa 

hög avkastning åt sina aktieägare. Verksamheten bedrivs som ett investmentbolag. 

2002 2003 2004 

Arvode till ledamot (SEK) 33 333 35 000 40 000 

Arvode till ordförande (SEK) 100 000 80 000 80 000 

Arvode till interna ledamöter? Inga interna, 

VD inget 

arvode 

Inga interna Inga 

interna, VD 

inget arvode 

Omsättning (MSEK) 401 386 383 

Totalt i styrelsen (exkl. 

arbetstagarrepresentanter), varav 

5 

5 

5 

Ordförande (aktieinnehav) 1 (1) 1 (1) 1 (1) 

VD (aktieinnehav) 1 (1) 0 (0) 1 (1) 

Externa ledamöter (aktieinnehav) 3 (3) 4 (4) 3 (2) 

Sammanträden totalt, varav 10 9 8 

Traditionella 8 9 8 

Telefon 0 0 0 

Per capsulam 2 0 0 

106 www.di.se, 2005-05-08


2) Atlas Copco 

Bolagsbeskrivning: Atlas Copco är en global verkstadsgrupp som bedriver 

verksamhet inom kompressorteknik, anläggnings- och gruvteknik, industriteknik 

och Rental Services. Bolagets vision är att vara världsledande inom varje område. 

Atlas Copco grundades 1873. 

2002 2003 2004 


Arvode till ordförande (SEK) 1 000 000 1 000 000 1 000 000 

Arvode till interna ledamöter? Nej Ja Ja 

Omsättning (MSEK) 


47 562 44 619 48 654 

arbetstagarrepresentanter), varav 10 9 9 






Telefon 0 0 1 


3) Axfood 

Bolagsbeskrivning: Axfood är ett av Nordens största börsnoterade företag inom 

dagligvaruhandeln. Verksamheten bedrivs i Sverige samt i Finland genom 

dotterbolaget Spar Finland. I Sverige finns de helägda butikskedjorna Hemköp, 

Willys och Willys Hemma och partihandeln Dagab samt Axfood Närlivs. 

2002 2003 2004 



Arvode till interna ledamöter? Nej Nej Nej 



33 115 33 616 33 826 







Telefon 0 0 0 

Per capsulam 0 0 0


4) Fagerhult 

Bolagsbeskrivning: Fagerhult utvecklar, tillverkar och marknadsför kvalificerade 

belysningssystem för kontor, butiker, sjukhus, skolor, industrier och andra 

offentliga miljöer. 

2002 2003 2004 






1 475 1 403 1 382 







Telefon 0 0 0 


5) Fast Partner 

Bolagsbeskrivning: Fast Partner äger och förvaltar fastigheter i expansiva orter 

samt investerar i mindre företag som är verksamma inom IT och Life Science. 

2002 2003 2004 



Arvode till interna ledamöter? Inga 

interna 

Inga 

interna 

Inga 

interna 

Omsättning (MSEK) 312 283 298 








Telefon 0 0 0 

Per capsulam 0 0 0


6) FöreningsSparbanken 

Bolagsbeskrivning: FöreningsSparbanken tillhandahåller banktjänster till 

privatpersoner, lantbruk, små och medelstora företag, kommuner, landsting, 

rikstäckande organisationer samt ett begränsat antal större företag. 

FöreningsSparbanken har också allianspartners i Norge, Finland och Baltikum. 

2002 2003 2004 






22 514 23 976 25 931 







Telefon 0 0 0 


7) Gambro 

Bolagsbeskrivning: Gambro är ett globalt företag inom medicinsk teknik och 

healthcare med ledande positioner inom njursjukvård, produkter och vård samt 

blodkomponentteknologi. 

2002 2003 2004 






27 574 26 133 26 617 







Telefon 0 0 2 

Per capsulam 0 0 0


8) Getinge 

Bolagsbeskrivning: Getinge är en medicinteknisk koncern inom området 

utrustning och system för sjukvård, långvård och farmaceutisk 

industri/laboratorier. 

2002 2003 2004 






8 640 9 160 10 889 







Telefon 0 0 0 


9) Industrivärden 

Bolagsbeskrivning: Industrivärden är ett investmentbolag med ägarandelar i ett 

koncentrerat urval av börsbolag. Industrivärden investerar huvudsakligen i stora 

och medelstora noterade nordiska företag. 

2002 2003 2004 



Arvode till interna ledamöter? Ja, bolaget 

fått tillbaka 

(Inga 

interna) 

Ja, bolaget 


(Inga 

interna) 

Ja, bolaget 


(Inga 

interna) 



4 890 4 075 4 348 


8 

8 

8 






Telefon 0 0 0 

Per capsulam 0 0 0


10) Mekonomen 

Bolagsbeskrivning: Mekonomen är en bildelskedja med egen grossistverksamhet 

och ett rikstäckande butiksnät bestående av egna och samarbetande butiker i 

Sverige, Norge och Danmark. 

2002 2003 2004 




interna 

Inga 

interna 

Inga 

interna 



1 450 1 889 2 149 







Telefon 1 0 0 


11) Micronic 

Bolagsbeskrivning: Micronic Laser Systems är ett högteknologiskt företag som 

utvecklar, tillverkar och marknadsför laserritare för framställning av fotomasker. 

Teknologin kallas mikrolitografi. Micronic tillverkar även mätsystem för 

bildskärmsfotomasker. 

2002 2003 2004 




interna 

Inga 

interna 

Inga 

interna 



496 428 839 







Telefon 0 0 0 

Per capsulam 0 0 0


12) MTV Productions 

Bolagsbeskrivning: MTV Productions bedriver utveckling, produktion och 

försäljning av TV-program under varumärkena MTV Mastiff, Mastiff Media, 

Jarowskij och Kajak i Sverige, Danmark, Norge, Finland och Polen. 

2002 2003 2004 




interna 

Inga 

interna 

Inga 

interna 



218 265 348 







Telefon 0 0 0 


13) Munters 

Bolagsbeskrivning: Munters är världsledande inom fuktreglering med produkter 

och tjänster för avfuktning, befuktning och kylning av luft. Kunderna finns inom 

flera segment där de största är försäkrings-, livsmedels-, läkemedels och 

elektronikindustrin. 

2002 2003 2004 






4 666 4 308 4 543 







Telefon 0 0 0 

Per capsulam 2 1 2


14) NCC 

Bolagsbeskrivning: NCC är ett av Nordens ledande bygg- och 

fastighetsutvecklingsföretag. Bolaget utvecklar bostads- och fastighetsprojekt, 

bygger kontor, industrilokaler, bostäder, vägar och anläggningar samt 

infrastruktur för telekommunikation. NCC erbjuder även insatsvaror för 

produktion som kross, asfalt och fabriksbetong och svarar för beläggning och 

vägservice. 

2002 2003 2004 




Omsättning (MSEK) 45 165 45 252 45 437 








Telefon 0 0 0 


15) Proffice 

Bolagsbeskrivning: Proffice är verksamma i Norden med uthyrning, rekrytering, 

entreprenadlösningar samt karriär- och utvecklingsprogram. Bolaget har 

verksamhet på över 60 orter och har cirka 10.000 anställda. 

2002 2003 2004 






3 066 3 145 2 833 







Telefon 0 0 0 

Per capsulam 0 0 0


16) Sandvik 

Bolagsbeskrivning: Sandvik är en verkstadskoncern med en världsledande 

position inom utvalda områden. Bolagets verksamhet baseras på kunnande inom 

materialteknik. Sandvik har en ledande position inom tre områden: verktyg i 

hårdmetall och snabbstål för metallbearbetning, maskiner och verktyg för 

bergavverkning respektive rostfria och höglegerade stål, specialmetaller, 

motståndsmaterial samt processystem. 

2002 2003 2004 












Telefon 0 0 0 


17) Sardus 

Bolagsbeskrivning: Sardus tillverkar påläggsprodukter och levererar djupfrysta 

livsmedel för storhushåll. Bolaget består av Pastejköket, Charkdelikatesser, 

Sardus Foodpartner, 3-Stjernet och Falbygdens Ost. 

2002 2003 2004 






1 679 1 760 1 787 







Telefon 0 2 2 

Per capsulam 0 1 2


18) Scribona 

Bolagsbeskrivning: Scribona erbjuder återförsäljare och leverantörer ITproduktförsörjning 

och e-handel samt kompletterande tjänster. Bolaget erbjuder 

allt från handdatorer till avancerade produkter och tjänster för IT-infrastruktur och 

dokumenthantering 

2002 2003 2004 






12 808 11 857 12 014 







Telefon 0 0 0 


19) Skandia 

Bolagsbeskrivning: Skandia är en internationell spar- och försäkringskoncern. 

Bolaget arbetar med urval och utvärdering av fondförvaltare, produktutveckling, 

marknadsföring och säljstöd till distributörer. Skandia har verksamhet i Europa, 

Latinamerika, Asien och Australien. 

2002 2003 2004 


Arvode till ordförande (SEK) 1 000 000 984 000 1 000 000 




75 365 77 232 98 062 


8 6 7 






Telefon 0 0 0 

Per capsulam 0 0 0


20) SSAB 

Bolagsbeskrivning: SSAB är ett medelstort stålföretag som verkar i Västeuropa. 

Bolaget fokuserar på några utvalda produktsegment. SSAB avser vara en ledande 

tillverkare av höghållfast tunnplåt och kylda stål inom grovplåtområdet. 

2002 2003 2004 



Arvode till interna ledamöter? Framgår ej Framgår ej Framgår ej 



19 271 19 806 24 631 


9 8 8 





Traditionellt 6 7 9 

Telefon 0 0 0 


21) Studsvik 

Bolagsbeskrivning: Studsvik är ett högteknologiskt företag med fokus på 

kärnkraftsindustrin, bestrålningstjänster och nukleärmedicin. 

2002 2003 2004 



Arvode till interna ledamöter? Inläsnings- 

arvode 

Inläsnings- 

arvode 

Innläsnings- 

arvode 




8 

8 

8 



Externa ledamöter 

(aktieinnehav) 

6 (3) 6 (4) 6 (4) 



Telefon 0 0 0 

Per capsulam 0 0 0


22) Swedish Match 

Bolagsbeskrivning: Swedish Match är en internationell koncern som tillverkar och 

marknadsför nischprodukter inom snus, cigarrer, pip- och tuggtobak, tändare och 

tändstickor. Bolaget har tillverkning i 15 länder. Huvudmarknaderna är 

Nordeuropa och USA. 

2002 2003 2004 



Arvode till interna ledamöter? Framgår ej Inläsningsersättning 

Inläsningsersättning 




7 7 6 





Traditionellt 7 9 5 

Telefon 0 0 6 


23) Trelleborg 

Bolagsbeskrivning: Trelleborg är en global industrikoncern. Basen för 

verksamheten är spetskompetens inom polymera material och industriellt 

kunnande med funktionslösningar och system. Verksamheten är fokuserad mot 

kunder inom fordons-, bygg- och övrig industri. 

2002 2003 2004 





Totalt i styrelsen, varav 

17 630 17 960 22 912 

(exkl. arbetstagarrepresentanter) 7 7 7 






Telefon 0 0 0 

Per capsulam 0 0 0


24) WM-data 

Bolagsbeskrivning: WM-data erbjuder lösningar inom hela IT-området och är ett 

av Nordens ledande IT-bolag. Bolaget har drygt 6.000 anställda. 

2002 2003 2004 





Totalt i styrelsen, varav 

7 100 6 535 8 160 

(exkl. arbetstagarrepresentanter) 7 7 7 






Telefon 0 0 0 

Per capsulam 0 0 0

Bilaga 2 - Ekonomihögskolan - Mälardalens högskola

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?