Ladda ned dokumentet - Krus

Chef i statsförvaltningen 

18 röster om att leda i statens tjänst 

Peder Hård af Segerstad 

1

Chef i statsförvaltningen 

18 röster om att leda i statens tjänst 

Peder Hård af Segerstad 

2

Produktion: Verva 

ISBN: 91-974935-1-1 

Layout: Fidelity Stockholm AB 

Foto: Corbis 

Tryck: Sentenza Media 

3

Innehåll 

Förord..............................................................................................................................................5 

1 Inledning........................................................................................................................................7 

2 Ny som chef...................................................................................................................................9 

»Känn dig själv«...........................................................................................................................9 

Att etablera sig som chef ...................................................................................................... 10 

Lär känna din organisation och dina medarbetare.......................................................... 12 

Chef över andra....................................................................................................................... 14 

Att bli chef innebär ofta att själv få en ny chef................................................................... 16 

Chef över gamla kolleger....................................................................................................... 18 

3 Kommunikation som styrmedel........................................................................................ 21 

Chefens kommunikationsuppgifter..................................................................................... 21 

4 Chef i en politiskt styrd organisation............................................................................. 26 

Den konstitutionella utgångspunkten.................................................................................26 

Den politiska dimensionen....................................................................................................27 

Uppdragets komplexitet........................................................................................................29 

Regeringskansliet...................................................................................................................32 

Olika myndigheter, olika förhållanden................................................................................35 

5 Uppdraget som chef i statsförvaltningen..................................................................... 37 

Chefens arbetsuppgifter.......................................................................................................37 

Strategi och taktik...................................................................................................................39 

Några definitioner...................................................................................................................40 

Idéhistorisk exkurs.................................................................................................................. 41 

Uppdraget.................................................................................................................................44 

Om vikten av helhetssyn på verksamheten........................................................................48 

6 Makt och ansvar....................................................................................................................... 52 

Det professionella förhållningssättet.................................................................................52 

Om betydelsen av att ha ett nätverk.................................................................................... 57 

Livet vid sidan om arbetet......................................................................................................59 

7 Problem och svårigheter......................................................................................................62 

Vilka problem bör åtgärdas?................................................................................................62 

Att säga till när det blir fel......................................................................................................63 

4

När mediedrevet går...............................................................................................................65 

Medierelationer.......................................................................................................................68 

8 Ledningsgruppen.................................................................................................................... 72 

Arbetet i ledningsgruppen.................................................................................................... 74 

9 Grundläggande värden......................................................................................................... 77 

10 »Stolt och statlig«.................................................................................................................... 80 

Anförd litteratur.................................................................................................................................86 

Appendix...............................................................................................................................................88 

5

Förord 

den här boken är ett resultat av många timmars samtal med chefer med stor 

erfarenhet av ledarskap i statsförvaltningen. Det har varit vår ambition att ta 

tillvara en del av den kunskap och erfarenhet som finns bland dem för att kunna 

föra vidare till nya chefer i statsförvaltningen. Vi står mitt i ett stort generationsskifte 

och inte minst därför blir det de kommande åren många chefsbyten. 

Vi har samtidigt varit medvetna om den pedagogiska principen som säger att 

det är ingen idé att ge svar på frågor som inte är ställda. Därför började bokprojektet 

med att vi ställde frågan till några nytillträdda chefer vad de skulle vilja 

fråga chefer med lång ledarskapserfarenhet. De frågorna blev utgångspunkten 

för de många samtalen. 

Boken är tänkt att passa nya chefer på alla nivåer, från enhetschefen till generaldirektören. 

Det är vår förhoppning att denna skrift skall kunna tjäna som en 

utgångspunkt för reflektioner och samtal kring uppdraget som chef i den svenska 

statsförvaltningen. 

Många har bidragit till att denna bok har kommit till och jag vill rikta ett 

varmt tack till alla, fokusgruppen som ställde frågorna, referensgruppen som 

följt och inspirerat arbetet och inte minst de chefer som bidragit med sin erfarenhet 

och som är rikligt citerade i boken. 

Uppdraget att sammanställa boken gavs till Institutet för personal- och företagsutveckling 

i Uppsala AB (IPF), där docent Peder Hård af Segerstad är den 

som valt ut citaten och skrivit texten. Projektledare har varit Monica Wåglund, 

Verva. 

Det är vår förhoppning att denna bok ska bli ett levande dokument och en 

inspirationskälla för chefer i statsförvaltningen för lång till framöver. 

Stockholm i mars 2006 

Lena Jönsson 

Generaldirektör 

6

1 Inledning 

under den innevarande tioårsperioden, med början 2005 och fram till 

2015, beräknas omkring en miljon människor att gå i pension och lämna den 

svenska arbetsmarknaden. Många av dem återfinns i den offentliga sektorn, 

och inte så få har viktiga chefsuppgifter. 

Sverige står således inför en betydande generationsväxling inom alla områden 

av statsförvaltningen, och samtidigt som detta innebär möjligheten att 

både få in ny kompetens och att utveckla nya rutiner och arbetssätt, så innebär 

det också att värdefulla kunskaper och erfarenheter riskerar att gå förlorade 

när det gamla gardet avlöses av nya krafter. 

Mot den bakgrunden har det känts angeläget att fånga in och spegla erfarna, 

statliga chefers kunskaper och erfarenheter, så att yngre, nytillträdda chefer 

kan få en möjlighet att ta del av dessa och använda dem i sitt eget tänkande 

kring chefsuppdraget. 

Syftet med föreliggande skrift är således att med utgångspunkt från tankar 

och synpunkter från erfarna chefer föra ett mer principiellt resonemang om 

några teman och frågeställningar som bör kunna vara av intresse för alla chefer 

i statens tjänst. 

I varje kapitel finns frågor för diskussion eller egen reflektion, vilket gör 

boken till något man kan återkomma till och hämta kraft ur. 

Däremot är avsikten inte att fastställa hur ledarskap i staten skall utövas, inte 

heller att granska vare sig enskilda personers ledningsfilosofi eller statsförvaltningens 

struktur och kultur. 

* 

Initiativet till detta projekt togs ursprungligen på Statens kvalitets- och kompetensråd, 

KKR, och har slutförts inom ramen för det 2006 inrättade Verket för 

förvaltningsutveckling, Verva. 

Undertecknad projektledare har till stöd för arbetet haft en arbetsgrupp 

bestående av docent Marianne Döös, Arbetslivsinstitutet, avdelningschef 

Håkan Forsberg, Högskoleverket, biträdande länspolischef Leena Kangas, 

8

docent Mai-Brith Schartau, Södertörns högskola samt Kristina Zetterström, 

avdelningschef vid Riksdagens EU-upplysning som dessutom vid tre tillfällen 

deltog i samtalen som ligger till grund för boken. Dessa har alla fortlöpande 

följt tillkomsten av boken samt bidragit med idéer till den. 

Arbetet inleddes med att en grupp bestående av fyra erfarna chefer och fyra 

nytillträdda chefer inbjöds till en s.k. fokusgrupp. De fick förbereda sig med följande 

uppgifter: 

De nytillträdda cheferna ombads att tänka sig in i situationen att alla chefer 

vid deras myndighet, utom de själva, inom ett par månader kommer att pensioneras 

och därmed försvinna från verksamheten, och att därefter ställa sig frågan 

»vad är det dessa ›går iväg med‹ som du skulle vilja ta vara på, och i vilka 

former skulle du vilja att det sker?« 

De mer erfarna cheferna ombads på motsvarande sätt att tänka sig in i situationen 

att de alla slutar inom två månader, och frågan vi ställde var »vad önskar 

du att de nya cheferna skall fråga dig om, och i vilka former skulle du vilja 

att det sker?« 

I denna inledande fokusgrupp medverkande: 

Malik Altahir, utvecklingschef, Kemikalieinspektionen, Lotta Hambraeus, 

prefekt, Södertörns högskola, Margareta Hammarberg, departementsråd, 

Statsrådsberedningen, Ulf Henricsson, länsråd, länsstyrelsen i Uppsala, Doris 

Högne, överdirektör på Säpo, Björn Mårtensson, generaldirektör, Centrala 

studiestödsnämnden, William Nisser, administrativ chef på Språk- och folkminnesinstitutet 

samt Anna Olsson, informationschef på Jordbruksverket. 

De synpunkter som framkom i fokusgruppen låg sedan till grund för de mer 

strukturerade samtal som under hösten 2005 fördes i mindre grupper med sammanlagt 

18 erfarna chefer, och det är ur dessa samtal som de citerade uttalandena 

har hämtats. Det är också samtalsdeltagarnas tankar och synpunkter som 

bildat utgångspunkten för den tematiska dispositionen av texten. 

De chefer som medverkade i samtalen presenteras i ett avslutande appendix. 

Monica Wåglund 

Projektledare Verva 

9

2 Ny som chef 

»Känn dig själv« 

När jag fick mitt första chefsjobb blev jag oerhört smickrad. Jag gick som på 

små moln. Och jag började läsa böcker om hur man skulle vara som chef, och 

då blev jag mer och mer förvirrad och faktiskt också rädd. Hur skulle jag klara 

av det här uppdraget? Jag visste till sist varken ut eller in. Så stod jag då för 

första gången som chef framför mina nya medarbetare, och då, men inte förrän 

just då, trillade polletten ner: jag skulle naturligtvis vara precis som förut. Jag 

hade ju utsetts till chef för att jag var den jag var, inte för att jag skulle bli någon 

annan. Det låter som en plattityd, men det hjälpte mig mycket den där gången. 

Barbro Bursell, överintendent, Livrustkammaren 

Att vara ny som chef kan vara härligt – men också kännas osäkert, rent av farligt. 

Hur skall jag klara jobbet? Hur kommer mina nya medarbetare – mina 

underställda – att ta emot mig? Vad kommer mina gamla kollegor att säga – och 

tänka? Och han som jag slog ut i konkurrensen om chefsjobbet, han är ju kvar 

på myndigheten? Och vem skall jag fråga, jag kan ju inte gå till min nya chef och 

fråga hur jag skall göra? Och inte heller kan jag tala med mina gamla kollegor 

och vänner om det. Jag kan ju inte prata med någon, inte ens med maken eller 

barnen, de är ju så glada och stolta över mig, inte kan jag berätta för dem hur 

osäker jag känner mig. 

Hjälp, hur skall det här gå! 

* 

Från Apollontemplet i Delfi härrör den mer än 2 500 år gamla inskriptionen: 

Känn dig själv 1 . 

1 Gnothi Seauton – Gnothi Seauton – Känn dig själv. 

10

Dessa visdomsord från det antika Greklands storhetstid är förmodligen det 

bästa råd en ny chef kan få. För att göra ett bra jobb, för att lyckas med nya uppgifter 

måste man känna sig själv, sina styrkor och svagheter, sina moraliska 

grundvärden och sina motiv och drivkrafter. Först när man känner sig själv kan 

man leda andra, först när man vet vad man själv kan och vill, kan man vinna 

andra människors förtroende. 

Att känna sig själv och sina egenskaper betyder inte att enbart se sina goda 

sidor, sina styrkor, utan också att vara medveten om sina svagheter. Bara den 

som är ärlig mot sig själv kan vara ärlig mot andra. Ett sätt att reda ut vem man 

är och hur en personlighet kan tänkas påverka den egna yrkesrollen kan vara 

att utföra en SWOT-analys 2 av sig själv, helt informellt och utan att nödvändigtvis 

behöva diskutera resultatet med någon annan. 

Men hur den analysen än utfaller och hur osäker du än känner dig, så glöm inte 

att du »utsetts till chef på grundval av den du är, inte för att bli någon annan«. 

Att etablera sig som chef 

När man är ny som chef är det viktigt att vara närvarande, tillgänglig. Jag har 

haft kollegor som – när de blivit chefer – bara hunnit visa sig på arbetsplatsen, 

innan de försvunnit in i något projekt eller utredningsar bete. Det förlorar 

man både prestige och legitimitet på. Och det man förlorat är ofta mycket 

svårt att återta. 

Sture Korpi, särskild utredare, Socialdepartementet, 

tidigare generaldirektör för Statens institutionsstyrelser 

När man är ny som chef, då måste man vara rätt intensiv och det av två skäl, 

dels för att lära sig vad man egentligen håller på med, men också för att skapa 

en framtida grund för delegering. 

Sten Heckscher, kammarrättspresident, tidigare Rikspolischef 

2 SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. En SWOT-analys innebär att man 

analyserar någonting – en organisation, en avdelning, en person – genom att identifiera 

objektets styrkor, svagheter, möjligheter och faktorer som utgör hot/risker. 

11

Jag minns en nyutnämnd minister som kom in i rummet och ställde sig i ett 

hörn, som om han helst ville slinka ut så snabbt som möjligt. Det var ingen 

som såg att han var den nye ministern. Det handlar mycket om hur man beter 

sig kroppsligt, hur man etablerar kontakt med sina medarbetare. 

Janna Valik, generaldirektör, Migrationsverket 

En del i att inta chefsrollen och att etablera sig som chef är att skaffa sig en 

mentor. Jag har alltid i mitt chefskap haft en mentor som jag själv har valt och 

det har varit mycket betydelsefullt för man råkar ut för en massa oförutsedda 

saker, man kommer in i en ny kultur och man förstår kanske inte alltid vad som 

händer, och då är det bra att han en erfaren person som man har förtroende 

för och som man kan bolla med och få stöd av. 

Bo Hansson, länsöverdirektör, Länsstyrelsen Stockholms län 

Ibland brukar det sägas att vi människor på fyra minuter bildar oss en ganska 

bestämd uppfattning om andra människor, en uppfattning som är svår att förändra 

och som, om vi aldrig får tillfälle att återse människan ifråga, ofta blir 

bestående. 

Om det handlar om just fyra minuter, eller några minuter mer eller mindre, 

kan naturligtvis alltid diskuteras, men iakttagelsen att vi – och andra människor 

– mycket snabbt bildar oss en ganska bestämd uppfattning om andra är välkänd. 

Och våra möjligheter att direkt påverka andras uppfattning om oss själva är 

begränsade – det är svårt att styra andra människors tankar och värderingar – 

men däremot kan vi ju i allmänhet påverka och styra oss själva, eller, annorlunda 

uttryckt, vi har större makt över oss själva än över andra. 

Vilka slutsatser kan en nybliven chef dra av detta? Vad betyder denna iakttagelse 

för den allra första tiden som chef, för dina möjligheter att framgångsrikt 

etablera dig som chef? 

Och vad betyder ditt uppträdande, ditt språk, din klädsel, din kroppshållning, 

ditt sätt att relatera till och tala med dina nya medarbetare för deras uppfattning 

om och accepterande av dig som chef? 

12

Frågor att reflektera över och samtala kring 

• Hur förvaltar du bäst det första mötet med medarbetarna, ja, med alla dem 

du kommer att möta i jobbet? 

• Hur kan du undvika att själv fastna i bestämda uppfattningar om dina nya 

medarbetare och kollegor? 

• Vad kan du själv göra för att andra skall acceptera dig som person, din ställning 

och auktoritet, din legitimitet som chef? 

Lär känna din organisation och dina medarbetare 

När man är ny som chef skall man ha stora öron och liten mun. Det gäller att 

lyssna av orga nisationen, och det gäller oavsett om man tycker att man kan 

verksamheten eller inte. Även om man tidigare arbetat i samma verksamhet så 

är det annorlunda att bli chef. 

Karin Röding, departementsråd, Utbildningsdepartementet 

Som ny chef gäller det att snabbt skaffa sig grepp om verksamheten, att helt 

enkelt läsa in sig på verksamheten, vilket inte bör vara alltför svårt eller tidskrävande. 

Och så gäller det att inte lyssna på alla som kommer springande. 

Tala med den avgående chefen, välj själv vilka du vill tala med och försök avstå 

från att snabbt bilda dig en väldigt bestämd uppfattning om din nya myndighet 

och människorna som arbetar där. 

Bernice Bjelkevik, strategisk verksamhetsutvecklare Skatteverket, 

tidigare chef för Skatteverket i Västra Götaland 

En äldre, erfaren kollega gav mig en gång det utmärkta rådet att se upp med 

dem som söker upp dig de första dagarna och talar om hur glada de är att just 

du har blivit chef. Gå i stället själv runt och bekanta dig med verksamheten 

och medarbetarna. 

Kerstin Wigzell, generaldirektör, Socialdepartementet, 

tidigare generaldirektör för Socialstyrelsen 

13

»Det är annorlunda att vara chef.« Alldeles oavsett om du tidigare arbetat i 

myn dig heten, så innebär uppdraget som chef att din yrkesroll och dina relationer 

för ändras. Uppgifter, rutiner, ritualer som tidigare varit naturliga och självklara 

och som utgjort viktiga delar av din yrkesidentitet blir främmande, och 

istället förväntas du ta ansvar för nya uppgifter, som dessutom i allmänhet är 

mer omfattande än dina tidigare uppgifter, du får ansvar för fler människor och 

mer pengar och du förväntas se och initiera nya projekt både inom din egen 

myndighet och i samarbete med andra myndigheter – kort sagt, du tvingas 

anlägga ett nytt per spek tiv på verksamheten, tvingas inta en ny, strategisk roll. 

Samtidigt finns myndigheten och de gamla medarbetarna där, med sin kompetens 

och sitt arbetssätt och med sina strukturer och traditioner, och det lär du 

inte kunna förändra över en natt. Och kanske är det inte heller nödvändigt att 

förändra någonting; organisationen och medarbetarna kan ju faktiskt fungera 

alldeles utmärkt, precis som det är. 

Din första uppgift som chef blir under alla omständigheter att lära på nytt, att 

lämna en del invanda rutiner och grepp och att lära in nya saker. Låt det ta lite tid 

– någon månad eller så – och bemöda dig om att under den tiden tala med och 

lyssna på så många som möjligt. Utnyttja ditt privilegium att inte behöva svara 

på alla frågor som ställs – var inte oartig, men torgför inte dina tankar och övervägan 

den så fort någon försöker avtvinga dig synpunkter om det ena eller andra. 

Och lyssna uppmärksamt; människors sätt att bemöta och tala med chefer, i 

synnerhet nytillträdda, springer ur allehanda motiv, där inte minst personliga 

ambitioner och drivkrafter ofta är framträdande. 

Att som nytillträdd chef prioritera och satsa på den »interna dialogen« är inte 

bara ett bra sätt att lära sig den nya organisationen, utan också värdefullt för 

dig i din egenskap av chef, ty en väl fungerande kommunikation är en viktig förutsättning 

för arbetet inom organisationen, för själva verksamheten. Att vårda 

de kommunikativa relationerna är också en av chefens viktigaste uppgifter. 3 


• Tänk på din första tid som ny chef – vad gjorde du, vilka talade du med, vad 

tänkte du om organisationen och din nya position och uppgift? 

• Skulle du göra något annorlunda om du började ditt nya chefsjobb idag – och 

kan du i så fall göra det nu? 

3. Jfr. Eriksson, Peter, Planerad kommunikation, Liber, Malmö 2002, sidan 164. 

14

Chef över andra 

Det handlar om att arbeta genom cheferna, det är avgörande för framgångsrikt 

ledarskap. Samtidigt är det en jäkla utmaning att i varje läge få andra att 

förstå vad man vill, och där misslyckas jag gång på gång. Man får lära sig att 

säga allt hundra gånger om. 


Att vara chef över andra innebär bl.a. att arbeta genom andra, att delegera, 

instruera och initiera större och mindre projekt och andra uppgifter samt att 

kontrollera och utvärdera resultatet av dessa. 

Den uppgiften kräver, utöver sakkunskap och professionell kompetens, även 

psykologisk blick och pedagogisk förmåga. Avståndet mellan ord och handling 

är nämligen längre än man vanligtvis föreställer sig, särskilt om man själv har 

ett nära och engagerat förhållande till arbetsuppgiften. Ett sätt att beskriva vad 

som händer mellan den tidpunkt då man som chef introducerar en arbetsuppgift 

till en grupp anställda och till dess uppgiften är slutförd, representeras av 

McGuires s.k. 12-stegsmodell 4 av hur symbolisk påverkan går till: 

1. Exponering 7. Kunskapslagring 

2. Uppmärksamhet 8. Informationssökning 

3. Intresse 9. Beslut 

4. Förståelse 10. Handling 

5. Inlärning 11. Förstärkning av beslutet 

6. Attitydförändring 12. Konsolidering av handlingen 

Tanken med modellen är i första hand att beskriva hur komplicerad och sammansatt 

människans informationsbehandling är och således påminna den som 

använ der information i syfte att påverka att det är mycket lång väg mellan det 

första steget – själva kommunikationshandlingen – och den åsyftade beteendeeffekten. 

Dessutom har man som sändare egentligen bara full kontroll över det första 

steget; de andra elva utspelar sig ju hos mottagaren. Slutligen bör också sägas att 

hela modellen förutsätter ett starkt drag av rationalitet hos mottagaren, samtidigt 

som vi vet, att mänsklig kommunikation, och i synnerhet vår förståelse av 

4. Här citerad från Larsson, Larsåke, Tillämpad kommunikationsvetenskap, Studentlitteratur, 

Lund 2001, sidan 145. 

15

andra och det andra säger, i hög grad påverkas av känslor och subjektiva värderingar 

över vilka vi som sändare om möjligt har ännu mindre inflytande. 

Då du dessutom ofta arbetar med grupper av medarbetare, inte bara enskilda 

individer, så får du räkna med att det i dessa grupper sker en ständig om- och 

överprövning av dina beslut och synpunkter. 5 Det enda riktigt verksamma medlet 

mot den friktion som dessa informella motkrafter representerar är ständig 

och återkommande kommunikation – samtal, handledning/coaching, begäran 

om lägesrapporter, uppmärksammandet av goda prestationer och framsteg 

samt återrapporter från dig till arbetsgruppen om hur projektet uppfattas på 

högre ort. Här är särskilt frekvensen viktig; det får inte gå för lång tid mellan 

kommunikationstillfällena. 

Kommunikation är chefens viktigaste ledningsinstrument, och i kapitel 3 

åter finns en fylligare presentation av kommunikation som organisatoriskt styrmedel. 

Jag hade tidigare arbetat som ekonom på ambassaden, men nu var jag alltså 

chef och en ny ekonom hade tillträtt, och hon hade en uppgift som hon 

uppfattade som mycket stor och svår och dessutom med knappa tidsmarginaler, 

men istället för att coacha henne fram till lösning och leverans så sa jag, att 

det där fixar jag, och det gjorde jag också, det gick snabbt, var gjort på ett par 

timmar. 

När jag vid ett senare tillfälle hade ett utvecklingssamtal med henne, så sa 

hon till mig, ordagrant, jag minns det fortfarande, »skall du fortsätta att vara 

chef så gör aldrig om det där du gjorde mot mig«. Det tog mig oerhört hårt, 

men jag insåg i alla fall hur otroligt fel jag hade gjort. Det är så grundläggande, 

men ändå gjorde jag så fel. 

Åsa Lindh, biträdande generaldirektör, Rådet för 

Europeiska Socialfonden i Sverige 

Än en gång, att vara chef innebär att arbeta genom andra. Det innebär också att 

skapa förutsättningar för medarbetarnas utveckling, att se till att de har de 

resur ser de behöver för att kunna utföra arbetsuppgifterna och, slutligen, att på 

olika sätt belöna dem för deras arbete. 

Att fortsätta att göra sitt gamla arbete, och därmed överta medarbetarnas 

arbetsuppgifter, är katastrofalt ur såväl din, medarbetarnas som organisationens 

synvinkel. Du bränner ut dig, medarbetarna blir frustrerade och organisa- 

5. Ekman, Gunnar, Från prat till resultat, Liber, Malmö 2003. 

16

tionens utveckling avstannar, och dina möjligheter att vända denna negativa 

utveckling blir allt sämre ju längre tiden går. 

Att bli chef innebär ofta att själv få en ny chef 

En annan viktig sak är att vara klar över vem som är ens chef. Är du ny mellanchef 

på en statlig myndighet så är det GD:n eller avdelningschefen som är 

din chef, inte statsrådet eller statssekreteraren. Jag har varit med om tillfällen 

när styrningen från Regeringskan sliet rätt in i myndigheten varit mycket stark, 

och det är inte bra. Det är klart att man måste ha förståelse och respekt för den 

politiska ramen för verksamheten, men som chef får du inte vara för snabb att 

reagera på signaler och propåer från politikerna. Den chef som framstår som 

svag på den punkten riskerar lätt att dra på sig medarbetarna misstroende och 

också att spä på det politikerförakt som alltid finns någonstans i en statlig 

myndighet. 

Judith Melin, generaldirektör, Statens kärnkraftsinspektion 

För mig har det alltid varit väldigt viktigt att veta vem som är min chef, vem jag 

rapporterar till, och det är i samtal med denne som jag försökt förstå och 

utmejsla min roll. 

Bo Hansson, länsöverdirektör, Länsstyrelsen i Stockholms län 

Att bli chef innebär inte bara att man får nya underställda utan också att man 

själv får en ny chef, och ju högre upp i myndighetens hierarki man kommer, 

desto närmare huvudmannen och dennes representanter – ministern, statssekreteraren 

– kommer man. Då kan det vara bra att då och då påminna sig om vem 

som är ens chef – vem man rapporterar till – och avväga sitt handlande, och 

kanske också sitt tänkande, därefter. Tids nog, men bara om du är lojal mot den 

egna myndigheten, når du direktionsrummen. 

Förhållandet till din nya chef är lika viktigt som förhållandet till dina underställda, 

och du kommer inte att fungera bra i din chefsroll om du inte också har 

en bra relation till din närmaste chef. 

Det är således viktigt att redan från början få en konstruktiv och förtroendefull 

relation till denne, och om han/hon inte redan tidigt – de första dagarna – 

17

föreslår ett längre lära känna- och planeringsmöte, så föreslå det själv. 

Be också gärna om ett förslag till »dagordning« för ert möte, och om det är 

något du tycker saknas, så säg det och be att få lägga till det du skulle vilja att ni 

också pratade om. 

Ett bra introduktionsprogram och en handledd inskolningsperiod är A och O 

för ett bra chefsarbete. När jag började på Regeringskansliet sa jag att jag 

inte kunde något om arbetet där, om beredningsprocessen, om rutinerna etc, 

och jag påminde om det vid minst två tillfällen, men fick ändå ingen introduktion. 

Så mitt första år som departements råd har varit för jävligt, rent ut sagt. 

Jag tror att jag grät varje dag jag gick till jobbet för frågan om vad jag förväntades 

göra var så enormt otydlig. Det handlande inte om förhållande till mina 

medarbetare, för det hade jag ganska klart för mig, eftersom jag hade tidigare 

chefserfarenhet. Däremot var det oklart kring processerna och vad den 

politiska ledningen med statsrådet och statssekreteraren i spetsen ville. 

Jag frågade då statssekreteraren, vad det är jag skall ta upp med statsrådet. 

Svaret jag fick var »det som är på gång«, och det var ju inte mycket till 

vägledning. Det blev mest trial and error under hela det första året. 


Be också om att få ett planerat och handlett introduktionsprogram, och med 

planerat avses här ett program som beskriver både målet för programmet och 

vägen dit, dvs. de olika aktiviteter, möten, övningar och rena utbildningar i t.ex. 

rutiner, dataprogram, rapportsystem etc., som programmet omfattar. Konkretion 

är här, som ofta, nyckelordet. 

I statsförvaltningen, som ju ytterst är statsledningens, regeringens, instrument 

för förverkligandet av de politiska målen, är det särskilt betydelsefullt att varje 

statstjänsteman förstår – och accepterar – sin plats och roll visavi myndighetens 

uppgifter och övergripande strategi, och därvid spelar närmast överordnad chef 

en viktig roll. Det betyder inte att den överordnade chefen i detalj skall beskriva 

dina arbetsuppgifter eller föreskriva hur du skall arbeta, men det betyder att ni – 

du och din chef – måste ha en relation som gör konstruktivt samarbete möjligt. 

Inte sällan försummar dock högre chefer sina närmaste »subalterner«, ibland av 

missriktad hänsyn och därför att de inte vill »lägga sig i«, men ibland också därför 

att deras uppmärksamhet och perspektiv är riktat åt annat håll – oftast uppåt 

– och därför kan du behöva ta initiativ till kontakt och samtal. Och då skall 

du inte nöja dig med allmänna synpunkter och glada tillrop – »det blir nog bra, 

fortsätt så där« – utan kräva ordentliga samtal om ert gemensamma uppdrag. 

18


• Vad minns du särskilt från ditt introduktionsprogram? 

• Om du aldrig fick något introduktionsprogram, vad kunde du själv ha gjort 

för att få ett sådant? 

• Vad skulle du idag vilja tala med din egen chef om? 

Chef över gamla kolleger 

Mitt första chefsuppdrag innebar att jag blev chef över den grupp där jag 

tidigare arbetat. Det var inte lätt att byta sida. Det var faktiskt riktigt smärtsamt. 

Det är klart att vi var vänner också sedan jag blivit chef, men det går inte att 

komma ifrån att vänskapen förändrades. Och det var viktigt att inse det och ta 

det rollbytet på allvar. Man är inte längre en i gänget, och man skall inte alltid 

sitta med i fikarummet, för som chef är man föremål för diskussioner och 

tyckanden och medarbetarna behöver kunna surra om både det ena eller 

andra utan att chefen är med. 

Christina Falhammar, personaldirektör, Centrala studiestödsnämnden, 

(CSN) 

När jag blev chef för Kommerskollegium så var jag känd för medarbetarna, 

då jag hade jobbat där i många år. Det var både en fördel och nackdel. 

Nackdelen var att jag kände många – »vadå, Peter har blivit chef« – och 

många hade förväntningar på mig som de senare fick ompröva. Fördelen var 

ju att jag kunde verksamheten och att jag visste var bristerna fanns. Så jag 

samlade personalen och gjorde en programförklaring, sa vad jag ville 

åstadkomma, vad jag tyckte var viktigt. Jag tror det är viktigt att vara väldigt 

tydlig redan från allra första början. Sedan gäller det att hålla ut, att ha en linje 

och att föregå med gott exempel. 

Peter Kleen, omvärldsanalytiker, Utrikesdepartementet, 

tidigare generaldirektör för Kommerskollegium 

19

Arbetskamraterna är inte bara medarbetare och kollegor, utan också vänner, 

dvs. viktiga delar av vårt sociala liv och betydelsefulla för oss som samtalspartners, 

som rollmodeller och ibland bara som sällskap. 

Arbetsplatsen är också det ställe där vi näst hemmet tillbringar mest tid och 

där mycket av det som är betydelsefullt för vår självbild, vår utveckling och vårt 

välbefinnande utspelar sig. 

I vår tid, när många människor dessutom lever ensamma eller i små kärnfamiljer 

på orter där de inte har några släktingar eller gamla vänner, så har arbetsplatsen 

och arbetsgemenskapen om möjligt blivit ännu viktigare. Många studier 

av vad människor uppfattar som betydelsefullt i livet lyfter också fram 

arbetets, arbetsplatsens och arbetskamraternas stora betydelse för livskvalitet 

och välbefinnande. 

De psykosociala faktorerna tycks således vara de enskilda faktorer som betyder 

mest för arbetsmiljön och klimatet på arbetsplatsen – mer således än yttre 

hygienfaktorer och sådant som tekniska hjälpmedel – och det är en iakttagelse 

som mycket väl låter sig förenas med Maslows och Hertzbergs välkända teorier 

om vad det är som motiverar och driver människor i arbetet. 

Abraham Maslows grundtanke är således att människans behov är ordnade 

hierarkiskt, med de grundläggande, fysiologiska behoven längst ner på trappan 

och de högre, sociala och psykologiska behoven högst upp, och teorin stipulerar 

att individen först måste tillfredsställa sina grundläggande behov innan hon låter 

sig motiveras av behov högre upp på behovstrappan. Fredrick Herzbergs teori 

är likartad och delar in människans behov i hygienfaktorer och motivationsfaktorer, 

där hygienfaktorerna utgör villkor som måste vara uppfyllda för att 

individen inte skall vantrivas, medan motivationsfaktorerna representerar förhållanden 

som stimulerar till goda insatser. Exempel på sådana högre behov är 

behovet av uppskattning, behovet av utveckling och behovet av självförverkligande. 

I ett modernt samhälle av Sveriges typ är, för de flesta människor, såväl 

Maslows grundläggande behov som Herzbergs hygienfaktorer uppfyllda, varför 

drivkrafterna återfinns högre upp i behovshierarkin, vilket ställer större krav på 

organisering och arbetsledning. 6 

Men det innebär också att de psykosociala faktorerna är de som skapar mest 

problem på arbetsplatsen, eller, enkelt uttryckt, att människan inte sällan är 

människans värsta fiende, och att vantrivsel, underpresterande och stress ofta 

har sitt ursprung i konflikter och/eller kommunikationsproblem arbetskamrater 

emellan. 

6. För en lättillgänglig presentation av Maslows och Herzbergs teorier, se t.ex. Bruzelius, Lars 

H., & Skärvad, Per-Hugo. Integrerad organisationslära, Studentlitteratur, Lund 2000. 

20

När du blir chef i samma organisation som du tidigare arbetat i så byter du 

roll i arbetsgemenskapen och tvingas, vare sig du vill det eller inte, att lämna 

grupper och relationer som under lång tid varit betydelsefulla för dig och som i 

många avseenden bidragit till att göra dig till den du är. Och dina gamla kollegors 

och vänners förhållande till dig förändras, och de kommer att säga saker 

om både organisationen och människorna i den, som kommer att förvåna dig 

och som kommer att få dig att fundera både över ditt tidigare yrkesliv och över 

din nuvarande roll. 


• Minns du hur det var, vid något tidigare tillfälle, när en av dina gamla arbetskamrater 

blev chef över dig? 

• Vad saknar du mest i din nuvarande relation till din gamla arbetskamrater? 

21

3 Kommunikation som styrmedel 

kommunikation är människans äldsta, vanligaste och viktigaste beteende. 

Dessutom är det ofta det roligaste vi gör. 

Talat har vi gjort så länge vi varit människor. Vår människoart, homo sapiens, 

började framträda på jorden för kanske 75 000 år sedan, och sedan dess 

har vi människor kunnat tala med varandra på i princip samma sätt som idag, ty 

människans naturliga språk är i huvudsak en produkt av hennes anatomi – 

framför allt talorganets utformning – och hennes neurologiska utrustning och i 

dessa avseenden liknar vi i allt väsentligt våra äldsta förfäder. En alternativ latinsk 

benämning på oss själva är också homo loquens – »den talande människan«. 7 

Kommunikation i betydelsen informationsutbyte med omgivningen är också 

vårt vanligaste beteende, vilket var och en lätt kan konstatera genom att 

reflektera över sitt eget beteende. Läsningen av den här texten är således ett 

exempel på en kommunikationshandling, och de samtal läsaren fört med andra 

människor den här dagen ytterligare exempel på kommunikationshandlingar. 

Kommunikation är också vårt viktigaste beteende, utan vilket allt som kan 

hänföras till människans kultur vore otänkbart. Vetenskap och utbildning, 

samhällsbyggande och politik, arbetsliv och ekonomi är alla viktiga kulturyttringar 

som både med avseende på sin framväxt och sin utformning är helt beroende 

av vår förmåga att kommunicera med varandra. 

Kommunikation är också ett beteende som är starkt förbundet med mycket 

av det vi håller för värdefullt och kärt i livet: med konst, musik och litteratur 

men också – och kanske framför allt – med våra nära, våra älskade. 

Chefens kommunikationsuppgifter 

Kommunikation är också chefens viktigaste styrmedel och den enskilda faktor 

som är mest betydelsefull för framgångsrikt chefskap. 

Insikten om kommunikationens betydelse som ledningsinstrument återfinns 

7. Se t.ex. Linell, Per, Människans språk, Liber, Lund 1982. 

22

också hos en av den moderna organisationslärans pionjärer, Chester Barnard, 

som i sin numera klassiska bok om ledarskap, The Functions of the Executive 

från 1936, utgår från en definition av begreppet organisation som starkt betonar 

organisationernas vitalistiska, dvs. levande, karaktär: 

[An organization] is a system of consciously coordinated activities or forces of 

two or more persons. 8 

Därav följer, enligt Barnard, att den viktigaste ledningsfunktionen är just samordningen 

av aktiviteterna och krafterna inom organisationen, vilket leder till 

följande sammanfattning av chefens viktigaste uppgifter: 

The essential executive functions, as I shall present them […] are, first to provide 

the system of communication; second, to promote the securing of essential 

efforts; and third, to formulate and define the purpose. 9 

Med hjälp av ett par andra, välkända begrepp skulle man kunna säga att Barnard 

här beskriver chefens tre huvudroller, nämligen lärarens, domarens och politikerns, 

i just den ordningen, ty det är onekligen intressant att notera att Barnard 

sätter uppgifter att skapa och vidmakthålla kommunikationssystemet inom 

organisationen främst. 

»To provide the system of communication« – vad betyder det? Ja, inte avser 

Barnard någon slags tekniskt kommunikationssystem – det är inte telefoni han 

talar om – utan istället handlar det om alla de samtal och möten mellan människor 

som både skapar förutsättningarna för organiserad samverkan och som formar 

och uttrycker den kultur och de värden som gör »the securing of essential 

efforts« möjligt. 

Chefens viktigaste uttrycksmedel är det talade språket, som bl.a. F. J. Roethlisberger 

10 på pekat, och det kommer inga datorer eller e-postsystem i världen 

att ändra på. Den viktigaste formativa faktorn när det gäller kommunikationsstil 

och kommunikationsklimat i en organisation är också den högsta ledningens 

sätt att lyssna till och tala med människorna i och kring organisationen. Det 

är ledningen, i synnerhet den högste chefen, som avgör hur det offentliga samtalet 

i organisationen kommer att gestaltas. 

Med rätta brukar också sägas att det offentliga samtalet är demokratins livs- 

8. Barnard, Chester, The Functions of the Executive, Harvard University Press, Cambridge, 

Massachusetts 1968, sidan 81. 

9. a.a., sidan 217. 

10. Roethlisberger, F.J., »Of Words and Men«, i Corman, Stephen R et al. (ed.), Foundations of 

Organizational Communication, Longman, NewYork 1990, sidorna 89–97. 

23

nerv, men det kan med lika stor rätt hävdas, att ett fritt informations- och 

meningsutbyte om allt det som rör organisationens liv och leverne är lika viktigt 

för den, som någonsin för samhället och dess utveckling. 

En viktig uppgift för alla chefer är således att tillsammans med sina närmaste 

medarbetare vårda och värna det offentliga samtalet i organisationen: att skapa 

en arena för detta samtal, att ge utrymme för olika aktörer och uppfattningar, 

att säkerställa kvaliteten på meningsutbytet genom att t.ex. bjuda in intressanta 

och omdömesgilla personer till detta samtal. Inte minst den tekniska utvecklingen 

på kommunikationsområdet och de möjligheter den erbjuder – internet 

och e-post – gör det särskilt viktigt att vårda det offentliga samtalet. 11 

Kommunikativ kompetens har också visat sig vara nära förbunden med allmän 

ledarkompetens. I en studie av ett antal nyanställda i ett stort amerikansk 

företag (AT & T) kartlades dessa med avseende på sina kunskaper och färdigheter, 

och åtta år senare återvände man till dessa ingångvärden, som hade hållits 

hemliga för att inte påverka de berörda personernas ställning och avancemangsmöjligheter, 

och tittade närmare på dem som avancerat till chefspositioner. 

Därvid visade det sig, att de som avancerat till högre positioner, redan vid 

anställningstillfället kännetecknades av, i denna ordning, 1) kommunikativ 

kompetens, 2) social kompetens, 3) administrativ kompetens och 4) kreativitet. 

12 Också här framstår således kommunikativ kompetens som den viktigaste 

ledaregenskapen. 

Kommunikation är en sammansatt och mycket komplicerad process, som 

ställer stora krav på oss. Kommunikation är också svårt, även om vi till vardags 

knappast är medvetna om det. Trots allt har vi ju övat och utvecklat vår kommunikationsförmåga 

under ganska lång tid – egentligen under hela livet – och när 

vi betraktar oss själva och vår kommunikation så är ju det dominerande intrycket 

att det fungerar ganska bra. Och det gör det ju också i de allra flesta fall. 

Men om vi tittar lite närmare på fenomenet kommunikation, om vi problematiserar 

vårt kommunikativa beteende, så ser vi både mångdimensionaliteten 

och komplexiteten hos människans kommunikation. Och vi förstår också varför 

kommunikation faktiskt är svårt. 

Ett sätt att inleda en sådan problematisering är också att helt enkelt definiera 

begreppet kommunikation, alltså: 13 

11. Termerna aktör och arena har jag lånat från Pettersson, O. & Carlberg, I., Makten över 

tanken, Carlssons bokförlag, Stockholm, 1990. 

12. Yukl, Gary, Leadership in Organizations, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey 

1981, sidan 178. 

13. För en utförligare diskussion av människans kommunikation, se t.ex. Hård af Segerstad, 

Peder, Kommunikation och information – en bok om människans förmåga att tala, tänka 

och förstå, Uppsala Publishing House, Uppsala, 2002. 

24

Kommunikation är en social process, som: 

1. pågår i en kulturell och social miljö, som 

2. genererar symbolisk information, som kan 

3. omvandlas till kunskap, som i sin tur 

4. påverkar människors tänkande och ibland också deras handlande. 

Kommunikation är alltså för det första en social process, och som sådan präglas 

den av allt det som utmärker sociala processer, dvs. framför allt av de inblandades 

känslor. Och den viktigaste av dessa utgörs av vår känsla av sympati – och 

dess motsats, antipati. Vi människor tenderar att värdera praktiskt allt vi möter 

i ter mer av gillande eller ogillande. Vi tycker om somligt – och somliga – och vi 

tycker illa om annat, och denna grupp av känslor, sympati och antipati, utövar ett 

mycket sort inflytande på vårt sätt att tolka det som sägs och sker i vår omgivning. 

Ett sätt att göra sig medveten om den roll som våra känslor av sympati och 

antipati spelar är att under nästa ledningsgrupps- eller avdelningsmöte ge akt 

på de egna reaktionerna på vad andra säger och, tyst för sig själv, fundera över 

hur dessa reaktioner påverkas av de egna känslorna. Och i det sammanhanget 

kan det också vara bra att erinra sig att andras reaktioner på den egna personen 

i allt väsentligt styrs av samma principer, och eftersom det i allmänhet är mycket 

svårare att förändra andra människor än en själv – vi har ju trots allt större 

inflytande över oss själva än över andra – så kan det kanske vara intressant att 

fundera över vad man göra åt det egna beteendet i syfte att göra människor lite 

mer positivt inställda till en själv. 

Kommunikation är också en mycket sammansatt beteendeform, alls icke 

begränsad enbart till produktion och reception av meddelanden, och ett sätt att 

belysa den mänskliga kommunikationens mångfacetterade karaktär är att 

identifiera dess funktioner, och här ett förslag. Människans kommunikation 

fyller således följande funktioner: 

• Förståelsefunktionen 

• Informationsfunktionen, ut- och inlärningsfunktionen 

• Kulturfunktionen 

• Identitetsfunktionen 

• Känslofunktionen 

• Relationsfunktionen 

• Den sociala funktionen 

• Integrationsfunktionen 

• Planerings- och beslutsfunktionen 

• Övertalningsfunktionen 

• Säkerhets-/trygghetsfunktionen 

• Humorfunktionen 

• Estetfunktionen 

25

Än en gång, det här är ett förslag – någon kan säkert vilja tillföra ytterligare 

funktioner – och flera av dem som här anförts är också besläktade, t.ex. den 

sociala funktionen och integrationsfunktionen, och säkert har de också lite olika 

betydelse för olika människor. Men det viktiga är att vara medveten om, att 

när vi människor kommunicerar – när vi samtalar med varandra – så är alla 

funktionerna »aktiverade«. Samtidigt som vi t.ex. försöker etablera gemensam 

förståelse, vilket är en vanlig uppgift i arbetslivet och absolut nödvändigt för att 

vi skall kunna samarbeta, så signalerar vi också kulturella värderingar, social 

samhörighet, känslor och personlighetsdrag – och vi påverkar andra människors 

känsloliv och självuppfattning. 

Och detta är ingenting som vi kan »stänga av«. Vi kan alltså inte säga, att nu 

skall jag bara ägna mig åt intellektuell och rationell analys samt kommunicera 

resultatet av den. Vare sig vi vill det eller inte, så kommer vi också att »säga« 

något om vad vi tycker om vår samtalspartner, om oss själva, om vår bakgrund 

och vår känslomässiga inställning till den fråga vi talar om, och vi kommer 

även att påverka vår samtalspartners känslor och humör. 

Och det är också mycket svårt att avgöra hur och på vilket sätt vi påverkar 

andra i dessa avseenden. Det är till och med så att många människor av olika, 

bl.a. taktiska skäl döljer sina tankar och reaktioner, håller inne med vad de tänker 

och känner. Också det är det viktigt att vara medveten om. 

Men det finns inget alternativ, ingen annan teknik som vi kan använda för att 

utveckla gemensam förståelse och gemensam motivation. Och egentligen är det 

ju dessutom så, att mycket av det som gör livet så spännande och härligt faktiskt 

också har sitt ursprung i människans kommunikation. Kärleken är kanske det 

vackraste uttrycket för det. 


• Tänk på någon människa som du mött och som du uppfattar som kommunikativt 

kompetent. Hur kommer hennes kommunikationsförmåga till uttryck? 

Vad gör och säger hon? Hur relaterar hon till andra människor, hur samtalar 

hon med dem? 

• Vilka egenskaper hos andra människor sätter du särskilt stort värde på? 

• Vilka tre kommunikationsfunktioner tycker du är viktigast? 

• Vilka är dina starka sidor som kommunikatör? 

26

4 Chef i en politiskt styrd 

organisation 

Den konstitutionella utgångspunkten 

Chef i statsförvaltningen, vad innebär det? Vem är uppdragsgivaren? Vem arbetar 

statstjänstemannen för? Kort sagt, vad innebär det att vara chef i en politiskt 

styrd organisation? 

Det är regeringen som är statsförvaltningens uppdragsgivare, inte riksdagen. 

Det är viktigt att komma ihåg, ty många riksdagsmän tror att de kan använda 

statsförvaltningen på ett sätt som de faktiskt inte har rätt till. När de frågar ut 

oss i utskotten, vilket händer av och till, så borde en statssekreterare sitta 

bredvid oss och svara på frågorna, gärna efter att ha konsulterat oss. Och det 

är viktigt att veta om sådana saker om man ska kunna navigera i den här 

miljön. 

När jag var chef för polisen så blev jag vanvettigt trött på allt prat om att det 

är allmänheten som är uppdragsgivaren. Visst, i en mening är allmänheten, 

medborgarna, våra upp dragsgivare, men poängen med en representativ 

demokrati och ett parlamentariskt system är ju att riksdagen och regeringen 

representerar allmänheten, vilket ju betyder att det regeringen säger till oss 

skall spegla allmänhetens vilja och önskemål. När det gäller att veta vad 

allmänheten begär av oss så duger det alltså inte med några allmänna 

hänvisningar till vad folk tycker, nej, folkviljan uttrycks i allmänna val och 

genom att riksdagen bestämmer vem som skall vara statsminister och 

därefter bestämmer regeringen vad vi ska göra. Det är alltså regeringen som 

tolkar och uttrycker vad allmänheten vill, och det är regeringen som är vår 

uppdragsgivare. 


27

Som myndighetsperson lyder man under lagarna, och man har ett personligt 

ansvar för sin myndighetsutövning. Visserligen är regeringen min uppdragsgivare, 

men jag ansvarar framför allt inför lagarna, och därför har jag också rätt 

och skyldighet att motsätta mig önskemål, som jag uppfattar som felaktiga. 

Jag har själv tillämpat knepet, att när jag inte tycker att något känns rätt så 

begär jag ett formellt regeringsuppdrag, och i den situationen händer det ofta 

att det inte blir något uppdrag alls. 



Låt oss börja med att, precis som Sten Heckscher och Kerstin Wigzell gör, lägga 

fast några måhända självklara utgångspunkter. Statsförvaltningen är regeringens 

instrument för det praktiska förverkligandet av de politiska besluten. Förhållandet 

mellan myndigheterna och regeringen är fastställda i förvaltningslagen, 

och att vara chef för – eller i – en statlig myndighet innebär att vara underkastad 

både regeringsformens och lagens bestämmelser. 

En generaldirektör är således underställd regeringen, som i sin tur vanligtvis 

representeras av chefen för myndighetens fackdepartement. I rättsligt avseende 

är saken således mycket tydlig, och detta kapitel skall inte heller behandla de 

rättsliga förutsättningarna för chefskap i den statliga förvaltningen. 

Den politiska dimensionen 

Statsråden är i allmänhet alldeles för försiktiga för att styra, och det tror jag 

beror på att de ibland är osäkra på vilka områden de kan styra och på vilka 

områden de inte kan styra. När styrning saknas har jag ibland i samtal med 

ansvarigt statsråd givit min syn på hur ett uppdrag skall tolkas och vad som 

bör prioriteras, och min erfarenhet under alla dessa år är att ingen någonsin, 

alltså inget stadsråd eller statssekreterare, har reagerat negativt eller surt på 

en sådan framstöt. 

Det man ska notera är att bästa tillfället att styra en myndighet strategiskt, 

vilket inte alltid utnyttjas, är när man tillsätter en ny chef. 

Men hur skall man som representant för en statlig myndighet förhålla sig till 

medborgarnas önskemål och krav? Jag ser det så här: regeringen styr landet 

▲ 

28

på medborgarnas uppdrag och vi, dvs. myndigheterna, har regeringen som 

uppdragsgivare. Som myndighetschef har man sedan en viss frihet att tolka 

uppdraget, men det är oerhört viktigt att hela tiden vara medveten om att det 

ytterst är medborgarna, allmänheten, som vi skall tjäna. 

Alltså, regeringen bestämmer vårt uppdrag, vi arbetar på uppdrag av 

regeringen, och den har i sin tur sitt uppdrag från medborgarna. 

När inte regeringen talar om exakt hur man ska göra, och det gör den 

sällan, då får man själv tolka uppdraget. Som systemet fungerar nu så kan 

man alltså inte sitta och vänta på att man ska få signaler och styrning, utan – 

uttalat eller outtalat – så förutsätts att myndighetschefer är kapabla att förstå 

sitt uppdrag. Vad det handlar om är helt enkelt att tolka uppdraget och sedan 

ta ansvar för den tolkningen. 

Nils Gunnar Billinger, generaldirektör, Luftfartsstyrelsen 

Jag fick under min tid som chef för Kommerskollegium kritik för att så många 

chefer kom utifrån. Det är riktigt att många rekryterades utifrån, men det 

berodde helt enkelt på att det var svårt att hitta personer inom organisationen 

som verkligen ville bli chefer. De flesta hos dem ville vara utredare, de ville inte 

vara chefer, och när de någon gång blev chef så var de inte särskilt bra i den 

uppgiften. Jag tyckte bl.a. att det var mycket värdefullt att få in kompetens från 

den politiska världen, att få in människor som arbetat i Regeringskansliet och 

som kunde den politiska processen. Min erfarenhet är också att det är väldigt 

svårt att hitta människor från näringslivet som fungerar bra som chefer i 

statliga myndigheter. Deras uppfattning om chefs- och ledarskap passar helt 

enkelt inte in i statsförvaltningen, i den statliga kulturen. 



Politiskt är bilden också – åtminstone i teorin – klar och tydlig: i en parlamentarisk 

demokrati väljer folket sina företrädare som i sin tur utser regeringen. 

Det betyder att riksdagen och regeringen förutsätts spegla och uttrycka folkviljan, 

ja, t.o.m. att de förutsätts tjäna sina uppdragsgivare. 

Förhållandet mellan folkviljan och den förda politiken är emellertid inte alltid 

alldeles rak och entydig, både beroende på den parlamentariska förutsättningen 

för en regeringsbildning och på förhandlandet och kompromissandet i 

riksdagens utskott och mellan de partier som bildar regeringsunderlag. 

29

Till det kan läggas den kanske också självklara iakttagelsen att politik är en 

synnerligen komplex och mångfacetterad verksamhet där motiv och överväganden 

av de mest skilda slag påverkar både besluten och genomförandet av 

dem. Politik är ju, brukar ibland sägas, också »det möjligas konst«. 

Den politiska kulturen i Sverige präglas också av en öppenhet och ett värdesättande 

av folklig delaktighet som ställer stora krav på dialog mellan väljarna 

och de förtroendevalda och på de senares förmåga att motivera beslut och åtgärder. 

Den lagstadgade offentlighetsprincipen, de alerta och mestadels kompetenta 

massmedierna och den allmänt sett höga bildningsnivån i landet gör också 

att det politiska arbetet, inklusive myndigheterna verksamhet, utsätts för krav 

och förväntningar från många olika håll, och även om det skulle framstå som 

frestande att med hänvisning till regeringsformen och förvaltningsrätten avvisa 

dessa, så låter det sig inte göras. 

Tvärtom, som chef i statsförvaltningen undkommer du inte dessa ofta motstridiga 

förväntningar genom att hänvisa till grundlagen eller till andra juridiska 

formaliteter, och temat för detta avsnitt är just frågan om hur man som chef i 

den statliga förvaltningen hanterar frågor som hänger samman med uppdragets 

politiska dimensioner. 


• Vad innebär chefsrollen i en organisation som ytterst styrs av politiker 

• Hur navigerar man mellan å ena sidan kraven från uppdragsgivarna, dvs. 

politikerna, och å den andra från avnämarna, dvs. medborgarna, allmänheten? 

Uppdragets komplexitet 

Det ligger, tror jag, en fara i att ständigt gå och önska sig tydlighet och att 

någon annan skall peka med hela handen, ty då faller man lätt offer för 

villfarelsen att det finns svar på alla frågor, att världen är mycket enklare än 

den faktiskt är. Politikens värld är komplex, och den chef som försöker förenkla 

bara för att bli tydlig riskerar att skapa en helt felaktig bild av verkligheten och 

uppdraget. 


30

I offentlig verksamhet är målbilden mycket mera komplex än i det privata 

näringslivet, och det skall den också vara. Det är faktiskt ett av de utmärkande 

dragen för arbetet i statsförvaltningen. Arbetar du i ett företag är pengarna 

målet, så att säga, men arbetar du i staten eller kommunen så är pengarna 

medlet och målbilden är och skall vara komplex. Och det där tror jag är en 

enormt viktig utgångspunkt när man ska tala om vad som skiljer privat och 

offentlig verksamhet, målbilden är helt enkelt mer komplex. Det betyder ju inte 

att man i ett företag kan strunta i allt annat och bara gå in för att tjäna pengar, 

det menar jag inte, men ur målsynpunkt är verksamheten i ett privat företag 

mycket enklare. 


Statlig verksamhet – sådant som utbildning, arbetsmarknadsfrågor, socialförsäkringssystemet, 

rättsväsendet, infrastruktur, etc. – är utomordentligt sammansatt 

och komplex. Till en del beror det på verksamheternas storlek – de är 

omfattande och berör många människor och kostar mycket pengar – men det 

främsta skälet till den komplexitet som Janna Valik och Sten Heckscher noterar 

är att organiseringen och genomförandet av arbetet i en statlig myndighet, på 

ett helt annat sätt än vad som är fallet inom det privata näringslivet, måste 

beakta och ta hänsyn till en rad olika samhällsfaktorer, såsom ekonomiska, 

sociala, politiska, rättsliga och miljömässiga, för att nu nämna några exempel. 

Inte sällan står en del av dessa i motsättning till varandra och numera härrör de 

ibland också från beslut fattade i överstatliga politiska organ. 

Komplexiteten kan också ha sin grund i att verksamheten själv är komplicerad, 

högt specialiserad och dessutom diversifierad i en stor mängd avdelningar och 

projekt. Universitet, forskningsintensiva myndigheter som Socialstyrelsen, SMHI 

och Statens kärnkraftsinspektionen, men också mindre myndigheter med 

komplexa uppgifter som kräver hög specialistkompetens, är exempel på sådana 

organisationer. 

I dessa myndigheter är det följaktligen svårt för både uppdragsgivaren och 

generaldirektören/rektorn att överblicka och styra alla aspekter och grenar av 

verksamheten, utan man måste lita till duktiga och lojala souschefer. 

Det får konsekvenser för sättet att arbeta, både visavi uppdragsgivaren och 

inom den egna myndigheten, och det påverkar ledningsstil och sättet att relatera 

till och kommunicera med kollegor och medarbetare. 

31

Min myndighet styrs lika mycket från Bryssel som ifrån Regeringskansliet, vi 

kan egentligen säga att vi har ett regleringsbrev därifrån också. Styrningen 

därifrån är minst lika påtaglig och uppföljningen är minst lika krävande och 

kontrollen likaså. Man har förvisso ett uppdrag i regleringsbrevet, men 

samtidigt finns det intressen och parter som ska tillgodoses och som inte 

riktigt styrs den normala vägen. 

Det är en intrikat balansgång mellan att vara strikt myndighet, beslutsfattare 

och samtidigt rätt mycket av projektorganisation. Medarbetarna är 

beslutsfattare, men de är också utvecklare, coacher i olika projekt, och det 

här kan vara svårt att styra utifrån en myndighetsledning. Uppdraget är helt 

enkelt oerhört komplext. 



Komplexiteten kan också ha sin grund i den nya situation som Sverige befinner 

sig i efter inträder i EU. Nya aktörer, nya politisk fördrag och juridiska principer 

och kravet på anpassning till överstatliga överenskommelser, som ibland 

står i ganska bjärt kontrast till vad som uppfattas som förenligt med den svenska 

traditionen, innebär nya förutsättningar för chefs- och ledarskap i statsförvaltningen. 

Till det kommer den komplexitet som har sin grund i att uppdraget inte längre 

är alldeles entydigt utan, som Åsa Lindh påpekar, fordrar ett aktivt utvecklingsarbete, 

något som i sin tur ställer särskilda krav både på myndighets- och 

arbetsledning. 


• Hur hantera den komplexitet som har sin grund i uppdragets politiska dimensioner, 

i motsättningar mellan olika politiska sakområden, mellan olika ideologiska 

perspektiv? 

• Hur leda en verksamhet som är så högt specialiserad att de flesta av dina medarbetare 

är mer kompetenta inom sina discipliner än du någonsin kan göra 

anspråk på att vara? 

• Hur påverkas din myndighet av EU-parlamentets beslut och vad betyder det 

i så fall för ert arbete? 

32

Regeringskansliet 

Regeringskansliet är den sammanfattande benämningen på Statsrådsberedningen, 

dvs. statsministerns kansli, och de olika fackdepartementen, och det 

fungerar som regeringens stabsorgan och biträder regeringen framför allt 

genom att planera, förbereda och bereda regeringsärendena. 

Sverige har, om man jämför internationellt, ett litet regeringskansli, och ett 

skäl till det är att vi i stället har självständiga myndigheter – de många verken – 

som svarar för det operativa genomförandet av regeringens politik, en uppgift 

som i många andra länder också sköts av det ansvariga ministeriet. 

Här fem röster som alla tillhör personer med egen erfarenhet av att arbeta i 

Regeringskansliet: 

I Regeringskansliet är alla oerhört engagerade i att lösa uppgiften. Alla har ett 

tempo och ett engagemang som är nästan ofattbart. När tåget går så gäller 

det att vara med. När man kommer på morgonen måste man alltid vara beredd 

att ta tag i nya akuta uppgifter och lägga annat åt sidan. För att klara detta 

gäller det att vara väldigt klar över vem man jobbar för, att man inte jobbar för 

en särskild ideologi utan för en minister och en regering som har sina politiska 

prioriteringar. 


Jag håller helt med Judith: så fantastiskt duktiga och kompetenta medarbetare 

tror jag inte man kan finna någon annanstans, hela tiden alerta och otroligt 

lojala mot uppdragsgivaren och jättesnabba på att leverera med hög kvalitet. 

Det sätter naturligtvis också en viss press på den som är chef, dels att hålla 

ihop alla dessa individualister och försöka få dem att dra åt ett gemensamt 

håll, men också att försöka dämpa de allra värsta arbetsnarkomanerna, som 

ofta ges fritt spelrum i Regeringskansliet och på så vis uppmuntras till att 

ständigt försöka överträffa varandra. 


33

Det är en myt att tro att det finns någon som står på torget och pekar med 

hela handen. Som tjänsteman i en myndighet är det ens uppgift att förverkliga 

regeringens politik, men det betyder ju inte att regeringen alltid vet vilken 

politik den önskar genomförd, för att nu spetsa till det lite. Där finns ett 

tolkningsutrymme. Men när jag varit osäker på om jag går längre än vad 

regeringen kan godta så har jag ringt upp statsekreteraren och sagt vad jag 

tänker göra, och då har han fått en chans att säga stopp. Det är en användbar 

metod. 


Hur fungerar då Regeringskansliet? Vad är det styr verksamheten? Vilket ut - 

rym me finns för långsiktig planering av arbetet i kansliet och vad betyder det 

för dem som i sin tur är satta att verkställa regeringens politik? 

En fråga som vi ofta kommer tillbaka till är frågan om hur Regeringskansliet 

egentligen fungerar. Jag erinrar mig en utredning för några år sedan som 

gjordes av SNS. Den kom fram till att Regeringskansliets kapacitet för 

strategisk styrning var underdimensionerad, och att Regeringskansliets 

största problem var att inkorgen styrde alltför mycket, att man så att säga hela 

tiden sprang på nästa boll. 

Nils Gunnar Billinger, generaldirektör, Luftfartsstyrelsen 

Det finns praktiskt taget ingen myndighet som känner sig politiskt styrd; ja, 

man har ett politiskt uppdrag, men någon styrning från departementen, vid 

sidan av instruktion och regleringsbrev, förekommer ju egentligen inte. Nej, 

det stora problemet för nästan alla generaldirektörer är ju att de inte får 

besked om någonting. Man kan ju ställa de mest grundläggande frågor, men 

man får ändå inget svar från departementet, utan får försöka räkna ut själv hur 

det ska vara. Så länge man inte gör något som kommer i tidningen förstås, för 

då kommer snabbt en reaktion. 

Jan Carling, tidigare generaldirektör för Försvarets materielverk resp. 

Statskontoret 

34

Den bild av Regeringskansliet, som här tecknas av fem erfarna chefer i den statliga 

förvaltningen, rymmer både positiva och negativa sidor. 

Det positiva först: engagemanget, kompetensen, tempot, förmågan att få 

saker att hända, att få saker gjorda. Regeringskansliet framstår också som en 

stimulerande arbetsplats, som en arbetsplats där medarbetarna har goda möjligheter 

att utvecklas – om de inte stressas till utbrändhet och om familjelivet 

håller för det hårda tempot och de långa arbetsdagarna. 

Och så det negativa: svårigheterna att planera verksamheten, att prioritera 

mellan ärendena och uppgifterna, kort sagt svårigheten att arbeta strategiskt 

och långsiktigt. Och konsekvensen av det blir ofta ännu större ryckighet, vilket 

i sin tur leder till att det blir ytterligare svårare att samla styrkorna till gemensamma 

insatser – alla är fullt upptagna med att »släcka bränder« och »springa 

på nästa boll«. 

Regeringskansliets arbetsledande ansvar är naturligtvis begränsat till den 

egna organisationen, men det sätt varpå arbetet leds där påverkar självfallet 

kommunikationen mellan departementen och myndigheterna. Som chefstjänste 

man båtar det föga att sitta och vänta på besked; samtidigt är det din uppgift 

att fungera som Regeringskansliets verkställande organ. 

Vad göra, när dessutom möjligheterna att få svar på framställda frågor framstår 

som begränsade. Till yttermera visso kan det tydligen också råda tvivel om 

huruvida det över huvud taget finns några svar. 

Hur utformar man sitt arbete i en situation präglad av en sådan osäkerhet? 

Hur skapar man mening och trygghet för sina medarbetare i en situation där 

man själv, som chef, ofta känner sig både utelämnad och övergiven? 

Tala om osäkerhet, både yttre och inre. Hur hanterar man som chef en sådan 

situation? 


• Vilka talar du med på Regeringskansliet? 

• Hur ofta blir du kontaktad av Regeringskansliet? Och vad vill Regeringskansliet 

då? 

• Vilket är ditt ansvar för kontakterna med Regeringskansliet? 

35

Olika myndigheter, olika förhållanden 

Jag har arbetat som chef i högskolevärlden och nu är jag GD för Skolverket. 

Det är olika världar. Som rektor för en högskola har man i det dagliga arbetet 

väldigt litet med den politiska makten att göra, man får sitt uppdrag och 

ramarna fastställda i ett regleringsbrev och det är ganska allmänt hållet och 

man har stora möjligheter att själv tolka uppdraget. I en central myndighet, 

som Skolverket, är man ju på ett helt annat sätt styrd av de politiska besluten. 

Dels rapporterar man ju direkt till den politiska ledningen hela tiden, dels är 

regleringsbrevet mycket tydligare utformat och sist men inte minst så är den 

informella styrningen väldigt mycket större. 

Per Thullberg, generaldirektör, Skolverket, tidigare rektor vid 

Södertörns högskola 

Bredden mellan de olika myndigheterna är mycket stor, och i min myndighet, 

SMHI, upplever vi mycket lite politisk styrning. Det är klart att vi har ett 

regleringsbrev, men vi har också stor frihet att under ansvar bedriva vår 

verksamhet. Det som jag slagits av när det gäller frågan om politisk styrning är 

att på vår myndighet med många naturvetare och mycket teknik och en tydlig 

struktur så finns bland många medarbetare uppfattning att politikens värld är 

helt irrationell, utan någon form av logik, och en viktig uppgift för mig är då att 

förklara att den politiska sfären inte saknar logik, men att det handlar om helt 

annan logik än den naturvetenskapliga. Det är viktigt för att undvika att ens 

tillstymmelsen till politikerförakt breder ut sig bland medarbetarna. 

Maria Ågren, generaldirektör, SMHI 

Det är avsevärda skillnader mellan myndigheterna. Några är stora – Arbetsmarknadsverket, 

Socialstyrelsen, Vägverket, Skolverket, för att nu nämna några 

– och inte sällan är det också så att de stora myndigheterna också hanterar frågor 

av stort samhälleligt och allmänpolitiskt intresse och således befinner sig 

mera i centrum av den politiska och massmediala debatten än vad andra myndigheter 

– exempelvis Exportkreditnämnden, Statens institut för kommunikationsanalys 

eller Vinnova – gör. Som chef för en stor myndighet inom ett politiskt 

centralt område är man självfallet mer påpassad, både av uppdragsgivaren 

och av massmedierna. 

Andra, som t.ex. SMHI, hanterar visserligen frågor som intresserar många 

36

människor, men befinner sig ändå en bit utanför den politiska hetluften och 

präglas i stället av drivkrafter och synsätt som utgår från den egna sakkunskapen, 

den egna professionen. Här kan således kraven på chefen inifrån, från 

kompetenta och självmedvetna medarbetare, vara desto större. 

Skolverket och universiteten är båda viktiga aktörer på utbildningsområdet, 

men, som Per Thullberg säger, högskolevärlden präglas snarast av en ganska lös 

politisk styrning, i den mån universitetsfolket över huvud taget är medvetna om 

den. Skolverket, däremot, har en annan ställning, både i politikernas och allmänhetens 

ögon, och är på ett helt annat sätt knutet till Utbildningsdepartementet 

och regeringen. Att vara rektor för en högskola är uppenbarligen något 

helt annat än att vara generaldirektör för Skolverket. 

Olika myndigheter aktualiserar olika ledarstilar och arbetssätt. Det som är 

rätt och naturligt på en myndighet kan vara fel och onaturligt på en annan. 

Inom forskningen talar man gärna om situationsanpassat ledarskap, och med 

det vill man betona att det knappast finns en, och endast en, modell för ledarskap, 

utan att varje ledare måste utforma sitt ledarskap med utgångspunkt från 

de förhållanden han/hon och den egna organisationen befinner sig i. 


• Hur skulle du vilja beskriva din egen myndighet med avseende på dess position 

på den politiska arenan? 

• Vilka externa intressenter påverkar din myndighet och dess verksamhet 

mest? 

• Hur påverkas din myndighet av mediernas bevakning? 

37

5 Uppdraget som chef i 

statsförvaltningen 

hur identifiera och förstå uppdraget som chef i statsförvaltningen? Låt oss 

inleda med att helt kort titta på vad chefsarbete innebär. 

Chefens arbetsuppgifter 

Vilka är – på ett mer allmänt och principiellt plan – chefens uppgifter? I en 

studie 14 av högre chefer i statsförvaltningen identifierade Louise Moqvist tre 

huvudgrupper av chefsuppgifter, samtidigt som hon underströk att de sällan 

uppträder i renodlad form, utan att de flesta chefer uppmärksammar alla tre 

uppgifterna, även om de förlägger merparten av sitt arbete till endera av dem: 

1. Expertinriktat arbete 

2. Uppdragsinriktat arbete 

3. Strategiinriktat arbete 

Med expertinriktat arbete avses arbete med de sakfrågor som myndigheten 

handlägger, och de intervjuade cheferna i Moqvists studie förefaller i mycket 

stor utsträckning sätta denna uppgift allra främst. Exempel på expertarbete 

kan vara utredande eller framtagandet av regler och förordningar inom det 

egna området, uppgifter som förutsätter hög professionell kompetens, ofta 

akademisk utbildning på forskarnivå. 

Det är också expertområdet och enskilda personers expertis som de expertinriktade 

cheferna relaterar till när de talar om kompetens, befordran och myndighetens 

roll och ställning. Medarbetare och andra aktörer – myndigheter, 

organisationer, företag – värderas helt enkelt i första hand utifrån sin sakkunskap, 

sin expertis. 

Dessa chefer uppfattar också chefsrollen framför allt som en expertroll, 

14. Moqvist, Louise, Expert, generalist eller strateg – om chefsroller och ledarskap i statsförvaltningen, 

Synopsis nr. 9, Statens Kvalitets- och kompetensråd, Stockholm 2005. 

38

snarare än som en organisations- eller arbetsledande roll, och för dem ter det sig 

naturligt att i första hand rekrytera andra experter till chefsuppgifter. Det kan 

ibland, men naturligtvis inte alltid, innebära att organisationen förlorar en bra 

expert, en bra utredare, och får en mindre bra ledare. 

Ett annat sätt att se på chefsuppgiften är att relatera den till det uppdrag 

myndigheten har. Då blir utgångspunkten regeringens uppdrag, och fokus ligger 

på hur uppdraget skall utföras, på organiseringen av arbetet, på planering 

och bemanning av de olika projekt som myndigheten arbetar med. Uppdraget 

och förutsättningarna ses som givna, och det egna handlingsutrymmet rör i 

första hand organiseringen av arbetet och utformningen av arbetsmetoderna. 

Chefer som omfattar detta synsätt blir gärna mer av processledare, mer 

arbetsledare, och de uppfattar som sin huvuduppgift att tillse att uppdraget 

löses på ett bra och kostnadseffektivt sätt. I motsats till expertrollen medför 

detta sätt att se på chefsarbete vanligtvis ett större intresse för de organisationsinterna 

frågorna, för personalfrågor, för det inre arbetet i myndigheten. 

En tredje grupp chefer i Moqvists studie beskriver sitt arbete i mer övergripande 

termer, som mer inriktat på att stödja och leda organisationen och dess 

medlemmar i deras arbete med att förverkliga myndigheten övergripande mål, 

dvs. som strategiinriktat. 

Dessa chefer lägger större delen av sin energi och sin tid på att fatta beslut, 

kommunicera, ge stöd och driva på än att själva ta fram expertutlåtanden eller 

organisera den operativa verksamheten. För dessa chefer framstår helheten 

som viktig, och de lägger stor vikt vid att inspirera och engagera sina medarbetare 

kring myndighetens målbild. Detta sätt att arbeta innebär, jämfört med de 

två andra arbetsinriktningarna, större fokus på medarbetarna, på chefskollegor 

och underställda chefer, och större utrymme för personligt ledarskap. De 

strategiinriktade cheferna är, i likhet med experterna, omvärldsorienterade. De 

intresserar sig för det som sker »där ute« därför att där återfinns både möjligheterna 

och ibland hindren för framgångsrikt problemlösande. 

Än en gång, de flesta chefer arbetar med alla tre uppgifterna, men, som 

Moquist framhåller, bland cheferna inom en och samma myndighet tenderar 

en viss inriktning av chefsarbetet att dominera. 15 

15. Moquist, a.a., sidan 3. 

39

Strategi och taktik 

Vi som har varit med tidigare vet att när man kommer ny som chef är ledarskapet 

lite annorlunda än när man har varit med några år. Det är naturligt att man 

inte kan verksamheten, och till en början blir det mest »mikro management«. 

Sedan, alltefter tiden går, utvecklas ledarskapet allt mer mot strategiskt 

ledarskap. Det tror jag är viktigt att inse, men sen så måste man faktiskt gå 

över till strategisk och operativ styrning. Det kan man inte bara överlåta till 

någon ställföreträdare, ty organisationen kräver nog att högste chefen är med 

där, chefen måste helt enkelt vara närvarande. Men man måste också inse att 

vid ett byte i ledarrollen så blir det lite passivt ett tag innan det tar fart igen, för 

ingen annan kan, eller ska, ta över den strategiskt-operativa ledningen. 


Strategi och taktik är två termer som aldrig helt kan undvikas när man diskuterar 

ledarskap, i synnerhet ledarens förhållande till sitt uppdrag och sättet att utforma 

och genomföra detta. Samtidigt finns få termer som används på så många olika 

sätt och som därmed ger upphov till så många tolkningsmöjligheter. 

Det finns också en föreställning om att strategi på något sätt är »finare« än 

taktik, att strategi är något man ägnar sig åt i de högre staberna, i styrelser och 

ledningsgrupper, medan taktik är något som andra utför åt dem som ägnar sig 

åt det strategiska tänkandet, eller, annorlunda uttryckt, strategin representerar 

det högre, det mer avancerade tänkande, medan taktik betecknar genomförandet 

av de strategiska planerna, dvs. något man gärna överlåter åt medarbetarna 

längre ner i hierarkin, till linjen eller »golvet«. 

Till den här föreställningen knyts också gärna tanken att strategi är det svåra, 

medan taktik är lätt, »något som man bara gör, liksom«. 

Ingenting kan vara mer felaktigt. Med undantag från strategiska överväganden 

som tvingats fram av en hastig uppblossad kris, så innebär strategiskt tänkande 

och planerande i de flesta fall en ganska lugn och avspänd sysselsättning, 

som kan utföras i godan ro tillsammans med experter och andra sakkunniga 

och som vanligtvis utmynnar i någon slags dokument – strategidokumentet – 

som kanske skapar debatt i styrelsen, men som vanligtvis redan på förhand är 

så förankrat att det lätt och elegant kan expedieras och skickas vidare. 

Nej, det är när strategiska planer skall omsättas i praktisk handling som det 

krävs både mod och viljestyrka, ty det är då, på det taktiskt-operativa planet, 

som motståndet verkligen visar sig. Det är då planen möter verkligheten, möter 

människorna, ekonomin och organisationens alla outtalade regler för hur saker 

40

skall skötas. Och det är här som det ibland inte alls blir som styrelsen eller ledningsgruppen 

föreställde sig, ty nu över- och omprövas planen i alla möjliga 

informella och dolda strukturer. 

Det är också här, på det taktiskt-operativa fältet, som medarbetarna ibland 

far illa, »går in i väggen«, rent av tvingas ge upp. I strategirummen förlorar man 

möjligen en debatt; där ute riskerar man att förlora både pengar och medarbetare 

– och sin egen ställning. 

Några definitioner 

Strategi brukar definieras som »de handlingar som innebär att organisationens 

alla resurser samordnas för uppnåendet av organisationens övergripande mål.« 

För att kunna arbeta strategisk måste man således känna till och förstå det 

övergripande målet, man måste veta vilka resurser man har – och kunna mobilisera 

dem – och man måste, för det tredje, kunna samordna resurserna, dvs. 

organisera och leda verksamheten. 

Taktiskt-operativa åtgärder syftar till att lösa olika deluppgifter, t.ex. mobiliserandet 

av resurserna, och man kan således inte arbeta strategiskt utan att 

också besitta taktiskt-operativ kompetens. 

Termerna kommer ursprungligen från det krigsvetenskapliga området, och 

med en analogi därifrån skulle man kunna säga, att en general knappast kan 

samordna en större militär operation utan att veta hur de olika försvarsgrenarna, 

vapenslagen och enheterna fungerar. Därför kan man inte heller bli general 

utan att ha börjat som menig soldat och därefter vandrat upp i organisationen 

och på så sätt skaffat sig goda kunskaper om de taktiskt-operativa förutsättningarna 

för varje nivå i det militära systemet. 

Kort sagt, man kan inte handla strategiskt utan att behärska områdets taktiska 

moment. 

Det är inte heller handlingens natur i sig, utan dess förhållande till organisationens 

övergripande mål, som avgör om den är strategisk eller taktisk. 

Låt oss se på ett exempel. 

Om en organisation anställer en ekonom för att sköta bokföringen och upprätta 

resultat- och balansräkning så är rekryteringen taktiskt-operativ. 

Om däremot samma ekonom anställs för att, utöver bokföring och rapportering, 

även arbeta för att utveckla ekonomifunktionen så att den bättre stöder 

organisationen i dess arbete med sin huvuduppgift, så är rekryteringen en strategisk 

åtgärd. 

Samma handling – rekryteringen av en medarbetare – kan således vara en 

41

taktisk eller strategisk åtgärd; det avgörande är hur handlingen förhåller sig till 

organisationens övergripande mål. 

En annan konsekvens av denna definition av strategi – samordning av resurser 

och åtgärder – är att det faktiskt alltid finns en taktisk aspekt även av strategiskt 

arbete, ty själva samordnandet – organiseringen, processdrivandet, kommunikationshandlingarna 

och, inte minst, resultatutvärderingen – är alla exempel 

på taktiskt-operativa åtgärder som fordrar sin särskilda kompetens. 

Alla människor ägnar sig åt både strategiskt och taktiskt tänkande och handlande, 

i synnerhet i sina yrkesroller men också i sina privatliv. 

Varje strategisk åtgärd har en taktiskt-operativ motsvarighet, precis som 

varje tanke, för att bli verklighet, måste följas av handling. Kort sagt, strategi 

och taktik hänger intimt samman. 

Idéhistorisk exkurs 

Termen strategi är ursprungligen ett grekiskt ord som betyder fältherrekonst, 

och i en mera allmän bemärkelse syftar termen strategi på alla de åtgärder som 

en organisation vidtar för att uppnå sina mål. Sitt genombrott som organisationsteoretiskt 

nyckelbegrepp fick termen i och med Carl von Clausewitz 16 berömda 

verk Om kriget. Så här inleder Clausewitz sin presentation av begreppen strategi 

och taktik: 

Krigföring utgörs alltså av organisation och ledning av striden. Om detta nu 

bara vore en enstaka handling, skulle ingen ytterligare indelning krävas. Men 

striden består av ett antal i sig avgränsade handlingar, som vi kallar stridsmoment 

och som bildar nya enheter. [...] Här uppkommer nu den speciella verksamheten 

att planlägga och leda dessa stridsmoment i sig och att samordna 

dem sinsemellan för att tillgodose krigets mål. Det ena kallas taktik och det 

andra strategi. 17 

Tre ord är särskilt viktiga i det här resonemanget kring begreppet strategi, nämligen 

organisation, handlingar och mål. Man kan varken förstå en organisations 

strategi eller handla strategiskt utan att känna till målen för verksamheten; mål 

och medel är som Clausewitz påpekar oupplösligt förbundna med varandra. 

Om man byter ut orden »krigföring« och »striden« mot »myndighetsledning« 

16. Carl von Clausewitz (1780–1831) var general, och hans bok Om kriget färdigställdes av 

hans hustru Marie von Clausewitz och utgavs postumt på 1830-talet. 

17. von Clausewitz, Carl, Om kriget, Bonniers, Stockholm 1991, sidan 88. 

42

espektive »verksamheten« så ser man tydligare hur förutseende Clausewitz 

var, och även om hans bok således behandlar landkriget och arméstridskrafternas 

uppträdande mot bakgrund av hans erfarenheter under Napoleonkrigen i 

början av 1800-talet, så är det ingenting som hindrar, bortsett kanske från det 

lite ålderdomliga språkbruket och omständliga skrivsättet, att den läses som en 

modern, organisationsteoretisk avhandling. Det nya, och det som blivit bestående, 

i Clausewitz framställning, är nämligen betonandet av målets överordnade 

ställning och vikten av att medlen – och i fortsättningen kommer termen »medel« 

att användas som sammanfattande benämning på alla de handlingar organisationen 

vidtar – underordnas verksamhetens målsättning, något som idag för de 

flesta framstår som helt självklart, men som ingalunda var det i början av 1800- 

talet då den tillgängliga handlingsrepertoaren, inte minst inom krigskonsten, 

många gånger var det som styrde verksamhetens inriktning. Ett tragiskt uttryck 

för detta synsätt och en påminnelse om hur länge det levde kvar utgörs av striderna 

på västfronten under första världskriget, då hundratusentals människoliv 

offrades i fullständigt meningslösa anfallsoperationer dikterade av obsoleta 

doktriner om hur krig föres, inte av strategiska överväganden om hur krigsmålen 

skulle uppnås. 

Genom sitt betonande av helhetens betydelse och vikten av att se sambandet 

och det ömsesidiga beroendet mellan systemets delar skulle Clausewitz tänkande 

således kunna hänföras till det som idag benämns systemteori: 

Själva krigskonsten i snävare bemärkelse kan nu i sin tur indelas i taktik och 

strategi. Den förra behandlar formerna för den enskilda striden, den senare 

omfattar stridens syfte. Båda behandlar endast hur marscher, läger och kvarter 

[exempel på åtgärder som organisationen vidtager som ett led i arbetet på 

att nå målet – PHS anm.] utformas i förhållande till striden. Dessa företeelser 

blir därigenom taktiska eller strategiska moment beroende på om de hänför sig 

till stridens former eller dess betydelse. 18 

Och lite längre fram sammanfattar Clausewitz förhållandet mellan strategi och 

taktik på följande sätt: 

Taktik och strategi är två verksamheter, som griper in i varandra till tid och 

rum, men som dock har väsentliga olikheter. Deras inneboende lagar och 

ömsesidiga förhållande till varandra kan man faktiskt inte behandla klart och 

tydligt, om man inte noga definierar begreppens innebörd. 19 

18. a.a., sidan 92. 

19. a.a., sidan 93. 

43

En central tanke hos Clausewitz är således det nära sambandet mellan strategi 

och taktik; begreppen representerar, kan man säga, varsin aspekt av samma sak, 

nämligen målinriktat handlande. Och för att förstå deras innebörd är det nödvän 

digt att för det första noga definiera dem och för det andra relatera dem till 

varandra. 

Ett sätt att belysa vad strategi är för något är att titta på vad lagledningen och 

tränaren för ett fotbollslag gör innan man spelar match. Och det visar sig vid 

närmare betraktande vara en hel del. Bortsett från själva klubben och dess 

organisa tion så behöver man en hel del kringresurser (fotbollsplan, buss, bollar, 

kläder m.m.) och framför allt behöver man spelare och de behöver utbildning 

och träning. Det är arbetet med de här sakerna som är det konkreta uttrycket 

för klubbens strategi, och förmågan att sköta den uppgiften är ofta avgörande 

för matchresultaten. 

Begreppet taktik syftar då på de dispositioner och planer som görs upp på 

matchdagen – laguttagningen, speluppställningen, bevakningsuppgifter etc. – 

och det som händer under själva matchen, »det som tränaren ropar till spelarna 

på plan«. 

Samma sak med myndigheter och andra organisationer; det fordras ett 

omfattande och långsiktigt arbete på alla möjliga plan innan man t.ex. kan börja 

tillverka en produkt eller utföra en tjänst. Men även under arbetets gång fordras 

strategisk blick för att man skall växa och utvecklas eller undvika att bli utkonkurrerad. 

Strategi är således ingenting man enbart ägnar sig åt under planeringsstadiet, 

utan en aktivitet som ständigt pågår och utvecklas. 

En grafisk beskrivning av strategiprocessen som väl anknyter till Clausewitz 

resonemang och som visar det nära sambandet mellan de tre centrala begreppen 

idé, mål och medel återfinns i fig. 1. I den representerar triangeln den person 

eller den grupp som ägnar sig åt strategiskt tänkande, och genom att föra in 

processens centrala element inom triangelns ram understryks det nära sambandet 

mellan dessa. Idé-, mål- och medelelementen bör således inte betraktas som 

Idé 

Mål 

Medel 

Fig. 1: Strategipyramiden 

44

tre olika steg i en kedja, utan snarare ses som tre aktiviteter i en dialektisk process. 

De dubbelriktade pilarna mellan de olika strategielementen markerar också det 

ömsesidiga beroendet dem emellan. 

Strategiskt tänkande kan således inte frikopplas från överväganden om medel 

och metoder – det finns med andra ord en taktiskt-operativ dimension i allt strategiarbete 

eller, om man så vill, strategiskt tänkande är också en operation, en 

handling som skall utföras och som kräver sin särskilda metodkunskap. 

En viktig uppgift för varje chef är att identifiera sin strategiska uppgift och 

de taktiskt-operativa åtgärder som är kopplade till denna. 


• Vilken är statsministerns strategiska huvuduppgift? 

• Vilka taktiskt-operativa handlingar är kopplade till statsministerns strategiska 

huvuduppgift? 

• Vilken är din strategiska huvuduppgift? 

• Vilka taktiskt-operativa handlingar är kopplade till din strategiska huvuduppgift? 

Uppdraget 

Chef i statsförvaltningen – det låter klart och tydligt. Men vari består uppdraget 

och hur klarar man som nybliven chef ut vem som är ens uppdragsgivare? 

Uppdraget som chef i statsförvaltningen eller som myndighetschef kommer 

från regeringen, inte från en minister. Det är således inte den socialdemokratiska 

partikongressen som bestämmer vad jag ska göra, utan det är regeringsformens 

kapitel 11 som bestämmer mitt uppdrag med utgångspunkt ifrån de 

beslut som fattats av regeringen. Det där har man ju faktiskt som myndighetschef 

anledning att fundera över ganska ofta, och det sammanhänger naturligtvis 

med att ämbetet är oberoende av partipolitiken. Ämbetet har man 

anförtrotts av regeringen, och det är konstitutionellt reglerat. Det är faktiskt 

ofta jag har anledning att fundera över de där distinktionerna. Det kan låta 

konstigt, men så är det faktiskt. 

Per Thullberg, generaldirektör, Skolverket tidigare rektor vid 


45

Som ny myndighetschef skall man naturligtvis uppsöka ministern och 

statssekreteraren och verkligen ta reda på vad de önskar sig av dig och 

sedan arbeta utifrån deras »beställning«. Men även som generaldirektör så 

ska man komma ihåg att man får ta de kontakterna själv, det är väldigt ovanligt 

att de tas uppifrån. 

Jag håller helt med om att medarbetarna borde läsa budgetar och riksdagstryck, 

det gör man för lite, men regleringsbrevet, det ska inte var och en 

sitta och knåpa med, utan det är generaldirektören som tolkar regleringsbrevet 

och som därefter för det vidare i organisationen. Annars så tror jag att det 

kan gå väldigt snett, och att man framförallt riskerar att glömma bort kärnverksamheten, 

eftersom den ofta domineras av ad-hoc-uppdrag utanför kärnan. 

Det är generaldirektören som tolkar regleringsbrevet och det är också väldigt 

viktigt att etablera den rutinen att det är generaldirektören som har kontakterna 

uppåt, var och en skall inte sitta och diskutera regeringsuppdraget med 

departementet. Det gäller att tidigt visa vem som har tolkningsföreträde vad 

gäller de viktiga styrdokumenten. 


tidigare generaldirektör för Socialstyrelsen. 

Frågan om hur uppdraget som chef i statsförvaltningen skall förstås kan ges två 

svar, båda lika viktiga och riktiga. 

Det första, och grundläggande svaret, här ovan representerat av Per Thullbergs 

tankar, utgår från ett rent konstitutionellt perspektiv, och innebär att 

uppdraget är givet av regeringen och reglerat i författningen och i instruktionen 

för myndigheten samt i det årliga regleringsbrev som upprättas av regeringen. 

Det andra svaret, som här representeras av Kerstin Wigzell, handlar om hur 

politiska beslut faktiskt implementeras, och innebär att det är du, i din egenskap 

av chef för – eller i – en statlig myndighet, som har ansvaret för hur politiska 

beslut och intentioner uttolkas och förverkligas. 

Den grundlagsfästa rättsordningen för svensk myndighetsutövning är helt 

grundläggande för allt chefs- och ledarskap i den statliga förvaltningen, och 

fordrar egentligen ingen ytterligare diskussion. 

Den andra frågan däremot, den som handlar om hur du som chef i statsförvaltningen 

på ett praktiskt och operativt plan skall tolka och utföra ditt uppdrag, 

är inte möjligt att besvara enbart med hänvisning till de konstitutionella 

ramarna. Den fordrar i stället en diskussion om hur politik omvandlas till myndighetsutövning, 

eller, mer principiellt uttryckt, hur strategier transformeras 

till operativa åtgärder. 

46

För att förstå vad det innebär kan det vara klokt att ett ögonblick fundera 

över hur politiska beslut, t.ex. en ny lag, tillkommer. 

De flesta större politiska beslut har i allmänhet föregåtts av år av utredande, 

där kommittéer bestående av politiker och experter studerat, diskuterat, förhandlat 

och kompromissat för att till sist lägga fram en flera hundra sidor lång 

skrivning där förslaget, med alla argument och överväganden och kostnadsberäkningar 

och, inte minst, reservationer, presenteras. 

Därefter vidtar en remissomgång där olika institutioner och intresseorganisationer 

får tillfälle att säga sitt om den nya lagen. Och sedan kommer regeringspropositionen, 

som följs av utskottsbehandlingen, och så avslutas processen 

med debatt och beslut i riksdagen. 

Under processens gång har hundratals människor varit engagerande i arbetet. 

Ingen har fått riktigt som den ville; det mesta är resultatet av kompromisser 

mellan olika experter, ideologier och intressegrupper. Det är tveksamt om 

någon kan överblicka förslagets alla aspekter och konsekvenser, och det är inte 

många bland dem som har varit med om att besluta om den nya lagen som ägnat 

frågan om hur den skall implementeras särskilt mycket eftertanke. 

Samtidigt har processen – med utredandet, utskottsbehandlingen och riksdagsdebatten 

– skapat ett intryck av rationalitet och tydlighet: här finns, svart 

på vitt, ett välformulerat, genomtänkt och genomdiskuterat förslag som genomgått 

alla tänkbara prövningar och som bestått provet. 

Nu finns, kort sagt, en strategi, och även om processen således inte löst problemet, 

så har den ändå reducerat osäkerheten, åtminstone, nota bene, på den 

strategiska nivån. 

Nu återstår bara att omsätta den strategiska planen i praktisk handling, och 

därför skickas den vidare till den verkställande myndigheten, till dig som chef 

för – eller i – den fackmyndighet som har ansvaret för den fråga det gäller. 

Här kan det vara på sin plats med en kort utvikning till frågan om vari Regeringskansliets 

taktiskt-operativa uppgifter består. För självklart har också 

Regerings kansliet sådana uppgifter, annars skulle ju ingenting bli gjort, och vi 

har ju också tidigare sett hur effektivt och flyhänt Regeringskansliet är i operativt 

avseende. Ja, just den eminenta förmågan att göra saker, att leverera, har ju till 

och med framställts som i någon mån problematisk, som något som tar tid och 

kraft från det strategiska arbetet. 

Om således den strategiska uppgiften är att samordna alla resurser för att 

* 

47

producera politiska strategier och fatta politiska beslut, så skulle den taktisktoperativa 

huvuduppgiften kunna sägas bestå i att kommunicera strategierna på 

ett sätt som gör att de förstås och accepteras samt att allokera resurser för deras 

genomförande. 

Här är inte platsen att diskutera hur Regeringskansliet sköter sina taktisktoperativa 

uppgifter, utan endast att påminna om att varje ansvarsnivå omfattar 

både en strategisk och en taktisk dimension. Det är således inte så att några sköter 

strategin och andra taktiken – om det vore så, så är det ju bara för nästa nivå att 

verk ställa de strategiska planerna. Däremot är det viktigt att veta vari de strategiska 

respektive taktiska uppgifterna består på respektive nivå. Och i Regeringskansliet 

är alltså den viktigaste taktiska uppgiften att kommunicera beslut 

och planer. 20 * 

Så vad gör du? Hur klarar du ut vari ditt uppdrag består? Räcker det med en 

omsorgsfull genomläsning av regeringens strategidokument för att du skall 

veta vad du och myndigheten skall göra? Nej, knappast. 

Ringa statsrådet eller statssekreteraren? Vet han/hon vad som skall göras på 

den operativa nivån? Förmodligen inte, de har ju sagt sitt i det strategiska dokumentet, 

och nu är det din uppgift att omvandla strategin till praktisk politik. 

Du står helt enkelt inför ett strategisk problem – inte ett taktiskt. 

Annorlunda uttryckt, nu är det din uppgift att tillsammans med din ledningsgrupp 

och dina medarbetare omvandla regeringens strategi till taktisktoperativa 

handlingar. 

Och det är bara du som kan lösa den uppgiften. Statsrådet och statssekreteraren 

kan säkert lämna ett och annat bidrag till den processen, men det är du som 

bäst känner din organisation och människorna i den, deras kompetens och arbetssätt. 

Kort sagt, det är bara du som kan »samordna resurserna för att nå målet«. 

Regeringens taktiskt-operativa gestaltning av sin strategi bildar den strategiska 

utgångspunkten för dig – »regeringens taktik är ditt strategiska problem« 

– och du ansvarar för att ta fram din och myndighetens strategi och, ej att förglömma, 

för att denna i sin tur omvandlas till taktiskt-operativa handlingar på 

din nivå. 

20. Begreppet kommunicera används här i en mycket vid mening och är alls inte begränsat till 

enbart formulerandet och avsändandet av de strategiska besluten, utan omfattar en rad 

olika kommunikationshandlingar, som sträcker sig över en längre period och som består av 

både samtal, överläggningar och formella möten, vilkas syfte är att skapa den ömsesidiga 

förståelse, som är förutsättningen för gemensamt handlande – jfr. resonemanget i kap. 3. 

48

Ty ditt arbete, precis som Regeringskansliets, omfattar både en strategisk 

och en taktisk dimension – båda lika viktiga – och det uppdrag du som chef 

skickar vidare upplevs av dina medarbetare på samma sätt som du upplevde 

Regeringskansliets uppdrag. 

Varje nivå omfattar både en strategisk och en taktisk dimension; däremot 

gestaltas de olika på olika nivåer i processen. En chefs viktigaste uppgift är att 

förstå både sitt strategiska och sitt taktiska uppdrag. 


• Vilket är ditt strategiska fält, och vilken är din uppgift där? 

• Vad måste du kunna för att kunna lösa dina strategiska uppgifter? 

• Vad gör du – konkret – på ditt taktiskt-operativa fält? 

Om vikten av helhetssyn på verksamheten 

Att se och förstå helheten gör det lättare att förstå sitt uppdrag och också lättare 

att utveckla de interna processerna, att kort sagt öka kvalitén på arbetet. 

Jag tror det är viktigt att man som statstjänsteman förstår hela systemet, hela 

kedjan, från politiska beslut i riksdagen, till mål i budgeten, över förordningar 

och regleringsbrev ner till den egna myndigheten. I Sverige har vi, i motsats till 

en del andra länder, goda förutsättningar att skapa en sådan helhetsförståelse 

– bland alla medarbetare – och det är viktig för att man skall kunna vara en 

bra chef statsförvaltningen. 

Jag tror till exempel att om fler statstjänstemän läste budgetpropositionen 

eller förarbetena till en ny lag som berör myndigheten, så skulle verksamheten 

bli bättre, just för att alla hade en bättre gemensam förståelse av uppdraget. 

Och jag menar »läsa« – inte bara få en powerpoint-presentation på ett 

enhetsmöte. 

Lennart Gustafsson, direktör, Finansdepartementet, 

tidigare chef för Statens förnyelsefonder 

Förståelse, och vikten av att hos medarbetarna skapa förståelse för verksam- 

49

hetens mål och medel, är temat för Jörgen Sandberg och Axel Targamas bok 

Ledning och förståelse: 

Forskning om företagsledning [har] visat att människors handlingar inte i första 

hand baseras på någon form av yttre stimuli såsom instruktioner som föreskriver 

hur arbetet skall utföras eller vilket resultat det skall leda fram till. 

Istället är människors handlingar baserade på deras sätt att tolka eller förstå 

sina olika arbetssituationer. 21 

Citatet ovan representerar ett synsätt som kan uppfattas som ett alternativ till 

de under lång tid dominerande rationalistiska principerna inom organisationsoch 

ledarskapsforskningen, och utan att för den skulle ge upp tron på förnuftet 

och på människans förmåga att tänka och fatta beslut på rationellt grund, så 

lyfter Sandberg och Targama här fram den betydelse som den enskilde medarbetarens 

tolkning och förståelse av uppdraget har för dennes handlingar. 

Och det kan egentligen inte vara på något annat sätt, ty även »instruktioner 

som föreskriver hur arbetet skall utföras« måste ju passera genom ett mänskligt 

intellekt för att få mening och innebörd, och slutligen är det den enskildes egen 

förståelse av dessa instruktioner som bildar grunden för dennes handlingar. 

Denna iakttagelse leder Sandberg och Targama till följande slutsatser: 

Det gäller alltså att öka människors handlingsfrihet för att därigenom frigöra 

deras förmåga. 22 [...] 

Den centrala ledningsuppgiften är att vägleda och stimulera människor i de 

processer som ständigt pågår i organisationen. Ledarskapet får därmed en mer 

konsultativ karaktär. 23 [...] 

Chefen får internt en arrangerande och hjälpande funktion, samtidigt som 

han eller hon representerar enheten inför högre nivåer i hierarkin. Det gäller 

att uppmuntra, vägleda och stödja andra människor, när de försöker klara av 

det som tidigare betraktades som uppgifter för chefer och specialister. Det som 

räknas är inte vad man själv som chef kan utföra, utan hur man kan få andra 

människor att utföra uppgifter på bästa sätt. 24 

Lennart Gustafsson ställer ganska höga krav på den konsultative chefen: det 

räcker inte med några aldrig så eleganta power point-presentationer, utan det 

fordras snarare en ganska kvalificerad pedagogisk insats och, när det gäller 

21. Sandberg, Jörgen & Targama, Axel, Ledning och förståelse, Studentlitteratur, Lund 1998, 

sidan 16. 

22. a.a., sidan 141. 

23. a.a., sidan 143. 

24. a.a., sidan 145. 

50

med arbetarna, vanligt, hederligt studiearbete – det handlar om att läsa och 

analysera centrala styrdokument – varvid chefens roll närmast motsvarar handledarens. 

Helhetssyn är för mig nära förbundet med integritet, dvs. för att kunna uppträda 

med integritet och förbli fristående och oberoende även om de politiska 

och juridiska förutsättningarna förändras så gäller det att ha en helhetssyn. 

Det betyder framför allt att förstå sammanhangen i samhället och att kunna 

sätta in den egna verksamheten i detta större sammanhang och, inte minst, 

att kunna förklara detta för medarbetarna. Och, sist men inte minst, det är 

viktigt att se medborgarna, de enskilda människorna, som vi är satta att tjäna. 



Ordet »integritet« kommer från latinets integer, som har två, besläktade betydelser: 

dels »hederlig«, »oförvitlig«, dels »hel«, »orörd«. Ordet används också i 

båda dessa betydelser. När vi säger att en människa besitter integritet syftar vi 

på den första innebörden, på hederligheten, omutligheten, och när vi säger att 

en människas integritet är hotad eller rent av kränkt, så menar vi att en människa, 

som individ, ifrågasätts eller har skadats. 

Bernice Bjelkevik förbinder integritet i den första betydelsen med förmågan 

att se helheten. Det ligger mycket i det. Den som ser – och förstår – det större 

sammanhang inom vilket han eller hon verkar kan lättare både förhålla sig professionellt 

opartisk i enskilda frågor och stå emot påverkan utifrån. 

Som chef är det också viktigt att du och dina medarbetare delar samma helhetssyn 

på verksamheten, eller i alla fall inte har väldigt olika uppfattningar om 

den. En förutsättning för att ni skall se på er gemensamma verksamhet och förstå 

den på samma sätt, är att ni har utvecklat en likartad bild av er uppgift, er 

roll och ert ansvar. 

Ni vet, skillnaden mellan mannen som travar sten och han som är med och 

bygger en katedral. 

Men båda betydelserna är, som sagt, nära förbundna med varandra i så 

måtto att vi endast kan förvänta oss ett hederligt, oförvitligt och helgjutet arbete 

av en människa vars värde och ställning ej undermineras, än mindre hotas. Som 

chef har du ett stort ansvar för dina medarbetares integritet också i denna 

bemärkelse, då deras förmåga att handla i din anda är starkt beroende av deras 

förtroende för dig och för deras känsla av att de har ditt stöd även när de blåser 

snålt, rent av stormar i Regeringskansliet eller medierna. Den, vars integritet 

51

hotas och som är ensam i stormen, kan lätt börja tänka på annat än att med 

oväld utöva sitt uppdrag. 


• Hur vill du beskriva din myndighets roll och dess sammanhang? 

• Vad kan du göra för att stimulera både dig själv och dina medarbetare till att 

se helheten i det ni arbetar med? 

• Har du själv någon gång känt att din integritet som statstjänsteman varit 

hotat? Vilket stöd fick du då från din närmaste chef? 

52

6 Makt och ansvar 

Det professionella förhållningssättet 

Makt är en förutsättning för ledning, styrning och kontroll av organisationer 

och människor. Det går inte att vara chef utan att besitta och utöva makt. Förmågan 

att använda sig av sina legitima maktmedel på ett omdömesgillt sätt och 

att ta ansvar för konsekvenserna av sitt handlande är kärnan i ett professionellt 

förhållningssätt. 

Ordet »profession« härstammar från det latinska professio som betyder 

»offentligt anmält yrke«. Följande egenskaper brukar sägas känneteckna en 

profession: 25 

• Tillträde till professionen fordrar lång och kvalificerad, ofta akademisk, 

utbildning; 

• Utövandet av professionen är sanktionerad av en myndighet eller en organisation 

(legitimation) som också utövar kontroll över den enskilde professionelle; 

• Till den professionella ställningen hör stor autonomi och rätten att utöva 

makt; 

• Utöver själva yrkesutövningen ger tillträdet till en profession också inflytande 

över professionens utveckling, organisering och sociala ställning; 

• Professionen utvecklar ofta egna etiska regler och koder. 

Ett område där det i Europa tidigt växte fram en professionell struktur är rätten, 

och än idag är de juridiska professionerna mycket framträdande och statushöljda. 

Andra klassiska professioner är läkar-, lärar- och forskaryrket, och det faktum 

att dessa grupper i de flesta kulturer givits professionell status avspeglar 

dels den vikt som tillmäts deras verksamhet och dels – och inte minst – samhällets 

önskan att kontrollera både tillträdet till dessa yrken och medlemmarnas yrkes- 

25. Söderström, Magnus, Ledning och ledarskap i multiprofessionella organisationer (MPO), 

Synopsis nr 10, Statens Kvalitets- och Kompetensråd, Stockholm 2005, sidorna 6–7. 

53

utövning. Även präster och officerare är exempel på professionella yrkesgrupper. 

Det hindrar naturligtvis inte att även andra än dessa professioners medlemmar 

ägnar sig åt sjukvård, utbildning, forskning, själavård eller väpnad strid; professionsbegreppet 

rör den sociala värderingen och kontrollen av yrkesutövningen, 

inte verksamheten i sig. 

Behovet av att kunna tala om och värdera ett yrkes sociala dimensioner blev 

allt starkare i takt med industrialismens och kapitalismens utveckling under 

slutet av 1800-talet, och skälet till det var den nya tekniska och ekonomiska 

miljö, som hade växt fram i de industrialiserade länderna i Europa och som 

bl.a. innebar att behovet av kompetent arbetskraft inte längre kunde fyllas av 

den gamla feodala rekryteringsbasen, där människors makt och samhällsställning 

främst berodde på börd och samhällsklass. 

Nu blev i stället utbildning och förvärvad kompetens viktiga kriterier, och 

det öppnade nya karriärmöjligheter för grupper som tidigare tvingats stå tillbaka 

inför den feodala överklassens tillskrivna kompetens. En ny samhällsklass träder 

in på arenan, den utbildade medelklassen, och det är ur denna som de professionella 

yrkesgrupperna växer fram. Börd ersätts av professionell kompetens, 

skulle man kunna säga, och det har fått vittgående konsekvenser för samhällsutvecklingen, 

framför allt inom politikens och arbetslivets områden. 

En sådan social förändring utgjordes av det till en början svårsmälta förhållandet, 

att en underlydande kunde ha större auktoritet inom ett visst område än 

en överordnad. Typexemplet är den tekniske specialisten, ingenjören, som i 

kraft av sin utbildning och erfarenhet besitter större kunskaper om en teknisk 

process än vad t.ex. företagets ägare eller VD gör och som därför måste ges ett 

avgörande inflytande i frågor som rör denna del av verksamheten. Lärarna är 

ett annat exempel på en yrkesgrupp som tidigt professionaliserades: när kunskap 

och kompetens blev viktigare än makt och myndighet, så gavs läraren rätt 

att sätta betyg också på godsägarens barn. 

Den professionelle besitter således auktoritet i kraft av förvärvade egenskaper 

som utbildning och kompetens och som en följd av sin position i organisationen, 

inte på grund av tillskriven status, såsom börd eller släktskap, eller förlänad 

makt. Begreppet professionalisering har således visat sig mycket användbart 

i diskussionen av det moderna samhället. 

En av de första som på ett mer systematiskt sätt analyserat framväxten av den 

professionella organisationen och den professionelle yrkesutövaren är den tyske 

sociologen Max Weber (1864–1920). Weber använder inte ordet professionell, 

utan talar om byråkratin och Der Beamter (ämbetsmannen), men, som bl.a. 

Göran Ahrne påpekat, hans resonemang är ingalunda begränsat till offentliga 

organ och statliga tjänstemän, utan handlar om hur företag och organisationer 

skall ordnas för att bli så rationella och ändamålsenliga som möjligt. 26 

54

Den ideala byråkratin kännetecknas således, enligt Weber, av följande sex 

egenskaper: 27 

1. Det finns stabila, genom regler, lagar eller förvaltningsreglementen fastlagda, 

officiella ansvarsområden; 

2. Det finns en princip om förvaltningshierarki med ett tydligt system för 

över- och underordnande som i sin fulla utveckling är monokratiskt; 

3. Den moderna ledningen vilar på skriftliga dokument som förvaras enligt 

givna bestämmelser och på en stab av medhjälpare; 

4. Tjänsteutövning förutsätter utbildning och träning. Detta gäller i ökande 

utsträckning för ledare och anställda i såväl privata företag som för statstjänstemän; 

5. Tjänsteutövningen tar tjänstemannens hela arbetskraft i anspråk, oaktat 

det förhållandet att arbetstiden kan vara klart avgränsad; 

6. Tjänsteutövningen sker enligt allmänna, mer eller mindre fasta och mer 

eller mindre uttömmande och inlärningsbara regler. [...] Kunskap om 

dessa regler representerar därför en särskild kompetens hos tjänstemannen. 

Ovanstående definition av den ideala eller professionella organisationen kan 

idag tyckas både självklar och harmlös, men skall ses i sitt historiska sammanhang, 

nämligen det sena 1800-talets fördemokratiska industrisamhälle, och då 

framträder det radikala i Max Webers idéer på ett helt annat sätt. 

För Weber var nämligen det väsentliga att komma till rätta med det godtycke 

och den nyckfullhet och irrationalitet som präglade den senfeodala industrialismen. 

Weber vägleddes inte heller nödvändigtvis att omsorg om människan 

eller av en önskan att göra arbetslivet mer stimulerande, utan av ambitionen att 

skapa rationella och därmed effektiva organisationer. Annars är väl den vanligaste 

kritiken mot Weber att hans byråkratimodell leder till suboptimering och 

ineffektivitet – reglerna och formerna blir lätt självändamål – och något ligger 

det väl i det. Men även på den punkten är det viktigt att se Webers bidrag i dess 

historiska sammanhang; utan rättssäkerhet och trygghet i arbetet är det svårt 

att upprätthålla effektivitet och kvalitet, i alla fall inte i det långa loppet. 28 

26. Ahrne, Göran, »Byråkrati i organisationer och samhälle, i Bergryd, Ulla (red.), 

Den sociologiska fantasin, Rabén & Sjögren, Stockholm 1989, sidan 194. 

27. Weber, Max, Wirtschaft und Gesellschaft, Grundriß der verstehenden Soziologi, 2, 

Halband, Tübingen 1956, sidorna 559–560. (Här har Webers punkter sammanfattats; i 

orginaltexten upptar de två tättskrivna sidor.) 

En översättning till engelska återfinns hos Gerth, H.H. & Mills, C. Wright, From Max 

Weber: Essays in Sociology, Routledge & Kegan and Paul, London and Boston 1974, 

sidorna 196–198. En jämförelse mellan de båda texterna visar dock hur svårt det är att 

översätta Weber till engelska. 

28. Jfr. Ahrne, a.a., sidan 192 som också refererar till Perrow, Charles, Complex Organizations, 

Random House, New York 1979, kap. 1. 

55

Webers idealtypiska byråkratimodell har med rätta beskrivits som den första 

moderna organisationsteorin. 

För de personer som skulle fylla de ledande positionerna i denna organisation 

gällde, enligt Weber, bl.a. följande: 29 

I. Tjänsten är ett yrke, vilket främst yttrar sig i att den fordrar lång utbildning 

och vissa examina. 

II. Tjänstemannens personliga ställning kännetecknas av följande faktorer: 

1. Den moderne, offentlige såväl som private, tjänstemannen strävar efter 

och åtnjuter för det mesta en upphöjd, social ställning gentemot de underordnade. 

2. Tjänstemannen är utsedd av ledningen, ej vald av de underordnade; 

3. I normalfallet föreligger det ett livslångt anställningsförhållande; 

4. Tjänstemannen uppbär regelbundet ekonomisk ersättning i form av en 

fast lön och pension; 

5. Tjänstemannen är, i enlighet med organisationens hierarkiska struktur, 

inställd på en karriär som skall föra honom från de lägre nivåerna till 

de högre. 

Syftet med dessa krav är att tillförsäkra systemet största möjliga kompetens, 

oväld och kontinuitet, och Webers förslag på den här punkten skall naturligtvis 

också ses mot bakgrund av förhållandena i samhället och arbetslivet på hans 

tid, förhållanden som ju inte precis präglades av rättvisa för den anställde eller 

rättssäkerhet för kunder och klienter. 

Det är därför Webers byråkratimodell och beskrivning av den professionelle 

tjänstemannen är ett av de första försöken att beskriva en modern organisation, 

ja, ett av de första uttrycken för modernismen på arbetslivets område. Ty bakom 

den ålderdomliga och ibland otympliga språkdräkten framträder i själva verket 

en modern människa, präglad av stark tro på människans förmåga att med förnuft, 

ändamålsenliga regler och rationell planering lösa industrisamhällets 

sociala och ekonomiska problem och – vilket inte var minst viktigt – därmed 

vrida de samtida politiska revolutionärernas viktigaste vapen ur händerna på 

dem, nämligen senfeodalismens bevisade oförmåga både att lösa de många 

människornas problem och att driva moderna företag och organisationer. 

Den amerikanske sociologen Talcott Parsons har i anslutning till Weber använt 

professionsbegreppet för att beskriva det han uppfattar som den avgörande 

29. Weber, Max, a.a., sidorna 560–564. (Jfr Gerth, H.H. & Mills, C. Wright, a.a., sidorna 

198–204.) 

* 

56

skillnaden mellan det förkapitalistiska jordbrukssamhället och det kapitalistiska 

industrisamhället. 30 I det förstnämnda var människors drivkraft, om inte helt, 

så dock i huvudsak, ambitionen att säkra den egna gruppens överlevnad, dvs. 

egenintresset. Industrisamhället med sina mer komplicerade tekniska, sociala 

och ekonomiska strukturer ställde dock större krav på förmågan att se utöver 

de egna behoven och att arbeta mer långsiktigt, dvs. fordrade förmågan att förena 

de egna intressena med allmänintresset. 

Den professionelle yrkesutövaren är, menar Parsons, svaret på behovet att 

kunna förena de individuella och de institutionella målen: 

The professional man is not thought of as engaged in the pursuit of his personal 

profits, but in performing services to his patients or clients, or to impersonal 

values like the advancement of science. 31 

Den professionelles yrkesställning bygger således på att denne besitter tekniskrationell 

kompetens inom ett visst område, och professionalismen är också 

begränsad till just detta område. En annan viktig egenskap hos det professionella 

förhållningssättet är universalism 32 , och därmed avser Parsons ungefär samma 

sak som oväld eller objektivitet. 

Motsättningen mellan egenintresse och allmänintresse, mellan partikularism 

och universalism, är välkänd inom organisationsforskningen. 33 

Ett sätt att formulera den motsättningen representeras av den s.k. organisatoriska 

paradoxen, som brukar beskrivas med hjälp av följande två konstrasterande 

påståenden: 

1. Organisationer är strukturer genom vilka en minoritet, huvudmännen, 

koordinerar en majoritet, medarbetarna, för att uppnå, sina mål, dvs. maktaspekten. 

2. För att lyckas med detta måste minoriteten på något sätt förmå majoriteten 

att acceptera deras, dvs. minoritetens/huvudmännens, mål, dvs. ledningsaspekten. 

Innebörden av den organisatoriska paradoxen är således den, att makt alltid 

finns med i alla organisatoriska sammanhang – det går inte, hur gärna man än 

skulle vilja – att trolla bort det förhållandet; i alla organisationer utövar en 

minoritet – huvudmännen, ledningen – makt över en majoritet, de många med- 

30. Se Parsons, Talcott, Essays in Sociological Theory Pure and Applied, The Free Press, 

Glencoe, Illinois 1949, kap. 8. Jfr. Brante, Thomas, »Sociololgiska föreställningar om 

professioner« i Bergryd, Ulla, Den sociologiska fantasin, Raben & Sjögren, Stockholm 

1989. 

31. Parsons, a.a., sidan 186. 

32. a.a., sidan 192. 

33. Se t.ex. Perrow, Charles, Complex Organizsations, Random House, New York 1986, kap 1. 

57

arbetarna. Att i den situationen ändå utöva ledarskap är den stora utmaningen, 

och en första förutsättning för att lyckas med det är förmågan att överbrygga 

klyftan mellan egenintresse och allmänintresse och skapa en gemensam målbild. 

Sammanfattningsvis: Parsons uppfattar de professionella som garanter för 

de sociala institutionernas fortbestånd just genom att de i kraft av sin teknisktrationella 

kompetens och ett universalistiskt förhållningssätt kan fungera som 

en motvikt till det ur det sociala systemets synvinkel ofta destruktiva egenintresset, 

och därför var de ett betydelsefullt inslag i samhällets och arbetslivets 

moderniseringsprocess. 


• Vilken är grunden för din lojalitet visavi ditt uppdrag? 

• Vad tänker du när du hör ordet byråkrati? 

Om betydelsen av att ha ett nätverk 

Nätverk har blivit lite av ett modeord i dagens samtal om arbetsliv och personlig 

utveckling. Andra typer av grupper som förekommer både i litteraturen och 

i människors yrkesliv är reflektionsgrupper eller erfarenhetsgrupper eller bara 

samtalsgrupper. Ibland leds dessa grupper av professionella ledare: psykologer, 

konsulter eller terapeuter, men många av dem, kanske de flesta, fungerar utmärkt 

utan särskild samtalsledare eller med olika former av roterande ledarskap. 

Jag har haft stor glädje av att vara med i nätverk utanför den egna organisationen, 

och jag skaffade mig även tidigt en oberoende mentor, en person som 

inte alls hade med myndig heten där jag arbetade att göra. Det är viktigt att ha 

någon »gubbe i garderoben« som man kan vända sig till när man känner att 

man behöver att tala med. Och ibland behöver man helt enkelt bara prata av 

sig, ja, faktiskt häva ur sig ett och annat. Ibland, i samband med personalfrågor, 

har jag även gått till kyrkan och pratat med prästen. Just det där med 

kontakter och samtalspartners helt utanför den egna verksamheten tror jag är 

viktigt. Ett annat sätt att få perspektiv på problem är att skriva dagbok. Då blir 

saker och ting ofta mer konkreta och möjliga att ta tag i och bearbeta. 

Christina Falhammar, personaldirektör, Centrala studiestödsnämnden, 

(CSN) 

58

Även om du tycker att det mesta fungerar alldeles utmärkt, så kan det vara en 

god idé att skapa eller knyta an till ett nätverk bestående av personer med likartade 

uppgifter och positioner men från andra organisationer eller åtminstone 

andra avdelningar inom den egna organisationen. 

Poängen med ett professionellt nätverk är ju att deltagarna skall kunna presentera 

och diskutera problem som det kan vara svårt att tala med de närmaste 

medarbetarna, även förtrogna, om. Och för att komma vidare i sitt yrkesliv kan 

det ibland också vara nödvändigt att tillstå både fel och tillkortakommanden, 

och det gör man kanske inte så gärna tillsammans med kolleger. 

Ordet mentor härstammar från den antika sagan om Odysseus, som, när 

han gav sig iväg för att delta i Trojanska kriget, anförtrodde sin vän Mentor 

ansvaret för sonen Telemachos uppfostran, och det har i modernt språkbruk 

kommit att beteckna en äldre chef som fungerar som handledare åt yngre chefer 

och som just genom sin ålder inte bara förväntas ha förvärvat värdefulla 

erfarenheter utan också befinner sig lite utanför den dagliga karriärstriden och 

som av det skälet kan inta både en mer avspänd och en mer oberoende hållning 

till aktuella kontroverser och meningsskiljaktigheter. 

Christina Falhammar nämner också en grupp som i vårt sekulariserade samhälle 

kanske lite oförskyllt hamnat i skymundan: kyrkan, prästerna. Som chef 

kommer du förr eller senare också att ställas inför svåra personliga frågor, trauman 

och tragedier, och du kommer också att bli föremål för starka känsloyttringar. 

Då kan det vara bra att både kunna söka råd hos människor helt utanför 

den egna professionen och kanske också själv kunna få stöd av en själasörjare. 

Och de gånger då man varken kan eller vill tala med någon annan så finns ju 

alltid möjligheten att föra ett samtal med sig själv, och då är dagboken ett bra 

hjälpmedel. 

Utöver att fylla funktionen att dokumentera vad som hänt, vilket kan vara 

nog så värdefullt, i synnerhet i en krissituation, så fungerar ju dagboken också 

som en slags terapeut genom att den ger dagboksförfattaren tillfälle att ta fram, 

utrycka, och fästa på pränt sin tankar och funderingar. En sådan »objektivering« 

av de egna tankarna kring svåra frågor eller kring egna, existentiella problem 

brukar ofta fungera som en slags rationalisering och avdramatisering av 

frågan eller problemet. Det som tidigare framstod som kaotiskt, plågsamt och 

förvirrande blir lättare att hantera när det så att säga lyfts ut från den egna personen 

och görs »objektivt« med hjälp av papper och penna. 

Det är en välkänd sanning inom arbetslivet, att många chefer inte känner – 

eller ens känner till – sina underställda. Utan att på något sätt moralisera över 

det – många organisationer är mycket stora och dessutom kan personalomsättningen 

vara stor – så beror det nog också på att i organisationer där karriären 

59

är mycket beroende av att man handplockas för högre tjänster, så blir siktet så 

att säga inställt uppåt. 

Det är ensamt att vara chef, och det är särskilt ensamt när det blir problem. 

Då är det bra att ha någon att prata med. Men skaffa dig ditt nätverk från början 

och organisera nätverksträffarna – ofta räcker det med en förlängd lunch en 

gång i månaden – så att ni utvecklar er förståelse för varandras situation och 

samtidigt skapar förutsättningar för gemensamt problemlösande. 

Ty när det tråkiga hänt och behovet av stöd är akut är det ofta för sent att 

skaffa ett säkerhetsnät. 


• Vilka människor utanför den egna organisationen brukar du tala med när du 

vill dryfta viktiga jobbfrågor? 

• Händer det att andra vänder sig till för att samtala om svåra frågor? 

Livet vid sidan om arbetet 

Makt är således en förutsättning för ledning, styrning och kontroll av organisationer 

och människor. Du har blivit chef för att, å uppdragsgivarens vägnar, 

utöva makt över andra människor, både de anställda i organisation och de medborgare 

som berörs av din myndighets verksamhet. Din maktställning är helt 

legitim, och dessutom starkt reglerad av lagar och bestämmelser, och utgångspunkten 

här är inte heller att makt alltid korrumperar eller inbjuder till missbruk, 

utan den mer normala risk, som alla människor löper, att fängslas, rent 

av smickras, av den makt som följer av att man blir chef. 

Ty så är det, makt fängslar och berusar. 

Och då behövs en något som kan tjäna som en motvikt till ett alltför okritiskt 

uppgående i den egna positionens möjligheter att utöva makt, något som kan 

vara till gagn både för din yrkesutövning och för din personliga utveckling. 

När man intervjuar yngre sökande till ett ledigt jobb så märker man också att de 

är mycket upptagna och intresserade av sin familj, sina vänner, sina fritidsintressen, 

ja över huvud taget av en rad saker som ligger utanför arbetslivets 

domäner, och det tycker jag är befriande, det bådar gott för framtiden. 

Gunnel Wennberg, hovrättspresident, Hovrätten för västra Sverige 

60

Jag tror att en viktig motvikt till alla former av maktmissbruk ligger i att individen 

har breda och mångsidiga erfarenheter och kontakter, gärna har gjort olika 

saker i livet och också förmår skapa ett bra liv utanför yrkesrollen, utanför den 

professionella sfären. 


Både Gunnel Wennberg och Sten Heckscher betonar betydelsen av ett liv utanför 

arbetet, av familjeliv och av mångsidiga erfarenheter och intressen. Och 

skälet är inte bara omsorgen om den enskilde, inte bara tanken på att ett rikt liv 

utanför jobbet är en bra försäkring mot arbetsnarkomani och eventuell utbrändhet, 

utan också insikten att ett bra liv utanför arbetet påverkar arbetet och chefskapet 

positivt. Också arbetslivet mår bra av att du mår bra. 

Och familj, vänner och fritidsintressen är inte bara bra för hälsan och välbefinnandet 

utan också en källa till utveckling, lärande och inspiration. 

Memento mori – »kom ihåg att du skall dö« – viskade slaven i den hemvändande 

romerske triumfatorns öra när denne mottog folkets hyllningar. Vem 

viskar i dina öron? Vem återför dig till verkligheten när du riskerar att gripas av 

hybris? 

Ett viktigt ledord som styr mig i mitt chefskap och i min relation till mina 

medarbetare är »balans i livet«. Och nästan alltid när jag har kommit ny som 

chef så har kulturen varit att man ska jobba som fasen, 50–60 timmar, ju mer 

man jobbar ju bättre är det. Och jag har den principen att man jobbar den tid 

man har betalt för, sen kan det i och för sig vara varia tioner i hur man jobbar, 

och den principen brukar jag ta upp och diskutera väldigt tidigt. Kan man inte 

sköta sitt jobb på dom 40 timmar man har, så har man inte rätt att delegera, då 

sitter man på för mycket själv. 

Bo Hansson, länsöverdirektör, Länsstyrelsen Stockholms län 

Varifrån kommer föreställningen att långa arbetsdagar, mycket arbete, fulltecknad 

almanacka och ständigt ringande mobiltelefon indikerar status och 

ställning? Varför är det fint att ha mycket att göra? Speglar detta synsätt måhända 

en kultur där människors värde i allt väsentligt bestäms av deras arbete och sätt 

att arbeta? Och vad betyder för övrigt ständig kamp mot tiden för kvaliteten på 

arbetet – och livet? 

61

Dessa frågor betyder naturligtvis inte att det inte finns situationer då tiden 

inte räcker till, då vi får ta till övertid, då familj och vänner får stå tillbaka för 

viktiga arbetsuppgifter, men de kan kanske bilda utgångspunkt för reflektion 

över hur vi disponerar vår tid – och oss själva. 


• Vilka erfarenheter vid sidan av din yrkesutbildning och det du lärt dig i jobbet 

har, som du ser det, varit viktiga för ditt chefs- och ledarskap? 

• Vem är din »slav på triumfvagnen«? 

• Hur skapar du balans i arbetslivet och mellan arbete och annan tid? 

62

7 Problem och svårigheter 

Vilka problem bör åtgärdas? 

Ofta lägger man som chef ner mest energi på problem och på medarbetare 

som på olika sätt är svårhanterliga. Någon, jag minns inte vem, påminde mig 

en gång om den s.k. 80/20-principen, dvs. vi tenderar att lägga ner 80 % av 

vår tid och energi på de 20 % av medarbetarna som på olika sätt stretar emot, 

medan det borde vara så, att vi ägnade merparten av vår energi åt dem som är 

med oss. Det är bra att veta vilka motståndarna är, men lägg din kraft där den 

gör verkan, dvs. hos dina allierade och på sådant som är betydelsefullt för 

verksamheten. 


Till en början kan det vara värt att notera, precis som Barbro Bursell gör, att vi 

kanske ibland bör tänka lite mer taktiskt när det gäller problem och problematiker 

och inte öda tid och energi på frågor eller människor som är näst intill 

omöjliga att påverka. 

I en amerikansk undersökning av vad som kännetecknar verkligt framgångsrika 

företag visade det sig också att dessa i första hand avdelade sina mest kompetenta 

medarbetare för att arbeta med företagens utmaningar i stället för att, 

som ofta sker, använda dem för att lösa företagens problem, dvs. man använder 

sina duktigaste medarbetare för offensiva uppdrag, snarare än för att städa upp 

efter andra. 34 

Hur avgör man då om ett problem eller en problematisk medarbetare kan för bigås 

utan att någon åtgärd vidtas? Och förutsättningen för det här resonemanget 

är förstås, som Barbro Bursell också påpekar, att det – och de – problema tiska är 

av begränsad omfattning. Skulle hela verksamheten och all personal utgöra ett 

problem, ja, då har vi verkligen ett problem. Och då fordras helt andra åtgärder. 

34. Eriksson, Peter, Planerad kommunikation, Liber, Malmö 2002, sidorna 225–227, som 

citerar Collins, Jim, Good to Great, Harper Business 2001. 

63

Alltså, hur avgör man om ett problem kan förbigås utan åtgärd? En ledtråd, 

ja t.o.m. svaret, återfinns i den avslutande meningen i citatet ovan. 


• Hur avgör man vad som är betydelsefullt för verksamheten? 

• Hur hanterar man i fortsättningen ej åtgärdade problem och/eller problematiker? 

Att säga till när det blir fel 

Kritik är svårt att både ge och ta, i synnerhet om arbetsuppgifterna och deras 

utförande är starkt knutna till enskilda individers personliga kompetens och 

engagemang, som fallet ofta är i kunskapsintensiv verksamhet. Samtidigt är 

kritik eller återkoppling på utförda handlingar och genomförda projekt en förutsättning 

för såväl kvalitetsförbättring i arbetet som personlig utveckling. Att 

kunna ge konstruktiv kritik är en viktig chefsuppgift. 35 

Temat för det här avsnittet är emellertid inte i första hand sådan kritik som 

handlar om enskildas eller gruppers sätt att utföra arbetet. I stället skall det 

handla om hur man som chef i statsförvaltningen kan återföra synpunkter till 

huvudmannen på hur genomförandet av uppdraget fungerar. Kort sagt, vad gör 

du när du får information om orimliga eller oförutsedda konsekvenser av din 

myndighetsutövning? 

Som chef i en statlig myndighet skall man givetvis följa lagarna, det är helt 

självklart. Men jag tycker också att man har ett ansvar att föra information 

uppåt när det inte fungerar som det är tänkt, när en strikt tillämpning av lagen 

leder fel. Idag är samhället så komplext och lagstiftningen så omfattande att 

det politiska systemet behöver återkoppling om hur lagarna slår mot medborgarna. 

Det tycker jag är en eftersatt uppgift, och den kommer att bli än viktigare 

i framtiden, annars riskerar vi att få den diskussionen i massmedierna, och det 

leder i allmänhet inte framåt. 



35. För en beskrivning av kritikens roll i arbetslivet och för bra synpunkter på hur man som chef 

kan ge kritik, se Lennéer-Axelsson, Barbro & Thylefors, Ingela, Arbetsgruppens psykologi, 

Natur och Kultur, Stockholm 2005. 

64

Jag vill knyta an till frågan om att säga till när det blir fel. Det är en svår 

balansgång. Som myndighetschef får man inte driva politiska frågor, men man 

måste också kunna påvisa fel och orimligheter. Det är många gånger en 

delikat uppgift. 



Det där är inte lätt, det finns inga enkla lösningar på det problemet. Det är 

ibland ett dilemma att vara underställd en politisk ledning men ändå förutsättas 

vara fristående och oberoende. Jag skall inte vara underställd ett ministerium, 

men om man inte också påpekar när politiska beslut leder fel så löper 

man risken att spä på det latenta politikerförakt som alltid finns inom organisationer 

av den här typen – »varför skall dom lägga sig i och tala om för oss 

vad vi skall göra, det är ju vi som har sakkunskapen« – och som man som chef 

ständigt måste se upp med. 



Kerstin Wigzell, Bernice Bjelkevik och Per Thullberg är alla överens om att frågan 

är svår, rent av delikat, ty vad det handlar om är konsekvenserna av politiskt 

fattade beslut, inte administrativt trassel eller enskilda tjänstemäns felgrepp. 

Samtidigt är de överens om att det är viktigt att säga till när det blir fel. Här, 

om någonsin, är det särskilt viktigt att du som chef har en klar uppfattning om 

ditt uppdrag. 


• Har det funnits tillfällen då du önskat tala med dina chefer om konsekvenserna 

av åtgärder som din myndighet vidtagit? 

• Har du vid något tillfälle återfört kritiska synpunkter på konsekvenserna av 

din myndighets åtgärder, och vilken reaktion möttes du i så fall av? 

65

När mediedrevet går 

Statliga myndigheter bevakas intensivt av massmedier och andra opinionsbildare. 

Skälen till det är flera. De statliga myndigheternas verksamhet har stor 

betydelse för »den enskildes personliga, ekonomiska och kulturella välfärd«, 

för att nu citera regeringsformen, och av det skälet tilldrar de sig naturligtvis 

stort intresse. Ett annat skäl är förstås att den är skattefinansierad, och medborgarna 

har ett legitimt intresse att veta vad skattepengarna används till. 

Dessutom så förefaller det också som om det ställs högre etiska krav på offentliga 

tjänstemän än privata när det gäller yrkesutövningen och sättet att sköta 

det egna fögderiet. Slutligen, och det har kanske inte direkt med myndigheternas 

verksamhet att göra, så innebär ju offentlighetsprincipen att det är jämförelsevis 

lätt att få uppgifter om det mesta inom den offentliga sfären, vilket, utan 

att för ett ögonblick ifrågasätta det värde som ligger i stor öppenhet, onekligen 

underlättar för »den grävande journalistiken«. Särskilt intressanta tycks härvid 

tjänstemännens reseräkningar vara, och exemplen på dem som så att säga stupat 

på vad som uppfattats som vidlyftigt resande och representerande är legio. 

Mediernas inte sällan oproportionerliga intresse för statliga tjänstemän och 

dessas sätt att förvalta sitt ämbete kan säkert diskuteras, men det lär inte förändra 

situationen: som hög statstjänsteman får du finna dig i att vara föremål 

för en ibland ganska närgången och hårdhänt mediegranskning. Och i takt med 

att allmänhetens respekt för myndigheter och myndighetspersoner fortsätter 

att minska så kommer den granskningen snarare att bli än hårdare. 

Så vad gör du när mediedrevet drar fram? Här några tankar från personer 

som befunnit sig mitt i stormen: 

Det finns vissa knep som man kan förmedla till andra som hamnar i mediedrevet 

och som mår dåligt av det. Det är t.ex. att vara noga med att alltid vara 

fräsch och välklädd, att gå med högburet huvud och stolta steg, att vara 

vänlig och se glad ut och att ta det väldigt lugnt – inte låta sig provoceras. 

Och det är viktigt att hålla på rutinerna, inte avboka möten och engagemang, 

utan fortsätta precis som vanligt, följa almanackan och göra det man bestämt 

sig för och att göra det lugnt och i ordnade former. Det gäller helt enkelt att 

visa omgivningen att man har koll på läget. 


Det är inte bara du som riskerar att drabbas. Din familj, kolleger, gamla arbetskamrater 

kan också komma att släpas ut i medieljuset, och du kan komma att 

66

konfronteras med beskyllningar som går rätt in i maggropen och som inte bara 

sårar dig utan också drabbar närstående. 

Sten Heckscher betonar vikten av att inte låta sig provoceras – alltså inte provoceras 

till förhastade uttalanden eller till att skylla ifrån sig eller, än värre, till 

att försöka ge igen. Du har sällan möjlighet att få sista ordet, ty arenan kontrolleras 

i det här fallet av redaktionen. Och har den eller en enskild journalist 

beslutat sig för att nagla fast dig, så har de i allmänhet ytterligare information i 

bakfickan, som även om du uppfattar den som irrelevant eller felaktig ändå kan 

komma att användas emot dig. 

Och så är det ju det här med reseräkningarna. Det kan inte nog betonas hur 

viktigt det är att uppträda korrekt och oklanderligt vad gäller sättet att använda 

statens medel. 

»Uppträd med högburet huvud och stolta steg.« Även om du känner dig aldrig 

så trampad på, även om du känner både vrede och sorg, så låt ingen, allra 

minst dina belackare, se det på dig. Följ dina vanliga rutiner, kom till arbetet, 

håll tider och avtal, fullfölj projekt och åtaganden, och – och det kan låta banalt 

– uppträd fräsch och välklädd och se glad ut. Det märks, och de i din omgivning 

som stödjer dig känner att de är på rätt sida, medan dina motståndare förlorar 

lite av sin motivation. 

Igår morse, halv fyra, vaknade jag och var klarvaken. Strax därefter kom tidningen 

och huvudledaren handlade om Skolverket, närmare bestämt om vad 

tidningen uppfattade som verkets tillkortakommanden. Och det är inte första 

gången. Det är hela tiden, varenda dag, och nu anklagades jag för att genomdriva 

en organisationsförändring som syftar till att dölja hur eländigt det är i 

skolan. Det bekymrar mig mycket att jag görs till ett verktyg i en politisk slagväxling, 

men det är också då det blir särskilt viktigt att fundera över ämbetsmannarollen. 

Hur funderar jag då. Jo jag tänker att jag utför mitt arbete på regeringens 

uppdrag, och att jag accepterar det demokratiska systemet. Jag är generaldirektör 

i kraft av min professionella kompetens och kapacitet. Jag är ämbetsman 

och jag lyder direkt under konstitutionen. Det är väldigt viktigt för mig att i 

de här situationerna kunna värna den personliga integriteten och ett sätt att 

göra det är att falla tillbaka på den professionella rollen, på ämbetsmannarollen. 

Det är inte alltid lätt, man blir ju påhoppad och misstänklig gjord av de 

mest osannolika skäl, och man är nästintill maktlös i dialogen med media. 



67

Per Thullberg beskriver hur man ibland som statstjänsteman kan få klä skott 

för saker man har begränsat inflytande över. Det torde vara mer förekommande 

i verksamheter som har ett stort publikt intresse, som skolan, sjukvården 

eller migrationspolitiken. Det är ett delvis annorlunda problem än de angrepp 

på ens person och personliga vandel som Sten Heckscher beskriver, men den 

typen av kritik kan också lätt utvidgas till att även omfatta kritik av den egna 

personen, det egna omdömet. 

Per Thullbergs strategi innebär att strikt hålla sig till ämbetsmannarollen 

och acceptera att ibland få klä skott för åtgärder han inte alltid sympatiserar 

med. Det pris han därvid eventuellt får betala väger, menar han, lättare än den förlust 

i personlig integritet som en öppen strid skulle kunna komma att innebära. 

När jag ser tillbaka på mina dryga trettio år i statsförvaltningen så är det nog inte 

stormarna i media som stört mest, utan den snåla motvind som stormarna 

skapar hos allmänheten. Jag är nog mer störd av den negativa föreställningen 

hos folk som inte jobbar i offentlig sektor, att offentlig sektor à priori är mindre 

effektiv och dessutom slösaktig. Det är ledsamt med dessa trista skämt om 

lata statstjänstemän och kommunalanställda, denna låga förväntan om vår 

förmåga och vår kvalitet. Det där föraktet, om man tar till starka ord, har med 

åren blivit att mer tröttande, tycker jag. 

Detta negativa filter, som allmänheten ofta har när man värderar offentlig 

verksamhet, är något vi också måste hantera inom organisationen. Jag vet 

inte vad man kan göra åt det, men det är viktigt att ta tag i det, lika väl som vi 

måste ta tag i akuta kriser. De är för övrigt ofta lättare att hantera, och 

dessutom blåser mediestormen över ganska snart, men det där andra sitter 

kvar, som motvind för långfärdsskridskoåkare, mil efter mil och år efter år om 

man inte gör något åt det. 

Lennart Gustafsson, direktör, Finansdepartementet, 

tidigare chef för Statens förnyelsefonder 


• Har du själv varit utsatt för närgånget medieintresse? 

• Har du eller din organisation varit föremål för vad du uppfattat som ofördelaktig 

medierapportering? 

• Hur kan du som chef hantera negativa, fördomsfulla attityder mot den offentliga 

förvaltningen, såväl externt som internt, både mot avnämarna och medarbetarna? 

68

Medierelationer 

När det gäller mediekontakterna så vill jag rekommendera träning. Det är 

också viktigt att man har en grupp nära medarbetare som man kan tala med i 

en krissituation, både anför tro sig till och söka råd hos. För när det verkligen 

krisar, då behöver även den starkaste allt stöd han kan få. 



Jag känner inte många chefer som kan hantera media. Själv tycker jag det är 

svårt. Jag sysslar ju med tvångsvård, och vi blir rätt ofta ganska hårt ansatta 

av medierna. Och medierna definierar ju själva hur en fråga skall tolkas och 

beskrivas och många journalis ter verkar helt sakna skrupler. Medierelationer, 

och förmågan att möta medierna, det är en mycket viktig bit av chefskapet och 

något som de flesta behöver hjälp med att utveckla. 

Sture Korpi, särskild utredare, Socialdepartementet, 

tidigare generaldirektör för Satens institutionsstyrelser 

Information om det som händer inom arbetslivet har högt nyhetsvärde, och inte 

minst av det skälet är ett gott förhållande till massmedierna en viktigt strategisk 

fråga. Det kan också vara bra att komma ihåg, att i varje situation, kris eller 

inte, så finns det människor i den egna organisationen som är beredda att lämna 

information till medierna, och som genom det lagstadgade meddelarskyddet, 

dvs. den del av tryckfrihetsförordningen som förbjuder efterforskandet av 

mediernas källor, kan göra det utan att riskera att avslöjas. 

Den första regeln för goda medierelationer är alltså öppenhet och beredvillighet 

att tillmötesgå mediernas behov av information och upplysningar, och 

ett bra sätt att visa denna öppenhet är att regelbundet informera den eller de 

redaktioner och de enskilda journalister som man vet intresserar sig för den 

egna organisationen. 

Det finns i huvudsak tre sätt att hålla kontakt med medierna: 

1. Pressmeddelanden 

2. Presskonferenser 

3. Personliga kontakter 

69

Pressmeddelanden och presskonferenser är två metoder för att placera information 

i massmedier, antingen det handlar om en nyhet eller om att bemöta kritik 

eller hantera en uppkommen kris. 

När man utformar ett pressmeddelande eller bjuder in till en presskonferens 

så bör man särskilt tänkta på att massmedierna har två huvuduppgifter: 

1. En publicistisk, dvs. att informera om händelser i omvärlden, i synnerhet i 

utgivningsområdet, spegla tidsandan och opinionen samt kritiskt granska 

företag, institutioner och makthavare. 

2. En affärsmässig, nämligen att tjäna pengar till ägarna. 

Medierna verkar också i en hård konkurrensmiljö, och många har dessutom 

ganska små ekonomiska marginaler. 

Massmedierna, i synnerhet tidningarna, är också ofta utsatta för uppvaktningar 

av olika slag: människor som vill ha artiklar och insändare införda, 

politiker som vill framföra sitt budskap, företagare med synpunkter på bevakningen 

av deras företag och annonsörer, som står för cirka 65 % av morgontidningarnas 

intäkter, och som har synpunkter både på tidningens innehåll i stort 

och på bevakningen av just deras företag. 

Dessutom skall det gå fort; en tidning är färskvara som »tillverkas« på nytt 

varje dag och som konsumeras dagen efter. Journalisterna och redaktionerna 

arbetar således under hård tidspress, alltifrån den första kontakten med uppdraget 

och fram till färdigställandet av tidningen. 

Den som således vill fånga mediernas intresse i den ena eller andra frågan bör 

särskilt tänka på följande saker: 

1. Vilket är mitt syfte med pressmeddelandet/presskonferensen? 

2. Vem skall jag vända mig till/bjuda in? 

3. Hur kan jag fånga dennes intresse för min sak? 

4. Hur kan jag göra mitt pressmeddelande så kort och koncist som möjligt? 

5. Vilka kompletterande upplysningar kan mottagaren önska av mig? 

Innan dessa fem frågor kan ges tillfredsställande svar så bör man avstå från att 

ta en mediekontakt. 

Inte sällan, och särskilt om en kris inträffat, händer det att man som chef 

eller medarbetare blir uppringd av en journalist som vill ställa frågor. Grundregeln 

är därvid att inte ljuga och att inte svara på frågor man inte behärskar. Det 

kan dock vara svårt att värja sig när en driven journalist ställer frågor, och då 

kan det vara bra att kunna säga: »Jag är ledsen, men jag kan inte svara på den 

frågan, men jag återkommer gärna med besked. Kan jag ringa upp dig?« Och 

även om man inte anser sig behöva inhämta ytterligare information så kan det 

70

ändå vara klokt att skaffa sig lite and- och rådrum innan man svarar på journalistens 

frågor, och det här är ett sätt att göra det. Men då gäller förstås att man 

verkligen återkommer, att man ringer upp igen på den avtalade tiden, även om 

man också då inte anser sig ha något ytterligare att säga. 

Man kan också be att få läsa vad journalisten har skrivit, och har man en 

normal, professionell relation till mediet/journalisten så kan det önskemålet 

säkert tillgodoses, och med dagens kommunikationsteknik är det ju också lätt 

att ordna. Däremot kan man aldrig kräva att få se en artikel i förväg, än mindre 

att få ändra i den. Den som »hängts ut« i ett massmedium har dock rätt till ett 

genmäle, men också här gäller att det är den ansvarige utgivaren som i sista 

hand svarar för som skrivs/sägs i mediet. 

Men precis som i arbetslivet i övrigt så utgör goda personliga relationer den 

bästa förutsättningen för konstruktivt samarbete. Varför inte bjuda in representanter 

för medierna att besöka myndigheten, besiktiga lokalerna, informera 

sig om verksamheten, träffa olika medarbetare och få tillfälle att samtala 

med nyckelpersoner. En sådan inbjudan bör ställas till redaktionsledningen – 

chefredaktören eller redaktionschefen – ej till enskilda journalister, så att redaktionsledningen 

kan avgöra hur man vill förhålla sig till förslaget. 

Krisberedskapsmyndigheten har utformat ett litet behändigt plastkort i kreditkortsformat 

med goda råd om vad man bör göra – och inte göra – i samband 

med mediekontakter: 

Alltid vid mediekontakter 

• Ta god tid på dig 

• Tänk efter innan du svarar 

• Håll dig inom ditt eget område 

• Säg om du inte vet, kan eller får svara på frågan 

• Håll dig till fakta 

• Antag att allt är »on the record« 36 

• Var bestämd, rättvis och ärlig 

Aldrig vid mediekontakter 

• Ljuga, gissa eller ha egna teorier 

• Bli upprörd eller förbannad 

• Låta situationen eller reportern stressa dig 

• Använda fikonspråk/fackspråk 

36. »On the record« betyder att allt du säger kan komma att publiceras och därför skall du alltid 

mycket noga tänka igenom vad du säger – i alla sammanhang. 

71

• Diskutera hemligstämplad information 

• Använda uttrycket »ingen kommentar« 37 

• Tala om sådant som är utanför ditt yrkesområde 


• Vad skulle du själv särskilt vilja träna med avseende på mediekontakter? 

• Om du fick tillfälle att beskriva din myndighets verksamhet i media, vad 

skulle du då säga? 

• Finns det någon officiell person som du tycker är särskilt bra på att framträda 

i media, och vad är det du i så fall särskilt lagt märke till hos den personen? 

37. »Ingen kommentar« uppfattas ofta som en bekräftelse och lämnar fältet fritt för spekulationer. 

Säg i stället att du inte vet eller inte får svara, eller att du inte har någon information att ge. 

72

8 Ledningsgruppen 

Ledningsgruppen är chefens viktigaste arena, och därför är de som ingår där 

så viktiga. Det är de som ansvarar för att jobbet blir utfört ute på de olika avdelningarna, 

samtidigt som de måste vara beredda att ta ansvar för helheten. 

En av mina främsta uppgifter som högsta chef är också att skapa en 

ledningsgrupp där man är ett stöd för varandra och där man ser till och tar 

ansvar för helheten. Om det inte sker, om folk sitter och tänker på och agerar för 

sin egen avdelning, då har man misslyckats, det måste ju en ledningsgrupp 

känna annars har man ju misslyckats. Och det är chefens uppgift att se till att 

så ej blir fallet, ty annars sitter snart alla och bara tänker på sitt. 



Chefens viktigaste operativa arena är ledningsgruppen. Det är i ledningsgruppen, 

eller i andra typer av mer eller mindre informella överläggningar med de 

närmaste medarbetarna, som chefen utövar merparten av sitt ledarskap. Det är 

där chefen analyserar, tolkar, värderar, lyssnar, beslutar, ger uppdrag och fördelar 

uppgifter, dvs. utför sitt operativa chefsarbete. Det arbetet omfattar också 

strategiska handlingar och åtgärder, ty frågan om huruvida en viss handling, 

t.ex. ett visst beslut, är att hänföra till strategins eller taktikens fält avgörs inte 

av handlingens utformning eller av platsen för den, utan av dess förhållande till 

organisationens övergripande mål. Det som således kan förefalla som en paradox 

– tanken att strategiarbete även omfattar operativa åtgärder – blir också 

helt självklart om man erinrar sig distinktionen mellan å ena sidan lösandet av 

uppgiften, dvs. taktiskt-operativa handlingar, och å den andra samordningen 

av myndighetens resurser för att nå det övergripande målet, dvs. strategisk planering. 

Det här är ju för övrigt också tankar som knyter an till resonemangen i 

kapitel 5, avsnitten om strategi och taktik. 

Ibland, när någon upphöjs till chef inom den organisation där hon/han redan 

arbetar, så är det inte ovanligt att den nye chefen har svårt att släppa kontakten 

73

med de gamla uppgifterna – »dem är jag ju expert på och det var ju mycket tack 

vare mitt kunnande på det området som jag befordrades till chef«. 

Chefsarbete innebär förvisso också att göra saker, men för en chef är det särskilt 

viktig att rätt saker blir gjorda, och därför vill vi särskilt peka på att det är 

i ledningsgruppen som chefen utför huvuddelen av sitt arbete, inte minst sitt 

strategiska arbete. 

I varje större organisation finns risken för målkonflikter såväl mellan olika 

avdelningar som mellan enskilda avdelningar och organisationen som helhet. 

En konsekvens av dessa konflikter kan bli att enskilda chefer prioriterar den 

egna verksamheten framför hela organisationen. Det är ett välkänt fenomen, 

observerat redan av organisationslärans klassiker. 38 

Bernice Bjelkevik betonar också att en av ledningsgruppens viktigaste uppgifter 

är att ta ansvar för helheten. Det betyder i praktiken att chefen också måste 

se till att eventuella målkonflikter verkligen kommer upp på bordet så att de 

kan diskuteras och biläggas. 

Det är mycket viktigt att lägga ner mycket tid på ledningsgruppen och 

verkligen se till att den fungerar. I min ledningsgrupp på Skolverket ingår 

samtliga avdelningschefer och vi träffas varje vecka för ett ca. fyra timmar 

långt möte. Uppdraget till var och en är att rapportera från den egna avdelningen, 

vad som pågår, hur det fungerar, vad som planeras. Efter ledningsgruppsmötet 

har jag ett uppföljningsmöte med en avdelning, representerad 

av avdelningschefen, enhetscheferna och de ekonomiansvariga. Temat för 

dessa avdelningsmöten är hur varje avdelning ligger till i förhållande till 

verksamhetsplanen, och det här upplägget betyder att jag träffar varje 

avdelning två gånger om året. 

Per Thullberg, generaldirektör, Skolverket, tidigare rektor vid 


Styrkan i Per Thullbergs beskrivning av hur han arbetar med sin ledningsgrupp 

är dess konkretion: samtliga avdelningschefer ingår, gruppen träffas varje vecka 

och mötet tar fyra timmar. Huvudpunkten är avdelningschefernas rapporter 

om vad som pågår, hur det fungerar och vad man planerar att göra. Därefter 

fortsätter mötet i mindre format, nu med representanter för en avdelning och 

med fokus på den avdelningens arbete i förhållande till uppgjorda och besluta- 

38. Se t.ex. Barnard, Chester, The Functions of the Executive, (1938), Harvard University Press 

1968, sidan 21. 

74

de planer. Per Thullbergs syfte med ledningsgruppsmötet, både det stora och 

det mindre, är att skaffa sig information om vad som pågår på myndigheten, 

hur det går och vilka planer avdelningarna har. 

Arbetet i ledningsgruppen 

När man som ny chef kommer in i en organisation ärver man också dess personal 

och kultur, dess strukturer och processer, dvs. man övertar en organisation 

som redan finns och som, åtminstone av dem som sedan tidigare arbetar där, i 

allmänhet uppfattas som väl fungerande. Dessutom övertar man andra chefer 

och inte sällan också en ledningsgrupp. Och medlemskapet i ledningsgruppen 

är för många mycket viktigt, och även om betydelsen av detta i mångt och 

mycket är rent symboliskt, så skall man inte underskatta värdet av det, allra 

minst i en myndighetskultur där möjligheterna att belöna medarbetarna med 

annat än positioner och status är mer begränsade. 

När jag som generaldirektör kom tillbaka till SMHI, där jag tidigare hade 

arbetat som avdelningsdirektör och varit med i ledningsgruppen, hade man 

gjort en omorganisation, men samma människor satt kvar i ledningsgruppen. 

Det var en stor ledningsgrupp på 14–15 personer och jag kände direkt att 

jag borde formera om ledningsgruppen. Innan jag gjorde det intervjuade jag 

under de två–tre första veckorna så många som möjligt och jag insåg att jag 

inte skulle ändra organisationen eftersom den var så nyändrad. Däremot 

bestämde jag mig för att förändra ledningsgruppen, att minska den från 15 

personer till en grupp på sex personer, och där tog jag inte med alla dem som 

förväntade sig att komma med, dvs. avdelningscheferna, utan jag satte ihop en 

egen grupp med personer som representerade vad jag uppfattade som 

viktiga kompetenser. 

Det var väldigt turbulent och väldigt stökigt och det blev mycket chocktillstånd 

– tänk att jag, som arbetat tillsammans med flera av dem som fick lämna 

ledningsgruppen, kunde komma in och göra så, jag som borde veta hur det 

var på SMHI osv. Det tog ett halvår innan vi hade tagit oss ur det där chocktillståndet 

men sedan har det väl blivit väldigt bra. Jag är mycket nöjd med den 

konstruktionen även om det var väldigt tufft. Till sist handlar det om att ta 

kommandot och att inte ramla tillbaka i samma gamla hjulspår tillsammans 

med samma gamla kollegor. 

Maria Ågren, generaldirektör, SMHI 

75

När Maria Ågren blev generaldirektör för den myndighet där hon tidigare arbetar 

tog hon ett radikalt grepp, och kapade av ledningsgruppen med drygt hälften. 

Många av dem som fick lämna gruppen var också gamla kompisar. Det är 

inte lätt. Det hör till det svåraste som en chef har att göra. 

Kompetens var det kriterium som avgjorde vilka som kom att utgöra den nya 

ledningsgruppen. För att veta vilken kompetens man behöver måste man förstå 

verksamheten och också ha planer för den. Den kunskapen skaffade sig Maria 

Ågren genom att tala med så många som möjligt på myndigheten. 

Det var tufft för Maria Ågren och mycket turbulent – rent av chockartat – 

både bland dem som fick lämna gruppen och, får man förmoda, bland dem som 

blev kvar, ty även deras självbild och föreställning om den egna rollen påverkades 

förstås av detta organisatoriska Alexanderhugg. 

Det tog ett halvår innan chocken släppte och verksamheten kunde återgå i 

normala banor. 

Det är viktigt att man som ny chef klargör hur man vill arbeta med ledningsgruppen. 

När jag var ny på Statskontoret så sammankallade jag ledningsgruppen 

för att få en aktuell fråga belyst från flera olika håll inom organisationen 

för att sedan kunna fatta beslut i frågan. Efteråt kom en av avdelningscheferna 

in till mig och sa, att det hade varit bra om jag i början av sammanträdet 

hade kunnat antyda hur jag tänkte och hur jag ville ha det! Men det var ju inte 

alls så jag uppfattade ledningsgruppens roll. Sedan den gången ägnar jag 

alltid ett inledande möte med ledningsgruppen åt en grundlig diskussion om 

hur jag ser på gruppens roll, uppgifter och arbetssätt. 

Jan Carling, tidigare generaldirektör för Försvarets materielverk resp. 

Statskontoret 

Ledningsgruppen har ingen rättsligt reglerad ställning, utan är att betrakta 

som en stabsgrupp med uppgift att vägleda organisationens ledning i dennas 

strategiska överväganden och beslut. Själva myndighetsutövningen är däremot 

reglerad i särskild ordning. Ledningsgruppen fungerar därmed i första hand 

som ett kvalificerat diskussionsforum, där ett av huvudsyftena just är att säkra ett 

enhetligt uppträdande, något som ju är särskilt viktigt i en statlig myndighet. 

Det kan alltså finnas anledning att, som Jan Carling framhåller, ägna frågan 

om ledningsgruppens roll, uppgifter och arbetssätt särskild uppmärksamhet. 

39 

39. För en diskussion om ledningsgruppen och dess uppgift, se Ernborg, Margareta, Att leda 

ledningsgruppen, IPF-rapport nr 38, Uppsala 1998. 

76

Jag arbetar mycket genom cheferna, och det är sedan chefernas uppgift och 

ansvar att föra information och instruktioner vidare ut i organisationen, och 

det är viktigt att inte hoppa över något led, inte gå förbi någon, utan låta varje 

chef själv svara för kontakterna med och styrningen av sina medarbetare. Vill 

någon av mina underchefer ha min medverkan eller mitt stöd ställer jag 

givetvis upp, men det är hela tiden närmaste chef som har huvudansvaret. 

Man måste trygga chefsrollen hos underställda chefer, och därför tar jag 

heller aldrig emot uppvaktningar från enskilda personer som vill gå förbi sin 

chef och tala direkt med mig. 



Närmaste chef har huvudansvaret, betonar Bernice Bjelkevik, som också framhåller 

betydelsen av att inte desavouera sina chefer genom att utan noga övervägande 

ta emot personer som önskar få den ansvarige chefens beslut överprövade. 

Men ingen regel undan undantag; det kan ju finnas situationer då ett 

avsteg från huvudregeln är påkallat, därav betydelsen av att noga pröva varje 

sådan framstöt. 

Väljer man att arbeta med och genom sina underchefer så gäller det att vara 

konsekvent. Bortsett från att situationen snabbt blir ohållbar om man som högste 

chef vill ha ett finger med överallt, så kommer de närmaste undercheferna, om 

de fråntas sina uppgifter, också snart att tröttna och söka sig andra uppgifter. 


• Framgångsrikt chefskap förutsätter en väl utvecklad förmåga att arbeta med 

och genom andra chefer. Ta fram några exempel på chefer du mött som lyckats 

med det. 

• Åtminstone två olika förhållningssätt till ledningsgruppens roll avspeglas i 

de anförda citaten. Hur vill du själv beskriva ledningsgruppens uppgift och 

arbetssätt? 

77

9 Grundläggande värden 

med grundläggande värden 40 avser vi sådana mer tidlösa och situationsoberoende 

föreställningar om vad som är rätt och fel, bra och dåligt, vackert och 

fult, som vi människor behöver för att kunna samverka i beslut och handling. 

Grundläggande värden måste också, för att fungera som normer och »kompasser« 

i det sociala livet, vara en del av den gemensamma kulturen, dvs. delas av flera. 

Ordet »värderingar«, å andra sidan, betecknar våra mera personliga föreställningar 

och handlar således mer om preferenser, om »tycke och smak«, och i 

den personliga värderingens natur ligger att den kan vara just ganska personlig, 

rent av lite »egen«. Däremot får den inte avvika alltför mycket från de gemensamma 

värdena, ty då får vi problem i umgänget med andra. Extremt personliga 

värderingar kan t.o.m. omöjliggöra konstruktiva relationer till andra människor. 

Det finns alltså ett samband mellan sociokulturella värden och personliga 

värderingar, men det är de förstnämnda som är det primära och ur vilket våra 

personliga, individuella värderingar växer fram. Men det betyder också att det 

finns en slags motsatsförhållande mellan begreppen, i så måtto att i en organisation 

med endast svaga eller outtalade gemensamma värden fylls tomrummet 

alltid ut av personliga värderingar, av organisationsmedlemmarnas egna preferenser 

och tolkningar. 

För mig är etik och moral mycket viktigt, och jag tycker nog att vi i statsförvaltningen 

har högre krav på oss när det gäller representationen än vad det privata 

näringslivet har. Det är jätteviktigt att chefen här föregår med gott exempel. 

Sedan är det naturligtvis värderingar i ledarskapet i sig. För mig är det viktigt 

att verkligen tro på medarbetarnas kompe tens och förmåga, att verkligen visa 

att jag tror på att de tar ansvar och gör sitt bästa. Att behandla alla medarbetare 

med respekt och att göra det på ett prestigelöst sätt är viktigt för mig. 



40. I antologin Etik i medborgarnas tjänst, Verva, Stockholm 2006, återfinns bidrag från åtta 

forskare om olika aspekter av förvaltningsetiska frågor. 

78

Som chef har du ett mycket stort inflytande över organisationens gemensamma 

värden, så stort, att frågan är, om inte det inflytande är ett av dina allra starkaste 

styrmedel. 

Många organisationer – skolor, sjukhus, företag, myndigheter – har numera 

lagt fast sina grundläggande värden i form av uppförandekoder eller umgängesregler. 

Inte sällan återfinns dessa anslagna på väggen i korridorer eller receptioner. 

Dessa deklarationer, som vanligtvis lyfter fram sådana värden som respekt, 

omtanke, hänsyn, rättvisa etc., är naturligtvis helt invändningsfria; frågan 

är däremot vilken roll de faktiskt spelar i det dagliga livet på arbetsplatsen, 

kort sagt, vilken verkan de har. 

Med denna typ av värden förhåller det sig nämligen i allmänhet så, att de är 

mycket lätta att uttala och också bekänna sig till. Däremot kan det vara svårt 

att alltid leva upp till dem. 

Så vad det handlar om är hur man som chef implementerar de värden man vill 

skall vara vägledande för myndighetens medarbetare. 

Det speciella inom den statliga sektorn är att man faktiskt har ett personligt 

ansvar för sina myndighetsbeslut, inte bara som chef, inte bara som högsta 

chef, utan också som tjänsteman. Det skall man vårda. Kan jag genomföra 

detta utifrån mina moraliska värderingar och med hedern i behåll? Man skall 

hela tiden pröva sina handlingar mot sina egna etiska och moraliska värderingar, 

och den regeln gäller inte minst också för den högsta chefen. 

Jag tog fram tre ledord för Socialstyrelsen, ledord som jag ständigt 

återkom till, och dessa var: 

• Saklighet 

• Patienten i centrum 

• En socialstyrelse 

»Saklighet« innebar att alla våra överväganden och beslut skulle vara sakligt 

underbyggda, »patienten i centrum« betydde att allt vi gjorde skulle syfta till 

att hjälpa alla dem som är föremål för våra omsorger och »en socialstyrelse« 

innebar helt enkelt att vi var just en myndighet och syftade till att främja 

samarbete mellan alla avdelningar och anställda. 

Jag inledde praktiskt taget varje dragning med dessa ledord, och vi undersökte 

också hur väl vi lyckades leva upp till dessa grundvärden. 



79


• Vilka är dina grundläggande värden? 

• Hur påverkar dina grundläggande värden dina handlingar? Hur »lever du« 

dina värden? Ta fram konkreta exempel på handlingar som avspeglar dina 

värden. 

• Har det hänt att du fattat beslut i en svår fråga på grundval av ett för dig viktigt 

moraliskt värde? 

80

10 »Stolt och statlig« 

alla människor vill känna stolthet över sitt arbete, sin huvudman, sina arbetskamrater 

och sina arbetsuppgifter och, inte minst, över sig själva. 

Att vara stolt är inte det samma som att vara övermaga eller mallig. Stolthet 

är en egenskap som växer fram ur en sund självbild och som gör det möjligt för 

oss att ta ansvar för våra handlingar och för att ibland också våga gå emot 

strömmen och följa vår övertygelse. Den goda stoltheten tjänar också som ett 

skydd mot angrepp, mot försök att bringa oss ur fattningen, mot manipulation 

och otillbörlig påverkan. Stolthet är en positiv egenskap; alla vill ha en chef som 

är stolt över sig själv och sin organisation. 

Att vara chef i en intresseorganisation innebär att verka för medlemmarnas 

intressen och som chef i det privata näringslivet representerar man ytterst 

ägarna. Som chef i statsförvaltningen, däremot, tjänar man allmänhetens 

intresse. Det är ändå allmänheten som styr verksamheten och det är medborgarna 

som bekostar de här organisationerna och då ska man se till att man 

arbetar på ett sådant sätt att man får medborgarnas förtroende. Det är det 

som skiljer en politisk styrd organisation från ett privat företag. 



Som statstjänare tjänar man staten, och staten är ingen koncern, den är en 

rättsordning. Som statstjänare har man, skulle man kunna säga, ett bestämt 

förhållande både till överhet och »underhet«. Det förpliktar. 


Statstjänsteman, statstjänare – egentligen ett mycket vackert uttryck. Finns det 

något finare än att tjäna ett högre syfte, ett syfte som går utöver den enskildes 

81

strävan efter personlig vinning och som avser att skapa förutsättningar för ett 

gott liv för andra människor. 

Fredrik II (1713–1786) beskrev som bekant fursten som »statens främste tjänare«, 

41 en formulering som ju är diametralt motsatt en annan europeisk 

monarks uppfattning om sitt ämbete: »Staten, det är jag!« 42 

I anslutning till sin sista inspektionsresa till Breslau, då huvudstad i Schlesien, 

den provins som mer än något annat hade präglat Fredrik II:s liv och gärning, 

oroades den gamle kungen av vad som skulle komma att hända med statsförvaltningen 

efter hans död. Han var barnlös och hyste en viss misstro om den tilltänkte 

efterträdarens, brorsonen Fredrik Wilhelms, vilja och förmåga att leda 

landet på ett ansvarsfullt sätt. I synnerhet bekymrade sig den med avseende på 

de egna konsumtionsvanorna mycket anspråkslöse monarken för vad som efter 

hans död skulle ske med rikets finanser, och för sin förtrogne, greve Hoym, 

guvernör i Schlesien, yppar han också sina farhågor: 

Jag skall berätta för er hur det kommer att bli efter min död. Det kommer att 

bli lustiga dagar vid hovet. Min brorson kommer att slösa bort statskassan och 

utarma armén, och staten kommer att gå under. 

Men då träder ni fram och säger till den nye kungen: »Det där går inte an. 

Statskassan tillhör landet, inte Er.« Och om min brorson då brusar upp så 

säger ni till honom: »Den gamla kungen har så befallt!« Kanske hjälper det. 

Hör han? 43 

»Statskassan tillhör landet, inte Er.« Det låter fortfarande, efter mer än tvåhundra 

år, som fullkomligt självklart. Men hur skall den principen uttryckas 

idag? Hur låter, kort sagt, vår tids berättelser om ansvar och pliktuppfyllelse, 

om måttfullhet för egen del och respekt för andras pengar? 

Fredrik den Store må framstå som föråldrad och förbrukad, möjligen också 

som misskrediterad, men hans sätt att se på ledarens uppdrag och hans enkla 

regel för umgänget med de medel som anförtrotts honom kan kanske mot bakgrund 

av vår tids rundhänta bonussystem, självutlösta pensionsavtal och komfortabelt 

ätande och boende på andras bekostnad ändå vara värda att ånyo 

aktualisera, inte minst när man diskuterar ledarskapets moraliska aspekter. 

41. Med hans egna ord lyder formuleringen – han skrev på franska – Le souverain est le premier 

domestique de l’etat. Observera ordvalet, domestique, som ju refererar till den allra lägsta 

av alla tjänare, till skillnad från serviteur, som också kan betyda en ganska upphöjd tjänare: 

serviteur de Dieu. 

42. Yttrandet L’etat, c’est moi, brukar, med rätt eller orätt, tillskrivas Ludvig XIV (1638–1715). 

43. Schoeps, Hans-Joachim, Preußen. Geschichte eines Staates, Propyläen Taschenbuch, 

Franakfurt/M 2001, sidan 300. 

82

Mina medarbetare är historiker, konstvetare, etnologer, dvs. forskare och 

pedagoger, och de identifierar sig i första hand med sina vetenskapliga 

professioner. När jag blev utnämnd till överintendent för Livrustkammaren 

hade jag ingen aning om vad det innebar att vara myndighetschef, utan såg 

mig själv i första hand som museimänniska, kort sagt, jag hade i princip 

samma självbild som mina medarbetare. 

Efterhand förstod jag dock att jag, och vi, var en del av statsförvaltningen, 

och sedan dess har jag lagt ner mycket tid och kraft på att föra ut det budskapet. 

När jag första gången skulle dela ut medaljen för »nit och redlighet i rikets 

tjänst«, så höll jag ett litet tal där jag just lyfte fram att vi alla var en del av den 

svenska statsförvaltningen och försökte på så vis förmedla bilden av det 

större sammanhang som vi alla ingår i, och jag minns att flera av de gamla 

trotjänarna blev riktig rörda och mycket glada över att få höra det. Många av 

dem hade aldrig tänkt på sig själva på det sättet. 


I Maslows och Hertzbergs teorier om människors behov (se sidan 19) återfinns 

bl.a. behoven av att tillhöra en social gemenskap, av personlig utveckling samt, 

allra högst upp på behovstrappan, behovet av självförverkligande. 

Dessa behov kan också beskrivas som motiv och drivkrafter: vi strävar efter 

gemenskap och efter att bli accepterade, vi söker uppgifter och utmaningar som 

utvecklar oss och, för det tredje, vi har en önskan att förverkliga oss själva, att 

förvalta vårt pund, så att vi en gång kan säga att vi gjorde vad vi kunde för att 

bidra till ett gott liv för oss, våra närstående och för de efterlevande. 

För många människor i utvecklade samhällen är arbetet och arbetsplatsen 

den arena där dessa behov i första hand tillfredsställs, och arbetskamraterna 

och chefen utgör den sociala gemenskap som betyder mest för vår självbild. 

Som chef har du ett mycket stort inflytande över människors möjligheter att 

skapa sig ett bra liv. Det inflytandet sträcker sig också längre än till enbart den 

yrkesmässiga sfären; det når ända in i människors personliga, rent av privata 

liv, in i familjen, till make och barn, ända in i själens dunkla vrår. 

Vi menar inte att du ständigt skall tänka på dig själv som någon slags förste 

terapeut med ensamt ansvar för medarbetarnas psykiska hälsa; däremot tror vi 

oss veta att människor som i sitt arbete får möjlighet att tillfredsställa sina 

grundläggande sociala och psykologiska behov också gör ett bättre arbete och 

därmed underlättar tillvaron för både sig själva, dig och dem ni tjänar. 

Vi tror inte heller att man som chef nödvändigtvis alltid skall borra alltför 

djupt i sina medarbetares känslor och personliga situation, utan vill i stället 

83

uppmärksamma olika slag av ganska enkla och odramatiska symbolhandlingar, 

som inte kostar mycket att utföra men som ofta betalar sig mycket väl. 

Därvid är sättet att ta emot nyanställda särskilt viktigt. Det som sker första 

tiden, ja, t.o.m. första dagen, på ett nytt jobb blir ofta bestämmande för hur en 

människa kommer att uppfatta sin yrkesroll och sitt arbete och därmed för hur 

hon kommer att fungera på arbetsplatsen. Ett sätt att konkretisera, hur man 

som chef önskar att en ny medarbetare uppfattar arbetsplatsen och yrkesrollen, 

är att fråga sig vad man skulle vilja att den nyanställde säger till sina närstående, 

när hon eller han kommer hem efter den första dagen på det nya jobbet. 

Begreppet »ämbetsmannarollen« har fått en renässans, men i en ny form om 

man ser till medborgarna, klienterna, kunderna eller vad vi kallar dem, de som 

är mottagare av och föremål för beslut och åtgärder. De har helt andra krav 

idag på vårt uppträdande. Den gamla ämbetsmannarollen inbjöd till en viss 

distans, till att rent av vara lite kantig och enbart se till lagar och förordningar. 

Det ska vi naturligtvis fortfarande göra, men det ska ske med en helt annan 

attityd. Det är inte bara »vadet« utan »huret« som gäller nu. Vi skall utföra vårt 

arbete på ett demokratiskt, trevligt, tillmötesgående och lyssnande sätt, och 

det är en insikt som vuxit sig starkare på senare år, tycker åtminstone jag som 

har varit med i ganska många år inom statsförvaltningen. 

Utvecklingen inom skatteförvaltningen har alltså gått från ett kontroll- och 

fuskfokus, från misstroende till att vara serviceinriktad och till en rimligare 

balans mellan förtroende och kontroll. Men jag är också glad att den klassiska 

ämbetsmannarollen, med sina värderingar, sitt betonande av lagarna och 

rättsäkerheten och sin ambition, i alla fall i idealfallet, att göra ett bra arbete, 

har fått en renässans. Det handlar också om statsförvaltningens framtid som 

en attraktiv arbetsplats. Och i förlängningen förstås om den demokratiska 

förankringen. 



84

Jag tycker det är viktigt att min personal är stolt över att arbeta i en domstol. 

Vi har t.ex. den här lilla knappen, som jag bär på kavajslaget, med vårt vapen, 

och jag vill gärna att mina medarbetare också har den på sig. Och vi har 

nyligen rekryterat ett par advokater till vår organisation, och en av dem kom 

från en mycket välrenommerad byrå, och hon har en väldigt genomtänkt syn 

på varför hon har bytt från ett säkert dubbelt så bra betalt jobb till att bli 

domare. Och jag tror det handlar om att få ägna sig åt det som känns riktigt 

och viktigt och ansvarsfullt, inte att vara någon annans springpojke. Hon hade 

tröttnat på att ständigt behöva sälja sina tjänster, på att dela ut sitt visitkort på 

varenda fest, på att alltid behöva tillfredsställa huvudmannens önskemål, 

även sådant som hon kände tveksamhet inför. Hon ville helt enkelt inte fortsätta 

på det sättet. Hon ville, om jag får använda det uttrycket, tjäna ett högre syfte 

och hon ville göra det med bibehållen självkänsla. 

Gunnel Wennberg, hovrättspresident, Hovrätten för västra Sverige 

Arbetets moraliska dimensioner och tanken på att tjäna »ett högre syfte« förefaller 

bli allt viktigare, inte minst för unga människor. Det är klart att man som 

chef måste tillse att de grundläggande kraven – arbetsmiljön, redskapen, uppgiftens 

art, lönen – är tillfredsställda, men än viktigare är kanske att erkänna – 

och belöna – sådant beteende som främjar myndighetens moraliska syften och 

kvaliteten i arbetet. 44 

Jag har med åren blivit allt mer restriktiv när det gäller representation, och ofta 

betalar jag för övrigt själv när jag vill bjuda någon. Man kan skriva hur mycket 

som helst om hur det skall vara, hur människor skall uppträda etc., men man 

skall inte underskatta betydelsen av att föregå med gott exempel. Hur man 

själv beter sig mot andra och i sin chefsroll är mycket viktigt, det tänker jag 

ofta på. 


44. Här används ordet »moral« som beteckning på kvalitativa egenskaper som människor och 

organisationer kan ha – god-ond; ärlig-oärlig; sann-falsk, etc. – medan »etik«, på hävdvunnnet 

sätt, betecknar läran om moralfrågor. 

85

»Charity begins at home« är ett gammalt engelskt ordspråk som innebär att 

arbetet på att förändra omvärlden måste ta sin början hemmavid. De goda 

egenskaper som man vill frammana hos andra måste vara förankrade hos en 

själv, och som chef är du dina medarbetares viktigaste rollmodell. 

Frågor att reflektera över och samtal kring 

• Hur uppfattar du själv din uppgift? Vilket är det »högre syftet« med ditt 

arbete och din roll i organisationen? 

• Vad svarar du när människor frågar dig vad du arbetar med? 

• Vad kan du göra – konkret – i syfte att vara en god förebild för dina medarbetare? 

86

Anförd litteratur 

Barnard, Chester, The Functions of the Executive, Harvard University Press, 

Cambridge, Massachusetts 1968. 

Bergryd, Ulla (red.), Den sociologiska fantasin, Rabén & Sjögren, Stockholm 

1989. 

Bruzelius, Lars H., & Skärvad, Per-Hugo. Integrerad organisationslära, 

Studentlitteratur, Lund 2000. 

von Clausewitz, Carl, Om kriget, Bonniers, Stockholm 1991. 

Ekman, Gunnar, Från prat till resultat, Liber, Malmö 2003. 

Eriksson, Peter, Planerad kommunikation, Liber, Malmö 2002. 

Ernborg, Margareta, Att leda ledningsgruppen, IPF-rapport nr 38, Uppsala 

1998. 

Gerth, H.H. & Mills, C. Wright, From Max Weber: Essays in Sociology, 

Routledge & Kegan and Paul, London and Boston 1974. 

Hård af Segerstad, Peder, Kommunikation och information – en bok om 

människans förmåga att tala, tänka och förstå, Uppsala Publishing House, 

Uppsala 2002. 

Larsson, Larsåke, Tillämpad kommunikationsvetenskap, Studentlitteratur, 

Lund 2001. 

Lennéer-Axelsson, Barbro & Thylefors, Ingela, Arbetsgruppens psykologi, 

Natur och Kultur, Stockholm 2005. 

Linell, Per, Människans språk, Liber, Lund 1982. 

Moqvist, Louise, Expert, generalist eller strateg – om chefsroller och ledarskap 

i statsförvaltningen, Synopsis nr 9, Statens kvalitets- och kompetensråd, 

Stockholm 2005. 

Parsons, Talcott, Essays in Sociological Theory Pure and Applied, The Free 

Press, Glencoe, Illinois 1949. 

Perrow, Charles, Complex Organizations, Random House, New York 1979. 

Pettersson, O. & Carlberg, I., Makten över tanken, Carlssons bokförlag, 

Stockholm, 1990. 

Roethlisberger, F.J., »Of Words and Men«, i Corman, Stephen R et al. (ed.), 

Foundations of Organizational Communication, Longman, New York 

1990, sidorna 89–97. 

Sandberg, Jörgen & Targama, Axel, Ledning och förståelse, Studentlitteratur, 

Lund 1998. 

Schoeps, Hans-Joachim, Preußen. Geschichte eines Staates, Propyläen 

Taschenbuch, Frankfurt/M 2001. 

87

Söderström, Magnus, Ledning och ledarskap i multiprofessionella organisationer 

(MPO), Synopsis nr 10, Statens kvalitets- och kompetensråd, 

Stockholm 2005. 

Verva, Etik i medborgarnas tjänst, Stockholm 2006. 

Weber, Max, Wirtschaft und Gesellschaft, Grundriß der verstehenden 

Soziologi, 2, Halband, Tübingen 1956, sidorna 559–560. 

Yukl, Gary, Leadership in Organizations, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 

New Jersey 1981. 

88

Appendix 

Följande personer har deltagit i samtalen och delat med sig av sina erfarenheter 

av chefs- och ledarskap i statlig tjänst. Gemensamt för alla är att de innehaft 

chefspositioner på många olika nivåer. Flera av dem har även fungerat som 

mentor för nytillträdda chefer. Presentationerna nedan ger inte på något vis en 

komplett bild av deras tidigare erfarenheter då vi valt att göra presentationerna 

korta och koncisa. 

Nils Gunnar Billinger, född 1947, är generaldirektör och chef för Luftfartsstyrel 

sen och har tidigare varit generaldirektör och chef för Post och Telestyrelsen 

och dessförinnan bland annat statssekreterare i Statsrådsberedningen och 

Försvarsdepartementet. 

Bernice Bjelkevik, fil.kand., född 1947, är nu verksam som strategisk verksamhetsutvecklare 

på Skatteverket. Hon var i många år chef på Försäkringskassan 

i Göteborg, de sista som kassadirektör, därefter var hon drygt sju år chef för 

Skatte verket i Västra Götaland. 

Barbro Bursell, född 1942, är överintendent och chef för Livrustkammaren, 

Skoklosters slott och Hallwylska museet sedan 1997. Hon är docent i etnologi 

och har bl.a. tidigare varit avdelningschef på Nordiska museet och ansvarade 

då framförallt för forskningsfrågor. 

Jan Carling, ekonom, född 1939, har varit generaldirektör i Statskontoret och 

Statistiska Centralbyrån och har inom regeringskansliet bl.a. varit statssekreterare 

i Industridepartementet. Han var ordförande i styrelsen för KKR, och är 

sedan många år styrelseordförande i Försvarets Materielverk, FMV. 

Christina Falhammar, född 1948 är fil.pol.mag. och lärarutbildad. Hon var i 

flera år personaldirektör i Statens personalpensionsverk (SPV) och sedan 1999 

har hon motsvarande tjänst i Centrala studiestödsnämnden (CSN). 

Lennart Gustafsson, född 1943, är ekonomie doktor och docent i företagsekonomi 

vid Handelshögskolan i Stockholm. Han har varit departementsråd och 

planeringschef i Civildepartementet och var direktör vid Statens förnyelsefond 

under 13 år. 

89

Bo Hansson, civilingenjör, född 1945 är länsöverdirektör och ställföreträdare 

för landshövdingen i Stockholms län. Han har lång erfarenhet av att vara chef i 

staten på såväl central som regional nivå och har också många styrelseuppdrag, 

är bl.a. ordförande i ett antal större stiftelser. 

Sten Heckscher, född 1942, är kammarrättspresident. Han har haft olika chefsbefattningar 

sedan slutet av 70-talet och tidigare varit bl.a. departementsråd 

i Justitiedepartementet, rättschef i Arbetsmarknadsdepartementet, statssekreterare 

i Justitiedepartementet, statsråd i Näringsdepartementet, general direktör 

vid Patent- och registreringsverket och Rikspolischef. 

Peter Kleen, född 1943, är fil.kand. och har gått UD:s 2-åriga aspirantutbildning. 

Han var under 12 år generaldirektör för Kommerskollegium där han tidigare 

även varit enhetschef. Han har också bl.a. varit omvärldssakkunnig på 

Utrikesdepartementet, UD. 

Sture Korpi, samhällsvetare, fil.kand. är född 1940 och har mångårig chefserfarenhet. 

Han har bl.a. varit byråchef i Riksförsäkringsverket, statssekreterare 

i Socialdepartementet och generaldirektör i Statens institutionsstyrelse. 

Åsa Lindh, född 1963, civilekonom, är biträdande generaldirektör på Rådet för 

Europeiska Socialfonden i Sverige (ESF-rådet). Hon har tidigare arbetat ett tiotal 

år inom Sida, i Sverige och internationellt. De sista fyra åren i Sidas verksledning. 

Judith Melin, född 1952, är sedan år 2000 generaldirektör för Statens kärnkraftsinspektion. 

Hon är civilingenjör och teknologie doktor och har bl.a. tidigare 

varit enhetschef (departementsråd) på Miljödepartementet och på Strålskyddsinstitutet. 

Karin Röding, född 1955, är sedan 1999 departementsråd och chef för Universitets- 

och högskoleenheten på Utbildnings- och kulturdepartementet. Hon är 

tandläkare och medicine dr och har bl.a. varit ansvarig inom Karolinska institutets 

(KI) universitetsförvaltning för utbildnings- och studentfrågor. 

Per Thullberg, född 1945, är fil.dr och professor i historia. Han är sedan 2003 

generaldirektör för Skolverket. Han har tidigare varit föreståndare för Osteologiska 

forskningslaboratoriet, avdelningschef på Högskoleverket och rektor 

vid Södertörns högskola. 

90

Janna Valik, född 1955, är sedan 2004 generaldirektör för Migrationsverket, 

har varit chef sedan 1989 och har chefserfarenhet från olika nivåer, enhetschef, 

verksamhetschef, distriktschef och regionchef. Hon är socionom och kom till 

Sverige från Tjeckien 1968. 

Gunnel Wennberg, född 1945, är sedan 1999 hovrättspresident i Hovrätten för 

Västra Sverige. Hon har tidigare varit rättssakkunnig i Regeringskansliet samt 

föredragande i riksdagsutskott och därefter departementsråd i Justitiedepartementet 

1986–1990 samt hovrättslagman. 

Kerstin Wigzell, född 1945, generaldirektör på Socialdepartementet, har varit 

verksam på olika departement och myndigheter. Hon är socionom och har varit 

chef på mellannivå på flera myndigheter, ställföreträdande generaldirektör vid 

två myndigheter samt generaldirektör för Ungdomsstyrelsen och Socialstyrelsen. 

Maria Ågren är född 1962 och är civilingenjör i samhällsbyggnad och miljöteknik. 

Hon har sedan 1996 haft olika chefsbefattningar inom SMHI. 2002 utnämndes 

hon till generaldirektör för Statens Geotekniska Institut. Sedan juli 2003 

är hon generaldirektör för SMHI. 

91

Sverige står inför en betydande generationsväxling inom alla 

områden av statsförvaltningen, och samtidigt som detta innebär 

möjligheten att både få in ny kompetens och att utveckla nya rutiner 

och arbetssätt, så innebär det också att värdefulla kunskaper och 

erfarenheter riskerar att gå förlorade när det gamla gardet avlöses 

av nya krafter. 

Mot den bakgrunden har det känts angeläget att fånga in och 

spegla erfarna, statliga chefers kunskaper och erfarenheter, så att 

yngre, nytillträdda chefer kan få en möjlighet att ta del av dessa och 

använda dem i sitt eget tänkande kring chefsuppdraget. 

I denna bok förs ett principiellt resonemang om några teman 

och frågeställningar som bör kunna vara av intresse för alla chefer 

i statens tjänst. 

I varje kapitel finns frågor för diskussion eller egen reflektion, 

vilket gör boken till något man kan återkomma till och hämta kraft ur. 

Box 214, 101 24 Stockholm 

Besöksadress: Drottninggatan 29 

Telefon: 08-550 557 00 

www.verva.se

Ladda ned dokumentet - Krus

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?