outline - Ekonomisk-historiska institutionen - Uppsala universitet

Ägarstyrning under institutionell och
organisatorisk förändring.
Bank- och finanskoncernen Gota,
1985-1992
Forskningsrapport nr. 17, 2004
Institutet för Ekonomisk-Historisk Forskning, handelshögskolan i Stockholm
1

2
1. INLEDNING .................................................................................................... 4
EN MARKNAD I FÖRÄNDRING: ORGANISATIONER OCH INSTITUTIONER ............... 7
SEPARATIONEN MELLAN ÄGANDE OCH INFLYTANDE I DE SVENSKA BANKERNA 10
GOTA, GOTA BANK OCH BANKKRISEN ............................................................. 13
SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR ...................................................................... 14
KÄLLMATERIAL ............................................................................................... 15
2. PROVENTUS FÖRVÄRV AV GÖTABANKEN ...................................... 17
MISSTRO OCH KONFLIKTER .............................................................................. 18
REKRYTERING AV NY VD I GÖTABANKEN ....................................................... 23
FRÅN FINANSIELL PLACERING TILL LÅNGSIKTIGT ENGAGEMANG ..................... 25
3. LANSERINGEN AV EN NY BANK- OCH FINANSKONCERN:
GOTAGRUPPEN ......................................................................................... 28
REAKTIONER .................................................................................................... 29
MÅL OCH STRATEGIER ..................................................................................... 31
REKRYTERING AV BOLAGSSTYRELSER, KONCERNLEDNING OCH
DOTTERBOLAGSCHEFER ................................................................................... 33
LEX GOTA OCH UTMANINGEN AV DET INSTITUTIONELLA REGELVERKET .......... 40
UTVÄRDERING OCH REORGANISERING ............................................................. 43
4. ÄGARSTYRNING UNDER PRESS ........................................................... 46
FÖRTYDLIGANDE AV AFFÄRSSTRATEGIER OCH LÅNGSIKTIGA MÅL .................. 48
FÖRVÄRVET AV SKARABORGS ENSKILDA BANK ............................................... 49
SAMVERKAN MED FINSKA KANSALLISBANKEN ................................................ 51
PROJEKT KARL XII .......................................................................................... 53
MISSNÖJE MED KONCERNLEDNING OCH DOTTERBOLAGSCHEFER ..................... 55
SJÄLVKRITIK .................................................................................................... 58
5. GOTAGRUPPEN UNDER NY REGIM ..................................................... 62
FÖRNYAD KRITIK FRÅN BANKINSPEKTIONEN ................................................... 64
JAKTEN PÅ EN NY KONCERNCHEF ..................................................................... 65
URWITZ OCH SJÖBERG TAR ÖVER ..................................................................... 68

GOTA BANK FÖRBEREDS .................................................................................. 69
6. FUSION OCH ÄGARSKIFTE .................................................................... 72
BRANSCHGLIDNINGEN ETT FAKTUM ................................................................. 73
”BACK TO BASICS”: OMORGANISATIONER OCH RATIONALISERINGAR .............. 76
7. SLUTET FÖR GOTA OCH GOTA BANK ............................................... 80
KONKURS ......................................................................................................... 82
NORDBANKENS FÖRVÄRV AV GOTA BANK ...................................................... 85
DEN FINANSIELLA FÖRSÄKRINGEN – EN INNOVATION ...................................... 87
DET RÄTTSLIGA EFTERSPELET .......................................................................... 89
8. ÄGARSTYRNING, MOTSTÅND OCH FÖRÄNDRING:
SLUTSATSER .............................................................................................. 91
ÅTERFÖRENINGEN MELLAN ÄGANDE OCH INFLYTANDE ................................... 92
ORGANISATORISK OCH INSTITUTIONELL FÖRÄNDRING ..................................... 94
KÄLL- OCH LITTERATURFÖRTECKNING ............................................ 96
BILAGOR ........................................................................................................ 102
BILAGA 1. AKTIEÄGARE I GOTAGRUPPEN/GOTA ........................................... 102
BILAGA 2. UTLÅNINGEN I DE SVENSKA AFFÄRSBANKERNA 1985–1992,
MKR ............................................................................................................... 103
BILAGA 3. GOTA-AKTIENS KURSUTVECKLING JULI 1987-JUNI 1992 ............... 104
BILAGA 4. GOTAS ORGANISATION 1987 OCH 1992 ......................................... 105
BILAGA 5. STYRELSE I GOTAGRUPPEN/GOTA, 1987–1992 ............................ 106
3

1. Inledning 1
Den 16 september 1992 ställde Gota AB in sina betalningar. Gota var ägare till
Sveriges femte största bank – Gota Bank. Vissa kristendenser inom det svenska
finansiella systemet hade gjort sig gällande sedan hösten 1990 då flera
finansbolag hamnade i akuta likviditetssvårigheter. Både Första Sparbanken och
Nordbanken hade under hösten 1991 erhållit omfattande statligt finansiellt stöd.
Den dittills ännu begränsade krisen eskalerade dock med Gotas konkurs till en
systemkris för hela det svenska finansiella systemet. Regeringen tillkännagav
omedelbart att staten garanterade Gota Banks förpliktelser. Garantin utsträcktes
inom ett par veckor att omfatta också övriga svenska banker. Moderbolaget Gota
däremot omfattades inte av den statliga garantin utan försattes i konkurs den
30 september samma år av sin ägare, Trygg Hansa SPP Holding. Ett par månader
senare, i december 1992, förvärvade sedan den svenska staten aktierna i Gota
Bank från konkursboet. Bankstödsnämnden (’bankakuten’), som bildades den
1 maj 1993 och som administrerade och utövade det statliga ägandet av Gota
Bank, delade under hösten 1993 upp banken i två delar. De större
problemkrediterna samlades i avvecklingsbolaget Retriva medan själva
bankverksamheten, inklusive kontorsrörelsen, såldes till den likaledes statliga
Nordbanken. Den 31 december 1993 upphörde därmed Gota Bank att existera
som självständig organisation på den svenska bankmarknaden.
4
Bakom bildandet av bank- och finanskoncernen Gota låg det börsnoterade
investmentbolaget Proventus och en trio finanskapitalister; Robert Weil – störste
ägare i Proventus, Mikael Kamras – vice VD i Proventus och Gabriel Urwitz –
VD i Proventus. Historien om Gota började i februari 1985 när Proventus
1 Forskningen har finansierats av Svenska Handelsbankens forskningsstiftelser och Foundation
for Economics and Law.

förvärvade en post om 1,3 miljoner aktier i Götabanken. Proventus blev därmed
den störste enskilde aktieägaren i banken. Under de följande fem åren
genomfördes sedan en rad spektakulära förvärv, som tillsammans med nya
organisatoriska och juridiska konstruktioner och en rad finansiella innovationer,
bidrog till att förändra både de grundläggande strukturerna och det institutionella
ramverket inom den svenska bank- och finansmarknaden.
Proventus skapade i slutet av 1986 GotaGruppen (från 1990 namnändrat till
Gota), med uppgift att vara moderbolag i en ny svensk bank- och finanskoncern.
Innehavet av aktier i Götabanken kompletterades därefter med förvärv av
aktiemajoriteten i två andra regionala affärsbanker, Wermlandsbanken och
Skaraborgsbanken. Vid sidan av den sedvanliga bankverksamheten ingick i
GotaGruppen dessutom separata juridiska enheter som utövade olika
specialiserade finansiella funktioner, till exempel fondkommissionsverksamhet,
fastighetsfinansiering, leasing m.m. GotaGruppen lanserades vid denna tid som en
helt ny typ av bank- och finanskoncern som erbjöd sina kunder ett avsevärt
bredare utbud av finansiella tjänster än de traditionella aktörerna på den svenska
marknaden.
Våren 1988 köpte Finlands största bank, Kansallis Osake-Pankki (i forts.
Kansallisbanken), 15 procent av aktierna i GotaGruppen från Proventus. De två
företagen avsåg framför allt samarbeta på de europeiska marknaderna, där
GotaGruppen kunde utnyttja Kansallisbankens redan väl utbyggda kontorsnät. För
Kansallisbanken motiverades affären också av att banken härigenom fick en
möjlighet att agera på den tidigare stängda svenska marknaden. Eftersom det i
Kansallissfären dessutom ingick ett stort försäkringsbolag, det finska Pohjola,
sågs affären också som ett första led i den påbörjade branschglidningen mellan
bank- och försäkringsmarknaderna. Hösten 1990 genomfördes nästa stora
strukturaffär. Det svenska försäkringsbolaget SPP (Svenska Personal-
Pensionskassan) förvärvade då Proventus och Kansallisbankens aktier i Gota.
Föreningen mellan bank och försäkring var nu ett definitivt faktum.
Flera av de ovan beskrivna strukturaffärerna vidtogs i strid mot gällande
lagstiftning, antingen mot lagens uttryckliga bokstav eller mot lagstiftningens
5

intentioner. Det kanske tydligaste exemplet avser införandet av Lex Gota, som var
en direkt följd av bildandet av GotaGruppen. Före bildandet av GotaGruppen var
det ett obekant faktum i Sverige att banker kunde ingå i koncerner där
moderbolaget inte var en bank. Det var dock inte uttryckligen förbjudet med
sådana bolagskonstruktioner. Bildandet av GotaGruppen utmanade den gängse
rättsuppfattningen. I juli 1987 infördes en provisorisk lagstiftning om finansiella
koncerner – Lex Gota – som tvingade in GotaGruppen under banklagstiftningen.
GotaGruppen sökte dock omedelbart dispens om undantag från den nya
lagstiftningen, en ansökan som i enlighet med den redan påbörjade omregleringen
och internationella anpassningen av den svenska banklagstiftningen, beviljades av
regeringen i januari 1988. 2
6
Också Kansallisbankens köp av en del av GotaGruppen medförde att gällande
lagstiftning prövades och utmanades. Utländskt ägande av svenska banker var
nämligen förbjudet. För att kringgå detta förbud, som i och för sig också
förväntades avskaffas inom en snar framtid, skapades ett nytt gemensamt
ägarbolag, Proventus Nordic AB. Proventus överförde sina aktier i GotaGruppen
till detta bolag och Kansallisbanken köpte därefter 40 procent i Proventus Nordic
AB, motsvarande 15 procent av aktierna i GotaGruppen. Även detta förfarande
väckte upprörda känslor, framför allt inom en del statliga myndigheter och
organisationer. Riksbanken ville stoppa affären, just med hänvisning till att
utländskt ägande av svensk bank var förbjudet. Regeringen instämde i
Riksbankens kritik mot att Proventus försökt kringgå gällande banklagar men sa
ändock ja till affären. Samtidigt annonserade finansminister Feldt att frågan om ny
banklagstiftning, som tillät utländskt ägande, skulle utredas skyndsamt. Ny
lagstiftning infördes från och med den 1 juli 1990. 3
Även den sista stora strukturaffären, det vill säga försäkringsbolaget SPPs köp
av Gota, genomfördes i strid mot lagens bokstav. Vid tidpunkten för SPPs köp var
det förbjudet för försäkringsbolag att äga aktier i banker motsvarande mer än
5 procent av röstetalet. En förändring av lagstiftningen, som tillät ett utökat
2 SFS 1987:617 och 1987:618 samt Pressmeddelande Finansdepartementet 21.2.1988.
3 SFS 1990:828.

ägande, förväntades dock inom kort. För att inte agera i direkt strid mot gällande
lagstiftning, utformades affären så att SPP fick en option på att förvärva Gota vid
ett senare tillfälle medan betalning erlades direkt. Den förväntade förändringen av
lagstiftningen genomfördes därefter från och med den 1 augusti 1991. 4
En marknad i förändring: organisationer och institutioner
Den svenska bankmarknadens utveckling under decennierna efter andra
världskriget fram till början av 1980-talet karakteriseras i hög grad av stabilitet
och en stark statlig styrning. Utrymmet för de privata aktörerna att agera
självständigt under den så kallade riksbanksregleringen var mycket begränsat,
även om kreativiteten både bland affärsbankerna och sparbankerna var stor för att
finna vägar runt regleringarna. 5 Tre storbanker, Handelsbanken, SE-banken och
den statligt ägda PK-banken, dominerade bland affärsbankerna. Tillsammans
svarade de för över 80 procent av samtliga svenska affärsbankers utlåning till
allmänheten i mitten av 1980-talet. 6 Götabanken intog något av en mellanställning
av både regional affärsbank och nationellt verksam storbank. Banken var nästan
tre gånger så stor som de utpräglat regionala bankerna, till exempel
Sundsvallsbanken, Skånska banken och Wermlandsbanken, men var i jämförelse
med de tre storbankerna ändå en liten aktör. Sparbankerna hade ännu inte
omorganiserats till bankaktiebolag även om tendenserna till nyorientering, både
avseende organisationsformen och verksamhetsinriktningen, hade börjat skönjas.
Bildandet av Första Sparbanken 1982, en sammanslagning av Länssparbanken
Göteborg och Sparbanken Stockholm, förebådade en omvandling i grunden av de
tidigare lokalt inriktade sparbankerna. 7
Under den senare delen av 1980-talet ägde en rad förvärv och
sammanslagningar rum på den svenska bankmarknaden. De två utpräglat
regionala och förhållandevis små affärsbankerna Sundsvallsbanken och
4 SFS 1991:1019.
5 En lång rad studier har beskrivit de finansiella aktörernas förmåga att kringgå institutionella
hinder, se t.ex. Jonung (1993), Larsson & Sjögren (1995), Larsson (1998) och Sjölander (2003).
6 SOS, Affärsbankerna 1985 och Wallander (1994a), s. 168.
7 Körberg (1999).
7

Uplandsbanken gick 1986 samman till en ny bank under namnet Nordbanken.
Den helstatliga PK-bankens omstöpning till en mer renodlad affärsbank
innefattade dels en partiell utförsäljning av aktierna till privata intressen, dels
förvärv av nya typer av verksamheter. PK-banken förvärvade 1988 Carnegie
Fondkommission från Erik Penser och 1989 köptes den statliga
Investeringsbanken. Förvärvet av Nordbanken i slutet av 1989, var PK-bankens
största köp och genomfördes i konkurrens med SE-banken. Med förvärvet av
Nordbanken och dess cirka 100 bankkontor erhöll PK-banken ett omfattande
kontorsnät, vilket ansågs vara ett viktigt konkurrensmedel vid denna tid. Den
sammanslagna banken tog namnet Nordbanken. 8
8
PK-bankens förvärv av Nordbanken sammanföll i tid med Handelsbankens
förvärv av Skånska banken. Återigen anfördes tillgången till ett etablerat
kontorsnät som ett av de främsta motiven till förvärvet. Med köpet av Skånska
banken kunde Handelsbanken tillföra 80 nya kontor till sina tidigare 440 kontor,
och framför allt stärktes Handelsbankens närvaro i södra Sverige där banken
tidigare varit underrepresenterat i jämförelse med den andra privata storbanken,
SE-banken. 9 För första gången sedan andra världskriget genomfördes ett stort
antal nyetableringar på den svenska bankmarknaden. Hela 12 stycken nya
affärsbanker etablerades i Sverige under ett enda år, 1986. Samtliga dessa var
dock utländska banker, som till följd av förändringar i det svenska regelverket
etablerade verksamhet i Sverige. Ingen av de utländska bankerna utvecklade dock
någon mer omfattande verksamhet. I samband med bank- och finanskrisen i
början av 1990-talet upphörde dessutom flertalet av de utländska bankerna med
sin verksamhet i Sverige. 10
Förändringarna under senare delen av 1980-talet och början av 1990-talet
innebar att sparbankerna på ett helt nytt sätt gavs förutsättningar att konkurrera
med affärsbankerna också om de större engagemangen på den svenska
kreditmarknaden. I januari 1990 bildade Svenska Sparbanksföreningen ett nytt
8 Jungerhem (1992), Larsson & Sjögren (1995), s. 228-229, Wallerstedt (1995), s. 47-51 och
Bergström et al (2002), s. 31. Affärsvärlden nr. 50, 13.12.1989.
9 Affärsvärlden nr.1-2, 10.1.1990.
10 Wallerstedt (1995), s. 47-51.

holdingbolag – Sparbanksgruppen AB, som i sin tur två år senare bildade
Sparbanken Sverige AB. I den nya Sparbanken Sverige AB, vars första
verksamhetsår var 1993, ingick sammanlagt elva regionala sparbanksgrupper,
varför den nya banken storleksmässigt var i paritet med de redan etablerade
storbankerna i Sverige. 11 På den svenska bankmarknaden fanns därmed från och
med 1993 fyra stora bankaktiebolag; Handelsbanken, SE-banken, Nordbanken
och Sparbanken Sverige. Trots det stora antalet fusioner och förvärv bland de
svenska bankerna förändrades således egentligen inte den grundläggande
marknadssituationen. Storbankernas dominans kvarstod.
Det institutionella ramverket var dock på god väg att förändras i grunden redan
i mitten av 1980-talet. Omregleringen av den svenska bank- och finansmarknaden
hade inletts ett par år tidigare och var ett resultat av dels en strävan att anpassa det
svenska regelverket till den internationella omgivningen, dels en följd av de
finansiella aktörernas snabbt växande verksamhet utanför de reglerade sektorerna.
Det äldre regelverket ansågs helt enkelt längre vara varken tillräckligt accepterat
av aktörerna eller anpassat till det internationella finansiella systemet.
Omregleringen sammanföll med introducerandet av en lång rad för den svenska
marknaden nya finansiella instrument, till exempel statsskuldväxlar och options-
och terminshandel. En av de mest centrala institutionella förändringarna i mitten
av 1980-talet var avskaffandet av utlåningstaken för bankerna i november 1985,
vilket i efterhand kallats för ”novemberrevolutionen”. Avskaffandet av
utlåningstaken har tolkats som huvudanledningen till den närmast
explosionsartade ökningen av bankernas utlåning under åren 1986–1989. Den
ökade konkurrensen om marknadsandelar på den svenska utlåningsmarknaden
som möjliggjordes genom de institutionella förändringarna, ledde enligt detta
synsätt till att bankerna i högre grad, eller till och med uteslutande, beaktade det
aktuella och det förväntade marknadsvärdet på de säkerheter som lämnades i
11 Körberg (1999). Samgåendet mellan Sparbanken Sverige och Föreningsbanken, som
slutligen genomfördes 1997 efter ett misslyckat försök tre år tidigare, beskrivs i Körberg (2003).
Körbergs slutsats är att fusionen var synnerligen lyckad, framför allt ur aktieägarnas perspektiv. En
mer kritisk hållning till fusionen intar Föreningsbankens förre styrelseordförande Nils G. Åsling.
Enligt Åsling var övergivandet av de traditionella, kooperativa idealen, på vilka Föreningsbanken
byggts upp sedan början av 1900-talet, en kortsiktig lösning som helt negligerade de lokala,
mindre kunderna/medlemmarna, se Åsling (2002).
9

samband med utlåning, vilket inte sällan var kommersiella fastigheter i
storstäderna, och inte låntagarnas återbetalningsförmåga. 12
Separationen mellan ägande och inflytande
i de svenska bankerna
Framväxten av ett stort antal anställda företagsledare utan eget ägande i de företag
där de var verksamma, var en av grundbultarna i Adolf Berle och Gardiner Means
klassiska verk från 1932. 13 Dessa professionella företagsledare övertog därmed en
av ägarnas traditionella roller i samband med västvärldens industrialisering. Den
tilltagande separationen mellan ägande och inflytande, eller med andra ord:
mellan ägande och ledning, har också påvisats genom en rad empiriska belägg
från framför allt de amerikanska storföretagen under 1900-talet. Ägare respektive
företagsledning kan således ha diametralt motsatta målsättningar. Ägarnas intresse
består, ur ett mycket generaliserande perspektiv, framför allt i att företaget
uppvisar en så hög vinst som möjligt, vilket möjliggör en hög avkastning på det
riskkapital som satsats. Ledningen å andra sidan, kan till exempel ha
målsättningen att företaget skall växa så mycket som möjligt, för att därigenom
stärka den egna rollen och betydelsen. 14
10
Forskningen kring ägarstyrning, eller corporate governance, har också
fokuserat på den komplexa relationen mellan ägare och ledning i företag. Den
principiella frågan om ägarstyrning har i sin tur influerats av en rad olika
teoribildningar. Principal-agent teorin uppmärksammar den relation som uppstår
när en part, i detta fall ägaren – eller principalen, delegerar en uppgift eller ett
ansvarsområde till en annan part, det vill säga företagsledningen – eller agenten.
För principalen uppstår alltid i dessa fall en så kallad agentkostnad, kostnader för
framför allt övervakning och kontroll. Samtidigt tar principalen alltid en risk att
12 Jonung (1993), Larsson & Sjögren (1995), kap. 2, Svensson (1996), kap. 3, Larsson (1998),
s. 205-207 och Lybeck (2000). Se också Boman (1999) för de svenska finansiella regleringarnas
anpassning till det europeiska regelverket under senare delen av 1990-talet. För en beskrivning av
riksbankschefens syn på utvecklingen, framför allt i början av 1990-talet, se Dennis (1998).
13 Berle & Means (1932).
14 Se framför allt Chandler (1977) och Chandler (1990). Se också Glete (1994), s. 48-50 och
Glete (1999).

agenten inte agerar efter de riktlinjer och målsättningar som fastställts.
Transaktionskostnadsteorin är nära relaterad till principal-agent teorin, inte minst
med hänsyn till de övervaknings- och kontrollkostnader som uppstår i samband
med kontraktsrelationer. Både transaktionskostnadsteorin och principal-agent
teorin förutsätter, med vissa undantag, att anställda företagsledare generellt sett är
opportuna i relation till ägarna, och att de tenderar att tillfredsställa sina egna
målsättningar snarare än ägarnas. 15
Det faktum att ägare (liksom naturligtvis även företagen och
företagsledningarna) sinsemellan är så olika medför problem med avseende på
teoriernas generaliserbarhet, men också för den empiriska tillämpbarheten. Vissa
ägare prioriterar en aktiv, direkt styrning medan andra föredrar att vara mer
passiva. Skillnaderna i aktivitet är i sin tur också beroende av ägarens resurser och
det tidsperspektiv som anläggs på investeringen, det vill säga huruvida
investeringen är avsedd att vara kort- eller långsiktig. En kontrollägare, det vill
säga en ägare som innehar en kontrollpost av aktier i ett företag, har enligt de
ovan nämnda teoretiska förutsättningarna större incitament och samtidigt större
möjligheter än andra ägare att övervaka företaget och dess ledning. I denna
undersökning utgör Proventus, och senare Trygg Hansa SPP, genom sitt ägande i
Gota ett exempel på en kontrollägare.
Hur har då ägandet av de svenska bankerna sett ut i ett historiskt perspektiv och
hur har formerna för ägarstyrning och ägarinflytande utvecklats och förändrats?
Under lång tid, från att affärsbanker etablerades i stor skala under andra hälften av
1800-talet och fram till andra världskriget, var det närmast en självklarhet att de
stora aktieägarna i affärsbankerna också dominerade styrelser och de
verkställande ledningarna. Ett personligt och direkt engagemang i såväl bankernas
dagliga verksamhet som den långsiktiga, strategiska planeringen var obestridliga
delar av ägarinflytandet. En aspekt av ägarinflytandet var den utbredda
förekomsten av så kallade insiderlån. I såväl mindre regionala affärsbanker som
15 Mallin (2004), s. 10-15. Se också Bjuggren & Thordarson (1989), Schleifer & Vishny (1997)
och Kärreman (1999), s. 50-73.
11

de rikstäckande affärsbankerna kunde insiderlånen till bankens ägare/direktörer
periodvis svara för huvuddelen av bankernas totala utlåning. 16
12
De svenska affärsbankernas nära och långvariga band med de stora
industriföretagen, uttryckt genom såväl formella kreditkontrakt som informella
relationer, var ett annat av det tidiga svenska finansiella systemets karakteristika. 17
Efter de två finansiella kriserna i början av 1920- respektive 1930-talet men
framför allt efter andra världskriget, har banden mellan ägare och ledning, och
därmed mellan ägande och inflytande, lösts upp. Det passiva, så kallade
”institutionella” ägandet av de svenska bankerna har tilltagit kraftigt genom
tillkomsten av nya storägare som till exempel försäkringsbolag och aktiefonder.
Samtidigt har ägarspridningen inom bankerna ökat markant. Frånvaron av den
tidigare så vanligt förekommande kategorin av aktiva, storägare bland de svenska
affärsbankerna var under efterkrigstiden och fram till mitten av 1980-talet högst
påtaglig. 18
Till och med den svenska ägarsfär som kanske allra mest förknippats med ett
aktivt ägande, Wallenberg-sfären, förlorade en del av inflytandet över sin
”husbank”, Stockholms enskilda bank, efter fusionen med Skandinaviska banken
1972. Skandinaviska banken var i motsats till Stockholms enskilda bank vid
denna tid en utpräglat tjänstemannaledd bank. I den process som utvecklades till
något av en dragkamp om makten över banken mellan olika ägarkonstellationer,
markerade valet av den tidigare Skandinavbanksdirektören Curt G Olsson till
styrelseordförande 1984 att den sammanslagna SE-banken definitivt var att
beteckna som direktionsstyrd, i likhet med den andra privata storbanken, det vill
säga Handelsbanken. Wallenberg-sfären kompenserade dock det förlorade
ägarinflytandet över banken med att efterhand flytta över en stor del av sina
finansiella transaktioner till det betydligt närmare anknutna investmentbolaget
Investor. 19
16 Se exempel i Fritz (1994) och Petersson (2001).
17 Ottosson (1993).
18 Glete (1994) och Larsson & Sjögren (1995), s. 187-189.
19 Carlsson (1997), kap. 15 och Olsson (1997), s. 258-263.

Gota, Gota Bank och bankkrisen
När Gota och Gota Bank behandlats, eller snarare berörts, i tidigare forskning har
det nästan uteslutande ägt rum i samband med beskrivningar och analyser av den
svenska bank- och finanskrisen i början av 1990-talet. Det har dock inte
genomförts någon empiriskt grundad undersökning avseende Gotas/Gota Banks
verksamhet, med undantag av den rapport om bankens kreditgivning som Otto
Rydbeck utförde på Bankstödsnämndens uppdrag 1993. 20 Analyserna av
bankkrisen har i sin tur till stor del försökt identifiera de viktigaste orsakerna till
krisen. En generell samstämmighet råder om att avsaknaden av en kraftfull och
ändamålsenlig statlig tillsyn över bank- och kreditmarknaden var en viktig orsak.
Enligt detta synsätt utnyttjade både kunderna och bankerna bristerna i
Bankinspektionen genom att låna ut större volymer mot sämre säkerheter. 21
Slutsatserna avseende Gota och Gota Bank har kretsat kring den snabba
ökningen av utlåningen som ägde rum i banken, liksom i flertalet andra svenska
affärsbanker, under senare delen av 1980-talet (se bilaga 2). Utlåningen i de
banker som ingick i Gotakoncernen har karakteriserats som ”hämningslöst
expansiv” 22 där bedömningar och värderingar av kreditrisker och låntagarnas
återbetalningsförmåga fick stå tillbaka för kraven på volymtillväxt. Bankens
avsaknad av en stabil organisation har också räknats till de centrala orsakerna till
krisen i början av 1990-talet. 23 Gotas ägare, det vill säga framför allt Proventus,
har karakteriserats som kortsiktiga och ur ett etiskt perspektiv mindre lämpliga.
Enligt detta synsätt medförde det faktum att bankerna inom Gota hade en så
kallad ”gränslandsägare” – som inte gjorde olagliga affärer men väl oetiska – en
20 Med Rydbecks rapport som grund väcktes därefter i maj 1994 skadeståndstalan mot åtta
tidigare styrelseledamöter i Gota Bank, se Bankstödsnämndens verksamhetsberättelser 1993-1995
samt nedan kapitel 7.
21 Se t.ex. Larsson & Sjögren (1995), s. 23. Se också Wallander (1994a) och Sandell (2001). I
Wallander (1998) framförs synpunkten att aktörerna i efterhand samstämmigt intygat
Bankinspektionens brister. Däremot var det enligt Wallander praktiskt taget ingen som under den
aktuella tidsperioden framförde kritik direkt till Bankinspektionen, se Wallander (1998), s. 228-
248. Observera också att Bankinspektionen från och med den 1 juli 1991 slogs samman med
Försäkringsinspektionen till den nya myndigheten Finansinspektionen.
22 Glete (1994), s. 276.
23 Se t.ex. Lybeck (1994), s. 80.
13

ökad risk för att felaktiga beslut fattades inom organisationen, vilket i sin tur
kunde leda till kreditförluster. 24
14
Sammanfattningsvis har tidigare, mycket begränsade studier kring Gota och
Gota Bank till stor del koncentrerats till händelseförloppet under och efter
bankkrisen i början av 1990-talet. En inte oväsentlig del har handlat om vad, vem
eller vilka som skall anses ha orsakat Gota Banks mycket omfattande
kreditförluster. Däremot har, vilket påpekas i Larsson & Sjögren (1995), frågan
om ägarnas roll inom Gota, men också inom det svenska banksystemet som
helhet, till stor del fått stå i bakgrunden. 25
Syfte och frågeställningar
Denna undersökning kan ses som ett bidrag till den principiella frågan om ägande
och inflytande, i detta sammanhang tillämpat på ägarinflytandet och en aktiv
ägarstyrning i ett antal svenska finansiella företag från mitten av 1980-talet fram
till början av 1990-talet. Tidigare studier kring Gota och Gota Bank har till
mycket stor del koncentrerats till händelseförloppet under och efter bankkrisen i
början av 1990-talet. Föreliggande undersökning riktar istället fokus på
tidsperioden före bankkrisen. Ambitionen är således att beskriva och analysera
hur en för den svenska marknaden relativt ny form av organisation – det vill säga
bank- och finanskoncernen GotaGruppen/Gota etablerades, utvecklades och
slutligen avvecklades. Den empiriska undersökningen inleds med Proventus
inträde som störste ägare i Götabanken i början av 1985 och innefattar de större
organisatoriska förändringarna, till exempel förvärven av Wermlandsbanken och
Skaraborgsbanken och samarbetet med den finska affärsbanken Kansallisbanken.
Undersökningen avslutas i och med att moderbolaget Gota begärs i konkurs av
sina nya ägare Trygg Hansa SPP Holding hösten 1992 och Nordbankens förvärv
av bankrörelsen inom Gota Bank ett år senare. En tydlig koncentration kommer
24 Glete (1994), s. 275. Reinius (1996). Uttrycket ”gränslandsägare” användes i en intervju med
Otto Rydbeck i Reinius (1996), s. 197-199. Debatten kring Gota och Gota Bank har tidvis också
varit infekterad av mer eller mindre personliga och subjektiva ställningstaganden, se exempelvis
diskussionen mellan Gabriel Urwitz och Jan Wallander i Ekonomisk Debatt 1998-2001.
25 Se Larsson & Sjögren (1995), s. 187-188.

dock, på grund av tillgänglighet till källmaterial, att ske till den tidsperiod under
vilken Proventus var dominerande ägare, det vill säga åren 1985-1990.
Den grundläggande frågeställningen avser hur en aktiv ägarstyrning från
Proventus sida utformades, implementerades och förändrades i samband med att
den nya organisationen Gota byggdes upp, vilket delvis skedde från grunden.
Problemställningarna kretsar därför kring själva uppbyggnaden av
Gotakoncernen, det vill säga hur och med vilka medel Proventus introducerade en
delvis ny form av finansiell organisation på den svenska bankmarknaden i mitten
av 1980-talet, en marknad som ännu till stora delar karakteriserades av
trögrörlighet, stabilitet och starka traditioner. Undersökningen kommer också att
belysa det motstånd och de olika typer av hinder som Proventus och Gota stötte
på, och hur man agerade för att möta och övervinna dessa problem. 26
En andra grundläggande frågeställning i undersökningen avser de
institutionella förändringar som ägde rum under denna tidsperiod. Utan tvekan
prövade Proventus med bildandet av GotaGruppen och en rad av de olika åtgärder
som genomfördes, gränserna för och det faktiska handlingsutrymmet inom ramen
för det svenska formella regelverket. I flera fall förändrades också lagstiftningen i
en för Proventus och GotaGruppen önskvärd riktning. Undersökningen studerar
således interaktionen mellan organisatorisk och institutionell förändring på den
svenska bankmarknaden, och vilken roll enskilda aktörer som Proventus och Gota
kunde ha för att skapa institutionell förändring.
Källmaterial
I denna undersökning har flera olika typer av källmaterial använts. Vid sidan av
källor som årsredovisningar, pressklipp och liknande utgör den viktigaste
kategorin av källmaterial för denna undersökning korrespondens mellan ledande
26 En intressant beskrivning av hur det praktiska styrelsearbetet gick till i Handelsbanken under
den aktuella tidsperioden ges i Wallander (1994b). Wallanders slutsatser, som har viss bäring
också på denna undersökning, är att styrelserna i samband med kreditbeslut inte hade någon
praktisk möjlighet att sätta sig in i ärendena, utan var tvungna att lita på tjänstemännen för sina
beslut. Enligt Wallander var det praxis att inte sända ut information kring kreditbesluten i förväg,
vilket såväl Nordbanken som Gota Bank kritiserades för att inte göra i de stämningsansökningar
som riktades mot bankerna i början av 1990-talet.
15

efattningshavare inom Proventus och Gotakoncernen. Korrespondensen
innehåller omfattande och detaljerad information om till exempel strategier vid
bildandet av Gotakoncernen, analyser av marknadsläget, konkurrenssituationen,
om tilltänkta befattningshavare till den nya organisationen samt dessutom
diskussioner kring kontakterna med olika statliga myndigheter och andra företag
inom och utom branschen. Framför allt har Gabriel Urwitz in- och utgående
korrespondens med Robert Weil och Mikael Kamras i Proventus samt med
konsulten Per Nydahl utnyttjats. Nydahl, som sedan flera decennier drev
konsultfirman Neuman & Nydahl, var specialiserad på chefsrekrytering och hade
ett mycket brett kontaktnät inom det svenska näringslivets allra översta skikt. I
samband med Proventus engagemang i Gota hade Nydahl inte bara uppgiften att
handha rekryteringen av olika befattningshavare. Minst lika viktig framstår,
åtminstone enligt källmaterialet, hans funktioner dels som diskussionspartner till
framför allt Gabriel Urwitz, dels som kritisk granskare av de idéer och
affärsstrategier som lades fram av Proventus i dess egenskap av ägare. 27
16
Uppgifter av mer kompletterande karaktär har erhållits från ett flertal håll, till
exempel från den konkursakt som upprättades vid Stockholms tingsrätt och från
den statliga Bankstödsnämndens tryckta verksamhetsberättelser. Ett avslag på en
ansökan från författaren om utnyttjande av källmaterial förvarat hos
Nordea/Nordbanken, som 1992 förvärvade Gota Bank och då också övertog dess
historiska arkiv, medför att undersökningen inte haft tillgång till styrelseprotokoll
och liknande material. I april 1999 genomförde Handelshögskolan intervjuer med
20 ledande bankdirektörer i Sverige med fokus på 1990-talets svenska bank- och
finanskris. Intervjuerna belades med 20 års sekretess. Gabriel Urwitz var en av de
intervjuade och har gett sitt tillstånd att före den angivna tidsgränsen använda
intervjun för denna undersökning.
27 Korrespondensen förvaras i Gabriel Urwitz privata arkiv, men kopior finns också tillgängliga
hos författaren.

2. Proventus förvärv av Götabanken
Det är i och för sig inget fel med unga finanslejon men när de blir stora ägare i
banker är det bekymmersamt.
Sten Walberg, Bankinspektionens GD,
Svenska Dagbladet, 22.8.1985.
I februari 1985 köpte Proventus en post om drygt 1 miljon aktier i Götabanken av
Investment AB Beijer. Proventus blev därmed störste enskilde ägaren i banken
med drygt 10 procent av aktierna. Köpet blev offentligt i mars samtidigt som
Proventus VD Gabriel Urwitz valdes in i Götabankens styrelse. I april förvärvade
Proventus ytterligare 470 000 aktier i Götabanken och hade nu 19 procent av
röstvärdet i banken. 28 I augusti 1985 trädde dataföretaget Datatronic, i vilket
Proventus var näst störste aktieägare, in som en andra storägare i Götabanken.
Datatronic hade köpt aktier från flera olika säljare, och ägde vid detta tillfälle 8
procent av aktierna i Götabanken. Enligt Datatronics VD Mats Gabrielsson var
dock köpen enbart avsedda som kortsiktiga, finansiella placeringar och företaget
hade, i motsats till Proventus, inga ambitioner att få ett mer direkt inflytande på
bankens verksamhet. Under hösten 1985 genomfördes sedan en lång rad
transaktioner med mycket stora aktieposter i Götabanken. Ett antal svenska
företag och privatpersoner, till exempel den än så länge framgångsrike Refaat El-
Sayed, var involverade i dessa aktietransaktioner. 29 En del av transaktionerna var
28 Dagens Nyheter 25.4.1985.
29 El-Sayed har i en memoarbok gett sin personliga och högst subjektiva syn på
händelseförloppet hösten 1985. Enligt denna kontaktades El-Sayed av Jan Sparr,
styrelseordförande i Götabanken. Sparr ville att El-Sayed tillsammans med bankens VD Hans
Mikaelsson skulle förhindra att Proventus tog kontroll över banken. El-Sayed erhöll därför
frikostiga krediter av banken med syfte att köpa så många Götabanksaktier som möjligt. El-Sayed
blev också, enligt egen uppgift, inkallad till Bankinspektionens generaldirektör Sten Walberg som
uppmuntrade honom att fortsätta med aktieförvärven, allt i syfte att skydda bankerna från liknande
”angrepp”. När Götabankens ledning senare under hösten 1985 kom överens med Proventus
förlorade El-Sayed, återigen enligt egen uppgift, 50 mkr på sitt aktieinnehav. Se El-Sayed &
Hamilton (1989), s. 203-205.
17

av uppenbart kortsiktig och spekulativ karaktär, medan andra avsåg att skapa en
långsiktigt stark ägarposition. I november 1985 köpte Proventus ytterligare två
stora aktieposter i Götabanken. Dels övertogs Datatronics aktier, dels förvärvades
en stor post från fastighetsbolaget Fabege. Proventus kontrollerade nu sammanlagt
42 procent av rösterna i Götabanken. 30
18
Proventus inträde som störste ägare i Götabanken och det stora antal
transaktioner med Götabanksaktier som följde under resten av 1985, ledde till att
Dagens Industri kallade det hela för ”årets mest uppmärksammade börsaffär.”
Med hänsyn till den svenska bankmarknadens samtida karakteristika och dess
historiska traditioner var detta epitet närmast självskrivet. Sedan flera decennier
var den svenska bankmarknaden i första hand präglad av stabilitet, både avseende
de långvariga relationerna mellan banker och kunder och ägarsituationen inom de
olika affärsbankerna. Proventus inträde som huvudägare i Sveriges femte största
affärsbank innebar dock startskottet för en mycket turbulent period, innefattande
en lång rad organisatoriska och institutionella förändringar, både inom banken och
på den svenska bankmarknaden.
Misstro och konflikter
Investmentbolaget Proventus inträde som bankägare möttes med stor skepsis,
både från andra aktörer inom bankmarknaden och från statliga myndigheter. Det
fanns hos många aktörer en stark övertygelse om att Proventus’ satsning enbart
var kortsiktig. Till stöd för denna uppfattning framhävdes framför allt de
transaktioner som Proventus tidigare hade genomfört. Ett uppmärksammat
exempel var hanteringen av industrikoncernen Uppsala-Ekeby, där Proventus inte
tvekat att genomföra kraftiga omstruktureringar av vad man själva uppfattade som
en föråldrad och ineffektiv företagsstruktur. Ryktesspridningen om Götabankens
framtid och Proventus planer för banken var intensiv under hösten 1985: ”Det
ryktas om planer för Götabanken. Planer som går ut på att Proventus tar över
makten, sparkar styrelsen och säljer bankens kontorsnät till amerikanska
30 Proventus Herakles Årsredovisning 1985.

Citibank.” 31 Proventus rykte som kortsiktiga finanskapitalister var kort sagt
grundmurat hos en bred allmänhet.
Inträdet på den genomreglerade bankmarknaden vände naturligtvis också de
statliga myndigheternas uppmärksamhet mot Proventus. Generaldirektören för
Bankinspektionen, Sten Walberg, hade principiella invändningar mot Proventus
förvärv och hans uttalande i augusti 1985 speglar också den samtida
uppfattningen om hur ägare av banker fick och framför inte fick utnyttja sin
position: ”Det får inte bli så att en bank dirigeras utifrån, att stora ägare skall
kunna utnyttja banken för egna ändamål.” 32 Spekulationerna om en försäljning av
Götabankens kontorsnät avfärdade Walberg med att en sådan affär skulle kräva
både regeringens och hans tillstånd, och självfallet skulle han aldrig tillstyrka att
något sådant fick ske. I oktober 1985 försämrades relationerna mellan
Bankinspektionen och Götabankens nya storägare ytterligare. Walberg uttalade
sig i både radio- och tvprogram om sin syn de nya ägarna och hur Proventus
ägarstrategi uppfattades. Enligt Walberg hade Proventus via bulvaner skaffat sig
en aktiemajoritet i Götabanken och erbjöd nu ut hela posten till försäljning. Efter
kraftiga förnekanden om sanningshalten i Walbergs påståenden från Proventus’
VD Gabriel Urwitz samt en polisanmälan om ärekränkning, tog dock Walberg ett
steg tillbaka och medgav att han kunde ha missuppfattat informationen från sina
anonyma uppgiftslämnare. Den principiella inställningen gentemot den nya typen
av bankägare på den svenska marknaden stod han dock fast vid. Walbergs
kommentar till Proventus utökade aktieinnehav i slutet av året 1985 var: ”Ja ja,
det här ändrar inte precis på mitt principiella motstånd mot att ett enskilt företag
dominerar en bank.” 33 Konflikterna mellan Proventus och Bankinspektionen,
liksom med andra statliga myndigheter, skulle bli fler under de kommande åren.
Missnöjda reaktioner från Götabankens ledning
I det initiala skedet var också Götabankens högsta ledning mycket negativt
inställd till de nya ägarna. Några dagar efter förvärvet av den första posten av
31 Svenska Dagbladet 23.8.1985.
32 Svenska Dagbladet 22.8.1985.
33 Göteborgs-Posten 13.11.1985.
19

Götabanksaktier markerade Proventus sin ägarposition genom att initiera ett
informellt möte med bankens VD, Hans Mikaelsson. Den 15 februari
sammanträffade parterna på bankens huvudkontor i Stockholm. Proventus
representerades av Gabriel Urwitz och Robert Weil, medan Mikaelsson biträddes
av en av sina vice VD, Ulf Lignell. Mikaelssons attityd betecknades av Proventus
som mycket avvaktande och vid ett flertal tillfällen markerade Mikaelsson att han
inte accepterade en aktiv medverkan i bankens drift från Proventus sida. En bank
var enligt Mikaelsson en ”halvofficiell institution”, vilket bland annat medförde
att det var bankens operativa ledning, och inte ägarna, som på alla sätt var
ansvarig för bankens verksamheter. Frågor om styrelsens arbete och
sammansättning ville Mikaelsson överhuvudtaget inte diskutera, utan hänvisade
istället Proventus till bankens styrelseordförande Jan Sparr. På frågor från
Mikaelsson om Proventus långsiktiga avsikter och strategier, svarade Urwitz och
Weil att förvärvet av Götabanksaktier motiverades av flera skäl. Dels bedömdes
bankens utvecklingsmöjligheter vara goda, och därmed skulle förvärvet innebära
en bra placering för Proventus aktieägare, dels fanns det vissa resurser, framför
allt ledningsresurser, som Proventus kunde tillföra banken och därmed bidra till
ytterligare förbättringar av förutsättningarna. På en direkt fråga om Proventus
avsåg öka sin ägarandel ytterligare fick Mikaelsson svaret att möjligen kunde
densamma öka upp till 20 procent, inte mer. 34
20
Det första, inte helt konfliktfria, mötet med Götabankens VD föranledde
Gabriel Urwitz att ett par dagar senare författa ett brev till ledningsgruppen i
Proventus, i vilket riktlinjerna för hanteringen av placeringen i Götabanksaktier
drogs upp. Tre saker framhölls av Urwitz som avgörande för hur projektet skulle
lyckas; för det första måste Proventus idka lobbying på flera nivåer, dels inom
Götabanken men också externt, mot myndigheter, mot politiker, mot konkurrenter
och mot andra ägare i banken. För det andra var det viktigt att Proventus inte för
snabbt ökade sin ägarandel. Enligt Urwitz var det annars stor risk för att
Mikaelsson skulle kontakta Bankinspektionens chef Sten Walberg och
tillsammans med honom aktivt motarbeta Proventus. För det tredje ansåg Urwitz
34 Gabriel Urwitz’ minnesanteckningar, 15.2.1985.

att engagemanget skulle vara långsiktigt. Med inträdet på bankmarknaden hade
Proventus möjlighet att träda in i en ny fas, där företaget accepterades som en
seriös och trovärdig ägare. ”Med tålamod kommer vi att ha mycket stora
möjligheter att bygga upp en ny spännande bas för Proventus framtida
verksamhet.” 35 Urwitz var också mycket medveten om Proventus något
tvivelaktiga rykte. Därför utfärdades också ett antal förhållningsregler för
ledningen i Proventus, regler som skulle tillämpas i de externa kontakterna.
Särskilt viktigt för att bygga upp förtroendet för Proventus var att i alla avseenden
bli mindre kontroversiella och till exempel inte missbruka insideinformation
beträffande Götabanken för att genomföra kortsiktigt lönsamma transaktioner. 36
De inledande samtalen med Götabankens VD Hans Mikaelsson fick dock inte
de önskvärda effekterna ur Proventus perspektiv. Vid ett flertal tillfällen under
hösten 1985 fortsatte Mikaelsson att uttrycka sin motvilja mot Proventus och han
gjorde det också alltmer öppet. I augusti 1985 klargjorde han sin inställning till
vad som han, och många andra bedömare, ansåg vara ett planerat uppköp av
banken från Proventus sida: ”Jag tycker inte att banker skall vara dotterbolag till
andra typer av företag, det skulle bli en väldigt konstig situation.” 37 Med hänsyn
till de besked Mikaelsson tidigare fått om Proventus avsikter att öka sin ägarandel,
var det nu uppenbart att förtroendeklyftan mellan honom och Proventus ökat
betydligt.
I en annan intervju, genomförd en månad senare, återkom Mikaelsson till
kritiken mot Proventus. Framför allt vände sig Mikaelsson mot att Proventus,
enligt hans uppfattning, aktivt försökte påverka inriktningen av bankens
verksamhet. Bankens ägare hade en gång per år att uttrycka sin åsikt, och det var
på bolagsstämman. I övrigt skulle bankens operativa ledning tillåtas arbeta ostört
och oberoende enligt Mikaelsson. Avseende det faktum att ägarna, till exempel
Gabriel Urwitz som representant för Proventus, satt i Götabankens styrelse var
Mikaelssons uppfattning lika tydlig: ”Ja visst, men där ska en aktieägare fungera i
egenskap av styrelseledamot, det vill säga ta tillvara hela företagets och därmed
35 Gabriel Urwitz - ledningsgruppen i Proventus, 18.2.1985.
36 Gabriel Urwitz - ledningsgruppen i Proventus, 18.2.1985.
37 Svenska Dagbladet 30.8.1985.
21

också alla aktieägares intressen. Det gäller då tamejfan att veta vilken stol man
sitter på.” 38
22
Efter ytterligare en misstroendeförklaring riktad mot Proventus i november
1985, där Mikaelsson förklarade att ”Det är fel att ett investmentbolag äger så stor
del av en bank. En bankaktie är inte som vilken aktie som helst på marknaden” 39 ,
var relationerna mellan Proventus och Götabankens ledning av förklarliga skäl
ytterst kyliga. Proventus och Urwitz officiella reaktion på kritiken var dock, i linje
med de strategier som redan utarbetats, återhållsam och man förklarade att
förtroendet för Mikaelsson och hela Götabankens ledning var obrutet. Proventus
var alltså väl förberedda på de negativa reaktionerna. Det var nu viktigt att inte
frångå de grundläggande principer som fastslagits, och framför allt gällde det att
undvika en offentlig diskussion om Proventus trovärdighet som bankägare.
En skenbar fredsuppgörelse
Några dagar efter Proventus köp av ytterligare aktier i Götabanken, som innebar
att innehavet uppgick till drygt 40 procent av aktierna, hölls en gemensam
presskonferens med Mikaelsson och Urwitz. En fredsuppgörelse presenterades.
Innebörden var att Proventus utfäste sig att inte öka sin ägarandel ytterligare och
därmed göra banken till ett dotterbolag till Proventus. I gengäld förklarade
Götabanksledningen, det vill säga Mikaelsson, att den fortsättningsvis
respekterade Proventus som störste ägare i banken. I juni 1986, ett halvår efter
fredsuppgörelsen, avskedades Mikaelsson med omedelbar verkan. Officiellt
avgick han av personliga skäl. 40 Den förtroendeklyfta som uppstått mellan
Proventus och Mikaelsson redan i början av 1985 hade aldrig överbryggats,
snarare tvärtom. Mikaelssons ständigt kritiska attityd, som ofta framfördes via
media, tillsammans med hans vägran att samarbeta med Proventus blev droppen
som fick bägaren att rinna över för Proventus. Planeringen av ett VD-byte hade
satts igång. 41 Nu väntade Proventus bara på rätt tillfälle att ersätta Mikaelsson med
38 Veckans Affärer, 31.10.1985.
39 Dagens Industri 15.11.1985.
40 Götabankens personaltidning Marginalen, nr. 6 1986.
41 Intern PM Proventus, författad av Gabriel Urwitz, 17.3.1986.

en mer lojal VD. I juni 1986, efter en händelse av privat natur, ansågs tillfället
vara det rätta.
Rekrytering av ny VD i Götabanken
Som ersättare till Hans Mikaelsson rekryterades Sven Erik Ragnar från SE-
banken, där han varit chef för bankens Stockholmskontor sedan 1982. Ragnar
hade arbetat inom SE-banken sedan 1963 och hade enligt Proventus bedömning
ett grundmurat gott rykte inom den svenska bank- och finansvärlden. Just Ragnars
personliga status och anseende var den viktigaste anledningen till att han
anställdes som VD i Götabanken. Genom denna rekrytering skulle också
Proventus och bolagets satsning i Götabanken framstå i en betydligt mer seriös
dager. Det var alltså inte främst Ragnars egna affärsidéer och handlingskapacitet
som avgjorde valet av honom till VD för Götabanken. De långsiktiga strategierna
och finansiella innovationerna stod Proventus för. Istället var Ragnar i första hand
ett av flera instrument för Proventus i det långsiktiga arbetet att etablera en ny
aktör på den svenska bankmarknaden.
Grunderna i Proventus kravspecifikation på en ny VD i Götabanken var alltså
redan fastställda. När sedan planerna verkställdes i och med avskedandet av
Mikaelsson i juni 1986 involverades också andra personer ur Götabankens ledning
i rekryteringsarbetet, inte minst för att skapa en starkare legitimitet åt Proventus
strategi och samtidigt bereda vägen för den nye VDn. I rekryteringsgruppen
ingick den nye styrelseordföranden Stig Sunne och Christian von Sydow,
mångårig ledamot i Götabankens styrelse. Proventus representerades av Gabriel
Urwitz samt av konsulten Per Nydahl, som under flera år arbetat som rådgivare
till företaget. Den nye VDn skulle inte bara kunna leda och utveckla den befintliga
dagliga bankverksamheten, som inbringade stadiga inkomster, utan det var också
önskvärt att han aktivt skulle bidra till arbetet med att profilera Götabanken
gentemot de andra, större affärsbankerna. Vad gällde de mer personliga
egenskaperna var det viktigt att banken fick en tydlig ledargestalt med stor
auktoritet, både inom och utanför bankvärlden. Summan av kravanalysen på den
23

nye VDn sammanfattades av Nydahl med: ”en outstanding ledare med osedvanligt
stor klokskap och utomordentligt renommé mot omvärld”. 42
24
I första läget hade ett 15-tal namn samlats in. Under sommaren 1986 togs
förstahandskontakter med kandidaterna. Personliga möten, intervjuer och
kontroller genomfördes med de mest intressanta namnen. I augusti 1986 hade tre
huvudkandidater sållats ut: Sven Erik Ragnar – VD i SE-banken, Gunnar
Malmenström – VD för Länsförsäkringsbolagen samt Sören Rung – VD för
Svensk Fastighetskredit. Enligt Nydahls sonderingar, bland hans kontakter, var
Ragnar den mest intressante kandidaten inom svenskt bankväsende. Han hade
enligt dessa källor en dittills oantastlig karriär samtidigt som en del av hans
personliga egenskaper, framför allt hans förmåga att fungera som en auktoritär
chef, lyftes särskilt fram som viktiga egenskaper. Malmenström fick nästan lika
goda vitsord av Nydahls kontakter. Däremot hade han en avsevärt mer
decentraliserad och mjukare ledarstil än Ragnar. Valet stod alltså snart mellan
Ragnar och Malmenström. Ragnar skulle uppfattas av marknaden som det ’stora’
namnet och gå in med omedelbar auktoritet i det interna förändringsarbetet.
Däremot var Nydahls bedömning att Malmenström troligen skulle ha större
möjligheter att på lite längre sikt förändra och utveckla banken. Båda skulle dock
utan tvekan lyckas med att leda Götabanken i för Proventus önskvärd riktning.
Om Malmenström valdes skulle det krävas mer arbete från Proventus och
Götabankens sida för att informera om och sälja in honom. 43 Med hänsyn både till
den rådande situationen, där ju en stor del av strategiarbetet utformades av
Proventus och inte av bankens operativa ledning, och till de två
huvudkandidaternas personliga egenskaper, kunde valet av den mer auktoritäre
och namnkunniga Ragnar motiveras. I september 1986 presenterades den nye
VDn för Götabanken av Urwitz med orden ”Sven Erik Ragnar är en av Sveriges
allra förnämsta bankmän. Han är en duktig bankstrateg, en utomordentlig
personalledare, en tung, stabil, seriös person med ledarutstrålning.” 44
42 Rekrytering av VD till Götabanken – lägesrapport 12.8.1986, författad av Per Nydahl.
43 Rekrytering av VD till Götabanken – lägesrapport 12.8.1986, författad av Per Nydahl.
44 Götabankens personaltidning Marginalen, nr.6 1986.

Från finansiell placering till långsiktigt engagemang
Utan tvekan var Proventus köp av Götabanksaktier i det första läget främst en
finansiell placering, med enda syfte att ge avkastning på investerat kapital, oavsett
tidsperspektiv. Men efterhand, under våren 1986, formades alltmer konkreta
planer på att göra Götabanksinnehavet till en långsiktig investering och att från
Proventus sida gå in såväl operativt som strategiskt i bankens verksamhet. I mars
1986 stod Proventus enligt företagets VD Gabriel Urwitz inför ett avgörande
vägskäl. En del av delmålen hade uppfyllts. Proventus hade nu förvärvat drygt
42 procent av aktierna i Götabanken, förvärv som kunnat ske utan att alltför
mycket skadlig uppståndelse hade skapats. Kursen på aktien hade stigit kraftigt
och en eventuell försäljning av hela posten skulle innebära en reavinst på ungefär
300 mkr, vilket i sig skulle vara en mycket god affär i relation till Proventus
tidigare affärer. Det var också möjligt att minska innehavet till 25 procent, och
därmed kunna fortsätta utnyttja reglerna om skattefri utdelning, vilket samtidigt
skulle innebära en mer passiv ägarroll för Proventus del. Det var också ett
alternativ att sälja en del av aktierna till en utländsk bank. Visserligen var
utländskt ägande av svenska banker förbjudet enligt svensk lagstiftning, men
enligt Urwitz kontakter i den pågående Kreditmarknadskommittén (kontakter som
skulle komma att utnyttjas flitigt under de kommande åren), var en förändring
planerad. Men om Proventus bestämde sig för att inte sälja Götabanksinnehavet
måste det också skapas förutsättningar att bedriva ett mer aktivt arbete med
strategiska och strukturella frågor. Vissa delmål i en sådan riktning hade de facto
uppfyllts. Till exempel hade Proventus lyckats upparbeta goda kontakter med
bankens ledning, VDn Hans Mikaelsson naturligtvis exkluderad. Vid den
kommande bolagsstämman räknade man med att ha tillsatt två ’egna’ och lojala
ledamöter i bankens styrelse, förutom Gabriel Urwitz räknades också den nye
ordföranden Stig Sunne till den egna kretsen. Att Hans Mikaelsson måste bort var
odiskutabelt. Till de alternativ för bankens utveckling som Urwitz särskilt
framhöll var för det första en försäljning av två av Götabankens dotterbolag,
Merkantil och Gigab, och för det andra en delning av banken i dels en traditionell
affärsbank, dels en investmentbank. I detta läge fanns det alltså inga tankar på ett
25

finansiellt varuhus, som Gota senare presenterades som. Urwitz sammanfattade
sin analys med att ett fortsatt engagemang i Götabanken krävde att Proventus
investering kunde förädlas med ytterligare 50–100 mkr inom ett till två år. 45
26
Proventus beslut blev att stå kvar vid engagemanget i Götabanken. Den absolut
viktigaste anledningen till detta var naturligtvis det ökade värdet på investeringen,
det vill säga Götabanksaktiens fortsatta ökning. Ett flertal händelser bidrog till att
driva upp kursen. En viktig sådan var det intresse som andra svenska affärsbanker,
framför allt den statliga PK-banken, visade för Proventus aktiepost.
Spekulationerna om ett bud på Götabanken från PK-bankens sida hade varit mer
eller mindre intensiva under minst ett par år före det bud som faktiskt lades i
oktober 1986. PK-banken erbjöd nu 2 mdr för Proventus 46 procent av aktierna i
Götabanken. Den sammanslagna banken skulle i ett slag bli Sveriges största
affärsbank. Proventus tidigare förhoppningar om ett ökat värde på investeringen
hade nu uppfyllts med råge. Reavinsten skulle bli ungefär 1 mdr mot förväntade
350–400 mkr. Ändå förkastade Proventus budet. Urwitz kommentar var att
bankaktier fortfarande var undervärderade och att Götabanken hade mer att vinna
på en självständig utveckling. 46 Engagemanget var nu långsiktigt.
Istället för att dra sig ur placeringen i Götabanken med en rejäl reavinst i
bagaget gick Proventus till offensiv under senare delen av 1986. De kortsiktiga
finanskapitalisterna i Proventus siktade nu på allvar att bli en maktfaktor att räkna
med inom den svenska bank- och finansmarknaden. Det andra steget mot att
skapa en ny form av finansiell organisation, det som skulle bli Gota, togs kort
efter avböjandet av PK-bankens bud. Proventus förvärvade nu B & B Invest, som
i sin tur ägde 53 procent av aktierna i Wermlandsbanken. Köpet kom
överraskande för de flesta utomstående bedömare. Under 1985 hade B & B Invest
och dess huvudägare Karl-Adam Bonnier stegvis förvärvat en aktiemajoritet i
Wermlandsbanken. I augusti 1985 framförde B & B Invests VD Conny Stiigh att
man från företagets sida ville undvika en sådan spekulation som pågick till
exempel i Götabankens aktier. B & B Invests engagemang skulle skapa en lugn
45 Intern PM Proventus, författad av Gabriel Urwitz, 17.3.1986.
46 Svenska Dagbladet 20.10.1986. Se också Veckans Affärer, nr. 39, 31.10.1985.

och trygg utveckling för Wermlandsbanken. 47 Ett drygt år senare fick alltså
Wermlandsbanken nya ägare.
Under de knappt två år som gått sedan Proventus i februari 1985 först
investerade i Götabanksaktier hade stora förändringar ägt rum, både avseende
Proventus egna bedömningar och strategier med investeringen och på den svenska
bankmarknaden som helhet. De pågående omregleringarna av det finansiella
systemet öppnade möjligheter för nya aktörer och för nya typer av finansiell
verksamhet. Ytterligare förändringar var att vänta. Inte minst förväntades
Kreditmarknadskommittén, som tillsattes 1983, föreslå ännu fler lättnader i vad de
svenska bankerna tilläts bedriva för typer av verksamhet. Eftersom Urwitz hade
ytterst goda kontakter med Kreditmarknadskommittén, via dess sekreterare
Anders Nordström, erhöll Proventus kontinuerlig information om de förslag som
var under utarbetning av kommittén. Denna information utnyttjades naturligtvis
när nästa steg i lanseringen av bank- och finanskoncernen Gota planerades. 48
Omregleringarna medförde också att det öppnades helt nya möjligheter till tillväxt
för de svenska bankerna, framför allt till att snabbt öka utlåningsvolymerna. I den
tilltagande jakten på hugade låntagare ansågs det allt viktigare att vara en stor
aktör, varför intresset för fusioner och andra strukturaffärer bland såväl privatägda
som statligt ägda banker och andra finansiella intermediärer ökade markant.
Proventus hade också lyckats med att bli av med det starka interna motstånd som
hade identifierats i Götabanken, framför allt i form av VDn Hans Mikaelsson och
styrelseordföranden Jan Sparr, och ersatt dessa med mer lojala och
samarbetsvilliga personer.
47 Svenska Dagbladet 30.8.1985.
48 Protokoll från Kreditmarknadskommittén, t.ex. 21.1.1985, 22.1.1985, 28.1.1985, 22.2.1985
och 11.3.1985.
27

3. Lanseringen av en ny bank- och
finanskoncern: GotaGruppen
28
Idén med Gota är att tjäna mycket pengar. Detta är det grundläggande målet,
den fundamentala strategin, den avgörande policyfrågan.
Gotas mål och strategier. En idéredo-
visning från Proventus, juni 1987.
Den 8 december 1986 rapporterade Dagens Nyheter om att Götabanken och
Wermlandsbanken skulle fusioneras till en för den svenska marknaden ny typ av
finansiell organisation. Ingen av de inblandade parterna ville dock i detta läge
lämna några kommentarer. 49 Planläggningen av GotaGruppen hade då under
största diskretion pågått inom Proventus och Götabanken under senare delen av
hösten. Läckan till medierna och de starka reaktioner som den påstådda affären
väckte på vissa håll, framför allt i Värmland, föranledde en tidigarelagd officiell
presentation av GotaGruppen. En vecka senare, den 15 december, skickade därför
Proventus ut ett pressmeddelande, i vilket den nya bank- och finanskoncernen
presenterades. Under ett sammanhållande paraplybolag – holdingbolaget
GotaGruppen – skulle en rad olika typer av finansiella organisationer samlas;
affärsbankerna Götabanken och Wermlandsbanken, fondkommissionärerna
Hägglöf och Jacobsson & Ponsbach, samt ett antal finans- och
fastighetsfinansieringsbolag. Den nya koncernen motiverades enligt
pressmeddelandet av att såväl de svenska företagens som allmänhetens behov av
mer kvalificerade finansiella tjänster än vad de traditionella intermediärerna kunde
erbjuda, hade ökat kraftigt under senare år, inte minst som ett resultat av den
ökade anpassningen av det svenska regelverket till den internationella
49 Dagens Nyheter 8.12.1986.

omgivningen. Den formella ordningen i bildandet av den nya bank- och
finanskoncernen var att huvudägaren Proventus föreslagit Götabanken ett
bildande av GotaGruppen. Vid sidan av innehavet i Götabanken, som maximalt
skulle uppgå till 75 procent av aktiekapitalet, var en förutsättning för bildandet av
GotaGruppen det förvärv av B & B Invest som Proventus nyligen genomfört.
B & B Invest var huvudägare i bland annat Wermlandsbanken och
fondkommissionärsfirman Hägglöf. Till styrelseordförande i GotaGruppen
föreslogs Karl-Axel Linderoth, tidigare VD i försäkringsbolaget SPP, medan
Götabankens VD Sven Erik Ragnar föreslogs till posten som koncernchef. 50
Reaktioner
Reaktionerna på presentationen av den nya bank- och finanskoncernen var mycket
blandade. Götabankens representanter var, med hänsyn bland annat till att
Proventus var huvudägare i banken, naturligtvis utåt sett odelat positiva till denna
strukturaffär. Bland Wermlandsbankens minoritetsägare jäste dock missnöjet.
Styrelseledamoten Lars Ander, som representerade tidningsfamiljen Ander - som i
sin tur ägde bland annat Nya Wermlands-Tidningen, menade att det fanns ett
utbrett, lokalt motstånd. Värmländska ägarintressen kontrollerade tillsammans
mer än 10 procent av aktierna och skulle med alla medel motsätta sig att banken
helt köptes upp av den storstadsbaserade GotaGruppen. Ander kände sig lurad av
den tidigare ägaren B & B Invest och påpekade att det enligt hans uppfattning
fanns ett utbrett motstånd mot affären också inom banken, bland såväl ledning
som övrig personal. 51 Wermlandsbankens VD Gunnar Schotte höll dock i detta
läge en mycket låg profil och uttalade sig varken för eller emot GotaGruppens
bildande.
Presentationen av GotaGruppen, och den juridiskt sett innovativa konstruktion
som planerades för hela koncernen, var uppenbarligen en överraskning för många,
inte bara för de lokala intressena i Värmland utan också för statliga myndigheter
och för regeringen i Stockholm. Särskilt var det tanken på att en bank skulle
50 Pressmeddelande Proventus 15.12.1986.
51 Dagens Nyheter 10.12.1986.
29

kunna ingå som ett dotterbolag i en koncern som väckte uppmärksamhet.
Proventus utmaning av det formella regelverket ledde snart också till införandet
av provisorisk lagstiftning – Lex Gota - som syftade till att så långt som det var
juridiskt möjligt begränsa GotaGruppens handlingsmöjligheter. Upprinnelsen till
Lex Gota tog sin början ett par dagar efter att nyheten om GotaGruppen läckt ut.
Löne- och konsumentminister Bengt K Å Johansson, som på regeringens uppdrag
tillsatt Kreditmarknadskommittén, menade att Proventus planer gick stick i stäv
med regeringens direktiv. Regeringens åsikt var att ägandet i banker skulle vara
spritt och att en bank inte skulle vara ett dotterbolag i en koncern. Johansson hade
därför sammanträffat med Gabriel Urwitz och framfört regeringens principiellt
negativa inställning till bildandet av GotaGruppen. Proventus vice VD Mikael
Kamras kommenterade Johanssons besked med att det inte fanns något i lagen
som uttryckligen förbjöd holdingbolag att äga aktier i banker. För att ändå i viss
mån gå regeringen till mötes, arbetade Proventus med en något förändrad
konstruktion där holdingbolaget inte ägde 100 procent av Götabanken och
Wermlandsbanken. 52 Bankinspektören Sten Walberg, som tidigare varit mycket
negativt inställd till Proventus som bankägare, ansåg nu att visserligen hade
Proventus ”använt sin ägarmakt både skickligt och ansvarsmedvetet” men var
ändå emot planerna på att helt fusionera Götabanken och Wermlandsbanken.
Enligt Walberg fanns det ett behov också av mindre, regionala affärsbanker.
Reaktionerna på GotaGruppen var alltså i många läger tydligt negativa, men
samtidigt var affärspressen överlag positiv i sina bedömningar av den nya
koncernens förmåga till tillväxt och hög avkastning. 53
30
Parallellt med den officiella presentationen av GotaGruppen intensifierades det
interna arbetet inom Proventus med att i detalj planlägga den nya organisationen
och att formulera strategiskt viktiga målsättningar. En viss grad av acceptans för
en aktiv ägarstyrning från Proventus sida hade uppnåtts inom organisationen,
främst inom ledningsskiktet i Götabanken. För att förverkliga de ekonomiska
målsättningar som satts upp, var det nu dags att utforma mer konkreta planer för
52 Dagens Nyheter 12.12.1986. Proventus pressmeddelande av den 15 december 1986, där
ägandenivån anges till 75 procent, visar också hur snabbt anpassningen till opinionen skedde.
53 Dagens Nyheter 11.1.1987. Veckans Affärer nr. 4, 22.1.1987. Affärsvärlden nr. 4, 21.1.1987.

hur, och under vilka former, det aktiva ägandet skulle bedrivas från Proventus
sida.
Mål och strategier
Att den primära och allt överskuggande målsättningen med Proventus
engagemang på den svenska bankmarknaden var att erhålla en tillfredsställande
avkastning på den gjorda investeringen, var från första början den grundläggande
förutsättningen. Däremot var nivån på en tillfredställande avkastning inte
fastställd, utan förändrades avsevärt över tid. För att kunna förverkliga
GotaGruppens målsättningar var det viktigt att tillfredsställa behovet av nytt
riskkapital, ett riskkapital som framför allt kunde användas för ytterligare
investeringar och förvärv. Våren 1987 genomfördes därför en nyemission av
aktier i GotaGruppen som inbringade totalt 750 mkr. Nyemissionen riktade sig i
huvudsak till institutionella placerare. De tre försäkringsbolagen Wasa, SPP och
Trygg Hansa svarade tillsammans för nästan hälften av kapitaltillskottet, medan
den statliga Investeringsbanken bidrog med drygt 200 mkr. En större aktiepost
tecknades av en privatperson. Karl-Adam Bonnier, som sålt B & B Invest till
GotaGruppen, tecknade sig för aktier motsvarande 30 mkr. 54
För Proventus var därmed ett litet, men ändock viktigt hinder undanröjt. Den
fulltecknade nyemissionen medförde inte bara ett nödvändigt kapitaltillskott för
GotaGruppens planerade expansion, utan den var också ett kvitto på att det fanns
åtminstone ett visst förtroende för det nya affärskonceptet. För den aktiva
ägarstyrning som Proventus avsåg att tillämpa, krävdes formuleringar av
övergripande målsättningar och långsiktiga strategier. I detta strategiarbete avsåg
Proventus också utnyttja den specifika spetskompetens och den branschkunskap
som man ansåg sig besitta. Före engagemanget i Götabanken och GotaGruppen
hade Proventus inte tvekat att utnyttja olika former av, i det svenska
sammanhanget innovativa, finansiella lösningar, till exempel för att lösa problem
med finansiering av företagsförvärv och liknande. Gabriel Urwitz kunde också i
arbetet med strategiformuleringarna utnyttja såväl sina teoretiska kunskaper, med
54 Översikt av nyemission i Gota-gruppen AB, författad av Gabriel Urwitz, 31.3.1987.
31

en doktorsexamen i finansiell ekonomi, som praktiska erfarenheter från den
svenska finansiella sektorn. Innan Urwitz blev VD i Proventus hade han under ett
par år motsvarande befattning på fondkommissionärsfirman Hägglöf & Ponsbach.
32
Redan under Hans Mikaelssons tid som VD (han tillträdde 1982) hade
Götabanken genomgått omfattande omstruktureringar just i den riktning som
Proventus nu i många avseenden avsåg att fortsätta med. På kundsidan var
målsättningen att inrikta sig på medelstora företag, eftersom banken var för liten
för det största företagen och småföretagen inte var tillräckligt stora för att vara
intressanta. Götabankens målsättning var också att utvecklas till ett heltäckande
finansiellt serviceföretag. Under senare delen av 1983 introducerades också en ny
organisation. Bankens verksamhet indelades i fem regioner med regionkontor i
Stockholm, Göteborg, Jönköping, Örebro och Malmö medan huvudkontoret
flyttades från Göteborg till Stockholm. De strategiska riktlinjer och
organisatoriska förändringar som initierades av Götabanken, fullföljdes till stora
delar därefter av GotaGruppen. 55
För att uppnå de högt ställda ekonomiska målsättningarna identifierades också
ett antal andra strategier, eller delmål, som måste fullföljas och där Proventus som
huvudägare hade det slutliga ansvaret. För det första var det centralt att både
behålla och rekrytera ’bra management’, inte minst för att legitimera
GotaGruppen, både på bankmarknaden och inom samhället som helhet. För det
andra måste man överväga att skaffa en internationell partner/delägare till
GotaGruppen. För det tredje måste ansträngningarna att försöka påverka den
svenska lagstiftningen, framför allt inom det kreditpolitiska området, ökas
ytterligare. Lobbyverksamheten skulle därmed betonas i ännu högre grad.
Arbetsdelningen mellan ägare, det vill säga Proventus, och koncernledningen i
GotaGruppen förtydligades också. Det var ägarna som satte upp de ekonomiska
målen, och sedan var det upp till koncernledningen att i detalj formulera och
naturligtvis framför allt, genomföra, de affärsstrategier som fastställts. Proventus
skulle därmed agera huvudsakligen via det officiella styrelsearbetet i koncernen,
men även arbeta på ett mer informellt sätt, via de informationskanaler och
55 Götabankens årsredovisning 1983 och 1985. Svenska Dagbladet 30.8.1985.

kontakter man hade inom organisationen men också inom näringsliv och
myndigheter. 56 Kraven på den nya koncernledningen i GotaGruppen var därför
utan överdrift högt ställda.
Rekrytering av bolagsstyrelser, koncernledning och
dotterbolagschefer
I den rekrytering av styrelser och bolagsledningar till GotaGruppen som
initierades och genomfördes av Proventus var två huvudprinciper gällande. För
det första måste personerna vara lojala mot såväl Proventus i egenskap av
huvudägare som de övergripande målsättningar och affärsstrategier som
fastställts. För det andra måste de personer som rekryterades uppbära ett stort
förtroende, både bland marknadens aktörer och bland statliga myndigheter och
organisationer. Därigenom skulle GotaGruppen, och i förlängningen också
Proventus, erhålla den legitimitet som hittills i viss mån saknats. Rekryteringen av
på marknaden respektingivande styrelser och handlingskraftiga bolagsledningar
innebar dock också en känslig balansgång sett ur Proventus perspektiv.
Visserligen ville Proventus ha personer som kunde genomföra visionerna, men
samtidigt fick de inte vara alltför självständiga, och därmed riskera att de
grundläggande målsättningarna inte uppfylldes. 57
Men det fanns också problem med illojalitet i den befintliga organisationen,
problem som måste åtgärdas snarast. Urwitz fick i början av 1987 ett flertal
insiderrapporter rörande VDn Conny Stiigh i B & B Invest, som förvärvats ett par
månader tidigare. Enligt dessa rapporter från lägre chefer inom B & B Invest, var
Stiigh mycket kritisk till bildandet av GotaGruppen och till Proventus direkta
inblandning i den dagliga verksamheten. Kritiken uppfattades som ett stort
problem. I nuläget kunde GotaGruppen inte riskera att förlora det lilla
förtroendekapital som var under uppbyggnad. Ett absolut krav från Proventus sida
var därför fullständigt lojala medarbetare, framför allt gällde det naturligtvis de
56 En idéredovisning från Proventus, daterad juni 1987. Gabriel Urwitz’ anteckningar om
GotaGruppens strategier och mål, 3.6.1987. Gabriel Urwitz – Per Nydahl, 31.8.1987.
57 Gabriel Urwitz – Robert Weil och Mikael Kamras, 12.1.1987. Gabriel Urwitz – Rune
Andersson, 20.2.1987.
33

högre cheferna inom organisationen. Stiigh avskedades sålunda, och ersattes
temporärt med Sven Erik Ragnar under den korta tidsperiod som återstod innan
B & B Invest upplöstes och dess dotterbolag inordnades i GotaGruppen. 58
34
Vissa personförändringar var också nödvändiga i både Wermlandsbanken och
Götabanken. Särskilt i Wermlandsbanken fanns ett lokalt grundat motstånd som
måste övervinnas. För Proventus var det viktigt att bryta ned gamla lojaliteter och
försvaga de personliga banden mellan banken och regionen. VDn Gunnar Schotte,
som alltså fram till denna tidpunkt uppvisat en mycket avvaktande men ändå inte
helt avvisande attityd, bedömdes för tillfället vara tillräckligt lojal för att få sitta
kvar, men endast tills en ny VD hittats. Därefter skulle Schotte ersätta
styrelseordföranden Måns Nerman som, tillsammans med styrelseledamoten Lars
Ander, inte tvekat att såväl internt som i officiella sammanhang uttala sig i
negativa ordalag om Proventus och GotaGruppen. Både Nerman och Ander
uppfattades av Proventus definitivt som illojala mot bankens nya huvudägare. 59
Omfattande nyrekryteringar borde enligt Proventus även ske till Götabankens
styrelse, efter samma principer som i Wermlandsbanken. Men det fanns också
andra problem i Götabanken. Presentationen av GotaGruppen, där ju Sven Erik
Ragnar avsågs bli koncernchef, innebar att ett byte på VD-posten i Götabanken
återigen skulle bli nödvändigt. Flera kandidater anmälde genast sitt intresse till
Proventus, bland dem Ulf Lundahl och Ulf Lignell, båda vice VD i Götabanken.
Mest ihärdig var Lundahl som vid ett flertal tillfällen under våren 1987 tog
kontakt med Proventus för att diskutera tillsättandet av VD-posten. Proventus, och
särskilt Gabriel Urwitz, var dock skeptiskt inställda till Lundahl och dennes
intentioner. Bedömningen var att hans starka personliga karriärambitioner inte
riktigt stod i samklang med Proventus egna målsättningar. Också andra faktorer
vägdes in i bedömningen av kraven på Götabankens nye VD. Redan i samband
med att GotaGruppen presenterades uppmärksammade Proventus att det fanns
tendenser till interna konflikter inom koncernen. Framför allt fanns det personer
58 Gabriel Urwitz – Mikael Kamras, Sven Erik Ragnar och Gunnar Winqvist, 28.1.1987.
Gabriel Urwitz – Mikael Kamras, Sven Erik Ragnar och Gunnar Winqvist, 27.4.1987.
59 Gabriel Urwitz – Robert Weil och Mikael Kamras, 12.1.1987. Per Nydahl – Robert Weil,
Gabriel Urwitz och Mikael Kamras, 15.1.1987. Gabriel Urwitz – Sven Erik Ragnar, 23.1.1987,
29.1.1987 och 12.3.1987. Se också Mattsson (2002), s. 349-366.

inom koncernen som uttryckte ett missnöje med att Götabanken, dess ledning och
affärsstrategier var alltför dominerande. Återigen var Proventus bedömning att de
inte hade råd med denna typ av interna stridigheter. Eftersom Lundahl var en av
de chefer som starkast förknippades med Götabanken och dess affärskultur, och
eftersom han själv till Urwitz framfört åsikter om att Götabanken var koncernens
kärna och på alla sätt viktigaste enhet, avfördes han ganska snart ifrån listan av
tänkbara VD-kandidater. När sedan stora förlustaffärer i optionshandel
uppdagades i Götabanken under våren 1987, förkortades listan ytterligare. En
’ren’ och oförvitlig VD till Götabanken var ett måste. I praktiken innebar det att
den nye VDn måste rekryteras externt, för att därmed minska riskerna för fortsatta
interna konflikter. 60
I Proventus arbete med att omsätta strategier till praktisk handling, det vill säga
när en aktiv ägarstyrning skulle tillämpas genom tillsättandet av styrelser och
bolagsledningar, var konsulten Per Nydahls insatser både omfattande och i vissa
stycken avgörande. Också för Nydahl framstod legitimitetsproblematiken som
central för det slutliga utfallet av projektet GotaGruppen. Samtidigt hade
Proventus i nuläget initiativet i frågan om tillsättandet av nya befattningshavare i
koncernen. De övriga ägarna, framför allt försäkringsbolagen, var i verklig
mening passiva, institutionella ägare utan ambitioner att delta aktivt i denna
process. Rekryteringarna skedde på två principiellt skilda nivåer där Proventus
prioritering av de personliga egenskaperna hos de potentiella kandidaterna såg
helt olika ut; å ena sidan gällde det rekryteringen av styrelsen till moderbolaget, å
den andra rekrytering av operativ koncernledning i GotaGruppen samt styrelser
och ledningar i dotterbolagen.
GotaGruppens styrelse – legitimitet och marknadens förtroende
I rekryteringen av ledamöter till styrelsen i moderbolaget var det viktigaste att
ledamöterna gav GotaGruppen legitimitet och stärkte förtroendet bland allmänhet
och marknadens övriga aktörer. Proventus var således villiga att i detta avseende
60 Gabriel Urwitz – Mikael Kamras, Per Nydahl och Sven Erik Ragnar, 12.2.1987. Gabriel
Urwitz – Sven Erik Ragnar och Mikael Kamras, 13.2.1987. Gabriel Urwitz – Sven Erik Ragnar,
Mikael Kamras, Stig Sunne och Robert Weil, 14.4.1987. PM författad av Gabriel Urwitz,
10.11.1987.
35

ucka något på principerna om begränsad självständighet för de personer som
rekryterades, och därmed således också inskränka den aktiva ägarstyrningen.
Bland de potentiella kandidater som kartlades av Nydahl återfanns flera av det
svenska näringslivets främsta makthavare. Till dem hörde Håkan Frisinger, VD
för Volvokoncernens moderbolag, Björn Wahlström, styrelseordförande i LKAB,
Bernt Magnusson, VD i Nordstjernan och Mauritz Sahlin, VD i SKF. 61
36
I februari 1987 hade en toppkvartett av kandidater till GotaGruppens styrelse
utkristalliserats. Nydahls sonderingar med kontakter inom bland annat
Handelsbankens styrelse, hade också gett vid handen att en del kandidater inte
fick kontaktas, till exempel den nye VD för Volvo Personvagnar, Roger Holtback.
Ett antal informanter hade också varnat Proventus för att ta med
Investeringsbankens VD Harry Schein i GotaGruppens styrelse, eftersom han,
enligt dessa källor, var svår att samarbeta med. Dessutom var Investeringsbanken
redan representerad i GotaGruppens styrelse av dess ordförande Karl-Axel
Linderoth. Nyckelkandidaten framför andra, var enligt Nydahls bedömning, Björn
Wahlström. Om han tackade ja skulle flera av de övriga kandidaterna också ställa
sig positiva till en direkt förfrågan. Den toppkvartett som Nydahl började bearbeta
närmare bestod, vid sidan av Wahlström, av Håkan Frisinger, Bernt Magnusson
samt Sören Gyll, den sistnämnda VD i det statligt ägda Procordia. Efter ett flertal
kontakter med dessa fyra under februari och mars, erhölls dock bara ett positivt
besked, från Sören Gyll. Men även han tackade kort därefter nej till erbjudandet.
Skälen till varför de fyra avböjde erbjudandet framkommer inte av det tillgängliga
källmaterialet. Endast Bernt Magnusson kommenterar i ett brev till Nydahl sitt
negativa besked med att han av lojalitetsskäl inte kunde bli ledamot i
GotaGruppen. Nordstjernan var nämligen, enligt Magnussons uppfattning, bundet
till samarbete med SE-banken eftersom företaget erhållit omfattande finansiellt
stöd från banken under de senaste årens rekonstruktionsarbete. 62
61 Per Nydahls kommentar var: ”Det är inte redskap vi behöver i Gota och inte heller killar som
är på väg ut ur division I och främst tänker leka familjeföretagare.”, se Per Nydahl – Robert Weil,
Gabriel Urwitz och Mikael Kamras, 15.1.1987.
62 Per Nydahl – Robert Weil, Gabriel Urwitz och Mikael Kamras, 15.1.1987. Per Nydahl –
Robert Weil, Gabriel Urwitz, Mikael Kamras och Sven Erik Ragnar, 4.2.1987. Per Nydahl –
Robert Weil, Gabriel Urwitz och Mikael Kamras, 9.2.1987. Per Nydahl – Björn Wahlström, Håkan

Ett annat exempel som belyser hur viktig legitimitetsfrågan var för Proventus,
utgör rekryteringen av kvinnliga ledamöter till GotaGruppens styrelse.
Bedömningen var att ett företag mer eller mindre var tvunget att ha kvinnor på
ledande poster för att framstå som ’modernt’ och medvetet. I det begränsade
urvalet av kandidater inom det svenska näringslivet var det dock också önskvärt
att dessa personer hade något reellt, det vill säga någon form av kunskap eller
specialkompetens, att tillföra GotaGruppen. Med de kravspecifikationerna som
grund presenterade Nydahl tre huvudkandidater; Ingegerd Troedsson, första vice
talman i riksdagen, Anne Wibble, folkpartistisk riksdagsledamot och Cecilia
Nettelbrandt, tidigare styrelseledamot i bland annat Trygg Hansa. ”Skulle man
knyta åt sig ett par av dessa skulle vi inte bara få en kompetensförstärkning utan
också en sorts samhällelig ”legitimering” av Gota-gruppen”. 63 Det slutgiltiga valet
föll på Nettelbrandt som också tackade ja till förfrågan.
I det övriga rekryteringsarbetet var Proventus och Nydahl således inte lika
framgångsrika. Ingen av de fyra mest eftertraktade kandidaterna hade accepterat
förfrågan. Från Volvosfären hade dock Catenas VD, Lars Bylund, tackat ja, efter
att Frisinger avböjt och Holtback aldrig kontaktats. Bland de övriga personer som
accepterade GotaGruppens erbjudande fanns bland andra Aritmos VD, Ingvar
Wenehed, och Ahlsells VD, Carl Erik Hedlund (se bilaga 5). Med hänsyn till den
strategiska inriktning på medelstora företag, vilka utmålats till koncernens främsta
målgrupp på kundsidan, ter sig dessa rekryteringar som väl valda, också ur
legitimitetssynpunkt. Det var dock ingen tvekan om att Nydahl och Proventus var
besvikna över utfallet av rekryteringsarbetet. Styrelseledamöterna i GotaGruppen
tillhörde helt enkelt inte den kategori av näringslivsföreträdare som Proventus från
början hade inriktat sig på. En möjligen positiv effekt av det misslyckade
rekryteringsarbetet, sett ur Proventus ägarperspektiv, var att de ledamöter som
slutligen rekryterats troligen var lättare att styra i önskvärd riktning än de
kandidater som hade kontaktats i det första läget. I det läge som uppstått, hade
Frisinger, Bernt Magnusson och Sören Gyll, 13.2.1987. Per Nydahl – Gabriel Urwitz, Sven Erik
Ragnar, Robert Weil och Mikael Kamras, 24.3.1987.
63 Per Nydahl – Robert Weil, Gabriel Urwitz, Mikael Kamras och Sven Erik Ragnar,
11.2.1987.
37

Proventus god kontroll över styrelsen i GotaGruppen, inte minst eftersom både
Gabriel Urwitz och Robert Weil var ledamöter, liksom också den handplockade
styrelseordföranden Karl-Axel Linderoth. 64 Det i vissa avseenden ’misslyckade’
rekryteringsarbetet till koncernstyrelsen i GotaGruppen kunde också delvis
kompenseras genom att målsättningarna för rekryteringen av dotterbolagschefer
och dotterbolagens styrelser korrigerades, och därmed möjliggöra att det
legitimitetsskapande behovet uppfylldes.
Koncernledning och dotterbolagschefer – instrument för tillväxt
Rekryteringen av den tidigare SE-banksdirektören Sven Erik Ragnar till posten
som koncernchef var utan tvekan i hög grad legitimitetsskapande och gav positiv
uppmärksamhet åt GotaGruppen. 65 Bristen på ledningskapacitet uppfattades dock
som stor av Proventus. Inte i någon av de bolag som förvärvats, det vill säga
varken i Götabanken, Wermlandsbanken eller B & B Invest, såg Proventus någon
person med tillräckliga kvalitéer för att uppfylla den överordnade målsättningen
om värdetillväxt i investeringen. Bristen på ledningskapacitet gjorde det ännu
viktigare att Ragnar arbetade på ett, med hänsyn till dessa mål, ändamålsenligt
sätt. Inledningsvis var Proventus också mycket nöjda med Ragnars insatser.
Därför skulle han också besätta samtliga ordförandeposter i GotaGruppens
dotterbolag. 66
38
Nyrekryteringar av operativa chefer till dotterbolagen var således helt
nödvändiga ur Proventus perspektiv. Den viktigaste posten att besätta var VD-
skapet i Götabanken. Per Nydahl föreslog nu att Gunnar Malmenström, som redan
ett år tidigare varit aktuell för tjänsten men då fått stå tillbaka för Sven Erik
Ragnar, skulle tillfrågas igen. Varken från Sven Erik Ragnars eller från Proventus
sida fanns några invändningar mot rekommendationen av Malmenström. För
Proventus var det viktiga att Ragnar accepterade och kunde samarbeta med såväl
64 Per Nydahl – Robert Weil, Gabriel Urwitz och Mikael Kamras, 15.1.1987. Per Nydahl –
Robert Weil, Gabriel Urwitz, Mikael Kamras och Sven Erik Ragnar, 17.3.1987. Per Nydahl –
Gabriel Urwitz, Robert Weil, Mikael Kamras och Sven Erik Ragnar, 25.3.1987. Per Nydahl –
Gabriel Urwitz, Robert Weil, Mikael Kamras och Sven Erik Ragnar, 29.4.1987.
65 Se t.ex. Affärsvärlden nr. 4, 21.1.1987.
66 ”Sven Erik Ragnar tar synpunkter och regi på ett mycket fint sätt”, se Per Nydahl – Robert
Weil, Gabriel Urwitz och Mikael Kamras, 6.5.1987.

Malmenström som de andra dotterbolagschefer som skulle rekryteras. Med
hänsyn till den specifika företagsledarkultur som utvecklats inom Götabanken, där
ett antal vice VD hade relativt stor grad av självständighet och i princip egna
ansvars-/verksamhetsområden, gjordes också en riskbedömning från Proventus
sida i samband med valet av ny VD. Enligt denna bedömning fanns det en stor
risk för att de fyra vice VD i Götabanken helt sonika skulle köra över
Malmenström i viktiga ärenden. Efter sonderingar med de fyra, det vill säga Ulf
Lundahl, Göran Larsson, Ulf Lignell och Ulf Holmström, visade det sig också att
de alla var negativt inställda till Malmenström som ny VD för banken. Risken att
tillsätta en VD med svagt, för att inte säga obefintligt, stöd hos underlydande
chefer vägdes dock av Proventus mot andra omständigheter. Malmenströms
oförvitliga rykte inom den svenska försäkringsbranschen, han hade bland annat
varit framgångsrik VD för Länsförsäkringar, vägde naturligtvis tungt. Dessutom
gjorde Proventus bedömningen att Malmenströms personliga egenskaper, där
framför allt hans ödmjukhet och mjuka ledarstil framhölls som något positivt,
skulle medföra att de idéer och strategier som utformades från ägarhåll, inte
ifrågasattes i nämnvärd omfattning. 67
Med Sven Erik Ragnar som koncernchef och Gunnar Malmenström som VD
för koncernens största dotterbolag Götabanken, hade två centrala positioner
tillsatts. Rekryteringen av en ny VD i Wermlandsbanken bedömdes inte vara en
akut fråga, utan Proventus intog en för tillfället avvaktande hållning. Till den
investmentbank som planerades genom en sammanslagning av
fondkommissionärsfirmorna Hägglöf och Jacobsson & Ponsbach, och som avsågs
organiseras efter internationella förebilder, krävdes dock en rekrytering utanför
den befintliga organisationen. Under våren 1987 gjorde Proventus klart med Carl
Malmaeus, tidigare verksam vid Toronto Dominion Bank i Kanada. Sammantaget
var Proventus mycket nöjda med den topptrojka, det vill säga Ragnar,
67 ”Vi vill undvika en egoinriktad man. Därför är Malmenström ett mycket fint val och inte alls
det litet halvdanna, okända alternativ som man vänder till hans nackdel.”, se PM författad av Per
Nydahl, 6.4.1987. Se också Per Nydahl – Robert Weil, Gabriel Urwitz och Mikael Kamras,
15.1.1987. Per Nydahl – Robert Weil, Gabriel Urwitz, Mikael Kamras och Sven Erik Ragnar,
4.2.1987. Per Nydahl – Gabriel Urwitz; Robert Weil, Mikael Kamras och Sven Erik Ragnar,
26.3.1987. Per Nydahl – Gabriel Urwitz m.fl., 1.4.1987. Per Nydahl – Gabriel Urwitz m.fl.,
6.4.1987.
39

Malmenström och Malmaeus, som nu tillsatts att leda GotaGruppen.
Förutsättningarna för att via dessa tre bedriva ett aktivt ägarskap bedömdes som
mycket goda. 68
Lex Gota och utmaningen av det institutionella regelverket
För att uppfylla målen med investeringen i GotaGruppen var Proventus bestämda
uppfattning ända från början att det var viktigt att bedriva lobbying, det vill säga
att aktivt bearbeta myndigheter men även enskilda myndighetspersoner, för att i
förlängningen åstadkomma önskvärda förändringar, framför allt av det formella
regelverket. Regeringen hade omedelbart efter presentationen av GotaGruppen i
december 1986 uttryckt sin negativa inställning till den nya koncernen. I januari
1987 ägde ett möte rum på Bankinspektionen med den nye bankinspektören Hans
Löwbeer, ytterligare två tjänstemän vid Bankinspektionen, Anders Nordström från
Finansdepartementet samt Sven Erik Ragnar och Göran Mälstad från
GotaGruppen. Bankinspektionen framförde sina krav, eller snarare önskemål, på
GotaGruppens konstruktion. För det första skulle moderbolagets verksamhet vara
förenligt med bankverksamhet, det vill säga GotaGruppen skulle jämställas med
bank och därmed falla under Bankinspektionens tillsyn. För det andra skulle också
de övriga bolagen i koncernen stå under Bankinspektionens tillsyn. Slutligen var
Bankinspektionens åsikt att det skulle vara förbjudet för utlänningar att förvärva
aktier i GotaGruppen, i likhet med det förbud som gällde för utländska ägare av
svenska banker. Av mötesanteckningarna framkommer tydligt hur osäkert
rättsläget var med avseende på GotaGruppens juridiska konstruktion.
Bankinspektionens uttalade vilja var att föra in GotaGruppen under
banklagstiftningens paraply. GotaGruppen och Proventus var naturligtvis av en
annan åsikt. Till exempel var det förbud mot utländska ägare som
Bankinspektionen ville tillämpa på GotaGruppen, ett otänkbart krav. 69
68 Per Nydahl – Gabriel Urwitz, Robert Weil, Mikael Kamras och Sven Erik Ragnar,
29.4.1987. Per Nydahl – Gabriel Urwitz, Robert Weil, Mikael Kamras och Sven Erik Ragnar,
20.5.1987.
69 Anteckningar efter sammanträde på Bankinspektionen, 8.1.1987.
40

Vid mötet på Bankinspektionen i januari 1987, och vid ett uppföljande möte
två månader senare, informerade Anders Nordström från Finansdepartementet om
det pågående lagstiftningsarbetet inom Kreditmarknadskommittén. Nordström,
som Proventus tidigare hade etablerat ett informellt samarbete och
informationsutbyte med, meddelade att provisorisk lagstiftning var att vänta som
en reaktion på presentationen av GotaGruppen. Dock var sannolikheten mycket
stor att det även efter införandet av en sådan provisorisk lagstiftning, kunde anses
vara högst oklart om en bank kunde ingå som dotterbolag i den typ av juridisk
konstruktion som GotaGruppen utgjorde. 70 För Proventus del innebar beskeden
från Finansdepartementet och Bankinspektion, inget principiellt nytt.
Övertygelsen om att den juridiska konstruktionen skulle visa sig hållbar, var stor.
Den 1 juli 1987 infördes så den provisoriska lagstiftning om finansiella koncerner
som bildandet av GotaGruppen initierat – Lex Gota. GotaGruppen jämställdes nu
i juridiskt avseende med ett bankaktiebolag. Huvudregeln var således att en bank
inte fick ingå i en koncern annat än som moderbolag eller som dotterbolag till
annan bank. Men, vilket var centralt i sammanhanget, regeringen kunde bevilja
dispens från denna huvudregel. Kraven om att ett moderbolag av GotaGruppens
typ skulle falla under Bankinspektionens tillsyn tillgodosågs också i och med att
GotaGruppen föll under bankrörelselagen, liksom förbudet mot utländska ägare av
moderbolag i finansiella koncerner. 71
I augusti 1987 ansökte GotaGruppen dispens från ovan nämnda huvudregel, en
ansökan som man hade stora förhoppningar om att få beviljad. Den fråga inom
Lex Gota och det pågående lagstiftningsarbetet som skapade mest oro hos
Proventus var de olika typerna av restriktioner avseende ägandet i de svenska
bankerna. Förbudet mot utländska ägare i GotaGruppen var dock inget större
problem att övervinna, vilket Proventus visade våren 1988 då en stor post aktier
såldes till finska Kansallisbanken (se nedan kapitel 4). Mer svårhanterligt var
önskemålen, från bland annat finansministern Kjell-Olof Feldt och
Bankinspektionen, om begränsningar i hur stora ägarna i bankerna fick vara. Att
70 Anteckningar efter sammanträde på Bankinspektionen, 8.1.1987 och 4.3.1987.
71 SFS 1987:617 och 1987:618.
41

den tidigare bankinspektören Sten Walberg var negativt inställd till stora ägare var
klart. Nu framförde också, enligt Gabriel Urwitz tolkning, den nye
bankinspektören Hans Löwbeer i stort sett identiska åsikter. I syfte att både
kartlägga men framför allt att förändra den negativa inställningen bland
myndigheter och myndighetspersoner till stora ägare i svenska banker och
finansiella holdingbolag bedrev Proventus och Gabriel Urwitz ett intensifierat
lobbyarbete under senare delen av 1987. Insatserna riktades inte som tidigare bara
mot Kreditmarknadskommittén, Bankinspektionen, Riksbanken och
Finansdepartementet, utan även mot de politiska partierna på såväl höger- som
vänsterkanten samt partierna närstående intressegrupper, som till exempel LO.
Frågan om ägarbegränsningar kom därmed också upp på den politiska agendan.
Den samlade bedömningen från Urwitz var i början av 1988, grundat bland annat
på hans samtal med riksbankschefen Bengt Dennis och med Bengt K Å
Johansson, att några större förändringar inte skulle äga rum. Detta trots att Urwitz
hade fått tydliga indikationer på att Kreditmarknadskommittén skulle föreslå
sådana begränsningar. Proventus skulle därmed inte tvingas att avyttra sitt
innehav i GotaGruppen. 72
Villkorad dispens
Den 21 januari 1988 beviljade regeringen GotaGruppens dispensansökan helt
enligt Proventus förväntningar. Det innebar att det var tillåtet för annat företag än
bank att vara moderbolag i en koncern där banker ingick som dotterbolag. Det
fanns dock vissa villkor för dispensen. Ett krav var att 100 procent av det
bokförda värdet på aktierna i dotterbolagen skulle täckas av eget kapital.
GotaGruppen fick tillåtelse att uppnå detta krav under en övergångsperiod, senast
den 1 januari 1991 skulle bolaget ha uppnått en 100-procentig kapitaltäckning
med eget kapital. Detta krav, och vissa andra mindre bestämmelser, kunde
Proventus acceptera. Ett svårt bakslag var dock förbudet för Proventus, i egenskap
av dominerande ägare i GotaGruppen, att vara representerat i dotterbolagens
72 Gabriel Urwitz – Proventus styrelse, 28.8.1987. Gabriel Urwitz – Patrik Engellau, 5.10.1987.
Gabriel Urwitz – Bengt K Å Johansson, 11.11. 1987. Gabriel Urwitz anteckningar från samtal med
Bengt Dennis, 17.11.1987. PM författad av Gabriel Urwitz, 27.1.1988.
42

styrelser. För att genomföra målsättningen att bedriva ett aktivt ägande i
GotaGruppens hela organisation var nu Proventus tvingat att finna nya vägar
kring detta institutionella hinder. 73
Utvärdering och reorganisering
Från den första officiella presentationen av GotaGruppen i december 1986 fram
till årsskiftet 1987/1988 hade ett stort antal åtgärder vidtagits från Proventus sida,
inte minst för att möjliggöra en aktiv ägarstyrning. Koncernledning,
dotterbolagschefer och bolagsstyrelser hade tillsatts. Den grundläggande
organisatoriska strukturen var fastlagd. Fondkommissionärerna Hägglöfs och
Jacobsson & Ponsbach hade slagits samman till en enhet, Hägglöf & Ponsbach.
Gota Finans hade bildats genom sammanslagning av Merkantilgruppen från
Götabanken och av ett antal finansbolag från B & B Invest. Gigab, som tidigare
var ett dotterbolag till Götabanken, var nu ett särskilt dotterbolag i GotaGruppen
(se bilaga 4). Bildandet av GotaGruppen betecknades av affärspressen som den
största strukturaffären på den svenska bankmarknaden sedan 1972, då Stockholms
enskilda bank och Skandinaviska banken tillsammans bildade SE-banken. Den
nya koncernen manifesterades också genom byggandet av ett nytt, exklusivt
kontorshus i centrala Stockholm. 74
Det fanns dock en del problem. De institutionella hindren, i form av ny
lagstiftning, har redan berörts. Men det fanns också ett begynnande missnöje hos
Proventus med en del av de rekryteringar som alldeles nyligen hade genomförts.
Nyckelpersonen för Proventus ägarutövning var koncernchefen Sven Erik Ragnar.
Inledningsvis var Proventus mycket nöjda med den status och legitimitet som
Ragnar skänkte GotaGruppen. Men under sommaren 1987 började Ragnar att
vädra ett visst missnöje med att Proventus, och inte han och den övriga operativa
koncernledningen, hade initiativet vad gällde såväl affärsmässiga
strategiformuleringar som rekryteringen av annan nyckelpersonal. Särskilt
73 Pressmeddelande Finansdepartementet 21.1.1988. PM författad av Gabriel Urwitz,
27.1.1988. GotaGruppens årsredovisning 1987. Veckans Affärer nr. 50, 10.12.1987. Affärsvärlden
nr.4, 27.1.1988.
74 Veckans Affärer nr. 50, 10.12.1987.
43

eagerade Ragnar på att det var ägaren, det vill säga Proventus, och inte styrelsen
som satte upp de långsiktiga målen för GotaGruppen. Detta var dock en sak
Proventus inte var beredda att kompromissa om. Därför avsåg Proventus att på
olika sätt ännu tydligare markera sin position av störste ägare, både inom
koncernen men också gentemot andra ägare. 75
44
För att ha möjlighet att kraftsamla på engagemanget i GotaGruppen avyttrade
Proventus en del andra stora investeringar, till exempel i Datatronic och en större
aktiepost i investmentbolaget Industrivärden. Dessutom tillsattes en så kallad
strategigrupp, med syfte att därigenom starkare förankra de strategier som utgick
från Proventus målsättningar, inom en större krets. I gruppen ingick Gabriel
Urwitz, Mikael Kamras, Robert Weil och Per Nydahl från Proventus,
koncernchefen Sven Erik Ragnar samt de fyra dotterbolagscheferna Gunnar
Malmenström (Götabanken), Carl Malmaeus (Hägglöf & Ponsbach), Björn
Wahlgren (Gota Finans) samt Björn Björnsson (Gota Kapitalförvaltning). Mötena
med strategigruppen fungerade naturligtvis inte enbart som ett instrument för
Proventus att föra ut sitt budskap, utan också som en informationskanal åt motsatt
håll. Ett antal medlemmar vädrade också sitt missnöje med hur strategiarbetet
överlag fungerade. Till exempel ansåg Gunnar Malmenström att det fanns en
tydlig diskrepans mellan det sätt som organisationen byggts upp på, med
självständiga dotterbolag under eget resultatansvar, och de prioriterade
affärsområden som hade slagits fast. Det fanns enligt Malmenström en stor risk
för alltför hög grad av intern konkurrens där dotterbolagen slogs om samma
kunder. Under senhösten 1987 genomfördes ett stort antal möten med
strategigruppen, som också hade en tendens att efterhand omfatta ett allt större
antal personer. Vid slutet av året hade strategigruppen vuxit till att omfatta
14 personer. 76
75 ”Sven Erik är en ledartyp som fordrar stark styrning från Proventus i de nyckelfrågor där vi
verkligen skall finnas med.”, se Per Nydahl – Gabriel Urwitz, Robert Weil och Mikael Kamras,
8.7.1987. Se också Per Nydahl – Gabriel Urwitz, Robert Weil och Mikael Kamras, 15.6.1987. Per
Nydahl – Gabriel Urwitz, Robert Weil och Mikael Kamras, 7.7.1987.
76 Anteckningar från strategigruppens sammanträden, se t.ex. 22.9.1987, 6.10.1987,
29.10.1987, 3.11.1987 och 13.11.1987. Per Nydahl – Gabriel Urwitz, Robert Weil och Mikael
Kamras, 23.9.1987. Per Nydahl – Sven Erik Ragnar, Gabriel Urwitz, Robert Weil och Mikael
Kamras, 14.10.1987.

Inom Proventus var man snart dock överens om att strategigruppen enbart var
en temporär skapelse. Den obalans och ineffektivitet som fanns inom
koncernledningen under Ragnars styre, var tvungen att rättas till, och den alltför
omfattande och därmed ohanterliga strategigruppen var inte det rätta instrumentet.
Problemet var dock hur en sådan förändring skulle kunna genomföras utan att
övriga inblandade skulle tappa förtroendet för Proventus. I november 1987
uppdagades att Götabanken gjort enorma förluster på optionshandel. Från
Proventus sida togs tillfället i akt att genomföra omstruktureringar och
rationaliseringar, som tidigare hade varit svåra att motivera. Ett par av de vice
VDna i Götabanken, som av Proventus uppfattades som mindre positivt inställda
till GotaGruppen, omplacerades eller avgick. Sven Erik Ragnars ledarskap
förstärktes under den turbulenta perioden samtidigt som relationen mellan honom
och Malmenström förbättrades avsevärt. De till synes negativa händelserna i
samband med optionsförlusterna förvandlades därmed, ur Proventus perspektiv,
paradoxalt nog till något positivt. Ett mindre presidium ersatte nu strategigruppen.
Detta bestod enbart av Sven Erik Ragnar, av GotaGruppens styrelseordförande
Karl-Axel Linderoth samt Gabriel Urwitz. Återigen hade förutsättningarna för en
mer aktiv och direkt ägarstyrning, med bibehållet förtroende inom organisationen,
förbättrats. 77
77 Per Nydahl – Gabriel Urwitz, Robert Weil och Mikael Kamras, 10.11.1987. Per Nydahl –
Gabriel Urwitz, Robert Weil och Mikael Kamras, 18.11.1987. Per Nydahl – Gabriel Urwitz,
Robert Weil och Mikael Kamras, 19.11.1987. Anteckningar från strategigruppens möte
19.11.1987. Affärsvärlden nr.48, 25.11.1987.
45

4. Ägarstyrning under press
46
Det gäller inte att maximera den kortsiktiga lönsamheten, Gota skall bli den
lönsammaste bank/finanskoncernen över de nästa 5 till 10 åren.
Gabriel Urwitz’ anförande vid lednings-
konferens i GotaGruppen, 18.3.1988.
Den 21 januari 1988 erhöll GotaGruppen som väntat dispens från den
provisoriska lagstiftning (Lex Gota) som införts ett halvår tidigare. Samtidigt
fortsatte lobbyarbetet med att påverka och förändra den institutionella strukturen,
inte minst genom att på olika sätt påverka den sittande Kreditmarknadskommittén
och de remissinstanser som kommittén utnyttjade. De två viktigaste frågorna för
Proventus var utan tvekan dels förbudet att tillsätta styrelseledamöter i
GotaGruppens dotterbolag, dels förslagen om begränsningar av aktieägandet i de
svenska bankerna. Försöken att med en hårdare styrning av koncernledningen från
Proventus sida, hade bara begränsad effekt. Målsättningen var helt enkelt att
eliminera de institutionella hindren. En intensiv övertalningskampanj med Urwitz
i spetsen sattes igång. Direktkontakt togs med bland annat Erik Åsbrink och Klas
Eklund på Finansdepartementet och med riksbankchefen Bengt Dennis. Med
argument om att det inte fanns lagstiftning som gav regeringen juridisk möjlighet
att avgöra vilka personer en bolagsstämma fick välja till en styrelse och att
regeringen inte hade synpunkter på att personer knutna exempelvis till
Wallenberg-sfären innehade motsvarande dubbla positioner, försökte Urwitz få
till stånd en debatt i sakfrågan. Gensvaret upplevdes dock av Urwitz vara minst
sagt svalt. Med hänvisningar till att diskussionen ”får fortsätta i vanliga former” i

svaren från Åsbrink och Eklund, var Urwitz frustrerad över att principdebatten
inte kom till stånd. 78
Kontakterna med Anders Nordström vid Kreditmarknadskommittén
intensifierades också. Efter ett flera timmar långt samtal med Nordström i februari
1988 var Urwitz uppfattning att Kreditmarknadskommittén var djupt splittrad i ett
flertal frågor, inte minst vad gällde Proventus medverkan i GotaGruppens
dotterbolagsstyrelser. Nordström hade i denna specifika fråga blivit helt överkörd
av den övriga kommittén. Urwitz föreslog efter mötet till och med att Nordström
skulle börja arbeta för GotaGruppen och de andra svenska affärsbankerna, till
exempel genom att han anställdes som utredare och konsult. Det förslaget blev
dock aldrig verklighet. 79
Under våren 1988 fortsatte det att läcka ut uppgifter till massmedia och till
marknadens aktörer om de lagförslag som var under utarbetning inom
Kreditmarknadskommittén. När kommittén slutligen lämnade sitt 1600-sidiga
betänkande i juli 1988, efter fem års utredande, var således stora delar av
innehållet redan känt. Trots kraftigt negativa reaktioner, från bland annat
Proventus men också från övrigt näringsliv, föreslog Kreditmarknadskommittén
att i de större bankerna (med mer än 1 mdr i eget kapital) fick en ägare eller
ägarkonstellation äga högst 10 procent av aktiekapitalet, motsvarande 5 procent
av röstetalet. I de mindre bankerna sattes gränsen till 20 respektive 10 procent.
Kreditmarknadskommittén föreslog också att den provisoriska Lex Gota skulle bli
permanent och de generella reglerna i banklagstiftningen skulle således också
tillämpas på finansiella koncerner. En annan fråga av principiell betydelse för
GotaGruppen, var förslaget om att tillåta utländskt ägande av svenska banker.
Kreditmarknadskommittén föreslog att upp till 20 procent av aktiekapitalet skulle
få ägas av utländska ägare. Därmed skulle det svenska regelverket anpassas till det
internationella regelverket. Förväntningarna om att Kreditmarknadskommittén
skulle lämna konkreta förslag avseende den branschglidning mellan bank och
78 Gabriel Urwitz – Erik Åsbrink och Klas Eklund, 9.2.1988. Erik Åsbrink och Klas Eklund –
Gabriel Urwitz, 11.3.1988. Gabriel Urwitz – Erik Åsbrink och Klas Eklund, 17.3.1988.
79 Gabriel Urwitz – Sven Erik Ragnar m.fl., 16.2.1988. Gabriel Urwitz – Sven Erik Ragnar,
18.2.1988. Gabriel Urwitz – Anders Nordström, 22.2.1988.
47

försäkring som börjat uppträda också på den svenska marknaden, och som ett par
år senare blev verklighet för GotaGruppen, uppfylldes dock inte. 80
48
Kreditmarknadskommitténs förslag om ägarbegränsningar blev dock aldrig
realiserat, vilket naturligtvis var mycket positivt för Proventus. Huruvida
Proventus egna lobbying hade någon reell effekt i detta avseende är naturligtvis
omöjligt att avgöra. Klart är dock att principfrågorna i sig blev mycket
omdebatterade och att Proventus aktivt bearbetade beslutsfattare och
opinionsbildare på alla nivåer; inom departement, massmedia och juridisk
expertis. 81
Förtydligande av affärsstrategier och långsiktiga mål
Proventus långsiktiga strategiarbete intensifierades också under 1988, vilket
möjliggjordes inte minst genom avyttrande av andra engagemang vid sidan av
GotaGruppen. Ett flertal strategidokument utarbetades för spridning inom såväl
den högsta koncernledningen som övriga, mer operativa chefer. Målsättningar
inom olika områden formulerades. Det ekonomiska målet var att 1991 uppnå en
samlad vinst inom koncernen på 2 mdr. För att uppnå detta överordnade mål,
formulerades delmål och strategier. Produktstrategin var som tidigare att erbjuda
ett fullsortiment av finansiella tjänster inom ramen för GotaGruppen.
Kundstrategin var tillika i stort sett oförändrad, den prioriterade kundkategorin var
medelstora företag, med omsättning mellan 25 mkr och 1–2 mdr. Den geografiska
strategin, nu för första gången skriftligen formulerad men i realiteten en
anpassning till praxis, avsåg en koncentration till orter söder om Dalälven. En
uttalad branschspecialisering formulerades nu också. I detta läge, våren 1988,
identifierades en prioriterad bransch inom vilken en kompetensuppbyggnad inom
samtliga enheter inom koncernen skulle äga rum – fastighetsbranschen. På en
direktionskonferens i mars 1988 lade sedan Gabriel Urwitz fram de förväntningar
80
Pressmeddelande Kreditmarknadskommittén, 20.7.1988. Affärsvärlden nr.29-31, 20.7.1988.
Affärsvärlden nr. 36, 1988.
81
Se t.ex. Gabriel Urwitz – professor Assar Lindbeck, 7.4.1988. Gabriel Urwitz – Sven-Ivan
Sundqvist på Dagens Nyheter, 18.4.1988. Proventus inledde också en juridisk process där förbudet
om Proventus representation i GotaGruppens dotterbolag skulle prövas, se Gabriel Urwitz –
regeringsrådet Gustaf Petrén, 25.2.1988 och 16.3.1988. Gustaf Petrén – Gabriel Urwitz, 1.6.1988.

och krav som Proventus i egenskap av ägare hade på alla enheter inom
GotaGruppen. Optimismen, eller snarare den optimism som Proventus försökte
skapa inom organisationen, byggdes på med entusiasmerande uttalanden från
Urwitz: ”Det talas om att banker är nästa krisbransch. Detta är självklart
fullständigt nonsens”. 82
Våren 1988 fortsatte GotaGruppen offensiv på flera fronter. I april lade
GotaGruppen ett bud på samtliga utestående aktier i Götabanken, och fullföljde
därmed de initiala planerna avseende banken, planer som under en tid skrinlagts.
Det politiska motstånd som tidigare hade förhindrat ett fullständigt övertagande av
banken, bedömdes nu vara avsevärt försvagat. I väntan på regeringens formella
tillstånd till GotaGruppens planer, hade Bankinspektionen i egenskap av
remissinstans tillstyrkt affären. I slutet av maj hade GotaGruppen aktier i banken
motsvarande 82 procent av röstetalet, sålunda en bra bit kvar till det 100-
procentiga ägande som var målet. 83
Förvärvet av Skaraborgs enskilda bank
GotaGruppens förvärv av en av landets minsta affärsbanker, Skaraborgs enskilda
bank (forts. Skaraborgsbanken), i april 1988 väckte avsevärt mindre
uppmärksamhet, och lokalt motstånd, än de två föregående bankförvärven. En
anledning kan ha varit att ägarstrukturen i Skaraborgsbanken, till skillnad mot
Götabanken och Wermlandsbanken, redan genomgått stora förändringar under de
närmast föregående åren. Samma år som Proventus klev in på den svenska
bankmarknaden, det vill säga 1985, hade omfattande ägarbyten ägt rum i
Skaraborgsbanken. Under våren förvärvade Östgöta Holding investmentbolaget
Custos aktiepost i banken och var därmed med 27 procent den överlägset störste
ägaren. Östgöta Holding kontrollerades i sin tur av en grupp aktieägare i
Östgötabanken, där den störste enskilde ägaren var Refaat El-Sayed med cirka
10 procent av aktierna. Under sommaren 1985 övertog sedan familjen Lundberg,
82 Anförande av Gabriel Urwitz vid Gotakonferens, 18.3.1988. Diskussionsunderlag för Gotas
organisation, ansvar, styrning och rapportering, 9.2.1988. Strategidokument, 15.2.1988.
83 Erbjudande till stamaktieägarna och preferensaktieägarna i Götabanken, maj 1988.
Affärsvärlden nr. 16, 20.4.1988.
49

genom fastighetsbolaget Lundbergs, kontrollen av aktierna i Skaraborgsbanken.
Eftersom Lundbergs nu var störste ägare i såväl Östgötabanken som
Skaraborgsbanken, uppstod naturligt nog spekulationer om ett samgående mellan
de två regionala bankerna. Innan ett sådant kom till stånd, och efter kritik från
Bankinspektionen mot Lundbergs ägardominans av två regionala affärsbanker,
ägde dock GotaGruppens köp rum. Lundbergs hade då utökat sitt ägande till drygt
50 procent. I ett första steg förvärvade GotaGruppen drygt 41 procent av aktierna i
Skaraborgsbanken, och förband sig också att i ett andra steg förvärva ytterligare
9 procent. 84
50
Proventus hade dock långt tidigare diskuterat ett eventuellt förvärv av aktier i
Skaraborgsbanken. I februari 1986 fördes en diskussion inom Proventus
ledningsgrupp om att anta ett erbjudande att förvärva 10 procent av aktierna i
Skaraborgsbanken. Erbjudandet antogs dock inte. 85 Mer exakt när Proventus och
GotaGruppen beslöt att försöka genomföra ett förvärv av Skaraborgsbanken kan
inte avgöras från det tillgängliga källmaterialet. Klart står dock att i januari 1988,
det vill säga bara tre månader före köpet blev klart, diskuterades inom
GotaGruppens ledning ett köp av antingen finansbolaget Independent eller av
Skaraborgsbanken. Bedömningen var då att ett köp av Independent var att föredra,
inte minst eftersom det tillsammans med GotaGruppens övriga finansbolag skulle
bilda Sveriges största finansbolagsgrupp. 86
Direkt efter att förvärvet av Skaraborgsbanken blivit offentligt, meddelade
Sven Erik Ragnar att GotaGruppen inte avsåg att förvärva ytterligare aktier i
banken och att aktien skulle förbli noterad på stockholmsbörsen. 87 I likhet med
den strategi som genomförts i samband med förvärvet av Götabanken, var
uttalandena dock enbart ett sätt att undvika att förvärvet uppfattades som en alltför
stark provokation. Avsikten var helt enkelt att mildra reaktionerna hos såväl
84 Dagens Industri 17.4.1985 och 28.11.1985. Svenska Dagbladet 22.1.1986. Dagens Nyheter
16.4.1988. Skaraborgsbankens årsredovisning 1987 och 1988. Erbjudande till stamaktieägarna och
preferensaktieägarna i Götabanken, maj 1988.
85 Proventus ledningsgruppmöte, 3.2.1986. Varför erbjudandet avböjdes kommenteras inte.
86
Gabriel Urwitz anteckningar från ledningsgruppen inom GotaGruppen, 12.1.1988 och
14.1.1988.
87
Dagens Nyheter 16.4.1988. Erbjudande till stamaktieägarna och preferensaktieägarna i
Götabanken, maj 1988.

eventuell opposition inom banken, bland övriga aktörer och inte minst i den
fortfarande sittande Kreditmarknadskommittén. I ett senare skede, under hösten
1989, erbjöds sedan i enlighet med strategin övriga aktieägare i banken inlösen av
sina aktier. I december hade GotaGruppen förvärvat drygt 90 procent av aktierna i
Skaraborgsbanken och begärde då tvångsinlösen. Reaktionerna inom banken var
också mildare än vid de tidigare bankförvärven och avsevärt mer lätthanterliga ur
ägarperspektiv. Visserligen medgav bankens VD Bengt Skoglund, i samband med
att han avgick ett år senare, att det funnits ett utbrett motstånd bland de anställda
mot att bli uppköpta av GotaGruppen men att detta motstånd inte varit tillräckligt
starkt för att övertyga honom och den övriga styrelsen att affären inte skulle
genomföras. 88
Samverkan med finska Kansallisbanken
Proventus, och GotaGruppens, självförtroende var således starkt i början av 1988.
Det fanns ingen större tvekan om att man gjorde rätt med de ständiga
utmaningarna av såväl det institutionella ramverket som de mångåriga
traditionerna rörande ägarrollen inom det svenska bankväsendet. I ett tidigt skede
fanns det inom Proventus planer att också ta in utländska ägare till GotaGruppen,
inte minst för att förbättra förutsättningarna att expandera verksamheten utanför
landets gränser. Lagstiftningen förbjöd dock uttryckligen utländska ägare av
svenska banker, varför någon form av juridisk och/eller organisatorisk innovation
återigen var ett måste för att övervinna det institutionella hindret.
I februari 1988 reste Gabriel Urwitz och Mikael Kamras till Helsingfors för ett
första, diskret möte med den finska Kansallisbanken och dess VD Jaakko Lassila.
Invigda i förhandlingarna var i detta läge, förutom Urwitz och Kamras, endast
Robert Weil, Per Nydahl och juristen Gustav Bergstedt. De inledande
förhandlingarna, som mest syftade till att känna av intresset för ett eventuellt
samägande, gick snart över till realförhandlingar om hur detta skulle organiseras. I
april invigdes också den övriga koncernledningen i GotaGruppen i planerna och i
slutet av maj omsattes det hela till praktik. För att övervinna, eller snarare komma
88 Skaraborgsbankens årsredovisning 1989.
51

unt, förbudet mot utländskt ägande av svenska banker bildades ett nytt
holdingbolag – Proventus Nordic AB. Till Proventus Nordic överförde sedan
Proventus sitt innehav av aktier i GotaGruppen. Ett till Kansallisbanken
närstående och kontrollerat bolag förvärvade sedan 40 procent av aktierna i
Proventus Nordic. Proventus ägarandel i GotaGruppen minskade därmed från 44
till 25 procent. För aktierna i GotaGruppen erhöll Proventus 140 kr/aktie av
Kansallis, att jämföra med den aktuella börskursen på 100 kr/aktie. 89
52
Affären mellan Proventus och Finlands största affärsbank Kansallisbanken
väckte stor uppmärksamhet. Enligt GotaGruppens koncernchef Sven Erik Ragnar
möjliggjorde de samarbetsavtal som upprättats i samband med att ägandet fördes
över till det samägda Proventus Nordic, att koncernen stod bättre rustad inför den
hårdnande internationella konkurrensen. Till exempel kunde GotaGruppen ta del
av den dubbelt så stora Kansallisbankens omfattande utländska kontakter.
Eftersom Kansallisbanken dessutom kontrollerade försäkringsbolaget Pohjola, i
Finland var nämligen banker tillåtna att äga aktier i andra företag än banker, sågs
affären som ytterligare ett tecken på den inledda branschglidningen mellan bank
och försäkring. 90
En mindre del av de relativt omfattande samarbetsavtalen mellan Proventus,
GotaGruppen och Kansallis var dock beroende av den svenska regeringens
tillstånd, nämligen Götabankens köp av Kansallisbankens svenska rörelse.
Regeringen använde sina sedvanliga remissinstanser för behandling av ärendet,
det vill säga Riksbanken och Bankinspektionen. Redan innan Riksbanken lämnat
sitt utlåtande fick Gabriel Urwitz indikationer om dess negativa inställning till den
juridiska konstruktionen bakom Proventus Nordic. Enligt dessa kontakter var man
inom Riksbanken ytterst missnöjda med att Proventus vägrade att följa det
regelverk som aktörerna inom svenskt bankväsendet i normala fall rättade sig
efter, och det gällde såväl formella som informella, outtalade regler. 91 I oktober
89 Gabriel Urwitz – Per Nydahl, 5.2.1988. Gabriel Urwitz – koncernledningen i GotaGruppen,
20.4.1988. Gabriel Urwitz minnesanteckningar, 27.5.1988. GotaGruppens årsredovisning 1988.
Dagens Industri 1.6.1988. Affärsvärlden nr. 23, 8.6.1988.
90 Dagens Industri 1.6.1988. Affärsvärlden nr. 23, 8.6.1988.
91 Gabriel Urwitz - Gustav Bergstedt, Mikael Kamras, Gunnar Nord och Robert Olsson,
5.9.1988.

1988 avstyrkte Riksbanken också att Götabanken skulle få tillstånd att förvärva
Kansallisbanken svenska rörelse. Riksbankens motivering var att Kansallisbanken
i och med konstruktionen av Proventus Nordic undvikit förbudet för utlänningar
att äga svenska bankaktier. Riksbanken ville alltså ”se transaktionen i ett vidare
sammanhang”. 92 Med andra ord stred Proventus och Kansallisbankens agerande
alltså mot banklagstiftningens intentioner, om även inte mot dess uttryckliga
bokstav. Att bifalla ansökningen skulle därför enligt Riksbankens åsikt kunna vara
till ”skada för det allmänna”, och hänvisade sålunda till 2 kap 5 § i
Bankrörelselagen. 93
Riksbankens avstyrkande hade dock ringa påverkan på regeringens slutliga
besked, som avlämnades i början av november 1988, och dessutom hade
Bankinspektionen redan tillstyrkt ansökan. Finansminister Kjell-Olof Feldt
instämde visserligen i Riksbankens kritik om att Proventus nu och tidigare
medvetet försökt kringgå gällande banklagar, men han såg inga möjligheter att
stoppa de kritiserade delarna med ömsesidigt finskt och svenskt ägande av
Proventus Nordic. Feldt utlovade dessutom att frågan om en ny lag som tillät
utländskt ägande av svenska banker skulle snabbutredas. 94 Feldts uttalande och
regeringens principiella godkännande av svenskt och utländskt samägande inom
Proventus Nordic, var ur Proventus perspektiv definitivt en stor framgång.
Projekt Karl XII
Planerna på GotaGruppens expansion utanför Sveriges gränser inkluderade också
ett förvärv av delar av Den norske Creditbank, DnC. Internt inom Proventus gick
dessa planer under beteckningen ”projekt Karl XII”. Det norska bank- och
finanssystemet var i slutet av 1980-talet i allvarlig kris, en kris som därmed
föregick den svenska finanskrisen med ett par år. Också DnC hade stora
ekonomiska problem, vilket uppmärksammades av Proventus våren 1988. För det
föregående räkenskapsåret uppgick bankens totala förlust till 1,5 mdr norska
92 Pressmeddelande från Riksbanken, 13.10.1988.
93 Pressmeddelande från Riksbanken, 13.10.1988.
94 Dagens Industri 4.11.1988. Svenska Dagbladet 4.11.1988. Affärsvärlden nr.45, 9.11.1988.
53

kronor och enligt bedömare skulle DnC inte överleva ännu ett år som självständig
organisation med så stora förluster. Den massivt negativa uppmärksamheten kring
DnC späddes dessutom på ytterligare av att banken förlorat miljardbelopp på en
enskild mäklares spekulationer i olika värdepapper – den så kallade Hecker-
affären. De största ägarna, försäkringsbolaget Storebrand (med 8 procent av
aktierna) och rederigruppen Bergersen (5 procent), var inte särskilt villiga att
tillskjuta ytterligare kapital. Banken var således en tydlig uppköpskandidat. 95
54
Proventus såg ett tillfälle att utnyttja den krissituation som uppstått i Norge. I
augusti 1988 tog därför Proventus initiativet till ett möte i Oslo med DnCs nye
VD Kristian Rambjör. Efter att ha redogjort för de pågående förhandlingarna med
finska Kansallisbanken ställde Urwitz en direkt fråga till Rambjör huruvida DnC
ville delta i uppbyggnaden av en nordisk bankgrupp. Rambjörs besked var att
DnC visserligen var synnerligen intresserat av att delta på något sätt, men att han i
nuvarande krisläget var tvingad att prioritera de mest akuta ärendena. Rambjör
ville dock fortsätta diskussionen i ett senare skede. 96
Efter den första, positiva kontakten med DNC och Kristian Rambjör fortsatte
Urwitz med planeringen av hur ett eventuellt samarbete kunde arrangeras. Enligt
Urwitz egna kontakter var tidpunkten ur flera aspekter mycket gynnsam för ett
närmare samarbete. Framför allt var det naturligtvis den akuta krissituation som
var för handen inom banken och hela det norska banksystemet som bidrog till att
skapa ett gyllene tillfälle, men den norska banklagstiftningen tillät också ett visst
utländskt ägande, upp till 10 procent av aktiekapitalet. Dessutom diskuterades en
lindring av dessa villkor för att på så sätt locka utländskt riskkapital till den norska
banksektorn. Slutligen fanns ju dessutom möjligheten att, i likhet med hur
samägandet med Kansallisbanken lösts i och med bildandet av Proventus Nordic,
skapa ett speciellt ägarbolag för ett eventuellt svenskt ägande av DnC. 97
Proventus, alternativt Proventus Nordic, kunde tänka sig att delta i en med upp
till 500 mkr i en nyemission i DnC. DnCs VD Kristian Rambjör ville dock
95 Lie (1988). Affärsvärlden nr. 24-25, 15.5.1988.
96 Gabriel Urwitz samtalsanteckningar från möte i Oslo, 18.8.1988.
97 Gabriel Urwitz – Mikael Kamras, m.fl., 26.8.1988. Gabriel Urwitz anteckningar från samtal
med professor Thore Johnsen, Bergens handelshögskola, 1.9.1988. Lägesrapport ang. DnC,
1.9.1988.

avvakta minst ett par veckor innan nästa steg i förhandlingarna diskuterades på
allvar. Enligt Rambjör var det viktigt för hans fortsatta arbete med att genomföra
nödvändiga nedskärningar och omstruktureringar inom DnC, att få till stånd en
verklig och akut krisstämning inom banken. Om planerna på ett samarbete med
Proventus blev kända, kunde genomförandet av åtgärderna försvåras. Gabriel
Urwitz var dock otålig och ville snarast möjligt ha besked om en eventuell
nyemission. Förnyade kontakter togs från Urwitz sida och den 26 oktober ägde
också ett möte rum i Helsingfors, med representanter från
Proventus/GotaGruppen, Kansallisbanken och DnC. Planerna omsattes dock
aldrig till konkret handling. Istället gick DnC 1990 samman med Bergen Bank i
den största fusionen i norsk finanshistoria och bildade DnB – Den norske Bank.
En anledning till att Proventus projekt Karl XII slutligen inte kunde genomföras
var sannolikt de alltför stora interna problemen inom DnC. Det fanns därmed
troligen varken en tillräckligt stark opinion, bland övriga ägare, politiker och
myndigheter, för affären eller tillräckligt med handlingsutrymme för DnCs VD
Kristian Rambjör att genomföra ytterligare en så omfattande och omdiskutabel
strukturell åtgärd som ett nordiskt samägande av banken hade inneburit. 98
Missnöje med koncernledning och dotterbolagschefer
Vid årsskiftet 1987/1988 hade GotaGruppen varit verksamt i drygt ett halvår.
Under denna korta tid hade det utvecklats ett missnöje hos Proventus med
prestationerna från de chefer som nyligen rekryterats. I princip upplevde
Proventus sig ha problem med alla de centrala personerna i koncernledningen, inte
minst med den topptrojka (Sven Erik Ragnar, Gunnar Malmenström och Carl
Malmaeus), som inte alls hade uppfyllt de högt ställda förväntningarna från
Proventus sida. Innan ett slutgiltigt avgörande togs om ett skifte av personer inom
koncernledningen var dock Proventus beredda att pröva hur det presidium, som
inrättades i slutet av 1987, fungerade och om det kunde kompensera för de
svagheter som fanns inom ledningen. Presidiets formella uppgift var att förbättra
98 Gabriel Urwitz – Kristian Rambjör, 9.9.1988. Gabriel Urwitz – Kristian Rambjör, 22.9.1988.
Lie (1988).
55

synkroniseringen och styrningen av koncernen och samtidigt kontrollera att de
strategier som utarbetades av presidiet också genomfördes i dotterbolagen. Ur
Proventus ägarperspektiv var presidiet naturligtvis ett organ för direkt och indirekt
styrning. Med hänsyn till förbudet för Proventus att utse representanter i
GotaGruppens koncerner, var det samtidigt ytterligare ett sätt att försäkra sig om
att ägarintressena och ägarstrategierna förankrades inom hela organisationen. I
presidiets arbete, liksom för övrigt i det stora antal informella kontakter som ägde
rum mellan Proventus och olika befattningshavare inom koncernen, var Per
Nydahls roll central. Han var i detta avseende en verklig knutpunkt för
informationsflödet dels inom koncernen, dels mellan ägare (Proventus) och
koncernledning. En förutsättning för att Nydahl skulle kunna spela denna roll var
ett obrutet förtroende inom organisationens alla led. Men, vilket Nydahl också
poängterade för Urwitz, Kamras och Weil, till syvende och sist var han lojal mot
Proventus och ingen annan. 99
56
Koncernchefen Sven Erik Ragnar var en av de personer som inte infriat
Proventus förväntningar. Visserligen hade Ragnar i samband med
optionsförlusterna i Götabanken hösten 1987 trätt fram som en handlingskraftig
ledare. Denna tillfälliga uppryckning kunde dock inte enligt Proventus bedömning
kompensera för de allt tydligare svagheter som han uppvisade, dessutom framkom
en alltmer bristande lojalitet mot Proventus som ägare. För Proventus framstod
rollfördelningen som självklar. Det var Proventus uppgift och ansvar att till
exempel formulera koncernens målsättningar och rekrytera de personer som,
tillsammans med koncernchefen, skulle uppfylla dessa mål. Försöken från Ragnar
att ta egna initiativ i strategi- och rekryteringsfrågor sågs därför inte med blida
ögon av Proventus. Det läge som GotaGruppen för tillfället befann sig i, särskilt
med hänsyn till de omskrivna optionsförlusterna, medgav dock enligt Proventus
bedömning inte ett byte av koncernchef. Ett sådant skulle skapa ännu mer negativ
publicitet kring koncernen och riskera att rubba det bräckliga förtroende som
99 Gabriel Urwitz – Per Nydahl, 8.2.1988. Per Nydahl – Gabriel Urwitz, Mikael Kamras och
Robert Weil, 25.2.1988.

yggts upp. Ragnar fick därför första halvåret 1988 på sig att bevisa sitt värde för
Proventus. 100
Proventus missnöje med Sven Erik Ragnar avtog dock inte. Missnöjet gällde
efterhand inte enbart att Ragnar inte uppfyllde ägarnas målsättningar och
genomförde de strategier som utarbetats, utan också att hans förtroende bland den
övriga koncernledningen och bland dotterbolagscheferna inom GotaGruppen
avtog alltmer. Ett flertal av de underlydande cheferna vände sig under 1988 till
någon, eller flera, av Proventus representanter för att vädra sitt missnöje med
koncernchefen. Hösten 1988 växte därför beslutet fram hos Proventus att ersätta
Ragnar. Rekryteringsprocessen, som Nydahl förberett sedan årets början, sattes nu
igång på allvar. 101
Inte heller med prestationerna från de övriga två i topptrojkan, Malmenström
och Malmaeus, var Proventus särskilt nöjda. De personliga ledaregenskaper som
Proventus anförde som Malmenströms styrka när han rekryterades till posten som
VD för Götabanken, vändes under 1988 till hans nackdel. Kritiken, framför allt
från underlydande chefer inom banken, inriktades på att Malmenström var en
alltför svag ledare, som var alldeles för långsam både i sitt egna beslutsfattande
och i implementerandet av koncernledningens beslut. Proventus samlade
bedömning efter en lång rad kontakter med personer inom Götabanken var att
Malmenström var i händerna på de två vice VDna i banken, vilket i sin tur
naturligtvis fullständigt stred mot intentionerna om vem och varifrån banken
skulle styras. Också Malmenström måste ersättas. 102
VDn för dotterbolaget Hägglöf & Ponsbach Carl Malmaeus, hade enligt
Proventus bedömning inte lyckats med att få upp lönsamheten inom
fondkommissionsverksamheten och inte heller med att lösa de ständigt
100 Gabriel Urwitz anteckningar från GotaGruppens presidium, 14.1.1988. Per Nydahl -
Proventus, 22.1.1988. Gabriel Urwitz – Mikael Kamras, Per Nydahl och Robert Weil, 10.3.1988.
101 Per Nydahl – Gabriel Urwitz, Robert Weil, Mikael Kamras och Karl-Axel Linderoth,
2.3.1988. Per Nydahl – Gabriel Urwitz, Robert Weil och Mikael Kamras, 8.3.1988. Per Nydahl –
Gabriel Urwitz, Robert Weil och Mikael Kamras, 12.4.1988. Gabriel Urwitz – Mikael Kamras, Per
Nydahl och Robert Weil, 16.8.1988.
102 Per Nydahl – Gabriel Urwitz, Robert Weil, Mikael Kamras och Karl-Axel Linderoth,
26.2.1988. Gabriel Urwitz – Gunnar Malmenström, 27.4.1988. Per Nydahl – Sven Erik Ragnar,
Gabriel Urwitz och Mikael Kamras, 16.6.1988. Gabriel Urwitz – Sven Erik Ragnar och Mikael
Kamras, 2.11.1988.
57

återkommande konflikterna inom bolaget. Förhoppningarna om att Malmaeus
internationella kontakter skulle tillföra bolaget affärer hade inte infriats. De
synergieffekter som hade förväntats i och med sammanslagningen av
fondkommissionsfirmorna Hägglöf och Jacobsson & Ponsbach hade Malmaeus
inte heller lyckats skapa. I likhet med hur Proventus såg på Malmenström,
bedömdes Malmaeus inte ha de ledaregenskaper och det förtroende hos
organisationen som krävdes för att genomföra de strukturella åtgärder som hade
planerats från koncernledningens och ägarnas håll. 103 I slutet av 1988 var alltså
Proventus beredda att byta ut hela den topptrojka som rekryterats ett drygt år
tidigare. Den balansgång som Proventus var tvungen att beakta var dels att inom
organisationen hålla uppe den önskade förändringstakten, syftande till att uppfylla
de ekonomiska målsättningarna, dels samtidigt markera både internt inom
GotaGruppen men också externt, att Proventus även fortsättningsvis avsåg att
utöva en konkret och direkt ägarmakt.
Självkritik
Proventus var dock i sina interna diskussioner också relativt självkritiska i
analysen av de egna insatserna i skapandet av GotaGruppen. De storslagna
visioner som utmålats ett par år tidigare hade inte uppfyllts, och en del av ansvaret
var Proventus. Vad hade då Proventus misslyckats med, och varför? Den aktiva
ägarstyrningen som Proventus önskade utöva, med tydliga ekonomiska
målsättningar och strategier, hade inte fått tillräckligt genomslag längre ned i
organisationen. Visserligen hade den koncernledning och de dotterbolagschefer
som Proventus hade kontinuerlig kontakt med, uppvisat och intygat konsensus
med dessa målsättningar och strategier. Ändock hade Proventus misslyckats med
att förankra förändringarna i hela organisationen. Det fanns också stora problem i
relationerna och kommunikationen mellan dotterbolagen inom GotaGruppen,
103 Per Nydahl – Gabriel Urwitz, Robert Weil, Mikael Kamras och Karl-Axel Linderoth,
26.2.1988. Per Nydahl – Gabriel Urwitz, Robert Weil och Mikael Kamras, 21.4.1988. Gabriel
Urwitz – Sven Erik Ragnar, 28.4.1988. Gabriel Urwitz – Mikael Kamras, Per Nydahl, Sven Erik
Ragnar och Robert Weil, 17.5.1988. Gabriel Urwitz – Mikael Kamras, Per Nydahl och Robert
Weil, 16.8.1988. Gabriel Urwitz – Mikael Kamras, Robert Weil och Per Nydahl, 1.9.1988. Gabriel
Urwitz – Sven Erik Ragnar och Mikael Kamras, 2.11.1988.
58

problem som kunde härledas till Proventus agerande. De till omsättningen mindre
dotterbolagen kände sig påfallande ofta nedvärdera i relation till koncernens
överlägste största dotterbolag, Götabanken. Enligt denna kritik togs enbart hänsyn
till Götabankens problem och möjligheter när hela GotaGruppens utveckling
diskuterades inom koncernledningen, vilket i sin tur naturligtvis bidrog till
Proventus legitimitetsproblem. 104
Hösten 1988 vidtog därför återigen ett omfattande omstruktureringsarbete, vid
sidan av de nyrekryteringar till toppositionerna som redan planerades. Den hittills
lösa strukturen inom koncernen, med sinsemellan relativt självständiga
dotterbolag var i längden inte hållbar. En än mer aktiv ägarstyrning var
nödvändig. Koncernledningen var, trots inrättandet av presidiet, inte ett tillräckligt
beslutskraftigt organ, och därtill hade koncernchefen ett alltför stort
ansvarsområde. För att uppnå de synergieffekter som hade förväntats i och med
förvärven av till karaktären likartade verksamheter, till exempel
fondkommissionärsfirmorna Hägglöf samt Jacobsson & Ponsbach men också av
de regionala bankerna Wermlandsbanken och Skaraborgsbanken, var det tvunget
att skära bort dubblerade funktioner inom koncernen. Kostnaderna måste helt
enkelt minskas. Eftersom den pågående avregleringen och omstruktureringen av
det svenska bankväsendet dessutom högst sannolikt skulle leda till ökad
konkurrens och prispress, var en mer precis fokusering avseende kundbasen
nödvändig. GotaGruppen var fortfarande för liten för att kunna vända sig till hela
marknaden som till exempel SE-banken kunde göra. GotaGruppens kärnaffärer,
som tidigare hade definierats som inriktade mot medelstora företag, och där
fastighetsbranschen utpekats som den mest expansiva sektorn, definierades nu
ytterligare. En fokusering borde ske till stockholmsområdet eftersom tillväxten
där var snabbast. 105
Vad gällde de genomgripande organisatoriska förändringar av GotaGruppen
som ansågs nödvändiga utmålades tre huvudalternativ. Enligt alternativ 1 skulle
104 Se t.ex. Per Nydahl – Gabriel Urwitz, Robert Weil och Mikael Kamras, 12.1.1988. Gabriel
Urwitz – Karl-Axel Linderoth, 16.8.1988. Gabriel Urwitz – Mikael Kamras, Robert Weil och Per
Nydahl, 1.9.1988.
105 Internt arbetspapper, Proventus, 19.9.1988.
59

Götabanken accepteras som koncernens ”naturliga kärna och kraftcentrum”.
Koncernledningen skulle då vara identisk med bankens ledning. Eftersom
Götabanken tidigare hade varit moderbolag i en egen koncern, förklarade det
också de trögheter och det motstånd som uppstått i samband med att banken
degraderades till systerbolag i samband med bildandet av GotaGruppen. Om detta
alternativ valdes skulle Götabankens motstånd minska, men samtidigt skulle
förtroendet för Proventus och lojaliteterna hos övriga dotterbolag sannolikt också
minska i motsvarande grad. Alternativ 2 innebar en förstärkning av det
geografiska fokus som naturligt var inbyggt i koncernen. Götabanken skulle då
delas upp i fem regionala banker med samma status och inriktning som
Wermlandsbanken och Skaraborgsbanken. De ursprungliga firmanamnen, till
exempel Smålandsbanken och Göteborgs Bank, skulle då också återanvändas och
förstärka de lokala profilerna. Det kompakta motståndet inom Götabanken skulle
på detta vis brytas ned och bli mer lätthanterligt för Proventus och
koncernledningen. Slutligen innebar alternativ 3 att man utgick från den
grundorganisation som byggts upp men att moderbolaget förstärktes kraftigt, både
personellt och avseende de funktioner som det skulle ansvara för. Makten skulle
därmed geografiskt centraliseras till Stockholm. 106
60
I valet mellan de tre alternativen fanns en gemensam nämnare, behovet av att
stärka och renodla koncernledningen och Proventus ägarroll. Att välja alternativ 1
skulle innebära ett underbetyg av de insatser som hittills genomförts och en
eftergift åt det motstånd som främst fanns inom Götabanken. Detta kunde inte
Proventus acceptera. Alternativ 2, regionbanksmodellen, utkristalliserades som
det överlägset starkaste alternativet. Det främsta skälet var att det gick snabbt att
genomföra, och inom organisationen fanns det enligt Proventus bedömning en
stark förväntan om snabba förändringar. Dessutom hade Sven Erik Ragnar i
princip prövat alternativ 3, dock med enda synliga resultat att kostnaderna för
huvudkontoret i Stockholm ökat kraftigt. Regionbanksmodellen var en enkel och
tydlig vision. För att genomföra omorganisationen skulle en ännu hårdare
106 Internt arbetspapper, Proventus, 19.9.1988.

ägarstyrning tillämpas, med hjälp av en liten kärntrupp bestående av gentemot
Proventus fullständigt lojala personer. 107
107 Internt arbetspapper, Proventus, 19.9.1988.
61

5. GotaGruppen under ny regim
62
Den kanske allra viktigaste åtgärden under 1989 har varit att skapa en samlad
och ny ledning för Gotas bankrörelse.
Gotas årsredovisning 1989.
I mars 1989 tog Gabriel Urwitz över posten som VD och koncernchef i
GotaGruppen, vilket i sin tur innebar att Mikael Kamras befordrades från vice VD
till VD i Proventus. Den tidigare koncernchefen Sven Erik Ragnar degraderades
därmed till arbetande vice ordförande. Karl-Axel Linderoth, styrelseordförande i
GotaGruppen, framförde den officiella förklaringen till förändringen: ”Jag har
själv initierat förändringen och ett skäl är att jag har sett hur Sven Erik Ragnars
arbetsbörda blivit alltmer orimlig i takt med att gruppen utvecklats. // Han får nu
möjlighet att fungera som strategen i ledarduon medan Gabriel Urwitz handhar
den dagliga operativa ledningen.” 108 I realiteten hade rollfördelningen mellan
Urwitz och Ragnar snarast varit den omvända fram till denna tidpunkt.
Målsättningarna och strategierna hade utgått från, och formulerats av, Urwitz och
Proventus medan Ragnar varit instrumentet för det praktiska genomförandet.
Skiftet på VD-posten var inte den enda strukturåtgärden inom GotaGruppen våren
1989. Götabankens centrala fondkommissionsverksamhet, den nyligen bildade
fondkommissionärsfirman Hägglöf & Ponsbach samt Gota Kapital slogs samman
till en enhet, under namnet Hägglöf & Ponsbach Gota fondkommission. Motivet
till sammanslagningen var att förbättra förutsättningarna att kunna hantera större
handelsvolymer. Samtidigt var sammanslagningen en del av arbetet att få ut de
synergieffekter som hittills inte erhållits, framför allt att minska förekomsten av
parallella funktioner inom koncernen och således i förlängningen minska de totala
108 Svenska Dagbladet 15.3.1989.

kostnaderna. Till VD för den nya enheten utnämndes Björn Barkman, som
därmed tog över ansvaret efter den hårt kritiserade Carl Malmaeus. Under 1989
inleddes också arbetet med att implementera den regionbanksmodell som
Proventus och GotaGruppen beslutat sig för att genomföra, efter förebild av hur
Handelsbanken var organiserad. Bankrörelsen inom GotaGruppen var således
indelad i sju enheter; Götabanken Stockholm, Götabanken Västra, Götabanken
Mellan, Götabanken Östra, Götabanken Södra, Wermlandsbanken och
Skaraborgsbanken. 109
Också på den svenska bankmarknaden som helhet ägde stora strukturella
förändringar rum. En viktig anledning till detta var att de ägarbegränsningar som
Kreditmarknadskommittén föreslagit sommaren 1988, ett halvår senare inte längre
ansågs vara aktuella, vare sig av marknadens aktörer eller av myndigheterna.
Förutsättningarna för omfattande omstruktureringar av det svenska
affärsbanksväsendet var därmed lagda. Den statliga PK-banken var en av de
storbanker som inlett en kraftig offensiv. I maj 1988 förvärvades Carnegie
fondkommission och i början av 1989 köptes en av ägarna av GotaGruppen, den
likaledes statliga Investeringsbanken. Senare under året förvärvade PK-banken
också Nordbanken. Fusionerna och sammanslagningarna inom den svenska
bankmarknaden innefattade i princip alla de resterande fristående mindre,
regionala affärsbankerna, med den Lundbergskontrollerade Östgötabanken som
undantag. Även GotaGruppen rekognoserade möjligheterna till ytterligare ett
antal förvärv, inkluderande bland annat Nordbanken och Skånska banken. Dessa
planer fick dock skrinläggas, inte minst för att problemen inom den redan
befintliga organisationen var mer än tillräckliga att hantera ur ett ägarperspektiv. 110
Den branschglidning mellan bank och försäkring som förutspåtts ett antal år,
började nu vid tröskeln till 1990-talet att göra sig synlig också i Sverige. Ett flertal
försäkringsbolag, till exempel Trygg Hansa och Skandia, hade redan bildat egna
finansbolag samtidigt som en del affärsbanker initierat bildandet av närstående
109
GotaGruppens årsredovisning 1988 och 1989. Svenska Dagbladet 11.3.1989. Affärsvärlden
nr. 4, 22.2.1989.
110
Gabriel Urwitz – Mikael Kamras, Per Nydahl och Robert Weil, 14.11.1988. Affärsvärlden
nr. 5, 1.2.1989 och nr. 7, 15.2.1989. Bergström et al (2002), s. 31. Larsson (1998), s. 228-229.
63

liv- och/eller pensionsförsäkringsbolag. Eftersom Proventus samarbetspartner
Kansallisbanken var intimt lierad med Nordens största försäkringsbolag Pohjola,
var också GotaGruppen en exponent för denna företeelse. Kring årsskiftet
1988/1989 togs ytterligare ett steg för GotaGruppen i den pågående
branschglidningen. Proventus verkställde nu planerna på att tillsammans med
Kansallisbanken skapa en nordisk bank- och försäkringskoncern. Proventus hade
tillsammans med Kansallisbanken/Pohjola närmare 20 procent av aktierna i
Skandia och var därmed den klart störste ägaren i bolaget. Skandia hade i sin tur
under ett antal år intensivt arbetat med att etablera och förvärva verksamheter i
alla de nordiska länderna. Men under våren 1989 hamnade både Pohjola och
Kansallisbanken i ekonomiska svårigheter med påföljande konflikter och
maktstrider inom ledningen. I likhet med hur Proventus/GotaGruppens samarbete
med Den norske Creditbank aldrig blev verklighet, medförde de interna
konflikterna inom de finska samarbetsparterna att de drog sig tillbaka till
kärnverksamheten innanför landets egna gränser. De finska bolagen sålde sina
aktier i Skandia och i det läget ansåg sig Proventus också mer eller mindre
tvingade att sälja sitt innehav. Förtjänsten på det halvårslånga innehavet var dock
stor. Försäljningen av Skandiaaktierna till det Wallenberg-kontrollerade Patricia,
inbringade en reavinst på ungefär 250 mkr. 111 För GotaGruppens del var dock
riktningen redan klar, trots det misslyckade försöket med Skandia. Förr eller
senare skulle koncernens verksamhet också inkludera försäkringstjänster.
Förnyad kritik från Bankinspektionen
GotaGruppens relation till de statliga myndigheterna var generellt sett fortsatt
kylig. I april 1989 fick dotterbolaget Götabanken återigen skarp kritik från
Bankinspektionen. Den varning som utdelades ett år tidigare, i februari 1988, var
orsakad av de optionsförluster som gjorts i banken 1987. Den gången hade
GotaGruppen (och Proventus) agerat genom att omplacera eller avskeda de
ansvariga i Götabanken, varför Bankinspektionen beslutat sig för att stanna vid att
64
111 Gabriel Urwitz – Per-Olof Sjöberg, 4.7.1989. Affärsvärlden nr. 3, 18.1.1989, nr. 32-33,
10.8.1989 och nr. 33-34, 16.8.1989.

utdela en varning, och inte dra in bankens tillstånd för att bedriva
fondkommissionsverksamhet. 112 Den andra varningen på drygt ett år från
Bankinspektionen riktad mot Götabanken utdelades för ”bankens handläggning av
krediter i samband med skalbolagsaffärer, premiepooler, kommanditbolag och
förvärv av andelar i utdelande aktiefonder.” 113 Bankinspektionen menade också i
sin utförliga kritik, att de affärsupplägg som Götabanken initierat inte var
förenliga med kraven i banklagstiftningen på en sund utveckling av bankens
verksamhet och dessutom att affärerna var tveksamma ur etisk synpunkt. Trots
den till synes allvarliga kritiken stannade dock Bankinspektionen återigen vid att
uttala kritik, och inte med att dra in Götabankens fondkommissionärstillstånd. 114
GotaGruppens nye koncernchef Gabriel Urwitz gick dock omedelbart i
svaromål. Visserligen medgav Urwitz att banken hade ett ansvar för det inträffade,
men i huvudsak var det återigen enskilda tjänstemän som hade överskridit sina
befogenheter, ett agerande som var svårt att förutsäga och förhindra. Urwitz
poängterade också att trots det inträffade var skadorna ringa och banken hade inte
förorsakats några kreditförluster. 115 Internt, i kontakterna med GotaGruppens och
Götabankens styrelser, ansåg Urwitz att Bankinspektionen och dess chef Hans
Löwbeer hade uttalats sig alltför svepande och drastiskt i sin kritik, vilket skapade
ytterligare negativ publicitet kring koncernen. Effekterna skulle därmed inte
enbart bli att det redan sargade förtroendet bland allmänheten för banken och
GotaGruppen försvagades ytterligare, utan kritiken skulle med all sannolikhet
också ha en negativ inverkan på genomförandet av de omstruktureringar och
kostnadsnedskärningar som tedde sig alltmer nödvändiga. 116
Jakten på en ny koncernchef
Att våren 1989 utse Gabriel Urwitz till ny koncernchef för GotaGruppen var inte
ett förstahandsalternativ för Proventus. Utnämningen föregicks av en
112 Pressmeddelande Bankinspektionen 5.2.1988.
113 Pressmeddelande Bankinspektionen 7.4.1989.
114 Pressmeddelande Bankinspektionen 7.4.1989.
115 Pressmeddelande GotaGruppen 7.4.1989.
116 Gabriel Urwitz – GotaGruppens och Götabankens styrelse, 10.4.1989.
65

ekryteringsprocess som inte gav önskat resultat. Proventus missnöje med Ragnars
insatser hade växt kraftigt under 1988. På ett presidiemöte i november 1988 hade
styrelseordföranden Karl-Axel Linderoth av Proventus tilldelats uppgiften att tala
om för Ragnar att han skulle övergå till att vara vice ordförande i GotaGruppen
och att en ny koncernchef skulle anställas. Enligt Urwitz anteckningar från mötet
drev Linderoth, tillsammans med honom själv och den dåvarande vice
ordföranden Stig Sunne, frågan så hårt att Ragnar inte gavs någon möjlighet att
opponera sig. Den motivering som framfördes till Ragnar var identisk med den
som senare användes i de officiella sammanhangen; det var således en orimlig
arbetsbörda att Ragnar samtidigt skulle lösa de svårhanterliga, interna problemen
och ta hand om de omfattande myndighetskontakterna. 117
66
Per Nydahl hade under hösten 1988 inlett försiktiga sonderingar av tänkbara
namn till posten som VD i koncernen. Efter att Ragnar i november delgivits de
kommande förändringarna inom koncernledningen, intensifierades
rekryteringsprocessen. En av de första namnen som diskuterades närmare inom
Proventus var Per-Olof Sjöberg, VD för Husqvarna AB inom Electrolux-
koncernen. Sjöberg hade invalts i Götabankens huvudstyrelse på bolagsstämman i
mars och hade tidigare också varit styrelseledamot i bankens regionstyrelse.
Enligt Nydahls analys hade Sjöberg de ledaregenskaper och den handlingskraft
som krävdes för att genomföra de omfattande omstruktureringar som beslutats.
Däremot var Sjöberg själv något tveksam till huruvida han hade de kvalifikationer
som krävdes för befattningen som VD i GotaGruppen, särskilt med hänsyn till att
han inte hade någon erfarenhet av den finansiella sektorn överhuvudtaget. 118
Bland de kandidater som utkristalliserades som mest intressanta och
kvalificerade, fanns det dock flera som rankades högre än Sjöberg. Jan Lindelöw,
anställd av ASEA i USA, och Lars Thunell, vice VD och ansvarig för
finansfunktionen inom ASEA, var två av dem som ansågs mer lämpade för rollen
som koncernchef för GotaGruppen. Lindelöw, som både Urwitz och Nydahl
framhöll som den klart starkaste kandidaten, kontaktades av Nydahl och tackade
117 Gabriel Urwitz – Mikael Kamras, Per Nydahl och Robert Weil, 14.11.1988.
118 Per Nydahls anteckningar, 29.11.1988.

också ja till erbjudandet den 16 januari 1989. Inför den slutförhandling om bland
annat lön och andra anställningsförhållanden som planerades till den 29 januari,
fick dock Nydahl oroande besked från Lindelöw. Personliga skäl gjorde att han
börjat ompröva situationen. Trots upprepade övertalningsförsök ändrade Lindelöw
inte inställning. Den 8 februari tackade han definitivt nej. Problemet för Proventus
var nu att den kandidat som rankats som tvåa, Lars Thunell, efter beskedet om sin
placering bland kandidaterna, inte längre var intresserad av erbjudandet, återigen
oberoende av upprepade övertalningsförsök. I mitten av februari 1989 stod därför
Proventus inför en svår situation. Ragnar hade redan givits besked om
omplacering, men de förhoppningar som hade ställts inför en snabb rekrytering av
en ny koncernchef hade kapitalt grusats. Per Nydahl lade då fram idén om att
Gabriel Urwitz skulle ta över som VD för GotaGruppen. Den stora fördelen var
naturligtvis att Urwitz kunde ta över omedelbart, vilket var viktigt eftersom
Ragnar så snabbt som möjligt skulle avskäras från det direkta ledarskapet över
koncernen. Dessutom hade Urwitz utan tvekan kännedom om de viktigaste
problemen inom organisationen. Den bristande erfarenhet som Urwitz hade av att
leda en så stor organisation som GotaGruppen (Proventus var i sammanhanget
närmast en dvärg) kunde dock kompenseras genom att kompetens utifrån
anskaffades. En månad senare presenterades Urwitz officiellt som GotaGruppens
nye koncernchef. 119
I och med Urwitz inträde som koncernchef gick Proventus aktiva
ägarinflytande in i en ny fas. Tidigare hade Proventus styrt koncernen mer eller
mindre indirekt, via ett antal lojala befattningshavare vars uppgift var att
implementera och genomföra de strategier och uppfylla de målsättningar som
utformats av Proventus. Trots att Urwitz formellt sett inte längre företrädde
Proventus i och med att han avgick som VD för bolaget, kan det, enligt min
tolkning, inte ha funnits några tveksamheter om att banden till GotaGruppens
största enskilda ägare fortfarande var starka.
119 Gabriel Urwitz – Mikael Kamras m.fl., 12.12.1988. Gabriel Urwitz – Mikael Kamras m.fl.,
14.12.1988. Per Nydahl – Gabriel Urwitz m.fl., 10.2.1989. Per Nydahl – Gabriel Urwitz, Robert
Weil och Mikael Kamras, 10.2.1988. Per Nydahl – Karl-Axel Linderoth m.fl., 15.2.1989. Per
Nydahl – Gabriel Urwitz, Robert Weil och Mikael Kamras, 22.3.1989.
67

Urwitz och Sjöberg tar över
Det var dock inte enbart med Sven Erik Ragnars insatser som Proventus var
missnöjda. Ett skifte på VD-posten i Götabanken ansågs vara minst lika
nödvändigt. Ledningsförhållandena inom banken beskrevs av Per Nydahl i början
av 1989 som ”usla”, med ingen aktivering överhuvudtaget av de rationaliseringar
och omorganisationer som beslutats på koncernnivå. Efter att Malmenström
delgetts beslutet om byte av VD i banken, begärde han i mars 1989 om
omedelbart entledigande från sin tjänst. Återigen trädde Ragnar in som VD för
Götabanken, dock enbart fram till att en ny VD hade rekryterats. I likhet med
rekryteringen av ny koncernchef fick den rekryteringsansvarige, Per Nydahl,
återigen ett stort antal avböjande svar. Den tidigare aktuelle Lars Thunell var
överhuvudtaget inte längre intresserad av att arbeta inom GotaGruppen.
Nordbankens Rune Barneus ansåg sig inte kunna lämna banken efter att ha varit
dess VD så kort tid, och Arne Mårtensson tackade nej med motiveringen att han
inom kort räknade med att bli VD för Handelsbanken. Inte heller ett försök till
intern rekrytering lyckades. Bengt Skoglund, VD i dotterbolaget
Skaraborgsbanken, var inte villig att ta steget upp till posten som VD i den
avsevärt större Götabanken. 120
68
Det stora antalet negativa besked från andra potentiella kandidater var
sannolikt en anledning till att Nydahl i juni 1989 återigen väckte tanken på att
rekrytera Per-Olof Sjöberg. Gabriel Urwitz och Per Nydahl var nu också överens
om att den person som rekryterades till VD-posten i Götabanken, i ett längre
perspektiv måste erbjudas tjänsten som koncernchef för hela GotaGruppen. Att
erbjudas tjänsten som VD i dotterbolaget Götabanken var helt enkelt inte
tillräckligt attraktivt för de kandidater som kontaktades, inte minst eftersom
Urwitz utövade ett så aktivt ledarskap som koncernchef. Urwitz skulle med ett
sådant upplägg inom ett par år inta en mer tillbakadragen position som
styrelseordförande för GotaGruppen och därmed ersätta Karl-Axel Linderoth.
120 Per Nydahl – Gabriel Urwitz, Robert Weil och Mikael Kamras, 10.2.1989. Per Nydahl –
Karl-Axel Linderoth m.fl., 14.2.1989. Per Nydahl – Karl-Axel Linderoth m.fl., 15.2.1989. Per
Nydahl – Gabriel Urwitz, Robert Weil och Mikael Kamras, 13.3.1989. Per Nydahl – Gabriel
Urwitz och Mikael Kamras, 9.5.1989. Per Nydahl – Gabriel Urwitz, 11.5.1989. Gabriel Urwitz
anteckningar 17.5.1989.

Eftersom bedömningar redan tidigare gjorts av Sjögrens grundläggande kvaliteter
som chef, var det nu naturligt att hänvisa till det akuta behovet av en handfast och
operativt kraftfull VD för Götabanken, och på så sätt övervinna Sjöbergs egna
tveksamheter till om han var tillräckligt kvalificerad för jobbet. Urwitz
garanterade också Ragnar under hösten gradvis skulle fasas ut från sin position
inom koncernen, och således inte tillåtas ha något reellt inflytande. I augusti 1989
tackade Sjöberg ja till erbjudandet. 121
De utdragna rekryteringsprocesserna till posterna som VD i GotaGruppen
respektive Götabanken tillsammans med det stora antalet avböjande besked från
potentiella kandidater, återspeglar den legitimitets- och förtroendekris som
GotaGruppen, och därmed också Proventus, av olika skäl hamnat i kring årsskiftet
1988/89. Det bristande förtroendet för GotaGruppen återspeglades också i den
synnerligen svaga kursutvecklingen för aktien på stockholmsbörsen. Bankaktier i
allmänhet värderades mycket högt under både 1988 och 1989, i skarp kontrast till
värderingen av aktier i GotaGruppen (se bilaga 3). Proventus grundläggande
målsättning om en hög avkastning på investeringen i GotaGruppen var således
långt ifrån att uppfyllas.
Gota Bank förbereds
Under sommaren 1989 inleddes förberedelserna för en fusion av de tre bankerna
inom GotaGruppen till en juridisk enhet – Gota Bank. Ett flertal positiva effekter
förväntades falla ut av fusionen. Framför allt kunde ett flertal parallella funktioner
inom koncernen rationaliseras bort, inte minst på styrelse- och ledningsnivå inom
dotterbolagen. Till exempel kunde tre separata bankstyrelser ersättas av en enda
styrelse. Omfattande nedskärningar inom det storslagna huvudkontoret i
Stockholm aviserades också. Vid sidan av motiven om kostnadsreduceringar,
vilka framhölls som de avgörande för fusionen, fanns det ur ett ägarperspektiv
också andra förväntade positiva effekter. En mer direkt kommunikation med en
till antalet mindre krets av befattningshavare, skulle naturligtvis underlätta den
121 Per Nydahl – Gabriel Urwitz, 13.6.1989. Gabriel Urwitz – Per Nydahl m.fl., 28.6.1989.
Gabriel Urwitz – Per-Olof Sjöberg, 4.7.1989. Per Nydahl – Per-Olof Sjöberg, 10.8.1989.
69

aktiva ägarstyrning som hela tiden eftersträvats av Proventus. En viktig
förutsättning för en lyckad fusion var att den nya ledarduon, det vill säga Urwitz
och Sjöberg – som i sin tur ersatt den tidigare ”topptrojkan” Ragnar, Malmaeus
och Malmenström – agerade samstämmigt, inbördes kollationerat och fullständigt
enigt, gentemot såväl den egna organisationen som i de externa relationerna med
andra ägare, myndigheter och allmänheten. 122
70
En annan förutsättning för bildandet av Gota Bank var ett uppköp av
minoritetsandelarna i Wermlandsbanken och Skaraborgsbanken. GotaGruppen
ägde vid årsskiftet 1988/1989 70 respektive 50,1 procent av aktierna i de två
bankerna. Under sommaren 1989 genomfördes sedan ett antal uppköp av aktier i
Wermlandsbanken och Skaraborgsbanken på den öppna marknaden, för att i
oktober följas av ett offentligt bud på alla utestående aktier. Vid det följande
årsskiftet uppgick GotaGruppen aktieinnehav till drygt 90 procent i både
Wermlandsbanken och Skaraborgsbanken, och därmed kunde också tvångsinlösen
av resterande utestående aktier begäras. 123
Uppköpet av Skaraborgsbanken väckte, som nämnts ovan, inget större
motstånd, trots att personalrepresentanterna i bankens styrelse länge vägrade
acceptera en rekommendation från styrelsens sida om att godta GotaGruppens
anbud. Avseende Wermlandsbanken däremot, var det lokalt baserade motståndet
fortfarande starkt. Minoritetsägarna, med Lars Ander (styrelseledamot i banken
och tillika VD för Nya Wermlands-Tidningen) i spetsen, argumenterade på den
extrainkallade bolagsstämman den 31 oktober för att Värmland i och med
bildandet av Gota Bank skulle förlora sitt sista börsnoterade bolag och att
samarbetet inom GotaGruppen hittills inte inneburit några påvisbara fördelar för
Wermlandsbankens kunder. Bankens styrelse hade dock redan en vecka tidigare,
på ett styrelsemöte den 24 oktober, accepterat GotaGruppens erbjudande.
Diskussionen på den extrainkallade bolagsstämman var därför i stort sett endast
ett spel för galleriet. Den avgående VDn Gunnar Schotte, som Proventus sedan de
första kontakterna ett par år tidigare bedömt vara lojal mot de grundläggande
122 Gabriel Urwitz – Per-Olof Sjöberg, 4.7.1989. Per Nydahl – Gabriel Urwitz och Per-Olof
Sjöberg, 18.8.1989. GotaGruppens årsredovisning 1989.
123 Gabriel Urwitz – Per-Olof Sjöberg, 4.7.1989. GotaGruppens årsredovisning 1989.

strategierna, pläderade också för samgåendet, varför beslutet på stämman blev ett
bifall till bildandet av Gota Bank. 124
Ytterligare ett led i omstruktureringen och renodlingen av GotaGruppen under
hösten 1989 var försäljningen av dotterbolaget Gigab till Stadshypotekskassan.
Rent formellt genomfördes försäljningen genom att Stadshypotekskassan gavs en
option att förvärva aktierna i Gigab under perioden 1991-1993, eftersom den
rådande lagstiftningen inte tillät Stadshypotekskassan att äga aktier i företag som
bedrev finansiell verksamhet. Även på detta område förväntades en förändring av
den svenska lagstiftningen att äga rum. Den betalning om 700 mkr som
GotaGruppen erhöll vid försäljningen av Gigab, avsåg de bostadskrediter om
sammanlagt 23 mdr som överfördes till Stadshypotekskassan under 1989 och
1990. Försäljningen var också mer eller mindre framtvingad av de nya regler för
kapitaltäckning som skulle gälla från och med den 1 januari 1990. Om Gigab
skulle ha varit kvar inom GotaGruppen även efter detta datum, skulle det i sin tur
ha medfört ett tvingande aktieägartillskott på närmare 800 mkr. Det klarade
GotaGruppen i det rådande läget inte av att tillskjuta. 125
124 Mattsson (2002), s. 379-380. Nya Wermlands-Tidningen 1.11.1989. Värmlands Folkblad
1.11.1989. Affärsvärlden nr. 46, 4.11.1989. Skaraborgsbankens årsredovisning 1989.
125 GotaGruppens årsredovisning 1989. Affärsvärlden nr.36, 6.9.1989.
71

6. Fusion och ägarskifte
72
Vi är väldigt långsiktiga, vi gör inga oöverlagda grejer.
Christer Hertzén, VD i SPP.
Intervju 24.9.1990.
Under 1990 verkställdes fusionen av de tre tidigare självständiga bankerna
Götabanken, Wermlandsbanken och Skaraborgsbanken till en bank – Gota Bank. I
augusti lämnade också regeringen sitt formella godkännande till bildandet av Gota
Bank. Den grundläggande strategin var fortfarande att organisera
bankverksamheten inom Gotakoncernen efter en regionbanksmodell inspirerad av
Handelsbanken, med sju stycken geografiskt avgränsade regionala banker. I syfte
att genomföra de strukturella åtgärderna och samtidigt minska de
koncerngemensamma kostnaderna, reducerades som planerat verksamheten inom
moderbolaget GotaGruppen kraftigt i takt med att lednings- och centrala
funktioner flyttades över till Gota Bank. Moderbolaget ändrade också namn från
GotaGruppen till Gota. Sorgebarnet framför andra inom koncernen, ur
resultatsynpunkt, var fortfarande fondkommissionärsrörelsen, som så sent som
1989 genomgått omfattande omorganisationer. Den tredelade
verksamhetsindelningen inom Gota, det vill säga affärsbanksrörelse,
finansbolagsrörelse och fondkommissionsrörelse, omorganiserades därför under
1990 genom att den sistnämnda rörelsen inom dotterbolaget Hägglöf & Ponsbach
integrerades i Gota Banks ordinarie verksamhet. Gota bedrev sålunda från och
med 1990 två typer av verksamheter; affärsbanksrörelse inom Gota Bank samt
finansbolagsrörelse inom Gota Finans. 126
126 Gotas årsredovisning 1990.

Branschglidningen ett faktum
Den 25 september 1990 offentliggjordes det svenska livförsäkringsbolaget SPPs
köp av dels Proventus Nordic, dels Proventus Invest, vari Proventus placerat sitt
återstående innehav av Gotaaktier. Tillsammans med sitt tidigare innehav av
Gotaaktier kontrollerade SPP nu 48 procent av aktiekapitalet i Gotakoncernen.
Spekulationerna om att ett ägarskifte skulle ske i Gota hade fått förnyad kraft
under våren och sommaren, inte minst med anledning av de fusioner och
sammanslagningar inom det svenska bankväsendet som ägt rum under de senaste
åren. Men spekulationer om att Proventus skulle avyttra sitt engagemang inom
finanssektorn hade med varierande intensitet förekommit ända sedan den första
investeringen gjordes i Götabanksaktier i början av 1985. Dementierna från
Proventus i början av 1990, då SE-banken bedömdes vara intresserat av att köpa
Gota, var därför ingen ny företeelse. 127
Även inom Proventus var frågan om att sälja innehavet föremål för en ständigt
pågående diskussion. Den centrala målsättningen med Gota var ur Proventus
perspektiv att få en hög avkastning på investeringen, i princip oavsett
tidsperspektiv. Att målet om att uppnå en samlad koncernvinst på 2 mdr senast
1991, inte skulle nås stod dock helt klart. Gota Bank, i likhet med i princip alla
svenska banker, prognostiserade vid denna tid kraftigt försämrade resultat för de
närmaste åren. Frågan om när rätt tidpunkt för en försäljning inföll, kom allt
närmare ett avgörande. När en eventuell försäljning diskuterades inom Proventus i
januari 1990 var det möjligt att identifiera ett antal potentiella köpkandidater,
varav flera under den senaste tiden också hade anmält sitt intresse. Både
Handelsbanken och SE-banken hade således, via informella kanaler, framfört
propåer om ett eventuellt köp av Proventus Gotaaktier. Även försäkringsbolagen
Skandia och Trygg Hansa, som båda hade ambitioner att kombinera bank- och
försäkringsverksamhet, räknades till köpkandidaterna. Det fanns dock en rad
faktorer som talade för att avvakta med en försäljning, åtminstone i ytterligare
sex–nio månader. Flera av de köpkandidater som nämndes genomgick eller hade
nyss genomgått omfattande omstruktureringar, till exempel hade Handelsbanken
127 Dagens Nyheter 11.1.1990. Dagens Industri 25.9.1990.
73

nyligen förvärvat Skånska banken. Dessutom var det troligt att skiftet inom
koncernledningen, det vill säga tillsättandet av Urwitz och Sjöberg, skulle ge
positiva effekter inom kort, varför ett högre pris på Gotaaktierna kunde förväntas
längre fram. 128
74
Spekulationerna om ett ägarskifte inom Gota fortsatte därför inte oväntat under
våren och sommaren 1990, med åtföljande dementier från Proventus. 129 Något mer
oväntat var svaret på spekulationerna. SPP var i början av 1990-talet Nordens
största livförsäkringsbolag och förvaltade tillgångar på mer än 140 mdr. Till
skillnad mot flera andra svenska försäkringsbolag hade dock inte SPP uttalat
några tydliga ambitioner att etablera sig också på bankmarknaden, och inte heller
genomfört några mer omfattande åtgärder i den riktningen. Men de redan
genomförda omregleringarna inom den svenska försäkringsmarknaden,
tillsammans med de omregleringar som motsågs inom en snar framtid, medförde
att SPP förväntade sig en ökad konkurrens om de kunder och de tjänster som varit
kärnan i bolagets verksamhet. Köpet av Gota var därför ett sätt för SPP att möta
den ökade konkurrensen. SPP erhöll genom Gota Banks kontorsnät tillgång till en
geografiskt omfattande och utbyggd försäljningsorganisation, vilket flera av
bolagets konkurrenter redan hade etablerat. SPP betalade 200 kr/aktie, vilket var
cirka 40 procent över den senast noterade betalkursen på Gotaaktien. Proventus
försäljningar av Gotaaktier, dels i samband med bildandet av Proventus Nordic,
dels i samband med SPPs köp, gav en sammanlagd realisationsvinst på mellan
2,25–2,75 mdr. SPP begränsade sitt förvärv av Gotaaktier till att enbart gälla de
innehav som låg i Proventus Nordic och Proventus Invest, vilket väckte negativa
reaktioner hos andra aktieägare inom Gota. Kritiken mot SPPs begränsade förvärv
tilltog när kursen på Gotaaktien föll med nästan 50 procent inom en månad efter
att köpet offentliggjorts. 130
128 Per Nydahl – Gabriel Urwitz, Robert Weil och Mikael Kamras, 12.1.1989.
129
Intervju Gabriel Urwitz, Per-Olof Sjöberg och Mikael Kamras, 15.6.1990. Dagens Industri
13.6.1990. Göteborgs-Posten 15.6.1990.
130
Intervju Christer Hertzén, Gabriel Urwitz och Per-Olof Sjöberg, 24.9.1990. Gabriel Urwitz
– styrelsen i Gota, 28.9.1990. Intervju Gabriel Urwitz, 21.4.1999. Dagens Industri 25.9.1990.
Affärsvärlden nr. 39, 26.9.1990 och nr. 40, 3.10.1990. Dagens Industri 26.10.1990.

Vid den tidpunkt som SPP blev huvudägare i Gota, var det enligt svensk
lagstiftning inte tillåtet för försäkringsbolag att äga mer än 5 procent av
aktiekapitalet i en bank. Samtliga aktörer förväntade sig dock en uppluckring av
dessa begränsningar, vilket mycket riktigt också ägde rum från och med den 1 juli
1991. Det förbud som fortfarande var vid handen medförde dock att äganderätten
till Gotaaktierna skulle övergå i ett senare skede, allra senast vid halvårsskiftet
1992. Betalning ägde dock rum omedelbart. Kommentarerna från SPPs
konkurrenter inom försäkringsbranschen antydde en viss förvåning avseende både
köparen och köpeskillingen. Enligt Skandias VD fanns det andra banker som var
mer prisvärda än Gota Bank. En knapp månad efter SPPs köp förvärvade en av
spekulanterna på Gota, SE-banken, 28 procent av aktierna i Skandia. Björn
Sprängare, koncernchef för Trygg Hansa, ett bolag som SPP inom kort skulle
annonsera ett samgående med, påstod sig också vara något överraskad av köpet av
Gotaaktierna. 131
SPPs köp av Gotaaktierna i september 1990 har i efterhand blivit föremål för
en lång rad spekulationer, framför allt med avseende på tidpunkten som ur
säljarnas perspektiv förefaller ha varit synnerligen lyckosam/alt. väl vald. Hösten
1990 inleddes den bank- och finanskris som ett par år senare utvecklades till en
kris för hela det svenska finansiella systemet och föranledde omfattande statliga
stödinsatser till flertalet av de svenska storbankerna. Finansbolag som Nyckeln,
Independent och Gamlestaden hamnade under hösten 1990 i akuta
likviditetssvårigheter, samtidigt som Nordbankens VD Rune Barneus och
styrelseordföranden Tony Hagström tvingades avgå på grund av bankens stora
kreditförluster. I det för denna undersökning tillgängliga källmaterialet, vilket
dock har sina uppenbara begränsningar, finns inget som antyder att Proventus
förutsett den bank- och finanskris som var under uppsegling hösten 1990. Det är
dock helt klart att den finska Kansallisbanken, som tillsammans med Proventus
131 Affärsvärlden nr. 39, 26.9.1990, nr. 40, 3.10.1990 och nr. 42, 17.10.1990. Dagens Industri
25.9.1990. Göteborgs-Posten 26.9.1990. SE-banken sålde dock snart vidare huvuddelen aktierna i
Skandia till ett norskt och ett danskt försäkringsbolag, och behöll aktier motsvarande 5 procent av
aktiekapitalet. Skälet var att affären inte var förankrad i Skandias styrelse och det fanns också ett
starkt motstånd inom Skandias ledning till att bli uppköpta av SE-banken, se Olsson (1997), s.
271-272.
75

ägde Proventus Nordic, hade stora ekonomiska problem och önskade koncentrera
verksamheten till hemmamarknaden. Att sälja andelen i Proventus Nordic var ett
led i Kansallisbankens defensiva strategi. För Proventus var det sannolikt ur
ekonomiskt perspektiv inte realistiskt att överta Kansallisbankens andel i
Proventus Nordic.
Trygg Hansa SPP Holding AB och Gota
SPP var dock inte den slutliga köparen av Gotaaktierna. I november 1990
presenterades ett samgående mellan SPP och Trygg Hansa Liv till ett nybildat
bolag – Trygg Hansa SPP Holding AB. Det nya bolaget övertog dels SPPs
rättigheter enligt det avtal som undertecknats i september, dels SPPs direkta
innehav av Gotaaktier. Enligt pressmeddelandet hade representanter för det nya
bolaget i kontakter med olika statliga myndigheter sonderat förutsättningarna för
att lägga ett bud på alla utestående aktier i Gota, men inte fått stöd för detta hos de
rådgivande instanserna. Den accelererande branschglidningen mellan bank och
försäkring och den kundstock som erhölls i och med köpet av Gota, var
naturligtvis de omständigheter som motiverade bildandet av Trygg Hansa SPP
Holding enligt den nya koncernchefen Björn Sprängare och styrelseordföranden
Christer Hertzén, tidigare VD för SPP. 132
”Back to Basics”: omorganisationer och rationaliseringar
Turbulensen på den svenska bank- och finansmarknaden tilltog i styrka i slutet av
1990 och början av 1991. Kreditförlusterna för flera av de stora fastighetsinriktade
finansbolagen var större än vad någon kunnat förutspå. Enbart finansbolaget
Nyckelns förluster beräknades uppgå till mellan 5 och 6 mdr. Även
Gotakoncernen uppvisade tendenser till snabbt tilltagande kreditförluster. För
helåret 1990 uppgick visserligen kreditförlusterna till relativt blygsamma 1 mdr,
men den negativa utvecklingen för den svenska fastighetsbranschen, inom vilken
Gota enligt egna uppgifter hade krediter på närmare 20 mdr, innebar således en
76
132 Pressmeddelande SPP, 12.11.1990. Interninformation Gota, 12.11.1990. Intervju Björn
Sprängare och Christer Hertzén, 12.11.1990.

isk för ökade kreditförluster. Fortsatta rationaliseringar av organisationen var att
vänta. Under 1990 hade personalstyrkan minskats med ungefär 300 anställda, en
siffra som förväntades stiga under 1991. Med hänsyn till förhållandena både inom
den svenska bank- och finansbranschen och till de i stort sett uteblivna positiva
effekterna av fusionerna och de strukturella åtgärderna inom Gotakoncernen,
tedde sig koncernledningens viktigaste målsättningar för verksamhetsåret 1991
som närmast självskrivna. För det första var det viktigt att förbättra kvaliteten på
Gota Banks kreditportfölj, i syfte att minska kreditförlusterna. För det andra måste
fusionsprocessen mellan tre bankerna inom Gota Bank snabbas på ytterligare,
främst i kostnadsreducerande syfte. 133
Som en del av den organisatoriska omstöpningen, och som en följd av den mer
aktiva styrningen av koncernen, beslutades i slutet av 1990 att de verkställande
ledningarna i såväl moderbolaget Gota som Gota Bank skulle vara identiska.
Därmed uppstod frågan om vem, Gabriel Urwitz eller Per-Olof Sjöberg, som
skulle leda koncernen. Svaret blev Urwitz. På bolagsstämman den 24 april 1991
bekräftades personalunionen mellan Gota och Gota Bank. Urwitz valdes nu till
VD för båda bolagen. Sjöberg kvarstod ännu en tid i koncernledningen, formellt
sett som vice VD för Gota och Gota Bank och med särskilt ansvar för bland annat
de större företagsengagemangen. Moderbolaget Gota, som nu hade enbart ett tio-
tal anställda, behöll en till omfattningen mycket begränsad verksamhet. Att
överhuvudtaget behålla verksamhet i moderbolaget var motiverat av
skattetekniska skäl, främst för att koncernbidrag skulle kunna lämnas mellan Gota
Bank och moderbolaget Gota, och naturligtvis för att överskotten i moderbolaget
skulle kunna delas ut till aktieägarna. Det förbud för Proventus att utse ledamöter i
dotterbolagens styrelser, som regeringen infört i början av 1988, avskaffades
därmed i praktiken eftersom styrelserna i Gota och Gota Bank var identiska. Den
organisatoriska förändringen tillstyrktes nu av såväl Riksbanken som
Bankinspektionen. Gotakoncernen var nu sett till både den organisatoriska
utformningen och till den faktiska verksamheten en relativt traditionell svensk
133 Intervju Gabriel Urwitz och Per-Olof Sjöberg, 12.10.1990. Gabriel Urwitz – Per-Olof
Sjöberg, 8.1.1991. Gotas årsredovisning 1990 och 1991. Affärsvärlden nr. 46, 14.11.1990. Larsson
& Sjögren (1995), s. 133-140.
77

ankkoncern, vilket var ganska långt från de storslagna planerna på helt ny typ av
finansiell organisation som lanserats ett par år tidigare. 134
78
Överlag genomgick koncernledningen återigen stora personförändringar under
1991. Skaraborgsbankens tidigare VD Bengt Skoglund, som sedan 1990 varit vice
VD i Gota Bank, lämnade Gota under våren för att istället bli VD för Första
Sparbanken. Christer Bergqvist knöts allt hårdare till Urwitz och
koncernledningen. Bergqvist, som hade en bakgrund som auktoriserad revisor,
rekryterades 1989 till tjänsten som ansvarig för ekonomi och administration inom
koncernledningen. Efter sammanslagningen av ledningsfunktionerna inom Gota
och Gota Bank, utökades Bergqvists ansvarsområden till att också omfatta bland
annat personal, juridik och kreditfrågor. Betoningen inom koncernledningen på
just kreditfrågor förstärktes genom rekryteringen av Roland Larsson, som hade
arbetat med olika typer av kreditärenden inom Handelsbanken (som alltså även i
detta avseende var Gotas förebild) i drygt 20 år. Larsson hade också varit aktuell
som en kandidat när en efterträdare till Gunnar Malmenström som VD för
Götabanken söktes, men då inte bedömts ha de, för den då aktuella tidpunkten och
situationen, ”rätta” ledaregenskaperna. Larssons uppgift var nu att som chef för
regionbankerna inom Gota ta ett särskilt ansvar för kreditfrågorna. Parallellt med
att Bergqvists och Larssons ansvarsområden utvidgades, ägde inskränkningar av
Per-Olof Sjöbergs uppgifter rum. En kort tid efter att Sjöberg fått stå tillbaka för
Urwitz som VD för Gota och Gota Bank, lämnade han sin befattning inom den
verkställande ledningen. Istället tillsattes Sjöberg som vice styrelseordförande i
Gota och Gota Bank. Under hösten 1991 beslutades det att ytterligare en
omorganisation av bankrörelsen inom Gota Bank skulle genomföras, återigen
motiverat av en önskan om att skära ned kostnaderna. De tidigare sju
regionbankerna ersattes från och med den 1 januari 1992 av fyra regionbanker;
Regionbank Götaland, Regionbank Göteborg, Regionbank Mellansverige och
Regionbank Stockholm. Med personförändringarna inom koncernledningen och
med de förändringar på chefspositioner som följde av den nya
134 Underlag för skiljeprocess mellan Gabriel Urwitz och Gota Bank, 25.3.1993. Gotas
årsredovisning 1990 och 1991. Veckans Affärer nr.15, 10.4.1991. Affärsvärlden nr.19, 8.5.1991.

egionbanksorganisationen, hade stora delar av ledarskiktet inom Gotakoncernen
bytts ut under en period av ungefär två år. 135
Det intensifierade arbetet med att reducera kreditriskerna och kreditförlusterna
inom Gota var dock relativt misslyckat. För räkenskapsåret 1991 uppgick
kreditförlusterna till närmare 4 mdr, en ökning med 3 mdr från föregående år. Inte
heller ur ett aktieägarperspektiv hade Gotakoncernen under Urwitz ledning lyckats
vända den negativa utvecklingen. Under det dryga år som förflutit sedan SPPs
förvärv hade kursen på Gotaaktier fallit med mer än 50 procent (se bilaga 3).
Björn Sprängare, VD för ägarbolaget Trygg Hansa SPP Holding, ville bland annat
på grund av de uteblivna resultaten och det svaga förtroendet för Urwitz bland
ägarna, i slutet av 1991 återigen tillsätta en ny VD för Gota. 136
135 Gabriel Urwitz – ledningen i Gota Bank, 13.5.1991. Gabriel Urwitz – Per Nydahl,
23.5.1991. Gabriel Urwitz – Karl-Axel Linderoth m.fl., 23.5.1991. Gotas årsredovisningar 1990
och 1991.
136 Per Nydahl – Björn Sprängare, 19.12.1991.
79

7. Slutet för Gota och Gota Bank
80
Nu får det vara nog. Det är omöjligt att med branschglidningsargument
motivera ännu större investeringar. Det här är redan en fruktansvärt dålig affär.
Björn Sprängare, VD i Trygg Hansa SPP Holding,
Finanstidningen 31.3.1992.
Gotakoncernens ekonomiska problem blev allt tydligare under våren 1992.
Ryktena om att Trygg Hansa SPP Holding skulle lägga ett bud på alla utestående
aktier i Gota hade visserligen bidragit till att hålla uppe kurserna en tid, men kring
årsskiftet 1991/1992 avtog dessa rykten i styrka och kursen föll snabbt till nya
bottennivåer. För räkenskapsåret 1991 presenterade Gota, i likhet med de andra
svenska bankerna, ett mycket svagt resultat. Gotakoncernens sammanlagda förlust
för 1991 uppgick till 2,1 mdr varav Gota Bank svarade för merparten, 1,9 mdr. 137
Samtidigt omgavs Gota av alltfler rykten om försäljning. I januari 1992
spekulerade Affärsvärlden i att SE-banken, som tidigare varit intresserade av ett
förvärv av Gota, skulle genomföra ett stort köp på den svenska bank- och
finansmarknaden. Handelsbankens förvärv av Skånska banken hade skärpt
konkurrensen inom de geografiska områden där SE-banken tidigare dominerat,
vilket tolkades som ett motiv för ett köp av Gota som ju hade ett omfattande
kontorsnät i de södra delarna av Sverige. Ett avgörande hinder för en eventuell
affär var dock den låga kursen på Gotaaktierna. Om Gota såldes till den aktuella
kursen – drygt 25 kronor, skulle Trygg Hansa SPP Holdings aktieägare
realisationsförlust uppgå till drygt 4 mdr. 138 Ett antal mer eller mindre tydliga
uttalanden av Björn Sprängare, VD i Trygg Hansa SPP Holding, spädde på
spekulationskarusellen kring Gota. I februari 1992 medgav Sprängare att delar av
137 Gotas årsredovisning 1991. Affärsvärlden nr. 3, 15.1.1992.
138 Affärsvärlden nr. 4, 22.1.1992.

Gota ”kunde vara till salu”, om det samtidigt medförde att Trygg Hansa SPP
Holdings position inför den förväntade branschglidningen mellan bank och
försäkring förbättrades. 139
På bolagsstämman i mars 1992 tog Björn Sprängare över posten som
styrelseordförande i Gota efter Karl-Axel Linderoth, som varit ordförande sedan
bolagets bildande. Ett par veckor senare hade Finanstidningen på sin förstasida
den braskande rubriken ”Staten tvingas ta ansvaret i Gota”. I en längre intervju
uttryckte Sprängare ett stort missnöje med utfallet av den investering som Trygg
Hansa SPP Holding gjort i Gota. För Sprängare var det uteslutet att satsa ännu
mer av aktieägarnas pengar i Gota. Finanstidningens slutsats var då, med
akutinsatserna för Första Sparbanken och Nordbanken i färskt minne, att staten
skulle tvingas stödja också Gota Bank. Sprängare medgav också att det förts
inledande förhandlingar med både SE-banken och Nordbanken om ett
övertagande av Gota, men ingendera av parterna hade visat något djupare
intresse. 140
Visserligen försökte Gotas koncernchef Gabriel Urwitz minska de negativa
effekterna av Sprängares uttalanden, men förtroendet för bolaget hade onekligen
tillfogats ytterligare skada. Kursen på Gotaaktien fortsatte att falla samtidigt som
banken fick problem med sin korta refinansiering. Endast två veckor efter
intervjun i Finanstidningen, den 13 april 1992, lade Trygg Hansa SPP Holding ett
bud på samtliga utestående aktier i Gota. Erbjudandet avsåg att ge en aktie i Trygg
Hansa SPP Holding i utbyte per tre aktier i Gota. Den tidigare aviserade
nyemissionen hade inte tagits emot positivt av marknaden. Det eviga förlagslån
om 1,5 mdr kr som Trygg Hansa SPP Holding lämnat Gota i januari 1992 skulle i
och med nyemissionen i praktiken omvandlas till aktier. Trygg Hansa SPP
Holding skulle således på grund av det svaga intresset för nyemissionen ha blivit
majoritetsägare, eftersom bolaget garanterade nyemissionen, och därför lades nu
ett bud på hela Gota. I juli hade Trygg Hansa SPP Holding fått in mer än
90 procent av aktierna i Gota och begärde då tvångsinlösen, ett förfarande som
139 Affärsvärlden nr. 7, 12.2.1992.
140 Finanstidningen 31.3.1992.
81

pågick när Gota försattes i konkurs den 30 september 1992 på begäran av sin
ägare. 141
Konkurs
Konkursen hade föregåtts av en period med intensifierade försök att lösa
koncernens såväl akuta som långsiktiga, strukturella problem. Gabriel Urwitz sista
halvår som koncernchef präglades av arbetet med att få kontroll över de
accelererande kreditförlusterna inom Gota Bank. Koncernledningens överblick av
Gota Banks kreditportfölj och de ackumulerade kreditriskerna inom de olika
regionala enheterna bedömdes inte på något sätt vara tillfredsställande. I maj 1992
sammanfattade Urwitz en del av de åtgärder som vidtagits under våren. Den
viktigaste åtgärden var att ett koncerngemensamt informationssystem införts,
vilket möjliggjorde kontinuerlig inrapportering om den totala kreditportföljens
utveckling, både vad gällde låntagarnas status och kreditsäkerheternas aktuella
marknadsvärden. Dessutom hade detaljerade anvisningar om hur kreditansvariga
på olika nivåer inom Gota Bank skulle agera i olika scenarion utsänts, allt för att
informationssystemet skulle fungera så effektivt som möjligt. Ett ratingsystem
graderade således både låntagare och kreditsäkerheterna. Varje enskild kredit
insorterades i ett matrissystem. Om kreditens position i matrisen förändrades
markant, var det den kreditansvariges uppgift att rapportera detta till nästa högre
beslutsnivå i organisationen. Med hjälp av systemet skulle alltså den centrala
kontroll som hittills i stort sett saknats, bli möjlig. 142
82
De åtgärder som vidtogs kunde dock inte förhindra att kreditförlusterna inom
Gota Bank fortsatte att öka under 1992. Eftersom moderbolaget Gotas tillgångar
nästan uteslutande bestod av aktier i Gota Bank, hade bankens försämrade resultat
således en direkt inverkan också på Gotas resultat. I kvartalsrapporten för det
första kvartalet 1992 meddelades om ett betydligt sämre resultat än budgeterat.
För att ytterligare intensifiera behandlingen av problemkrediter avsåg Gota Bank
141 Gota Banks årsredovisning 1992. Dagens Nyheter 14.4.1992. Affärsvärlden nr. 16,
15.4.1992. Bergström & Palmblad (1993). Konkursakt Gota AB, Stockholms tingsrätt.
142 Gabriel Urwitz – koncernledningen i Gota, 25.5.1992. Konkursakt Gota AB, Stockholms
tingsrätt.

att inrätta en enhet med specialistkompetens för de särskilda riskengagemangen.
De nödlidande krediterna, det vill säga de krediter där låntagaren inte betalat
räntor och/eller amorteringar inom 60 dagar efter förfallodatum, uppgick i slutet
av april 1992 till närmare 14 mdr och låntagarna kunde huvudsakligen hänföras
till fastighetssektorn. Ägaren Trygg Hansa SPP Holding meddelade samtidigt att
man var beredd att tillskjuta ytterligare 500 mkr till Gota under året, förutom de
1,5 mdr som i januari lämnats i form av ett evigt förlagslån. 143
Den 24 juli 1992 hölls ett styrelsemöte per capsulam i Gota, ett styrelsemöte
som skulle bli Gabriel Urwitz sista i bolaget. Björn Sprängare anmälde att sedan i
början av juli var Trygg Hansa SPP Holding ägare till mer än 90 procent av
aktierna i Gota AB. Styrelsen hade beslutat att begära tvångsinlösen av
återstående aktier. Tvångsinlösensförfarandet beräknades vara avklarat vid
månadsskiftet oktober/november. Gotaaktien skulle därefter avnoteras från
stockholmsbörsen. Till ny VD i Gota och Gota Bank utsågs Per Lundberg,
tidigare vice VD i investmentbolaget Investor och tillika styrelseledamot i Trygg
Hansa SPP Holding. Lundberg skulle därefter även ingå i Trygg Hansa SPP
Holdings koncernledning. Urwitz avträdde sina poster per den 31 augusti. 144
När Gota Bank i månadsskiftet augusti/september 1992 hade börjat få fram
underlagen för bokslutet för det första halvåret, visade sig resultaten återigen vara
betydligt sämre än budgeterat. Den nye VDn Per Lundberg gavs då uppgiften att
ta fram material för en aktuell finansiell analys av koncernen, en analys som i sin
tur var avsedd för en eventuell omprövning av beslutet om ytterligare
kapitaltillskott från Trygg Hansa SPP Holdings sida. Vid ett extra
styrelsesammanträde den 8 september redogjorde Lundberg bland annat för
Gotakoncernens finansiering, koncernens resultatgenereringsförmåga samt också
bedömningar av den sannolika finansiella situationen för Gota under de
kommande två åren. De nödlidande krediterna hade nu växt till storleksordningen
20–25 mdr och kreditförlusterna för helåret skulle sannolikt närma sig 8 mdr.
Moderbolaget Gota skulle vid det kommande årsskiftet behöva ett avsevärt större
143 Delårsrapport Gota, januari–april 1992. Konkursakt Gota AB, Stockholms tingsrätt.
144 Styrelseprotokoll i Gota AB, 24.7.1992, ur konkursakt, Stockholms tingsrätt. Gota Banks
årsredovisning 1992.
83

kapitaltillskott från sina ägare för att klara de lagstadgade kapitaltäckningskraven
än vad tidigare prognoser hade förutspått. Förutom de 500–1300 mkr som krävdes
för 1992, skulle ytterligare 3,6–6,7 mdr krävas för 1993. Ägaren Trygg Hansa
SPP Holding backade nu från det löfte om kapitaltillskott som avgivits i maj. 145
84
Dagen efter, den 9 september, offentliggjordes huvuddragen i Lundbergs
rapport samtidigt som styrelsen i Trygg Hansa SPP Holding tog kontakt med
regeringen och bankinspektionen avseende vilka statliga garantier som kunde
påräknas vad gällde dels moderbolaget Gota, dels Gota Bank. Regeringens svar
var att Gota Banks förpliktelser garanterades till fullo, men att besked om garantin
också innefattade Gota inte kunde lämnas omedelbart. Innan Trygg Hansa SPP
Holding fått ett besked på förfrågan om statliga garantier avseende moderbolaget,
överlämnades till regeringen den 15 september ett rekonstruktionsförslag av Gota.
Dagen efter lämnade regeringen beskedet att Gota inte omfattades av en statlig
garanti. Styrelsen i Gota beslöt då att med omedelbar verkan ställa in
betalningarna. Efter att en kontrollbalansräkning upprättats, och visat att
skulderna klart översteg tillgångarna samt att likviditetsbristen inte endast var
tillfällig, inlämnades en konkursansökan till Stockholms tingsrätt den
29 september. Dagen efter försattes Gota AB i konkurs. 146
Konkursförvaltaren Rolf Åbjörnssons utredning visade att per den
18 november 1992 var bristen i konkursboet drygt 3,3 mdr. En rad omständigheter
komplicerade dock såväl konkursutredningen som de fortsatta förhandlingarna
mellan regeringen och representanter för Gota och Gota Bank. En sådan
omständighet var det faktum att SE-banken hade Gotas alla aktier i Gota Bank
som pant för lån om närmare 2 mdr. Värderingen av dessa aktier blev föremål för
långdragna utredningar och förhandlingar. Avvecklingsprocessen av Gota Bank
gick dock vidare. I oktober 1992 lämnade Trygg Hansa SPP Holding det operativa
ansvaret för Gota Bank till konkursförvaltaren, som därmed också övertog
ägarfunktionen till alla dessa delar, och en ny styrelse tillsattes. I november
beslutade den nya styrelsen om en uppdelning av bankens verksamhet. En särskild
145 Konkursakt Gota AB, Stockholms tingsrätt.
146 Konkursakt Gota AB, Stockholms tingsrätt. Årsredovisning Gota Bank 1992. Se också Per
Nydahl – Per Lundberg, 23.9.1992.

enhet, ett så kallat avvecklingsbolag (jmf Securum) som senare fick namnet
Retriva, inrättades för omhändertagande av bankens problemkrediter. 147
I förvaltarberättelsen, daterad den 1 januari 1994, gav konkursförvaltaren sin
syn på orsakerna till Gotas konkurs. Med hänsyn till den juridiska konstruktionen
av koncernen, där utdelningar och koncernbidrag från dotterbolagen finansierat
moderbolagets verksamhet och möjliggjort utdelningar till aktieägarna, kunde
moderbolagets obestånd till stora delar hänföras till problemen inom
dotterbolagen, och särskilt inom Gota Bank. Till de specifika konkursorsaker som
utpekades av konkursförvaltaren hörde för det första Gotakoncernens expansion
och Gota Banks omfattande utlåning till finans- och fastighetsbolag. För det andra
ansåg konkursförvaltaren att det inte funnits en ”tillräcklig” kostnadskontroll
inom koncernen i relation till den avtagande lönsamheten. För det tredje innebar
Gota Banks växande kreditförluster att dotterbolaget från och med september
1992 inte kunde försörja moderbolaget med nödvändiga kapitaltillskott, särskilt
inte när Gota på grund av Gota Banks problem inte längre betraktades som
kreditvärdigt. Gota hamnade därmed i en akut likviditetskris. Den slutliga
formella orsaken till konkursen var sedan Trygg Hansa SPP Holdings beslut att
inte tillskjuta det kapitalbehov som Gota bedömdes vara i behov av under de
kommande två åren. 148
Nordbankens förvärv av Gota Bank
I december 1992 förvärvade staten samtliga aktier i Gota Bank från konkursboet.
Förvärvet ägde rum efter medgivande av SE-banken vari Gota pantsatt aktierna i
Gota Bank. Värdet av aktierna var dock högst osäkert och motstridiga uppgifter
lades fram av de olika parterna. Köpeskillingen skulle därför fastställas genom ett
147 Konkursakt Gota AB, Stockholms tingsrätt.
148 Konkursakt Gota AB, Stockholms tingsrätt. En intressant jämförelse kan göras med de
orsaker till Gota Banks kris som Gabriel Urwitz framförde i en artikel i Ekonomisk Debatt nr. 1
1998. Urwitz anger fyra huvudorsaker: 1. Avsaknad av informationssystem som gav en överblick
över den samlade kreditstocken och kreditriskerna. 2. För långt driven decentralisering av
beslutsfattandet inom banken utan tillräckligt utvecklade centrala regler för
kreditgivningsprocessen. 3. Ett styrsystem inom banken som var för inriktat på avkastningen på
eget kapital. 4. Svårigheterna för medarbetarna att klara den ”kulturella” omställningen som
avregleringen av bank- och finansmarknaden innebar. Se Urwitz (1998), s. 58-59.
85

skiljedomsförfarande. I mars 1995 fastställdes värdet av aktierna i Gota Bank vid
försäljningstillfället till 0 kronor, som alltså också blev köpesumman. SE-banken
gick dock inte helt lottlösa ur konkursen. Av den fordran på drygt 1 mdr som
anmäldes vid konkursbouppteckningens upprättande i november 1992, och som
när det slutliga utdelningsförslaget fastslogs fem år senare växt till drygt 1,2 mdr,
erhöll SE-banken drygt 98 procents utdelning. 149
86
Bankstödsnämnden, eller ’bankakuten’, inrättades den 1 maj 1993 med uppgift
att handha det statliga finansiella stödet till de svenska bankerna. Hanteringen av
problemen inom Gota Bank, som sedan ett halvår alltså var statligt ägt, var
Bankstödsnämndens kanske största uppgift under 1993. I september beslöt
Bankstödsnämnden att fullfölja den uppdelning av Gota Bank som redan
föreslagits. Avvecklingsbolaget Retriva bildades och problemkrediter om
sammanlagt 43 mdr överfördes från Gota Banks kreditportfölj, allt i syfte att
skapa en ”frisk” och konkurrenskraftig bank. 150 Målsättningen var nämligen att
sälja Gota Bank till ett så högt pris som möjligt. Regeringen hade redan i februari
1992 gett investmentbanken Crédit Suisse First Boston och konsultföretaget
Arthur Andersen i uppdrag att bistå vid en försäljning av Gota Bank. Drygt 70
potentiella intressenter inom och utom Sverige kontaktades. Vid anbudstidens
utgång den 23 september hade 12 anbud inkommit på hela eller delar av Gota
Bank. Nio av anbuden hade lämnats av svenska anbudsgivare och tre av
utländska. Ingen anbudsgivare var dock intresserad av att lämna ett bud på de
problemkrediter som skulle överföras till Retriva. Bankstödsnämndens arbete
koncentrerades nu till att få fram 3–4 huvudkandidater som skulle inbjudas till en
andra budomgång, vars slutdatum sattes till den 30 oktober. De fyra budgivare
som inbjöds var Handelsbanken, SE-banken, Nordbanken samt en utländsk
budgivare. Enligt Bankstödsnämndens verksamhetsberättelse anmodades
Nordbanken, i egenskap av statligt ägd bank, att i detalj redovisa de fusionsvinster
som bedömdes uppkomma och det mervärde som staten kunde påräkna av ett
samgående mellan Nordbanken och Gota Bank. Dessutom uppdrogs åt tre
149 Bankstödsnämndens verksamhetsberättelser. Konkursakt Gota AB, Stockholms tingsrätt.
150 Retriva förvärvades sedan i januari 1996 av Securum, ett annat avvecklingsbolag som
bildats för att handha problemkrediterna i Nordbanken, se Bergström et al (2002), s. 34.

utomstående bedömare att värdera en sådan sammanslagen bank. Efter att den
andra anbudstiden förlängts ytterligare en månad, till den 16 november, och efter
att påtryckningar förgäves framförts från fackliga företrädare om att en utländsk
köpare av sysselsättnings- och konkurrensskäl skulle antas, tog
Bankstödsnämnden den 10 december beslut om att sälja Gota Bank till
Nordbanken. Beslutet fastställdes av regeringen en vecka senare. 151
Den finansiella försäkringen – en innovation
I Gotas delårsrapport för perioden januari-april 1992 presenterades kortfattat den
finansiella försäkring som nyligen hade tecknats. Försäkringen omfattade Gota
Banks hela kreditportfölj och gav ett skydd för kreditförluster och uteblivna
räntebetalningar upp till ett belopp av totalt 13,5 mdr under åren 1992–1996.
Premierna för försäkringen beräknades uppgå till mellan 8 och 10 mdr. 152
Initiativet till försäkringen kom från ägarbolaget Trygg Hansa SPP Holding. I
januari 1992 presenterade den amerikanska investmentbanken JP Morgan ett
första förslag till en finansiell försäkring för Gota Bank. Fortsatta förhandlingar
fördes under våren samtidigt som Finansinspektionen informerades.
Finansinspektionen hade inget att invända mot den tänkta försäkringslösningen.
Gabriel Urwitz, som tillsammans med sin vice VD Christer Bergqvist analyserade
upplägget, var inledningsvis skeptisk, inte minst eftersom ett liknande
arrangemang aldrig tidigare prövats inom ramen för det svenska finansiella
systemet. Efter att mer detaljerad information erhållits från JP Morgan och efter
övervägande av de potentiella positiva effekterna – försäkringslösningen skulle
helt enkelt köpa mer tid för att städa upp bland bankens problemkrediter –
svängde dock Urwitz. På ett styrelsemöte i Gota Bank i början av juni måste
också den övriga styrelsen övertygas. Med argument om att för det fall att banken
inte tecknade försäkringen skulle ytterligare ett omfattande kapitaltillskott krävas
151 Bankstödsnämndens verksamhetsberättelser.
152 Gotas delårsrapport januari–april 1992.
87

från ägarna för att klara kapitaltäckningskravet, var det dock ingen svårare
uppgift. Avtalet undertecknades den 16 juni 1992. 153
88
Kortfattat kan alltså försäkringens syfte sammanfattas med att den
möjliggjorde en utjämning av kreditförlusterna i Gota Bank under en tidsperiod av
fem år. Likviditeten inom Gotakoncernen skulle därmed förbättras avsevärt. Ur
ägarens synpunkt, det vill säga Trygg Hansa SPP Holding, medförde
arrangemanget att omedelbara stora kapitaltillskott undveks. För att hantera
administrationen kring försäkringen bildade Trygg Hansa SPP Holding och JP
Morgan Capital Corporation tillsammans ett nytt försäkringsbolag, Titan
Insurance Company Ltd, med säte i Bridgetown, Barbados. Bankstödsnämnden,
som efter statens förvärv av Gota Bank, hade uppgiften att hantera utbetalningarna
av försäkringspremierna till Titan Insurance, tillsatte i september 1993 en
utredning för att pröva olika tänkbara ekonomiska utfall av försäkringen.
Utredningen, gjord av en ”utomstående expert”, konstaterade att en förtida
uppsägning av försäkringsavtalet var det ekonomiskt mest lämpliga alternativet.
Hösten 1994 sades därför avtalet upp. Det slutliga ekonomiska utfallet av den
finansiella försäkringen är mycket svårbedömt utifrån tillgängligt källmaterial och
ligger därför utanför denna undersöknings ramar. Enligt Bankstödsnämndens
verksamhetsberättelser var det dock ingen tvekan om det ur statens
samhällsekonomiska perspektiv var gynnsamt att i förtid avveckla försäkringen.
Diametralt motsatta åsikter har naturligtvis också framförts. Enligt Gabriel Urwitz
kunde den finansiella försäkringen mycket väl ha fungerat om inte
Bankstödsnämnden misskött ärendet. En grundläggande förutsättning för att den
finansiella försäkringen skulle få de förväntade effekterna var också att Gota Bank
förblev en egen självständig organisation. Försäljningen av Gota Bank till
Nordbanken slog därför samtidigt undan benen för försäkringen enligt Urwitz. 154
153 Intervju Gabriel Urwitz 21.4.1999. Konkursakt Gota AB, Stockholms tingsrätt.
154 Bankstödsnämndens verksamhetsberättelser. Urwitz (1998). Intervju Gabriel Urwitz
21.4.1999.

Det rättsliga efterspelet
Den 30 december 1993 väckte Bankstödsnämnden i egenskap av ägare till Gota
Bank skadeståndstalan om sammanlagt 300 mkr mot åtta tidigare ledamöter i
bankens styrelse. Ledamöterna, som under året 1990 tjänstgjort i Gota Banks så
kallade kreditutskott, ansågs ha agerat oaktsamt vid en del av de beslut som fattats
i utskottet. Enligt yrkandet förelåg det också generella brister i kreditgivningen i
Gota Bank under det angivna året. Skadeståndstalan mot Gota Banks tidigare
styrelse hade föregåtts av två undersökningar, båda initierade av staten. Den första
genomfördes av advokat Stefan Lindskog. I juni 1993 rekommenderade Lindskog
ansvarsfrihet för hela styrelsen, och således en rekommendation att också avstå
från skadeståndstalan. Bankstödsnämnden beslöt dock att utreda frågan vidare. I
oktober 1993 gavs advokat Otto Rydbeck uppdraget att återigen utreda frågan.
Rydbecks slutsats var dock i stort sett densamma som Lindskogs, staten
rekommenderades att avstå från skadeståndstalan. De skäl som framhölls var dels
delvis utgångna preskriptionstider, dels stora bevissvårigheter. Dessutom skulle
sannolikt rättegångskostnaderna överskrida det eventuella skadestånd som en
framgångsrik process skulle resultera i. Att staten trots rekommendationerna om
motsatsen valde att väcka skadeståndstalan, har tolkats som ett utslag av den
omfattande offentliga debatt som fördes vid denna tid. Krav framfördes från en
rad olika håll om att på något sätt ställa de svenska bankernas verkställande
ledningar och direktörer ”till svars”. 155
Ärendet prövades dock aldrig av domstol. Våren 1994 träffades förlikning
mellan sex av de tidigare ledamöterna och Gota Bank. Styrelsearvodena för åren
1990–1992, totalt 485 tkr, betalades tillbaka tillsammans med ett gemensamt
skadeståndsbelopp om 500 tkr. Ett år senare ingicks förlikning också med de två
återstående ledamöterna, Per-Olof Sjöberg och Gabriel Urwitz. Sjöbergs och
Urwitz’ skadestånd uppgick till cirka 3 mkr vardera. Också de förlikningar som
träffades våren 1994 respektive 1995 har blivit föremål för sinsemellan vitt skilda
tolkningar. Bankstödsnämndens representanter såg naturligtvis förlikningarna som
155 Bankstödsnämndens verksamhetsberättelser. Larsson (2001), s. 176. Intervju Gabriel
Urwitz 21.4.1999. Se också Reinius (1996), s. 196.
89

ett belägg för att man haft rätt i sak, medan bland annat Gabriel Urwitz själv inte
ansett sig begått någon handling som kunde ha medfört en rättslig påföljd. 156
90
156 Bankstödsnämndens verksamhetsberättelser. Reinius (1996), s. 196. Larsson (2001), s. 124-
125. Intervju Gabriel Urwitz 21.4.1999.

8. Ägarstyrning, motstånd och förändring:
slutsatser
Bank kräver ledarskap. Handelsbanken var den enda som utvecklade ett bra
ledarskap. Och de utvecklade också en väldigt stark kreditkultur. Alla andra
misslyckades med detta.
Gabriel Urwitz, 21.4.1999.
Intervju, Handelshögskolan i Stockholm.
Gotas konkurs i september 1992 sammanföll med att turbulensen inom det
svenska bankväsendet kulminerade. Gota Bank, i vilket tre tidigare självständiga
banker ingick – Götabanken, Wermlandsbanken och Skaraborgsbanken, upphörde
att existera som en egen organisation ett drygt år senare när den statliga
Nordbanken förvärvade banken. Sett i ett längre historiskt perspektiv har de
svenska bank- och finanskriserna under 1900-talet lett till en utslagning av
framför allt mindre aktörer, en utslagning och koncentration inom bankmarknaden
som inte minst staten på olika sätt uppmuntrat och bidragit till. Var då
moderbolaget Gotas konkurs, och Gota Banks uppgående i den betydligt större
Nordbanken, en mer eller mindre naturlig del av de strukturella förändringar som
ägde rum i samband med och efter bankkrisen i början av 1990-talet? Det ligger
visserligen utanför denna undersöknings ram att besvara frågan, men det står helt
klart att Gotas historia, det vill säga dess tillkomst, utveckling och slutligen dess
avveckling, innehåller ingredienser som går utanför de rent ekonomiska
gränserna. Gota och dess ägare Proventus var ur ett ekonomisk-politiskt
perspektiv definitivt ett kontroversiellt inslag på den konservativa svenska
bankmarknaden och utmanade på många sätt det institutionella ramverket, både
de formella reglerna och de informella normerna och traditionerna för hur en aktör
fick och kunde agera. Lika klart är att sett strikt ur Proventus ägarperspektiv var
91

hela Gota-projektet en stor framgång. Proventus uppfyllde nämligen den
fundamentala målsättning som ända sedan det första förvärvet av aktier
Götabanken i början av 1985 varit det mest centrala; det vill säga att tjäna mycket
pengar. Proventus gjorde en realisationsvinst på mellan 2,25 och 2,75 mdr på sitt
engagemang i Gota. Sett däremot ur Trygg Hansa SPP Holdings ägarperspektiv
var naturligtvis Gota ett enormt misslyckande. Exakt hur mycket bolaget förlorade
på investeringen i Gota är oklart, men klart är att Trygg Hansa SPP Holdings
förlust var avsevärt större än Proventus vinst.
Återföreningen mellan ägande och inflytande
Föreliggande undersökning har fokuserat på den principiella frågan om
ägarinflytande och ägarstyrning samt om relationen mellan företagsledning och
ägare. Frågan har huvudsakligen tillämpats på investmentbolaget Proventus
agerande i samband med uppbyggnaden och utvecklingen av bank- och
finanskoncernen Gota. Den svenska bankmarknaden präglades under
efterkrigstiden av ett ökat institutionellt, och tillika passivt, ägande samt ett ökat
inflytande för bankernas verkställande ledningar. I motsvarande grad hade sålunda
såväl förutsättningarna för som det konkreta ägarinflytandet inom de svenska
bankerna avtagit. Utvecklingen mot ett ökat inslag av institutionellt ägande och
tjänstemannaledda banker hade också stöd av lagstiftning och de statliga
myndigheterna, inte minst eftersom dessa egenskaper ansågs leda till en önskvärd
nivå av stabilitet och förutsägbarhet. Samstämmigheten bland aktörer och
myndigheter i mitten av 1980-talet om att banker var en speciell typ av ekonomisk
organisation, som krävde specifika regler och normer och dessutom en hög grad
av statlig intervention, var stor.
92
Proventus inträde på den svenska bankmarknaden genom förvärvet av
Götabanken 1985 och bildandet av Gota vid årsskiftet 1986/1987, utmanade
samtidigt både det passiva ägandet och det minskade ägarinflytandet. Proventus
uttalade ambition var att utöva ett aktivt ägande med ett stort inflytande över
organisationens strategiska och operativa ledning. En viktig förutsättning för det
aktiva ägande som Proventus ville utöva, och utövade, var inte bara det faktiska

ägandet i form av aktier utan också en branschspecifik kompetens. Proventus, och
framför allt Gabriel Urwitz, utnyttjade i hög grad de kunskaper och erfarenheter
som förvärvats från de tidigare verksamheterna inom, och utom, Proventus. Det
bör också noteras att Proventus engagemang inom den svenska bankmarknaden
initialt inte främst var avsett som en långsiktig investering, utan snarare en i raden
av investeringar. Men efterhand, under våren 1986, beslöt Proventus efter
övervägande av olika alternativ – inkluderande att sälja innehavet i Götabanken,
att engagemanget var långsiktigt. Därmed skulle ett aktivt ägande utövas.
Proventus ägarstyrning innebar bland annat ett aktivt deltagande i rekryteringar
och utnämningar av såväl bolagsstyrelser som operativa ledningar inom
koncernens moder- och dotterbolag. Särskild kraft lades på att rekrytera chefer
som samtidigt med att kompetens tillfördes organisationen, också gav Proventus
legitimitet av seriös och långsiktig ägare gentemot allmänhet, andra aktörer och
myndigheter. Styrelser och bolagsledningar sågs därvidlag i viss mån som redskap
eller instrument för ägaren, i strävan att uppnå den grundläggande målsättningen.
Det visade sig dock relativt snart att det var svårare än vad Proventus förutspått att
via ett antal befattningshavare bedriva en aktiv ägarstyrning. Proventus var inte
tillfredsställda med det resultat som de nyrekryterade cheferna presterade. Nya
rekryteringar genomfördes därför samtidigt med en rad omorganisationer av de
olika verksamheterna inom koncernen.
Att styra de tre regionala bankerna som ingick i Gotakoncernen, och ett antal
andra dotterbolag, och kanske framför allt att skapa de synergieffekter och
stordriftsfördelar som var en av grundidéerna bakom bildandet av Gota, var mer
komplext än vad Proventus förväntat sig. En orsak var naturligtvis att de
verkställande ledningarna i de bolag som efterhand inkorporerades i koncernen,
sedan lång tid var vana med att arbeta relativt självständigt utan någon större
insyn och kontroll från ägarna. Den kulturkrock som uppstod i mötet mellan dels
de traditioner och normer som under lång tid utvecklats inom den svenska
banksektorn, dels den nya typen av finansiella ägare/aktörer som Proventus
representerade, var sannolikt kraftig. Proventus tillsättningar av nya, gentemot
ägarna lojala chefer, kunde inte överbrygga detta motstånd. Organisationen var
93

således under närmast ständig organisatorisk förändring och Proventus hade svagt
stöd från personal, ledning och andra ägare för de förändringar som man i
egenskap av huvudägare ville genomföra. Proventus uppvisade med de
återkommande personella förändringarna inom Gotakoncernens ledningsskikt
också ett begränsat tålamod.
Organisatorisk och institutionell förändring
Den andra huvudfrågan i denna undersökning avsåg interaktionen mellan
organisatorisk och institutionell förändring, och vilken betydelse enskilda aktörer
kan ha för att skapa institutionell förändring. Med andra ord, hade Proventus och
Gotas agerande någon inverkan på de institutionella förändringar som
genomfördes i slutet av 1980-talet och början av 1990-talet? Sannolikt hade de
allra flesta, om inte alla, institutionella förändringar inom det svenska finansiella
systemet genomförts i det hypotetiska fall att Proventus inte engagerat sig på
bankmarknaden och inte skapat Gotakoncernen. Den strävan och ambition som
fanns hos de lagstiftande instanserna att anpassa det svenska regelverket efter
internationella förebilder och till den inhemska marknadens gradvisa förändring
var inte till denna grad beroende av enskilda aktörer som Proventus och Gota.
94
Däremot bidrog utan tvekan de ständiga utmaningarna från Proventus och Gota
till att gränserna för det institutionella ramverket prövades, och eventuellt också
till att öka hastigheten i genomförandet i de institutionella förändringarna.
Otvetydigt är att Proventus tidigare än flertalet av de andra aktörerna på den
svenska bankmarknaden, identifierade de institutionella förändringar som
förväntades äga rum inom en snar framtid. Regeringens och de statliga
myndigheternas reaktioner på och agerande gentemot Proventus och Gota
förändrades också över tid. Införandet av Lex Gota utgör ett exempel på hur nya
institutionella hinder inledningsvis skapades för att stänga till de luckor i
regelverket som Proventus identifierade och utnyttjade. Ett annat exempel utgör
förbudet för Proventus att utse representanter i Gotakoncernens dotterbolag.
Kanske borde de lagstiftande instanserna ha insett att det institutionella hindret
inte hade någon större faktisk effekt. För Proventus var det enkelt att fortsätta

utöva sin aktiva ägarstyrning, men nu via mer informella kanaler. Gradvis
förändrades statens inställning. I samband med bildandet av Proventus Nordic
1988, medgav regeringen att visserligen agerade Proventus i vissa avseenden
gentemot lagstiftningens intentioner, men eftersom förändringar av reglerna var
att förvänta, accepterades agerandet. Sammanfattningsvis fanns det således en
tydlig interaktion mellan de organisatoriska och finansiella innovationer som
Proventus prövade inom ramen för Gota och de institutionella förändringar som
genomfördes.
Ur ett perspektiv är det måhända relevant att ställa frågan om vilken inverkan
de statliga åtgärderna och regleringarna hade på Gota, och den allmänna
uppfattningen om bolaget. I och med att Gota på olika sätt inordnades under den
ordinarie banklagstiftningen, inte minst med införandet av Lex Gota 1987,
jämställdes samtidigt moderbolaget Gota i vissa avseenden med ett
bankaktiebolag. Lagstiftningen syftade också till att skapa konkurrensneutralitet
gentemot övriga bankkoncerner i Sverige. I september 1992 meddelade staten att
Gota, till skillnad mot Gota Bank och andra svenska banker, inte skulle erhålla
statligt stöd, med motiveringen att bolaget inte påverkade betalningssystemet.
Borde allmänheten, och framför allt aktieägarna och fordringsägarna i Gota, redan
tidigare insett att Gota i detta avseende inte var att jämställa med en bank?
Föreliggande undersökning har fokuserat på frågan om ägarnas roll inom och
inflytande över företag och verkställande ledning. Proventus representerade en typ
av aktiv kontrollägare som i stort sett saknade motsvarigheter inom det svenska
banksystemet, åtminstone under den aktuella tidsperioden. Huruvida
Gotakoncernens uppgång och fall, och den aktiva ägarstyrning som utövades
under organisatorisk och institutionell förändring, skall tolkas som ett
misslyckande eller inte, beror helt på vems perspektiv som antas.
95

Käll- och litteraturförteckning
Källor
Gabriel Urwitz privata arkiv
GotaGruppen/Gota AB
96
Gabriel Urwitz in- och utgående korrespondens.
Ledningsbrev till styrelsen, 1989–1992.
Stockholms tingsrätt
Konkursakt Gota AB, K 4-4325-92.
Intervjuer
Gabriel Urwitz, Per-Olof Sjöberg och Mikael Kamras, 15.6.1990. Video-
upptagning avsedd för intern information inom Gotakoncernen.
Christer Hertzén, Gabriel Urwitz och Per-Olof Sjöberg, 24.9.1990. Video-
upptagning avsedd för intern information inom Gotakoncernen.
Gabriel Urwitz och Per-Olof Sjöberg, 12.10.1990. Videoupptagning avsedd för
intern information inom Gotakoncernen.
Björn Sprängare och Christer Hertzén, 12.11.1990. Videoupptagning avsedd för
intern information inom Gotakoncernen.
Gabriel Urwitz, 21.4.1999, utförd av Handelshögskolan i Stockholm.
Övriga källor
Bergström, Catharina & Palmblad, Jenny (1993), ”Gota i trygg hamn? En
beskrivning av händelserna mellan Trygg-Hansa SPP Holding och Gota-
koncernen”, C-uppsats, Företagsekonomiska institutionen, Stockholms
universitet.
Erbjudande till stamaktieägarna och preferensaktieägarna i Götabanken,
maj 1988.

”GotaGruppen AB. Finansiell utveckling och ställning samt informations-
givning”, rapport utförd av revisionsfirman Hagström & Sillén AB, på uppdrag
av Stockholms Fondbörs inför Gotaaktiens börsintroduktion 1987.
Marginalen, Götabankens personaltidning, nr. 6 1986.
Pressmeddelanden från Bankinspektionen, 5.2.1988 och 7.4.1989.
Pressmeddelande från Finansdepartementet, 21.1.1988.
Pressmeddelande från Kreditmarknadskommittén, 20.7.1988.
Pressmeddelande från Proventus, 15.12.1986
Pressmeddelande från Riksbanken, 13.10.1988.
Pressmeddelande från SPP, 12.11.1990.
Sveriges Officiella Statistik (SOS), Affärsbankerna 1985–1992.
Svensk Författnings Samling (SFS) 1987:617, 1987:618, 1990:828 och
1991:1019.
Tidnings- och tidskriftsartiklar ur Affärsvärlden, Dagens Industri, Dagens
Nyheter, Göteborgs-Posten, Nya Wermlands-Tidningen, Svenska Dagbladet,
Veckans Affärer och Värmlands Folkblad.
Verksamhetsberättelser för Bankstödsnämnden, 1993–1995.
Årsredovisningar för Proventus Herakles, GotaGruppen/Gota AB, Götabanken,
Skaraborgsbanken och Wermlandsbanken.
Litteratur
Bergström, Clas & Englund, Peter & Thorell, Per (2002), Securum & vägen ut ur
bankkrisen, SNS förlag, Stockholm.
Berle, Adolf & Means, Gardiner (1932), The Modern Corporation and Private
Property, Macmillan, New York.
Bjuggren, Per-Olof & Thordarson, Bodil (1989), ”Företagsformer och effektiv
kontroll”, i Per-Olof Bjuggren & Göran Skogh red., Företaget – en
kontraktsekonomisk analys, SNS Förlag, Stockholm.
Boman, Ragnar (1999), Stockholm Financial Markets – a Success Story, SNS
Förlag, Stockholm.
97

Carlsson, Torsten (1997), Skandinaviska banken i näringsliv och samhälle 1939-
98
1971, Ekerlids förlag och Institutet för Ekonomisk Historisk Forskning,
Handelshögskolan i Stockholm.
Chandler, Alfred (1977), The Visible hand. The Managerial Revolution in
American Business, Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts.
Chandler, Alfred (1990), Scale and Scope. The Dynamics of Industrial
Capitalism, Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts.
Dennis, Bengt (1998), 500 %, Bokförlaget DN, Stockholm.
Ekegren, Bo (1994), Lundbergs 1944–1994. En jubileumskrönika, Norrköping.
El-Sayed, Refaat & Hamilton, Carl (1989), Refaat El-Sayeds memoarer: makten
och ärligheten, Norstedts förlag, Stockholm.
Fritz, Sven (1994), Louis Fraenckel 1851-1911. Bankman och finansman,
Stockholm Studies in Economic History no. 20, Almqvist & Wiksell
International, Stockholm.
Glete, Jan (1994), Nätverk i näringslivet. Ägande och industriell omvandling i det
mogna industrisamhället 1920–1990, SNS förlag, Stockholm.
Glete, Jan (1999), ”Direktörernas revolution och ägarnas kontrarevolution”, i
Håkan Lindgren & Ulf Olsson red., Bevara och beforska. Festskrift till Gert
Nylander, Forskningsrapport nr. 11, Institutet för Ekonomisk Historisk
Forskning, Handelshögskolan i Stockholm.
Jonung, Lars (1993), ”Riksbankens politik 1945-1990”, i Lars Werin red., Från
räntereglering till inflationsnorm. Det finansiella systemet och Riksbankens
politik 1945-1990, SNS förlag, Stockholm.
Jungerhem, Sven (1992), Banker i fusion, Företagsekonomiska institutionen,
Uppsala universitet.
Kärreman, Matts (1999), Styrelseledamöters mandat. Ansats till en teori om
styrelsearbete i börsnoterade företag, Lund Studies in Economics and
Management 54, Lunds universitet.
Körberg, Ingvar (1999), Ekluten. Förändringsprocessen inom Sparbanksrörelsen
1980–1995, Ekerlids förlag, Stockholm.

Körberg, Ingvar (2003), Fusionen. Samgåendet mellan Föreningsbanken och
Sparbanken Sverige, Ekerlids förlag, Stockholm.
Larsson, Bengt (2001), Bankkrisen, medierna och politiken. Offentliga tolkningar
och reaktioner på 90-talets bankkris, Göteborg Studies in Sociology 3,
Göteborgs universitet.
Larsson, Mats (1998), Staten och kapitalet. Det svenska finansiella systemet under
1900-talet, SNS, Stockholm.
Larsson, Mats & Sjögren, Hans (1995), Vägen till och från bankkrisen. Svenska
banksystemets förändring 1969-94, Carlssons, Stockholm.
Lie, Einar (1998), Den norske Creditbank. En storbank i vekst og krise,
Universitetsförlaget, Oslo.
Lindgren, Håkan (1987), Bank, investmentbolag, bankirfirma. Stockholms
Enskilda Bank 1925-1945, Institutet för Ekonomisk Historisk Forskning,
Handelshögskolan i Stockholm.
Lindgren, Håkan (1994), Aktivt ägande. Investor under växlande konjunkturer,
Institutet för Ekonomisk Historisk Forskning, Handelshögskolan i Stockholm.
Lybeck, Johan (1994), Facit av finanskrisen, SNS Förlag, Stockholm.
Lybeck, Johan, (2000), ”Den svenska finansiella sektorns utveckling i modern
tid”, i Finanssektorns framtid, bilaga 3 till Finansmarknadsutredningen, SOU
2000:11, Fritzes förlag, Stockholm.
Mallin, Christine (2004), Corporate Governance, Oxford University Press,
Oxford.
Mattsson, Anders (2002), Sveriges äldsta affärsbank –- Wermlandsbanken,
Matsonia, Karlstad.
Olsson, Ulf (1997), I utvecklingens centrum. Skandinaviska Enskilda Banken och
dess föregångare 1856-1996, Skandinaviska Enskilda Banken, Stockholm.
Ottosson, Jan (1993), Stabilitet och förändring i personliga nätverk.
Gemensamma styrelseledamöter i bank och näringsliv 1930-1939, Ekonomisk-
historiska institutionen, Uppsala universitet.
99

Petersson, Tom (2001), Framväxten av ett lokalt banksystem. Oppunda sparbank,
100
Södermanlands enskilda bank och stationssamhället Katrineholm, 1850-1916,
Uppsala Studies in Economic History 56, Uppsala universitet.
Pettersson, Karl-Henrik (1993), Bankkrisen inifrån, SNS förlag, Stockholm.
Reinius, Ulla (1996), Stålbadet. Finanskrisen, Penserkraschen och Nordbankens
rekonstruktion, Ekerlids förlag, Stockholm.
Sandell, Niklas (2001), Redovisning i skuggan av en bankkris. Värdering av
fastigheter, Linköping Studies in Science and Technology, thesis no. 915,
Linköping University.
Schleifer, Andrei & Vishny, Robert (1997), ”A Survey of Corporate Governance”,
The Journal of Finance, vol. LII, no. 2.
Sjöberg, Gustaf (1994), ”Bank- och Finansinspektionens verksamhet 1980-1993”,
i Bankkrisen, rapporter av Håkan Lindgren, Jan Wallander och Gustaf Sjöberg,
Bankkriskommittén, Finansdepartementet, Stockholm.
Sjöberg, Gustaf (1995), ”Brottslig och vårdslös kreditgivning 1980-”, i Bankerna
under krisen. Fyra rapporter till Bankkriskommittén, Finansdepartementet,
Stockholm.
Sjölander, Anders (2003), Den naturliga ordningen. Makt och intressen i de
svenska sparbankerna 1882-1968, Uppsala Studies in Economic History
no. 63, Uppsala universitet.
Svensson, Torsten (1996), Novemberrevolutionen – om rationalitet och makt i
beslutet att avreglera kreditmarknaden 1985, Rapport till expertgruppen för
studier i offentlig ekonomi, Ds 1996:37, Finansdepartementet, Stockholm.
SOU 1988:29, Förnyelse av kreditmarknaden, del 1 och 2, Slutbetänkande av
Kreditmarknadskommittén, Stockholm.
SOU 2000:11, Finanssektorns framtid. Bilagor till finansmarknadsutredningen,
vol. A och C, Fritzes förlag, Stockholm.
Urwitz, Gabriel (1998), ”Erfarenheter från en bankkris”, Ekonomisk Debatt,
årg. 26, nr 1.
Urwitz, Gabriel (2000), ”Tidigare studier är fel om bankernas relativa
kreditförlustnivå under bankkrisen”, Ekonomisk Debatt, årg. 29, nr 6.

Urwitz, Gabriel (2001), ”Svar till Jan Wallander ”Kommentar till Urwitz: Så fel är
det nog kanske inte.” – Jo, det är nog ganska fel!”, Ekonomisk Debatt, årg. 29,
nr 5.
Wallander, Jan (1994a), ”Bankkrisen – omfattning, orsaker, lärdomar”, i
Bankkrisen, rapporter av Håkan Lindgren, Jan Wallander och Gustaf Sjöberg,
Bankkriskommittén, Finansdepartementet, Stockholm.
Wallander, Jan (1994b), Styrelsearbete och styrelseansvar i banker”, i Bankkrisen,
rapporter av Håkan Lindgren, Jan Wallander och Gustaf Sjöberg,
Bankkriskommittén, Finansdepartementet, Stockholm.
Wallander, Jan (1998), Forskaren som bankdirektör. Att utveckla och förändra,
SNS Förlag, Stockholm.
Wallander, Jan (2000), ”Kommentar till Urwitz: Så fel är det kanske inte”,
Ekonomisk Debatt, årg. 28, nr 6.
Wallerstedt, Eva (1995), Finansiärers fusioner. De svenska affärsbankernas
rötter 1830–1993, Studia Oeconomiae Negotiorum 37, Uppsala universitet.
Åsling, Nils G. (2002), Banken som blev folkrörelse. Jordbrukskassorna och
Föreningsbanken, 1915–1997, Ekerlids förlag, Stockholm.
101

Bilagor
Bilaga 1. Aktieägare i GotaGruppen/Gota
5 största aktieägarna i GotaGruppen/Gota, procent av röstvärde
1987 1988 1989 1990 1991 1992
1. Proventus Proventus
Nordic
46,2
2
Proventus
Nordic
38,6
2
Trygg Hansa Trygg Hansa Svenska
SPP Holding SPP Holding staten
36,1 48,3
48,3
100
2. Wasa Proventus Proventus Skandia Wasa
-
5,2
3. Investeringsbanken
5,2
4. Trygg Hansa 1
4,6
5. SPP
102
4,6
8,6
Wasa
5,0
Trygg Hansa 1
4,3
SPP
4,2
7,7
Skandia
3,9
Trygg Hansa 1
3,6
Wasa
3,4
5,0
Wasa
4,3
Götabankens
pensionsstift.
1,6
AMF
1,6
4,2
Skandia
3,1
Trygg Hansa 1
3,1
Götabankens
pensionsstift.
2,8
Källa: GotaGruppens/Gotas årsredovisningar.
Anm. 1. Trygg Hansa Ömsesidig Livförsäkring.
2. Ägt till 60 procent av Proventus AB och till 40 procent av Nordica Invest AB,
ett bolag närstående finländska Kansallis-Osake-Pankki.
-
-
-

Bilaga 2. Utlåningen i de svenska affärsbankerna
1985–1992, mkr
Mkr
300000
250000
200000
150000
100000
50000
0
SE-Banken
Handelsbanken
Nordbanken
Gota Bank
1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992
Källa: Wallander (1994a), s. 168.
Anm. Gota Bank inkl. Götabanken, Wermlandsbanken och Skaraborgs enskilda
bank. Nordbanken inkl. PK-banken och Nordbanken.
Svenska affärsbankers förändring av utlåningsvolym i relation till
föregående år, i procent
1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992
Gota Bank 24 45 8 29 27 2 0 -18
S-E-banken -12 9 27 26 26 44 9 8
Handelsbanken 3 0 23 11 21 43 17 0
Nordbanken 8 10 7 51 31 9 -9 -8
Källa: Wallander (1994a), s. 168.
Anm. Gota Bank inkl. Götabanken, Wermlandsbanken och Skaraborgs enskilda
bank. Nordbanken inkl. PK-banken och Nordbanken.
103

Bilaga 3. Gota-aktiens kursutveckling juli 1987-juni 1992
Index juli 1987 = 100
Källa: Affärsvärlden.
104
180
160
140
120
100
80
60
40
20
Gotaaktien, Stockholmsbörsens bankindex och
generalindex, juli 1987- juni 1992
Gota
Bankindex
Generalindex
0
jul-87 jan-88 jul-88 jan-89 jul-89 jan-90 jul-90 jan-91 jul-91 jan-92
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0

Bilaga 4. Gotas organisation 1987 och 1992
GÖTABANKEN
82 %
GOTA FINANS
100 %
HÄGGLÖF & PONSBACH
FONDKOMMISSION
100 %
REGIONBANK
GÖTALAND
REGIONBANK
MELLANSVERIGE
Källa: Årsredovisningar.
1987
GOTAGRUPPEN
GOTA BANK
100 %
1992
WERMLANDSBANKEN
67 %
GIGAB
100 %
GOTA KAPITALFÖRVALTNING
100 %
GOTA
REGIONBANK
GÖTEBORG
REGIONBANK
STOCKHOLM
GOTA FINANS
100 %
105

Bilaga 5. Styrelse i GotaGruppen/Gota, 1987–1992
1987 1988 1989 1990 1991 1992
Styrelseordförande
Karl-Axel Linderoth X X X X X X 1
Björn Sprängare X 2
Dag Wersén X
Verkställande direktör
Sven Erik Ragnar X X
Gabriel Urwitz X X X X 3
Per Lundberg X
Styrelseledamöter
Karl-Adam Bonnier X X X X
Lars Bylund X X X X
Ingemar Essén X X X X X
Carl Erik Hedlund X X X X
K G Lindvall X X
Cecilia Nettelbrandt X X X X
Stig Sunne X X
Gabriel Urwitz X X
Robert Weil X X X X
Ingvar Wenehed X X X X X
Per-Olof Sjöberg X X X X
Erkki Karmila X
Mikael Kamras X X X
Krister Hertzen X
Lennart Holmström X X
Björn Kårfalk X
Sven Olving X X
Lennart Wahlgren X X
Carl-Johan Wettergren X
Ivar Virgin X
Christer Bergquist X X 4
Roland Larsson X
Björn Salomonsson X
Birgitta Johansson-Hedberg X
Olof Ljunggren X
Källa: Årsredovisningar.
Anm. Personalrepresentanter och ledamöter utsedda av regeringen ej medtagna.
Från och med 1991 identiska styrelser i Gota och Gota Bank. 1. Avgick 28 april
1992. 2. 28 april –29 september 1992. 3. Avgick 31 augusti 1992. 4. Avgick 30
september 1992.
106