Svenskt brev - Krus

Kompetensrådet för utveckling i statenDilemman på StrålsäkerhetsmyndighetenKatastrofen i Japan sätter den svenska Strålsäkerhetsmyndigheten i arbete. Förutom attinformera och utbilda är den huvudsakliga uppgiften att utöva tillsyn och samordnastrålskyddsberedskap. Myndigheten ligger strax utanför Stockholm men tunnelbaneresanräcker inte för att hinna igenom morgontidningens alla artiklar om Japan och omkärnkraftsfrågan.Besvärliga situationerDet är en förhållandevis nybildad myndighet som plötsligt hamnat i rampljuset. Den bildades2008 när Statens strålskyddsinstitut och Statens kärnkraftinspektion lades ned. Tre värdeordtogs fram, Vederhäftighet, Integritet och Öppenhet, och för att hålla dem levande diskuterarman regelbundet problematiska situationer. Johan Friberg, avdelningschef Strålskydd, tyckerdet är ett bra sätt att göra värdena konkreta.– Situationer som kan verka okej, när man sitter i dem enskilt, förändras. Andras synpunktergör det möjligt att titta på situationen mer utifrån och ger en bättre helhet. Det styr motvärdeorden men betyder inte att någon ger sig in och tillrättavisar.Han tar fram dilemman till diskussioner på den egna avdelningen och bidrar också meddilemman till chefsmötena en gång i månaden. Då beskriver han en situation helt kort ochbrukar använda sådant som inte fungerat riktigt bra, i ärenden på den egna avdelningen ellerpå andras. Men det kan även röra interna frågor:– Det kliar lite i fingrarna att formulera dilemman om hur vi fungerar i förhållande till varandra,nu när vi blir pressade i samband med Japan.Ny identitetDilemmaövningarna har sitt ursprung i det identitetsarbete som genomfördes vidsammanslagningen. Medarbetarna började med att beskriva situationer där de arbetat på ettvederhäftigt sätt. Väl hanterade situationer som det visade sig man kände igen sig i på bådamyndigheterna. Alla skulle tycka till om vad värdeorden Vederhäftighet, Integritet ochÖppenhet betyder konkret och om de ger ett stöd i arbetet.Vederhäftighet sågs kanske som lite gammaldags men man bestämde sig för att ”provskjuta”.Det kan sägas sammanfatta objektivitet, saklighet och kompetens. Urmarknadsföringssynpunkt har det också sina fördelar eftersom det sticker ut.Efter Japanolyckan har man lagt mycket tid på att vara tillgängliga för frågor. Men det harockså framstått som viktigt att undvika spekulationer. Att myndigheten uppfattas som justvederhäftig blir viktigt för att inte media och allmänhet ska välja andra informationskällor.

2Dilemman i verksamhetenDe första dilemman som användes var mer generella, om olika personalproblem, så attsamtliga avdelningar skulle kunna relatera till dem. Men tanken var att kunna arbeta medverksamhetsnära case. Personalchef Ann-Cathrin Jonsson är drivande i arbetet, ser till attdilemman tas fram och leder övningarna under chefsmötet:– Numera får jag in ett case till nästan varje månad och det ska i princip kunna intressera allaavdelningar. Jag har aldrig tyckt att det inte går att använda. Ibland får jag fundera över hurdilemmat ska kunna spetsat till eller formuleras, men om en chef vill ha upp det till diskussionbrukar det vara ett dilemma som fungerar.Lätta att ledaHon tycker inte att det är svårt eller kräver sakkunskap att få igång och leda diskussionerna:– Jag behöver bara säga ”Jaså du valde rött alternativ. Hur tänkte du då?” och så ärdiskussionen igång.Någon enstaka gång har hon behövt ge lite liv åt diskussionen med att lägga till en aspekt ochfråga om det skulle göra skillnad. Det har också varit viktigt med ett enkelt genomförande:Övningen sätts igång med att deltagarna får en kort beskrivning av dilemmat och fyraalternativa åtgärder att välja på. Varje alternativ har en färg och deltagarna ska snabbtbestämma sig för ett av dem, gå på magkänslan, och räcka upp en färglapp.Snabba ställningstaganden ger diskussionen liv. I början användes bikupor men dengemensamma diskussionen som följde på dem blev för försiktig. En annan erfarenhet är attdeltagare med expertingång kan vilja diskutera detaljer i beskrivningen av dilemmat, och attdet gäller att hålla sig till den bakomliggande frågeställningen.Härbärgera osäkerhetAtt deltagarna så snabbt ska bestämma sig kan tyckas oseriöst, men det viktiga med övningenär diskussionen som följer. Efter ett tag kan det också komma kommentarer om att man ”byttfärg” och åsikt, att man inte längre är så gul, utan gul-röd, att man inte tänkt på den aspekteneller hade uppfattat frågan på ett annat sätt. Men syftet med diskussionen är inte att skapakonsensus.– Vi diskuterade nyligen ett case där medarbetare är vänner på Facebook med t ex gamlakollegor på verksamheter som ska inspekteras. Där hade nog några chefer velat attmyndigheten skulle inta en gemensam ståndpunkt. Maria Finné-Molinder, som lettidentitetsarbetet, framhåller att allt inte låter sig fångas i regler och policies. Det viktiga är inteheller att spika fast ett förhållningssätt utan att hålla det levande. Det behöver förändras i taktmed nya förutsättningar.Att diskussionerna inte resulterar i gemensamma slutsatser skulle kunna minska intresset föratt delta i dem, men de ses som värdefulla. Johan Friberg har inga problem med att motiveraett arbete som inte främst ska leda till gemensamma ställningstaganden.

3– Nästa gång man hamnar i en situation som liknar den vi diskuterat, reflekterar manantagligen på ett annat sätt.Trygghet i gruppenVid myndighetens chefsmöte, där samtliga chefer deltar en gång i månaden, diskuterasdilemmat i ungefär en halvtimme och sedan tar varje chef det vidare till den egna avdelningen.Det är främst myndighetens tillsynsarbete som stöds av dilemmaövningarna.Ambitionen är att få till ärliga diskussioner och Ann-Cathrin beskriver chefsgruppen som trygg,att det inte är några problem att ha en avvikande åsikt. Den enda deltagare som viftade medgrön färg vid en diskussion nyligen kände inget behov av att snabbt ändra sig utan sa istället:– Jag var visst ensam som tyckte grönt. Jag kan berätta hur jag tänkte.Text: Ingela Thorsson, KrusExemplet FacebookDu är inspektör och har nyligen varit ute och inspekterat en av dina tillståndshavare. Nu har dufått en inbjudan på Facebook att bli ”vän” med tillståndsinnehavaren. Vad gör du?Eftersom jag känner personen väl sedan tidigare tackar jag ja. GrönJag skiljer strikt mellan privata och yrkesmässiga relationer och tackar därför nej. GulJag skriver inget som rör jobbet på Facebook och har därför inga problem med atttacka ja. BlåFacebook rör min privata sfär, inte jobbet, och jag tycker därför inte attfrågeställningen passar som dilemmaövning. RödDilemmaövningar/CaseKonkreta situationer som övningsdeltagarna känner igen sig i. Flera sätt att agera är möjliga.Ska inte främst lösas utan syftar till att få upp alternativen till diskussion, väcka frågor ochstödja lärande.VärdegrundsarbeteHär beskrivs främst den sida i ett värdegrundsarbete som strävar efter att nischaverksamheten internt och externt. Ofta används ett antal kärn- eller värdeord, som visar hurverksamheten vill uppfattas, och som då också behöver användas i styrningen.I Den gemensamma värdegrunden för de statligt anställda har lagstiftningen som gäller allstatlig verksamhet sammanställts i sex värdegrundsprinciper: Om demokrati, legalitet,saklighet och objektivitet, fri åsiktsbildning, respekt, effektivitet och service. Allt arbete somutförs i statlig förvaltning ska karakteriseras av dessa sex principer. De ger också enutgångspunkt för myndighetsspecifikt värdegrundsarbete, t ex val av värdeord.