Ladda ner (PDF) - Statskontoret

Så här gör vi– elva myndighetersförändringsarbete i praktiken

Innehåll4 Boverket8 Fortifikationsverket12 Försvarsmakten16 Inspektionen för strategiska produkter20 Kriminalvården24 Kustbevakningen28 Länsstyrelsen i Norrbottens län32 Polisen i Skåne36 Riksrevisionen40 Strålsäkerhetsmyndigheten44 TrafikverketKrus är en stabsmyndighet som ger regeringenstöd i frågor som rör statsförvaltningensstrategiska kompetensförsörjning. Kruserbjuder utbildning, verktyg och mötesplatserkring kompetensförsörjning till statensmyndigheter. Syftet är att stärka och utvecklakompetensen så att statsförvaltningen harrätt förutsättningar att lösa sitt samhällsuppdrag– på såväl kort som lång sikt.Denna skrift innehåller fristående artiklarsom beskriver elva statliga myndighetersarbete kring värdegrundsfrågor och jämställdhet.Artiklarna har under 2011 publiceratspå www.krus.nu.Krus har låtit illustratör Isabelle Söder fritttolka artiklarna, vilket kan ses som ett kvickttillägg men som nödvändigtvis inte representerarmyndighetens uppfattning.Diarienummer Krus 2011/168.Stockholm, december 2011.

Förord · 3FörordFörändringsarbete kan tyckas vara ett ganska abstraktord och risken finns alltid att det stannar viden pappersprodukt. Vi tar sats mot nya mål, men närprojektiden är slut återgår allt till invanda mönster.Från Krus sida har vi här valt att presentera elvamycket konkreta berättelser om förändringsarbetei några av våra statliga myndigheter. Det är exempelpå förändringsarbete som gör skillnad och somär integrerat i vardag och verksamhet – på riktigt.Varmt tack till er som delat med er av erfarenheteroch berättelser!Lärke JohnsMyndigheterna som i denna skrift berättar sinahistorier, har på ett eller annat sätt både bidragit till och tagit stöd av arbeteti Krus regeringsuppdrag Offentligt Etos – en god förvaltningskurltur och Kvinnorskarriärsutveckling i staten. Några har samverkat med andra myndigheterkring att flytta fram positionerna i jämställdhetsarbetet. De har arbetat inomramen för ett myndighetsprogram kallat ”Staten leder Jämt”. Andra har arbetatmed att implementera och integrera Den gemensamma värdegrunden förde statsanställda i sin verksamhet, eller på annat sätt arbetat med värderingaroch kultur i myndigheten. Gemensamt för alla berättelser är att man hararbetat systematisk med att ta till vara och utveckla nödvändig kompetensoch att man samverkat med andra myndigheter kring kunskapsöverföringoch erfarenhetsutbyte.Krus insatser syftar till att nå synergier genom samverkan och kompetensocherfarenhetsutbyte. Vi hoppas att du som läsare ska känna dig inspirerad attta fram nya lösningar anpassade för just din organisation och att du kan hittahävstänger till detta arbete hos oss på Krus och i samverkan med de många kunskapsorganisationeri ständig förbättring, som utgör svensk statsförvaltning.Trevlig läsning,Lärke Johns, direktör Krus

4 · Boverket

Boverket · 5– När vi pratar om värdegrundpratar vi lagarUnder hösten 2011 och våren 2012 anordnar Boverket heldagsseminarierkring sin värdegrund. I mindre grupper får medarbetarerespektive chefer diskutera vad respekt innebär i praktiken medhjälp av case-övningar som bygger på material från Krus.Redan 2008–2009 tog man fram en värdegrund internt på Boverket. Arbetetmynnade ut i formuleringarna: Vi är kompetenta, steget före och för dialog. Vi visar respekt, öppenhet och engagemang.Men värdegrundsarbetet är inget man gör en gång för alla, utan något sommåste pågå hela tiden.– Vår generaldirektör Janna Valik lägger ned mycket arbete på detta område.På Boverket anstränger vi oss för att ständigt hålla frågan vid liv och stämmaav vad värdegrunden innebär. Det tas upp på enhetsmöten och i samband medmer specifika årliga satsningar, förklarar Boverkets chefsjurist Catarina Olsson.Respekt i praktikenTidigare år har man anordnat gruppaktiviteter på temat ”Den goda statstjänstemannen”respektive ”Den attraktiva arbetsplatsen” där värdegrundenhar varit med som en del. Hösten 2011 och våren 2012 ska de ungefär 200anställda på Boverket delta i heldagsseminarier där de i grupper om 20–25personer kommer att diskutera vad respekt innebär i praktiken.– För mig som jurist är det lätt att inse att när vi i staten pratar om värdegrund,så pratar vi lagar. Det blir extra tydligt genom de sex principer som Krushar identifierat utifrån Sveriges lagstiftning, säger Catarina Olsson, som arbetarmycket med värdegrundsfrågor och har utformat heldagsseminarierna.– Det är en enkel sak att läsa lagarna. Frågan är hur vi gör för att följa dem idet enskilda fallet. Vi behöver sitta ned och titta på hur vi bör agera för att tilllämpalagarna i praktiken, fortsätter hon.

6 · BoverketArenor för samtal skapasHöstens och vårens heldagsaktivitet handlar framförallt om att skapa arenor där dessa nödvändigasamtal kan hållas. Att det blir just respekt som Boverketsanställda ska diskutera beror inte på attdet är viktigare än något annat ord i värdegrunden,utan på att man inte vill greppa om för mycket på engång. Bara genom att avgränsa diskussionen går detatt nå fram till värdefulla insikter.– Det är också en fördel att diskutera i mindregrupper. Då blir det lättare att göra sin röst hörd Catarina Olssonoch tankar och åsikter kan brytas på ett meningsfulltsätt. Vi skapar blandade grupper med en bra mix mellan avdelningar, könstillhörighetoch yrkesroller. På respektive enhet har vi redan en dialog i gång. Tankenmed heldagarna är att skapa en övergripande dialog, förklarar CatarinaOlsson.Case med många infallsvinklarArbetsgruppen sågs någon gång i månaden för att diskutera. Processen medatt ta fram värdegrunden tog ungefär ett år i anspråk. Gruppens förslag gickunder den tiden två gånger ut på remiss hos samtliga medarbetare och diskuteradesgemensamt vid flera tillfällen.Under seminarierna ska grupperna arbeta med ett par case som har tagitsfram av Krus och som finns tillgängliga via Krus webbutbildningar. CatarinaOlsson har omarbetat ett case lätt för att det ska passa Boverkets verksamhetbättre. Själv lärde hon sig metoden att utnyttja case vid en offentligt etosutbildninghos Krus.Boverkets värdegrundsarbete Genomförs under hösten 2011 och våren 2012. Temat är vad respekt innebär på Boverket i praktiken. Heldagsaktivitet för alla chefer respektive medarbetare. Grupper på 20–25 personer sätts samman av folk från olika enheter och yrkesroller. Diskussionen under seminariet utgår från ett par case framtagna av Krus somanpassats till Boverket.

Boverket · 7– Fördelen är att jag som individ tvingas ta ställning och fundera på hur jagskulle agera i en speciell situation. Casen har så många infallsvinklar, vilket göratt en diskussion om värderingar kan komma i gång. Genom att på det här sättetlyfta upp frågeställningar och diskutera med andra så får jag en trygghetmed mig nästa gång jag hamnar i en verklig situation, säger hon.Krus underlättar jobbetCatarina Olsson berättar att Boverket har haft ett mycket gott stöd från Kruskring sitt värdegrundsarbete. Utöver att ta fram utbildningsmaterial och kurserhar Krus fungerat som ett bollplank när man utformat sina egna aktiviteter.– De har verkligen underlättat mitt jobb genom att på ett mycket professionelltsätt ta fram material som är väldigt pedagogiskt att använda, säger hon.Krus arrangerade ett etiskt café i Boverkets lokaler i Karlskrona i oktober2011, där fick man ytterligare ett tillfälle att diskutera värdegrund och arbetsplatskulturer.’’Utifrån det etiska caféet kommer enhetschefernaatt utse några medarbetare från varje enhet för attarbeta vidare med dessa frågor på respektive enhet.Det viktiga är att samtalet om värdegrund aldrigdör, avslutar Catarina Olsson.

8 · FortifikationsverketKortlek stöderjämställdhetsarbetetFortifikationsverket är en myndighet med cirka 80 procent män och20 procent kvinnor. 25 procent av de anställda förväntas gå i pensionde kommande fem åren. För att vara en attraktiv arbetsplats somlockar fler kvalificerade sökande, både kvinnor och män, har Fortifikationsverketjobbat med jämställdhet som en del av mångfalds- ochvärdegrundsarbetet. Fortifikationsverkets generaldirektör LenaJönsson berättar hur myndigheten arbetat med internkommunikationför att förankra arbetet i verksamheten.Sett till verksamhet och resurser är Fortifikationsverket en stor myndighet,men räknat i antal anställda var man en av de minsta myndigheterna somdeltog i Staten leder Jämt. Försvarsmakten är verkets största kund och verksamhetenär präglad av sin historia som en tidigare del av Försvarsmakten.Av de anställda är 80 procent män och 20 procent kvinnor. Under de kommandefem åren kommer 25 procent av Fortifikationsverkets anställda att gåi pension. För att kunna möta de framtida utmaningarna i verksamheten ärdet därför viktigt för Fortifikationsverket att arbeta för att vara en attraktivarbetsplats som lockar fler kvalificerade sökande i framtiden.Naturlig del av värdegrundenFortifikationsverkets jämställdhetsarbete utgår från värdeorden respekt, delaktighet,professionalism och affärsmässighet. Innan myndigheten gick medi Staten leder Jämt var jämställdhet och mångfald en stående fråga som blandannat togs upp i attitydundersökningar. Fortifikationsverkets generaldirektörLena Jönsson berättar om hur jämställdhet inte bara handlar om andel kvinnoroch män utan om attityder. Under Staten leder Jämt blev jämställdhet ennaturlig del av värdegrundsarbetet.– De fyra värdegrundsorden satt redan i ryggraden. Jämställdhetsarbetetblev därför en fortsättning på det tidigare värdegrundsarbetet. Arbetstagarorganisationernatillsammans med ledningen började arbeta med att hitta ettsätt att sprida det i organisationen, säger Lena Jönsson.

Fortifikationsverket · 9

10 · FortifikationsverketEgna verktyg för ökad kommunikationLena Jönsson beskriver hur Fortifikationsverket strävat efter att få jämställdhettill att bli en naturlig del av det dagliga arbetet, ett arbete som har gått undernamnet Fortifikationsverket leder Jämt. För att underlätta arbetets förankringi organisationen har myndigheten framställt egna verktyg och material.– Först pågick arbetet i ledningsgruppen sedan fick cheferna genusutbildning.Varje chef fick föra vidare kunskapen till sina medarbetare. Som hjälpmedelhade de en film, presentationsbilder och en kortlek som visade sig varabra. Cheferna hade hjälpmedel för att göra arbetet intressant och varje medarbetarefick diskutera dessa frågor med sina chefer. Medarbetarna fick ocksågenomföra en interaktiv utbildning i genus och jämställdhet.Kortleken som Fortifikationsverket tagit frambestår av kort med diskussionsfrågor som berörvärdegrund och mångfald. Lena Jönsson berättaratt medarbetarna har varit öppna att diskutera dehär frågorna och förstår att det handlar om att förbättrakvaliteten i verksamheten. Tid har avsatts förarbetet och cheferna har varit engagerade. Hon poängteraratt det är viktigt att arbetet inte görs till ettprojekt utan blir en naturlig del av verksamhetensarbete.Lena JönssonEnligt Lena Jönsson har utbildningarna och samtalengett resultat – och nätverken och instrumentensom använts för att kommunicera dessa frågor har fungerat mycket väl.Hon framhåller att de framtida ledarna som var med i Staten leder Jämt speladeen viktig roll för arbetet i Fortifikationsverket och att det är viktigt att haambassadörer som talar om arbetet i verksamheten så att det inte enbart bliren ledningsfråga.– Det är A och O att man använder sig av de medel man har för att kommuniceraett sådant här utvecklingsarbete. Det är viktigt att komplettera intranätoch andra medel i internkommunikationen med personliga samtal.Sett över rekryteringsvillkorenFortifikationsverket har främst fokuserat på utbildning och ökad medvetenhetkring dessa frågor i verksamheten. Det har gett resultat, menar Lena Jönsson.Flera av de anställda är genuint intresserade och frågorna har kommitupp till diskussion i vardagen.

Fortifikationsverket · 11Förutom att fokusera på jämställdhet som en del avvärdegrundsarbetet, har Fortifikationsverket äventittat på rekryteringsvillkoren. Det har blandannat inneburit att man har sett över processernaför hur annonseringen ser ut ochhur intervjuerna går till. Detta arbete harblivit en naturlig del av chefsutbildningen.Lönekartläggning med efterföljande korrigeringarhar också varit en del av arbetet. Fortifikationsverkethar även diskuterat vad som är karriärutvecklinginom den egna myndigheten och omdet finns några glastak inom organisationen.Nu genomförs de åtgärder som beslutats i ledningsgruppen kopplat tillStaten leder Jämt. I dagsläget arbetar man bland annat med karriärutveckling.Fortifikationsverket har även börjat granska anställningsvillkoren.’’Vad är Fortifikationsverkets stora utmaning framöver?– Nu står vi inför en omstrukturering av fastighetsbeståndetdär verkets fastigheter ska delas upp påandra statliga aktörer. Jag hoppas att värdegrundsochmångfaldsarbetet följer med, och att det fantastisktgoda arbetet som genomförts tas till vara i denya organisationerna, avslutar Lena Jönsson.

12 · FörsvarsmaktenFörsvarets förändring väckernya frågorHos Försvarsmakten är värdegrunden mycket i fokus till följd avmyndighetens förändrade uppdrag. Likt en evolution har steg eftersteg tagits till en mycket väl etablerad värdegrund. Centralt harman tagit fram stöd och verktyg, men sedan låtit respektive enhethitta sina egna arbetssätt att hålla arbetet levande. Resultatet äratt värdegrunden i dag genomsyrar hela organisationen.Etik och moral är självklart inget nytt inom Försvarsmakten. I en verksamhetdär konsekvensen av ens handlingar kan vara så omfattande för andramänniskor är någon form av moralisk kompass nödvändig. Frågor kring vadrätten att försvara sig innebär i praktiken har varit med alltsedan mänskligasamhällen först tog form. Folkrätten och krigets lagar har funnits sedan långtid tillbaka och officersetik har alltid varit ett ämne för blivande officerare attsätta sig in i.Men det var först 2005 som en gemensam värdegrund fastställdes för Försvarsmakten.Den innefattar de tre begreppen Öppenhet, Resultat och Ansvar– förkortat ÖRA. De senaste åren har sedan denna värdegrund genomgått enevolution, genom att Försvarsmakten 2009 antog ett nytt centralt strategisktstyrdokument. Dokumentet slår fast Försvarsmaktens verksamhetsidé, uppdrag,vision och en vidareutvecklad värdegrund, som tydligare visar vad organisationenställer för etiska krav.Major Håkan Larsson som arbetar med strategisk förändringsledning vidledningsstaben PLANEK var med och tog fram styrdokumentet. Han förklararatt det inte är någon slump att den etiska dimensionen har hamnat i fokus detsenaste årtiondet.– Det har skett ett paradigmskifte. I dag har vi frångått det kalla krigetsinvasionsförsvar, där vi ”väntade på fienden från öster” och var helt fokuseradepå att planera för hur vi skulle försvara landet. Nu har Sverige insatsstyrkorsom används aktivt ute i världen. I Afghanistan är vi i strid i olika former varjevecka. Detta väcker nya frågor, både för Försvarsmakten som organisation ochför individerna i den, säger han.Varje soldat en diplomatNär soldaterna ställs i extrema situationer är den etiska plattformen oerhörtviktig, vilket inte minst har bevisats av de haverier som har skett för blandannat amerikanska soldater i Irak och kanadensiska i Somalia.

Försvarsmakten · 13– Varje soldat ären diplomat, varsbeteende vid ett enskilttillfälle kan påverkahela världenssyn på oss, sägerFredrik Nordenmark,HR-strateginom värdegrundvid Högkvarteretspersonalstab, somarbetar med att tafram inriktningar,stöd, utbildningaroch praktiska verktygpå området.’’– Sedan är det inte alla verksamheter i Försvarsmakten som är så explicitDet moraliska ställningstagandet är ettmedel för att vara professionell i sin yrkesroll,säger Håkan Larsson.Att den allmänna värnplikten nu är borta gör det också ännu viktigare attdet finns en stabil etisk grund inom Försvarsmakten, som fortsätter att varaen garant för vår demokratiska rättsstat.– Vi får inte tappa folkförankringen och jobbar oerhört hårt med att tvättabort vanföreställningar som finns om vad militär verksamhet är. Vi ställerhöga krav på alla som vill ha anställning i en militär befattning, säger FredrikNordenmark.– Om du verkar i Försvarsmakten kräver vi att du uppträder och handlaretiskt också utanför arbetstid. Du får inte göra precis vad du vill, inte ens på fritiden,utan måste leva upp till våra värderingar även då, säger Håkan Larsson.förtroendeskapande som våra soldater utomlands, men alla bedöms vi av någon,oavsett om vi är i strid, jobbar vid en stab eller på ett förråd, flikar FredrikNordenmark in.

14 · FörsvarsmaktenHåkan Larsson och FredrikNordenmark.ÖRA implementerat fullt utDet Håkan Larsson beskriver som enevolution av värdegrundsarbetet undersenare år är att ÖRA i och med det strategiskastyrdokumentet från 2009 harimplementerats fullt ut och institutionaliseratsi organisationen.– När det var nytt att en värdegrundfanns, avbröt man verksamheten, pratadevärdegrund ett tag och gick sedan tillbakatill verksamheten. Nu säger vi att värdegrundär ett ständigt närvarande perspektiv,ta det och tänk efter vad ni ska göra föratt applicera det utåt. Vi har brutit ned vad ÖRA betyder på individnivå. Ochjag tror ingen i dag ifrågasätter värdet av det som värdegrunden står för, sägerFredrik Nordenmark.Krav ställs på alla de 34 enheter som ingår i Försvarsmakten att ständigtarbeta med värdegrunden, oavsett om det rör sig om förband, intern skolverksamhet,forskning, utbildning, stödverksamhet, logistik eller någontingannat. Centralt bidrar man med riktlinjer, stöd och upprätthåller en dialog omutfallet av arbetet.– Men i slutänden är det cheferna på respektive enhet som ska jobba meddet etiska ställningstagandet på sin arbetsplats och verka för att det händernågonting. Sedan följer vi upp via olika verktyg, som deras egen rapporteringoch medarbetarenkäter, förklarar Håkan Larsson.– Det gäller att det hela är levande på respektive enhet, att man arbetar påolika sätt utifrån egna initiativ. Värdegrundsarbete handlar om trovärdighetoch då måste man vara trygg i sina egna val lokalt. Bara då kan man nå ut tillalla de 16 000 individer som arbetar i Försvarsmakten. Här finns också en etableraduppdragsfilosofi, där man ger en ram och pekar ut ett mål. Sedan får mansjälv ta sig dit utifrån sina egna förutsättningar, säger Fredrik Nordenmark.Välj ut heta frågorEtt kvitto på att perspektivet nått fram är enligt Fredrik Nordenmark att desom kommer med kritik inom Försvarsmakten ofta hänvisar till brister i hurvärdegrunden tillämpas.– Ett framgångsrecept för oss var att uppmana cheferna att själva välja utheta frågor i värdegrundsarbetet, frågor som känns relevanta för dem. Det harde också gjort, vilket lett till ett imponerande arbete och till att värdegrundengenomsyrar organisationen ned till individnivå, säger han.– Vad vi lyckats med är att internalisera det etiska perspektivet i organisa-

Försvarsmakten · 15tionen. Det finns med i rekrytering, i soldatutbildning, operativt, inne i varje vrå,säger Håkan Larsson.– Även i de interna stödfunktionerna arbetar vi med värdegrunden. Ett avvåra tre värdeord är Resultat, och där arbetar dessa funktioner med att etableraett stöd som ska hjälpa Försvarsmakten att arbeta på ett enkelt, effektivtoch enhetligt sätt, lägger Fredrik Nordenmark till.Aldrig färdigDet främsta rådet de två vill ge till andra myndigheter är att aldrig tro att manär färdig med värdegrundsarbetet.– Det måste alltid finnas på agendan och integreras i alla delar av organisationen,i alla tidszoner. Det får inte läggas åt sidan utan måste vara med helatiden, som budgetprocessen. En viktig framgångsfaktor för oss har varit att ÖBtydligt har pekat ut värdegrunden som ett prioriterat område. Det skapar internlegitimitet för arbetet, menar Håkan Larsson.– Utvecklingen av värdegrundsarbetet ska också fortsätta. Till exempel skautbildningspaket hållas ständigt levande och ta upp aktuella fall med näraverksamhetsanknytning, fortsätter Fredrik Nordenmark.Försvarsmakten har varit en flitig deltagare i Krus aktiviteter inom ramenför regeringsuppdraget Offentligt etos. Inte minst har man i hög grad delat medsig av egna erfarenheter.– En styrka med Krus är att verksamheten bygger på nätverkande, vilket jagtror är jätteviktigt, inte minst för mindre myndigheter. Det är utmärkt att vi fårtillfälle att dela erfarenheter olika myndigheter emellan, säger Håkan Larsson.– Krus fyller en viktig funktion som ett organ för frågeställningar som intehamnar under de separata departementen,menar Fredrik Nordenmark avslutningsvis.Försvarsmaktens tips för framgång i värdegrundsarbetet Gör värdegrunden till ett ständigt närvarande perspektiv i verksamheten. Ställ krav, bidra med stöd och verktyg för värdegrundsarbetet från central ort,men delegera genomförandet till respektive enhet. Värdegrundsarbete handlar om trovärdighet och då måste man vara trygg i sinaegna val lokalt. Uppmana chefer att välja ut heta frågor att arbeta med. Se till att ständigt hålla material och verktyg aktuella, använd aktuella exempel,frågeställningar etc. Inse att man aldrig blir färdig, håll värdegrunden ständigt på agendan och integrerafrågorna i alla delar av organisationen.

16 · Inspektionen för strategiska produkter– Det finns inga genvägarför tankearbetetInspektionen för strategiska produkter (ISP) har ett känsligt uppdragdär lagar ska styra svåra bedömningar. Sedan något år tillbaka kan medarbetarnaluta sig mot en gemensam värde grund i allt de gör.Den ska genomsyra arbetssätt och uppträdande såväl internt som externt.

Inspektionen för strategiska produkter · 17ISP är en liten statlig myndighet, i skrivande stund med 22 medarbetare påkontoret i centrala Stockholm. Myndigheten har funnits i 15 år och har i uppdragatt kontrollera den svenska exporten av försvarsmateriel och produktermed dubbla användningsområden, det vill säga produkter som tillverkas förlegitimt civila ändamål men även kan användas militärt. ISP är också nationellmyndighet för FNs konvention om förbud mot kemiska vapen samt hanterarriktade handelssanktioner mot vissa länder.ISP startade sitt värdegrundsarbete 2008, redan innan Krus fick regeringsuppdragetom offentligt etos. Att just denna myndighet drog i gång ettsådant arbete på eget initiativ kanske har att göra med att etiska spörsmålligger nära till hands. Den dagliga verksamheten handlar om exportkontroll,det vill säga möjligheten att få tillstånd att exportera känsliga produkter.– Ja, vi hade mycket diskussion om etik och moral. Det är också frågor somtas upp under våra rekryteringsprocesser. Vi handlägger ärenden av känslig karaktäroch tar svåra beslut som kan hamna i media. Jag tror organisationen sågnyttan av en värdegrund att stå på, förklarar Ann-Margret Sonnegård, regimexpertpå ISP som i juni 2011 tillträder posten som chef för verksamhetsstöd.Medarbetarenkät bakomEn mer direkt bakgrund var en medarbetarenkät och den genomgång av organisationensom följde på denna. En av slutsatserna där var vikten av engemensam värdegrund. Ann-Margret Sonnegård blev en av fem personer i enarbetsgrupp som under 2008–2009 arbetade med att ta fram en värdegrundför ISP. I gruppen fanns samtliga funktioner inom myndigheten representeradeeftersom man ville nå fram till något som var relevant för alla.– Vi begränsade oss inte heller till kärnverksamheten. När vi tittade på värdeordville vi att dessa skulle funka även för till exempel den som är IT-ansvarigeller ekonomihandläggare, säger hon.En extern konsult hade engagerats under genomgången av organisationen,men i arbetet med att ta fram en värdegrund valde ISP att sköta det heltpå egen hand.– En värdegrund får inte bara bli teori utan måste kunna omsättas i praktiken.Ska man nå fram till något som uppfyller sitt syfte och genomsyrar helaverksamheten tror jag enda sättet är att göra jobbet själv, menar Ann-MargretSonnegård.Egen genomlysning viktigDet är klart att man kan titta på och inspireras av vad andra har gjort. Ann-Margret Sonnegård tycker att det skulle ha varit intressant med det kunskapsutbyteoch stöd som Krus numera erbjuder inom Offentligt etos. Mensamtidigt understryker hon att det inte går att bara kopiera eller köpa en

18 · Inspektionen för strategiska produkterAnn-MargretSonnegårdvärdegrund om denna ska bli något mer än en finplansch på väggen.– Vi var tvungna att mangla igenom en egen processoch göra en genomlysning av verksamheten. Detfinns inga genvägar för tankearbetet, utan självaprocessen att ta fram värdegrunden är väldigt viktig.Det är bara om man tar sig igenom det arbetet somman får något användbart, fortsätter hon.Arbetsgruppen sågs någon gång i månaden föratt diskutera. Processen med att ta fram värdegrundentog ungefär ett år i anspråk. Gruppens förslaggick under den tiden två gånger ut på remiss hossamtliga medarbetare och diskuterades gemensamt vid flera tillfällen.– Det viktigaste för oss var att få fram något som det går att återknyta till iså väl verksamhetens styrdokument som i det dagliga arbetet. Därför kände viatt alla måste få tycka till ordentligt, säger Ann-Margret Sonnegård.Rättssäkerhet, öppenhet och integritetDen värdegrund som arbetet resulterade i lyfter de tre värdeorden rättssäkerhet,öppenhet och integritet, vilka krävs för att verka i samhällets tjänstoch som i sin tur internt bidrar till trygghet, objektivitet och respekt. Relationenoch integrationen mellan värdeorden klargörs i en bild som även kompletterasav korta, förklarande texter.– Vi ville ha en utformning som gjorde att värdegrunden både kunde användasinternt och samtidigt blir förståelig för en extern betraktare. Texternainkluderades för att tydliggöra vad som ligger bakom orden även för den sominte redan är insatt, förklarar hon.Vad får då ISP ut av sin värdegrund? Ann-Margret Sonnegård menar attdet framför allt är en tillgång i det fortlöpande arbetet internt. Etableras bravärderingar internt avspeglas det sedan också i de externa kontakterna.– När Krus fick sitt uppdrag från regeringen kände vi att vi lågrätt i tiden eftersom vi redan kommit långt i vårt eget arbete. Attgå igenom processen har gett ett professionellt tänk kring organisationenoch vi har landat i principer som går att användai alla sammanhang. Det märks att vi har en gemensam värdegrundvid till exempel möten och orden återkommer ofta,vilket är ett kvitto på att värdegrunden används, säger hon.

Inspektionen för strategiska produkter · 19Måste vara användbartJust detta, att det som produceras ska vara användbart,är något Ann-Margret Sonnegård återkommertill. Själv tycker hon att ISP har lyckats bra och hittatfram till en värdegrund som kan appliceras såväl på ärendensom myndigheten får in som till exempel i medarbetarnasutvecklingssamtal.’’Värdegrunden kan användas i praktiken i allasituationer, vilket jag tror är ett bra kriterium.Den ska genomsyra hela verksamheten.Att ISP varit inne i ett generationsskifte där många nya medarbetare hartillkommit har också gjort att värdegrunden fått ta stor plats som en del avintroduktionen för nyanställda. Men alla medarbetare, nya som gamla, ärmedvetna om den.– Det här arbetet är ju också en del av en större uppgradering av organisationensom följde på medarbetarenkäten och organisationsanalysen. Minkänsla är att denna tagits emot positivt över huvud taget, men det kommeratt visa sig i en ny enkät i höst. Då inkluderas också frågor med anknytning tillvärdegrunden, berättar Ann-Margret Sonnegård.Hon konstaterar att det nya ärendesystem som ISP nu har arbetat fram,vilket gör att man jobbar helt digitaliserat med alla ärenden, i hög grad står isamklang med värdeorden rättssäkerhet, öppenhet och integritet. Det visaratt värdegrunden passar verksamheten bra.– Jag tycker vi kan vara stolta över vår värdegrund och att den fungerar, menman måste också komma ihåg att det är en ständigt pågående process, avslutar hon.ISP:s tips för värdegrundsarbete Det finns inga genvägar, gör jobbet som krävs i en intern process. Inkludera representanter för alla organisationens delar och funktioner. Förankra förslagen brett hos medarbetarna, skicka ut dem på remiss. Värdegrunden måste vara användbar i praktiken och kunna appliceras på allt man gör. Etableras bra värderingar internt avspeglas det även i externa kontakter. Utforma värdegrunden så att den blir förståelig även för en oinvigd.

20 · Kriminalvården– Nu jobbar vi allamot samma målNär man talar värdegrund kan det lätt bli abstrakt och låta somman rör sig i de högre sfärerna. Men rätt utnyttjat blir värdegrundsarbetetnågot som griper in i och förbättrar den dagligaverksamheten. På kriminalvårdsanstalten Hall utanför Södertäljehar man tagit fasta på detta och hittat nya sätt att få alla medarbetareatt arbeta bättre ihop.Sedan 2008 är Elisabeth Anestad chef för Kriminalvårdens verksamhetsområdeHall. När hon började hade Kriminalvården redan tagit fram en gemensamvärdegrund och vision för sin verksamhet.– Man gick ut till hela personalen och bad alla komma med förslag och hjälpatill med formuleringarna. Det tror jag är en bra metod. Medarbetarna måsteengageras för att en värdegrund verkligen ska spela någon roll. Det får inte blinågot som bara kommer uppifrån utan förankring på gräsrotsnivå, säger hon.

Kriminalvården · 21Värdegrunden definierar fyra värdeord för Kriminalvården som är centralaför hela myndigheten: Klientnära Professionellt Rättsäkert PålitligtDessutom tog man fram en vision för verksamheten som alla inom Kriminalvårdenska jobba för att uppnå. Den fångas i orden: ”Bättre ut”. Allt mangör ska bidra till att de intagna kommer ut till ett bättre liv när Kriminalvårdenär färdiga med dem.Låda med frågorInitialt arbetade man intensivt med att implementera värdegrunden inommyndigheten. Seminarier hölls och budskapet spreds runtom i organisationensalla enheter. Efter dessa insatser avstannade arbetet en del, men under2010 togs nya tag för att implementera visionen ordentligt i organisationen.Kriminalvården skulle svara på vad ”Bättre ut” betyder i praktiken.Som arbetsmaterial och diskussionsunderlag tog man centralt fram enlåda med frågekort inom fem strategiska områden: Säkerhet, ordning ochreda; Påverkan och behandling; Medarbetare och ledning; Resursanvändning;samt Utveckling.På korten står frågor och påståenden att utgå ifrån när man diskuteradevisionen ”Bättre ut” i ljuset av den gemensamma värdegrunden. Till exempel:”Jag har stort förtroende för utveckling och forskning” och ”Vi håller alltidihop på den här arbetsplatsen”.– Jag delade ut kortlådan till alla chefer på Hall och de kan använda sig avdem på sina respektive enheter. Men vi valde också att satsa lite extra eftersomdet kändes som vi hade tappat lite fokus på värdegrundsfrågorna. Det fannsen del att arbeta med för att få alla att dra åt samma håll, förklarar ElisabethAnestad.Extern hjälpFör att uppnå sina syften valde man på Hall att tahjälp av Kjell Kallenberg, som är professor i livsåskådning,etik och hälsa vid Örebro universitet ochdessutom präst i svenska kyrkan. Han fick ta sig anrespektive arbetsgrupp separat och diskutera frågorfrån vart och ett av kortlådans fem strategiskaområden.– Jag valde tillsammans med ledningsgruppen utett par frågor per område som vi tyckte skulle varaElisabeth Anestadorasis foto

22 · Kriminalvårdenintressanta att höra medarbetarnas åsikter om. En fråga rörde till exempelsamarbetet över avdelningsgränserna, säger Elisabeth Anestad.Hon tror det var bra att utnyttja en extern resurs som kan området. Inteminst kunde Kjell Kallenberg komma in och se saker med andra ögon:– Han kunde se mer objektivt på olika personalgrupper och avdelningar ännågon som arbetar här skulle göra. Sedan tror jag i och för sig att vi i framtidenkan göra det här själva, nu när vi har fått en bra modell att följa. Kanske mankunde ta hjälp av någon från en annan del av Kriminalvården för att få det meropartiskt. Fast i starten var det bra att ha med någon utifrån.Idéer att arbeta medVid diskussionen i arbetsgrupperna fick medarbetarna både ge sin syn på deolika frågorna, ge förslag på hur man skulle kunna komma tillrätta med eventuellaproblem och även bedöma olika frågors viktighetsgrad. På detta vis fickledningen in många synpunkter och idéer att jobba vidare med för att kommatillrätta med saker som inte fungerade i enlighet med värdegrund och vision.Detta arbete tog vid efter det att Kjell Kallenberg hållit i sitt sista möte medmedarbetarna på Hall i september 2010. Flera förändringar har genomförts’’sedan dess, med positiv inverkan på verksamheten.Ett konkret exempel är att vi startade ett förbättringsprogramför att komma bort från den dåligainternkommunikation som ställde till problem mellanolika grupper. Tidigare fanns ibland misstänksamhetmellan olika yrkeskategorier, men nu jobbar vialla mot samma mål. Det är mycket tack vare värdegrundsarbetet,säger Elisabeth Anestad.

Kriminalvården · 23Verktyg mot cynismEn gemensam värdegrund som alla måste skriva under på är inte bara ett sättatt få medarbetarna att gå åt samma håll. Elisabeth Anestad menar dessutomatt man genom den kan undvika cynism, vilket är något medarbetare inomKriminalvården riskerar att utveckla.– Värdegrunden säger vad man står för och varför man jobbar. Den blirhelt enkelt en del av yrkesrollen. Kan man inte ställa upp på den ska manfundera på att arbeta med något annat, säger hon.Även i fortsättningen anstränger man sig på Hall för att arbetet med visionoch värdegrund inte ska ebba ut. Det är en stående punkt på arbetsplatsträffarnaoch man fortsätter att använda sig av kortlådornas frågor i den löpandeverksamheten.– Jag tar också upp detta på ledningsgruppsmöten och följer upp att arbetetfortgår. Det är något som måste genomsyra hela vår verksamhet, avslutarElisabeth Anestad.Elisabeth Anestads råd om värdegrund i praktiken Engagera medarbetarna. Försök inte slå dem i huvudet med värdegrunden, utanvinn deras engagemang. Lägg ned en hel del tid på värdegrund och vision. Att ta upp ett antal specifika frågor är ett bra verktyg för att väcka diskussioneroch få in idéer på hur man kan arbeta bättre enligt värdegrund och vision. Håll frågan på agendan. Använd arbetsplatsträffar och personaldagar för attpåminna om och återknyta till värdegrund och vision. Utnyttja värdegrund och vision för att ena personalen. Fall tillbaka på det i olikasammanhang för att svetsa samman folk och få alla att arbeta mot samma mål.

24 · KustbevakningenJämställdhet– en del av värdegrundenFör att nå fram till en gemensam värdegrund, främja jämställdhetoch öka andelen kvinnor till ledande befattning har Kustbevakningenbland annat jobbat med karriärvägar, rekrytering, arbetsvillkor ochattitydförändring.Annika Larsson, personalutvecklare på Kustbevakningen, berättarhär hur värdegrundsarbetet har förankrats i verksamheten.

Kustbevakningen · 25När Kustbevakningen gick med i Staten leder Jämt år 2009 var 78 procentmän av de då 792 anställda. Könsfördelningen bland experterna var någotmer jämställd med 33 procent kvinnor och 67 procent män. Bland chefernavar 12 procent kvinnor och 88 procent män – och de 26 stationscheferna varalla män. Kustbevakningen gick med i Staten leder Jämt med motiveringen attprogrammet erbjöd en möjlighet att fokusera på att förändra och öka andelenkvinnor.Fyra områden i fokusAnnika Larsson som är personalutvecklare på Kustbevakningen, beskriverhur den arbetsgrupp som var med i Staten leder Jämt valde att definiera fyraområden där myndigheten önskade en förändring för att främja jämställdhetenoch få fler kvinnor till ledande befattning. De fyra områdena innefattarkarriärvägar, rekrytering, attityder och arbetsvillkor. Annika Larsson berättarom hur förändringsarbetet blev en del av värdegrundsarbetet:’’– I arbetsgruppen förekom det diskussioner omatt vi både har en outtalat och uttalat starkorganisationskultur. För att nå målet om flerkvinnor blev attityder ett av områdena vi valdeatt arbeta med. Frågan ställdes om vad Kustbevakningensvärdegrund var.Kustbevakningens ledning tog fram material om sin syn på värdegrund. UtbildningschefenCarina Ringtun fick i uppdrag att jobba med värdegrundsarbeteute i organisationen och genomföra workshops kring ämnet hos stationeroch regioner som eftersökte stöd. Annika Larsson beskriver hur arbetetgjorde intryck:– Det är många tankar som kommer upp när man talar om värdegrund,jämlikhet och jämställdhet. Arbetet med Staten leder Jämt kopplades in i diskussionenom genus och där fick man in synpunkter som vi tog med oss i det fortsattavärdegrundsarbetet. Samtidigt tog vi fram ett block om jämställdhet ochmångfald i chefsutvecklingsprogrammet. Samtliga chefer och alla personalkonsulterfick gå en tvådagarsutbildning där man talade om genus och samhället,normer och normfördelning. Vi började stort och kokade ner det till hur Kustbevakningenkan göra. Det var många av deltagarna som fick aha-upplevelser.

26 · KustbevakningenVärdegrunden – ett gemensamt arbeteAnnika Larsson berättar hur värdegrunden blev ett resultat av ett gemensamtarbete som pågick inom flera nivåer i verksamheten. Det som framkom viddiskussionerna i olika workshops framfördes till ledningen som justeradevärdegrunden utifrån inkomna kommentarer och input från medarbetare. Påså sätt blev värdegrunden något ledningen arbetade fram tillsammans medde anställda under interaktiva former. Värdegrunden förankrades på ett naturligtsätt i verksamheten. Medarbetare uppmanades även att ta del av enwebbutbildning som handlade om genus och jämställdhet i arbetslivet.Att bryta mönsterAtt normer och attityder präglas av att majoriteten av medarbetarna är mäni medelåldern med många år i myndigheten har även satt sina spår i rekryteringsprocessen.Rekrytering var ett av de områden arbetsgruppen ansågvar problematiskt och där de önskade se en förändring. Kustbevakningen hardärför sett över rekryteringsprocesserna för att säkra den framtida chefsochkompetensförsörjningen. Annika Larsson berättar om vikten av att brytagamla mönster:– Många känner att det är förutbestämt vem som ska få jobben. Vi har enkultur och tradition av att karriären går via maskinrummet. Man börjar somaspirant för att avancera till besättningsman, vikarierande befälhavare/styrman,befälhavare, stationschef, regionchef etc. Karriärvägen anses vara snävoch det är många nålsögon som ska passeras.– Att bli stationschef beräknas ta 15 till 20 år fråndet att man är nyanställd. Det finns en informellsyn som säger att du får vänta på din tid. Vi måstebryta det mönstret och tillsätta människor utifrånderas kompetens och inte utifrån anställningstid.Idag är det vanligare att titta på kompetens mendetta är fortfarande en av våra stora utmaningar.

Kustbevakningen · 27Delat ansvar – en framgångsfaktorGenom att arbeta med attitydförändringar och seöver rekryteringsprocesser har Kustbevakningensträvat efter att främja jämställdheten och öka andelenkvinnor på ledande befattning. Trots det beskriverAnnika Larsson hur statistiken gällandekönsfördelningen på senare tid har försämrats. Detberor främst på att Kustbevakningen inte har rekryteratnågra nya aspiranter under 2009 och 2010.På senare tid har Kustbevakningen haft pensionsavgångarmen inte möjlighet att nyanställa i någon Annika Larssonstörre utsträckning.År 2011 var året som den första kvinnan blev stationschef inom Kustbevakningen.Annika Larsson uttrycker en entusiasm över att Kustbevakningenäntligen bryter ny mark. En av Kustbevakningens framgångsfaktorer tror honär att jämställdhetsarbetet lades ut på flera personer runt om i organisationen.Uppföljningen av aktiviteterna har följt den ordinarie uppföljningsprocessenoch detta har medfört att jämställdhetsarbetet har blivit en naturligdel av den ordinarie verksamheten. Det anser Annika Larsson skapade en bragrund för ett gediget förankringsarbete.

28 · Länsstyrelsen i Norrbottens länJämställdhet – en frågapå ledningens agendaNär Länsstyrelsen i Norrbottens län bestämde sig för att delta iStaten leder Jämt var det under en tid av ekonomiska neddragningar.Med 55 procent kvinnor på chefspositioner var myndigheten redanrelativt jämställd. Så vad var det för utmaningar som fick myndighetenatt gå med i Staten leder Jämt? Och hur påverkade den tuffaekonomiska situationen jämställdheten?Susanne Nilsson är personalchef på Länsstyrelsen i Norrbottens län och varmed som förändringsledare i Staten leder Jämt. Hon menar att medvetenhetkring genus och jämställdhet länge har genomsyrat verksamheten på Länsstyrelseni Norrbottens län.– Länsstyrelsen i Norrbotten har haft en jämställdhetsdirektör i många åroch högsta ledningen bevakar och driver frågan. Det sänder ut signaler om attvi ska vara en jämställd arbetsplats, säger Susanne Nilsson.Länsstyrelsen i Norrbottens län gick med i Staten leder Jämt med förhoppningenom att få metoder för jämställdhetsarbetet som man även skulle kunnaanvända för att förbättra mångfaldsarbetet samt stärka mänskliga rättigheteroch på så sätt få en starkare trygghet i att bedriva ett rekryteringsarbete utanrisk för diskriminering. Det fanns en vilja att prioritera ett mer systematisktarbete för lika behandling och mångfald i organisationens alla delar.Förankring i organisationenFör att få en bred förankring i organisationen har Länsstyrelsen i Norrbottenslän de senaste åren bland annat genomfört en jämställdhetsvecka med olikateman och seminarier, haft mänskliga rättigheter som ett tema vid en utbildningsdagför alla medarbetare, utbildat cheferna i diskrimineringslagen samtförankrat en ny vision genom dialogcaféer. Sammantaget har i stort sett allacirka 250 medarbetare på något sätt deltagit i dessa aktiviteter med syftet attöka kunskapen om mångfaldsfrågor.– När vi har dialogcaféer ställer vi ett antal olika frågor som medarbetarnavid varje bord får diskutera. Det kan vara påståenden, sakfrågor eller värde-

Länsstyrelsen i Norrbottens län · 29

30 · Länsstyrelsen i Norrbottens länringar kopplat till saker vi behöver jobba med påmyndigheten. Syftet är att bredda engagemangetoch diskutera viktiga frågor med kollegor som duvanligtvis inte arbetar med.Susanne Nilsson berättar att metoden att arbetamed dialogcaféer har fått mycket positiv responsbland medarbetarna varför metoden kommer attfortsätta att användas i olika sammanhang. Vid dialogcaféernages det tillfälle att diskutera frågeställningarkring till exempel värderingar och vad somär typiskt för just Länsstyrelsen i Norrbottens län.Susanne NilssonGenusperspektiv på neddragningarLänsstyrelsen i Norrbottens län gick med i Staten leder Jämt i en turbulent tidmed dålig ekonomi och verksamhet som flyttades från myndigheten. Tankenom att tillämpa ett genusperspektiv på omstruktureringarna väcktes menvar inget som myndigheten hade möjlighet att beakta under själva processenmed neddragningarna. Susanne Nilsson berättar att det däremot genomfördesviss uppföljning i efterhand.– Neddragningarna har inte påverkatkönsfördelningen på myndigheten. Vad gällerkarriärmöjligheter så ledde neddragningarnatill att några medarbetare fickmöjlighet till kompetensutveckling medanandras situation inte påverkades nämnvärt.Ett och ett halvt år efteråt gjorde vi enstörre uppföljning av arbetet som visar attprocessen genomfördes som det var tänkt.Jag vill nog säga att vi gjorde det bästa vikunde av situationen.Framtida utmaningarHittills har Länsstyrelsen i Norrbottensläns arbete med mångfald riktat sig bådetill chefer och medarbetare. Arbetet medmångfald och lika rättigheter och möjligheterär en kontinuerlig process och underhösten 2011 får alla chefer utbildning

Länsstyrelsen i Norrbottens län · 31i kompetensbaserad rekrytering som är en metod för att kvalitetssäkra rekryteringsarbetetoch minimera risken för diskriminering.Så vilka utmaningar står Länsstyrelsen i Norrbotten län inför vad gällerjämställdhetsarbetet framöver?– En av de stora utmaningarna som vi står inför idag är att inte bli en kvinnodominerandarbetsplats. Det är viktigt att behålla en jämn könsfördelning eftersomjag tror att det ger det bästa arbetsklimatet och resultatet. Det är dockinte helt enkelt eftersom majoriteten av våra rekryteringar tillsätts av kvinnoreftersom de har de bästa meriterna. Risken är att vi inom några år kommer attvara en klart kvinnodominerad arbetsplats.Länsstyrelsen i Norrbottens län strävar efter att få fler män att söka sig tillmyndigheten. Men eftersom det råder högkonjunktur i delar av Norrbottensnäringsliv påverkas rekryteringsunderlaget. Med tanke på framtiden varnarSusanne Nilsson för att inte bli bekväm och luta sig tillbaka efter att ha uppnåttsatta mål.’’– Det är viktigt att fortsätta jobba med likarättigheter och möjligheter trots att vi har enstatistik som vi för närvarande kan känna ossnöjda med. Det är jätteviktigt att ha det somen ständig fråga på agendan.

32 · Polisen i SkåneAtt skapa ett trendbrottEfter att ha infört ett nytt chefsförsörjningsprogram fick poliseni södra Skåne 50 procent kvinnor bland de antagna till chefsprogrammen.Lars-Folke Piledahl, polismästare i södra Skåne, harföljt utvecklingen på nära håll. Han vittnar om hur ett nytt chefsförsörjningsprogramledde till ett trendbrott.Polismyndigheten i Skåne är en mansdominerad organisation. Administrativtarbete sköts nästan enbart av kvinnor och operativt polisiärt arbete sköts tillstor del av män. Historiskt sett har rekryteringsmönstret sett ut så att cheferoch ledare kommer från kärnverksamhetens uniformerade delar. Det hargjort att rekryteringsbasen nästan enbart består av män. Lars-Folke Piledahlär polismästare i södra Skåne och var med i Staten leder Jämt. Han berättarom hur resultaten från Jämix*, som gjordes inom Staten leder Jämt, gav entydlig signal om situationen.– När vi genomgått Jämix-mätningarna fick vi resultaten av hur mångakvinnor som var chefer i proportion till hur stor andel av de totalt anställa somvar kvinnor. Då fick vi svart på vitt att 17 procent av cheferna var kvinnor och36 procent av de anställda var kvinnor. Vi borde ha dubbelt så många kvinnorsom chefer. Det såg inte bra ut. Vi insåg att vi borde söka kunskap och vidtaåtgärder. Det var vårt utgångsläge 2009.Nytt chefsprogramGenom Staten leder Jämt fick Polisen i Skåne län gå igenom styrdokument, tadel av seminarier och få en chefs- och expertanalys. Samtidigt som Polismyndigheteni Skåne län gick med i Staten leder Jämt pågick också ett parallelltsamarbete med polisens chefs- och ledarcenter som har kontor i Malmö menstyrs från Stockholm. Polisens chefs- och ledarcenter startade upp ett pilotprojekti form av ett nytt chefsförsörjningsprogram i södra Skåne.Sökningsprocessen för det nya chefsprogrammet var upplagt på ett systematisktoch transparent sätt. Lars-Folke Piledahl som hade börjat intresserasig för polisens jämställdhetsarbete i och med Staten leder Jämt följde utvecklingenav det nystartade programmet med stor nyfikenhet. Tanken med detnya programmet var att alla skulle ha lika förutsättningar att söka. För attnå ut till alla potentiella sökanden infördes öppna informationsdagar där detberättades om chefsprogrammet och vad det innebar.* Nyckeltalsinstitutets jämställdhetsindex

Polisen i Skåne · 33’’– Polisen har en historik av att män väljer män tillchefer. Informationsdagarna blev ett tillfälle för allaatt stämma av om chefsprogrammet var något för demsjälva och det visade sig att det fanns ett stort intresse.Över hälften som sedan sökte till chefsprogrammet varkvinnor. Efter första omgången var det 32 personersom var intresserade av att ta del av programmet,21 kvinnor och 11 män.Första temadagen ledde till ett ledarseminarium och workshops om vaddet innebär att vara chef samt vilken chefspolicy som finns inom polisen. Kriteriernapå chefsrollen gjordes tydliga. Efter det sökte man till chefsprogrammet.24 sökte och 14 rekommenderades efter första urvalet. Åtta av dem varkvinnor. I slutändan blev det fyra kvinnor och fyra män som rekommenderadestill chefsprogrammet.

34 · Polisen i Skåne– Detta skedde utan kvotering eller någon speciell satsning på kvinnor. Detberodde på en transparent process där det tydliggjordes vilka förutsättningarnavar. Alla kunde konkurrera på lika villkor. Processen tilltalade kanske ävenmän som inte annars hade sökt. Resultatet motbevisade fördomar om att kvinnorinte vill bli chefer och bevisade att kvinnors kompetens räcker mer än väl.Det blev ett trendbrott, konstaterar Lars-Folke Piledahl.Förändrad rekryteringDet nya chefsförsörjningsprogrammet är ett sätt att få till stånd en förändringmen Lars-Folke Piledahl menar att det även måste arbetas inom andra områdeni verksamheten för att skapa jämställdhet. Polismyndigheten i Skånelän tog bland annat till sig av Riskpolisstyrelsens rekommendationer gällanderekryteringsprocessen. Det innebär bland annat att en översyn görs av hur

Polisen i Skåne · 35intervjuerna går till och att det både är en kvinna och man i intervjugruppen.Lars-Folke Piledahl berättar om hur en yngre ledare till exempel ifrågasatteatt man måste arbeta 100 procent för att vara chef. Han förklarar att detfinns massor att göra inom just rekryteringsprocessen.– Tidigare har vi utformat annonser så att ingen blir attraherad. Men nukan vi annonsera på ett annat sätt. Det gäller att få till stånd ett trendbrottoch bryta gamla mönster. I nordöstra Skåne gick de ut med en annons där deuppmuntrade gravida att söka till tjänsten och uttryckte att de inte såg föräldraledighetsom ett hinder.Hållbarhet över tidPolisen i Skåne län har en hel del jobb kvar tills de når jämställdhet. Att ökaandelen kvinnor på chefspositioner är fortfarande en utmaning, men det nyachefsförsörjningsprogrammet är ett stadigt stegpå vägen. Under 2010 utvidgades satsningen tillatt omfatta ett pilotprojekt för hela Skåne län. 366medarbetare visade då intresse för programmetoch 145 av dem var kvinnor vilket motsvarar cirka40 procent av de intresserade. Till slut antogs 21personer till programmet, 10 kvinnor och 11 män. Islutändan motsvarade de 10 kvinnorna 47 procentav de antagna, vilket motsvarar en större andel jämförtmed det totala antalet kvinnor inom Polisen iLars-Folke Piledahl Skåne län som är 35 procent.Programmet har nu erbjudits för Polisen i helaSverige. Än så länge finns det inte någon statistik över resultaten men Lars-Folke Piledahl menar att det handlar om att bygga upp en långsiktig konkurrenskraft.Det är en symbol- och kulturfråga som inte ger omedelbara resultati Jämix-mätningarna, men som kommer att ge effekt inom några år.För att utvärdera utvecklingen av programmet har Lars-Folke Piledahlgjort gruppintervjuer med de åtta deltagarna som kom med i första omgångenav programmet.– Intervjuerna visade att deltagarna själva tyckte att programmet var bra.Kvinnor kände att det passade dem. Programmet fångade upp människor påett annat sätt. Många chefsförsörjningsprogram går ut på att chefer plockar utvilka som ska vara med i programmet, man kanske plockar in fem kvinnor ochfem män, men kvinnorna kanske inte bemöts på samma sätt. Det gäller att haen hållbarhet över tiden.

36 · Riksrevisionen– Vi vill ha ett verktyg förverksamhetsutvecklingRiksrevisionen har sedan tidigare etablerattre värdeord och en etikpolicy för sin verksamhet.Under 2011 har man arrangerat enserie övningar och seminarier för att se överoch skapa samsyn kring vad dessa kärnvärdenstår för i praktiken och hur de kan bliett stöd i det dagliga arbetet. Arbetet ska såsmåningom mynna ut i en medarbetarpolicy.Riksrevisionen bildades 2003 genom sammanslagningen av Riksrevisionsverketoch Riksdagens revisorer. De flesta av myndighetens ungefär 300 medarbetarefinns i Stockholm, några är utspridda i landet och ett fåtal finns utomlands.Under 2011 arbetar man med värdegrundsfrågor inom hela myndigheten.Sedan tidigare fanns tre kärnvärden definierade för Riksrevisionen – öppenhet,professionalism och oberoende. Man hade dessutom tagit fram enetikpolicy. Men vare sig kärnvärdena eller etikpolicyn hade i någon större utsträckningkopplats till det dagliga arbetet.– Det viktigaste är egentligen inte orden i sig, utan vad de står för. Vi måstehelt enkelt komma fram till vad de betyder för oss i verkliga situationer, förklararEva Karlfeldt, HR-specialist på Riksrevisionen.Utgå från egna verksamhetenRiksrevisorerna vill att myndigheten arbetar med värdegrunden framför alltför verksamhetens skull.– Vi vill ha ett bra verktyg för att bedriva och utveckla verksamheten. Detär därför vi försöker finna former att arbeta systematiskt med värdegrunden,fortsätter Eva Karlfeldt.Visserligen menar hon att det är bra att kunna luta sig mot de sex gemensammaprinciper som Krus har definierat för alla statsanställda. Men för attmyndighetens egen värdegrund ska kunna bli ett sådant verktyg så måste denutgå från den egna verksamheten. Därför genomförde man i första rummet enprövning av de tre kärnvärden som hade definierats tidigare.– Vi började med en gallup med en mindre grupp i verksamheten för att seom orden höll. Skulle de kunna bli det stöd vi hade tänkt oss? säger Eva Karlfeldt.

Riksrevisionen · 37Generellt tyckte de tillfrågade att kärnvärdena var bra, men att det fannsett behov av att fylla dem med mening och koppla dem till det dagliga arbetet.Därför gick man vidare med att bilda en projektgrupp bestående av Eva Karlfeldtsom projektledare samt en av cheferna och en medarbetare.Uppskattat utbyte av erfarenheter– Gruppen drog upp ett antal metoder för att arbeta med de här frågornaoch testade dem sedan på ett chefsinternat. Det föll väldigt väl ut så vi bestämdeoss för att jobba vidare med samma metoder i verksamheten, berättar hon.Precis som med framtagningen av själva värdeorden, kände man på Riksrevisionenatt det här var något man ville utveckla på egen hand, anpassatefter den egna verksamheten, snarare än att anlita externa konsulter. Vid utformandetav metoderna var Krus material en väldigt bra tillgång.– Vi kunde välja och vraka bland det som Krus tagit fram och utnyttja detsom vi tyckte bäst om. Som projektledare har jag också verkligen uppskattatdet erfarenhetsutbyte med andra som Krus har möjliggjort, säger Eva Karlfeldt.Värdegrundsarbetet som Riksrevisionen drog upp gick ut på att alla medarbetarei en tredelad process skulle beredas möjlighet att diskutera verksamhetsfrågormed anknytning till myndighetens värdeord och etikpolicy.

38 · RiksrevisionenNuläge och önskat lägeArbetet inleddes på respektive enhet under de första fyra månaderna 2011.– Eftersom värdegrund i mycket handlar om arbetsplatskultur valde vi dennasom ingång. I en övning tittade vi på vad man möttes av när man kom hitsom nyanställd. Vilka historier berättar man? Vem hyllas som hjälte? När tyckerfolk att man gör ett bra jobb? Vad firar man? Sedan fick folk även tala om vad deville att nyanställda skulle mötas av om ett år, förklarar Eva Karlfeldt.En sådan övning ger både en nulägesbeskrivning och en bild av vad manönskar eller inte önskar. Gapet mellan nuläget och det önskade läget blir tydligtoch detta öppnar för diskussioner om hur man ska kunna överbrygga det.’’Övningen måste beröra, handla om verksamheten ochvara konkret. Annars blir det bara luddigt. Men samtidigtska den ske under lite lättsamma former så attdet skapar engagemang, säger Eva Karlfeldt.Dilemman på blandade seminarierNästa steg i arbetet var en serie seminarier som leddes av riksrevisorerna. Dehölls strax innan respektive strax efter sommaren. I första steget hade manträffats enhetsvis, men vid dessa seminarier deltog 35–40 personer från olikadelar av organisationen. Med inspiration från Krus tog diskussionen här sinutgångspunkt i dilemman som medarbetarna själva fick skicka in i förväg.– Det kunde vara stort som smått, men det fungerar bra att utgå från konkretasituationer när man diskuterar hur värdeorden kan appliceras i praktiken.Det är dessutom roligt att läsa varandras dilemman, förklarar hon.Alla deltagare valde mellan 10–15 verkliga dilemman som de sedan diskuteradegruppvis. På så vis fick alla prata om det som de själva tyckte varmest angeläget. Eva Karlfeldt menar attdet är viktigt att övningarna bygger påeget engagemang så att det inte kännspåklistrat. Arbetet i grupperna redovisadessedan för hela seminariet.– Här kopplade vi värdeorden öppenhet,professionalism och oberoende tillkonkreta situationer. De fungerade somverktyg för att fördjupa diskussionen ochutveckla ett gemensamt förhållningssätt,säger Eva Karlfeldt.

Riksrevisionen · 39Hur lever man sin värdegrund?Under en myndighetsdag i slutet av augusti lyfteman fram vad som framkommit i de två första delarna.Riksrevisionens kultur och värdeordensinnebörd diskuterades gemensamt. Vad är det önskadeläget? Vad upplever man som dilemman ochhur löser man dem bäst? Hur stödjer etikpolicy ochvärdeord ett framgångsrikt beteende? Kort sagt –hur ska man leva sin värdegrund?– Utifrån dokumentationen från de tidigare delarnai processen och diskussionerna på myndighets-Eva Karlfeldtdagen kommer vi nu att ta fram en medarbetarpolicy.Den ska göra det tydligt vilka förväntningar och krav vi på Riksrevisionenhar på varandra som medarbetare. Vi kommer även att skapa utrymme för attfortsätta diskutera värdegrundsfrågor i verksamheten. Riksrevisorerna är väldigttydliga med att detta är ett långsiktigt arbete, förklarar Eva Karlfeldt.Ett av flera uttalade syften med värdegrundsarbetet är att öka förståelsen förvarandra och känslan av att vara en del av en helhet som arbetar mot gemensammamål. Det tycker Eva Karlfeldt är något som årets övningar har bidragit till.– Folk uppskattar att man tar sig tid för att prata om dessa frågor och attriksrevisorerna är med och leder diskussionen. Ibland är det bra att kommaöverens om vissa gemensamma förhållningssätt. Då får man något att ta spjärnemot när man möter verkliga situationer, avslutar hon.Riksrevisionens trestegsraket i värdegrundsarbetetUnder 2011 har alla medarbetare på Riksrevisionen beretts möjlighet att diskuteraverksamhetsfrågor med anknytning till myndighetens värdeord och etikpolicy.Trestegsprocessen kommer att ligga till grund för en medarbetarpolicy.1. Övningar om arbetsplatskulturenPå respektive enhet diskuterades i så kallade kulturövningar vad man möts av somnyanställd på Riksrevisionen. Vad borde man mötas av? Nuläget beskrevs och ettönskat läge utmålades.2. Seminarier ”på tvären” i verksamheten om hur värdeord appliceras i praktikenMedarbetarna fick i förväg skicka in verkliga dilemman som sedan utgjorde diskussionsunderlagför seminarier med blandade grupper. Hur tillämpas värdeorden? Hur bör ettgemensamt förhållningssätt se ut?3. Vidare arbete inom enheter och professionella foraUnder myndighetsdagen diskuterade alla gemensamt vad som kommit fram i de tvåtidigare stegen och hur man bör göra för att leva sin värdegrund. Därefter går arbetetpå olika sätt vidare i ett tredje steg ute i verksamheten.

40 · StrålsäkerhetsmyndighetenDilemman på StrålsäkerhetsmyndighetenDen relativt nybildade Strålsäkerhetsmyndigheten liggeri Solna norr om Stockholm. Förutom att informera ochutbilda är myndighetens huvudsakliga uppgift att utövatillsyn och samordna strålskyddsberedskap.

Strålsäkerhetsmyndigheten · 41Strålsäkerhetsmyndigheten bildades 2008 när Statens strålskyddsinstitutoch Statens kärnkraftinspektion slogs ihop. I samband med fusionen togs trevärdeord fram, vederhäftighet, integritet och öppenhet. För att hålla dessavärdeord levande diskuterar man regelbundet problematiska situationer, ellerdilemman. Johan Friberg, avdelningschef Strålskydd, tycker det är ett brasätt att göra värdeorden konkreta.– Situationer som kan verka okej, när man sitter i dem enskilt, förändras.Andras synpunkter gör det möjligt att titta på situationen mer utifrån och geren bättre helhet. Det styr mot värdeorden men betyder inte att någon ger sig inoch tillrättavisar.Johan Friberg tar fram dilemman till diskussioner på den egna avdelningenoch bidrar också med dilemman till chefsmötena en gång i månaden. Då beskriverhan en situation helt kort och brukar använda sådant som inte fungeratriktigt bra, i ärenden på den egna avdelningen eller på andras. Men detkan även röra interna frågor:– Det kliar lite i fingrarna att formulera dilemman om hur vi fungerar i förhållandetill varandra, som nu senast när pressen på oss ökade i samband medkärnkraftsolyckan i Japan.Ny gemensam identitetDilemmaövningarna har sitt ursprung i det identitetsarbete som genomfördesvid bildandet av den nya myndigheten. Medarbetarna från de två sammangåendemyndigheterna fick då beskriva situationer där de arbetat på ettvederhäftigt sätt – väl hanterade situationer som alla kunde känna igen sig i.Alla skulle tycka till om vad värdeorden vederhäftighet, integritet och öppenhetbetyder konkret och om de ger ett stöd i arbetet.Vederhäftighet uppfattades kanske som lite gammaldagsmen man bestämde sig för att pröva uttrycket,som kan sägas sammanfatta objektivitet, saklighetoch kompetens. Ur marknadsföringssynpunkthar det också sina fördelar eftersom det sticker ut.Efter kärnkraftsolyckan i Japan lades mycket tidpå att vara tillgängliga för frågor. Men det framstodockså som viktigt att undvika spekulationer. Attmyndigheten uppfattas som just vederhäftig blirviktigt för att inte media och allmänhet ska välja andrainformationskällor.Johan Friberg

42 · StrålsäkerhetsmyndighetenDilemman från verksamhetenDe första dilemman som användes var generella och handlade till exempel omolika personalproblem som samtliga avdelningar kunde relatera till. Men tankenvar att kunna arbeta med verksamhetsnära case. Personalchef Ann-CathrinJonsson är drivande i arbetet. Hon ser till att dilemman tas fram och leder övningarnaunder chefsmötet:– Numera får jag nästan in ett case per månad och det ska i princip kunnaintressera alla avdelningar. Jag har aldrig tyckt att ett förslag inte går att använda.Ibland får jag fundera över hur dilemmat ska kunna spetsas till ellerformuleras, men om en chef vill ha upp det till diskussion brukar det vara ettdilemma som fungerar.Livliga diskussionerÖvningen sätts igång medatt deltagarna får en kort beskrivningav dilemmat ochfyra alternativa åtgärder attvälja på. Varje alternativ haren färg och deltagarna skasnabbt bestämma sig för ettDilemmaövningar/CaseKonkreta situationer som övningsdeltagarnakänner igen sig i. Flera sätt att agera är möjliga.Ska inte främst lösas utan syftar till att få uppalternativen till diskussion, väcka frågor ochstödja lärande.av dem, gå på magkänslan, och räcka upp en färglapp.Ann-Cathrin Jonsson tycker inte att det är svårt eller kräver sakkunskapatt få igång och leda diskussionerna:– Jag behöver bara säga ”Jaså, du valde rött alternativ. Hur tänkte du då?”och så är diskussionen igång.Någon enstaka gång har hon behövt ge lite liv åt diskussionen genom attlägga till en aspekt och fråga om det skulle göra skillnad.De snabba ställningstagandena ger diskussionen liv. I början användes såkallade bikupor men den gemensamma diskussionen som följde blev för försiktig.En annan erfarenhet är att deltagare med expertkunskap kan vilja diskuteradetaljer i beskrivningen av dilemmat och att det därför gäller att hållasig till den bakomliggande frågeställningen.Konsensus inte måletAtt deltagarna så snabbt ska bestämma sig kan tyckasoseriöst, men det viktiga med övningen är diskussionensom följer. Efter ett tag kan det också komma kommentarerom att man ”bytt färg” och åsikt, att man inte längreär så gul, utan gul-röd, att man inte tänkt på den aspekteneller hade uppfattat frågan på ett annat sätt. Mensyftet med diskussionen är inte att skapa konsensus.

Strålsäkerhetsmyndigheten · 43’’I detta case hade nog några chefer velat att myndighetenskulle inta en gemensam ståndpunkt.Maria Finné-Molinder framhåller dock att allt intelåter sig fångas i regler och policies. Det viktiga ärinte heller att spika fast ett förhållningssätt utan atthålla det levande. Det behöver förändras i takt mednya förutsättningar.Diskussionerna ses som värdefulla. Johan Friberghar inga problem med att motivera ett arbetesom inte främst ska leda till gemensamma ställningstaganden.Ann-Cathrin Jonsson– Nästa gång man hamnar i en situation som liknarden vi diskuterat, reflekterar man antagligen på ett annat sätt.– Vi diskuterade nyligen ett case där medarbetare ärvänner på Facebook med gamla kollegor på verksamhetersom ska inspekteras, säger Maria Finné-Molinder,som lett identitetsarbetet.Exemplet FacebookDu är inspektör och har nyligen varit uteoch inspekterat en av dina tillståndshavare.Nu har du fått en inbjudan på Facebook attbli ”vän” med tillståndsinnehavaren.Vad gör du? Eftersom jag känner personen väl sedantidigare tackar jag ja. (Grön) Jag skiljer strikt mellan privata och yrkesmässigarelationer och tackar därför nej.(Gul) Jag skriver inget som rör jobbet på Facebookoch har därför inga problem med atttacka ja. (Blå) Facebook rör min privata sfär, inte jobbet,och jag tycker därför inte att frågeställningenpassar som dilemmaövning. (Röd)Trygghet i gruppenVid myndighetens chefsmöte, där alla chefer deltar en gång i månaden,diskuteras dilemmat i ungefär en halvtimme. Sedan tar varje chef dilemmatvidare till den egna avdelningen.Dilemmaövningarna stöderframför allt myndigheternastillsynsarbete.Ambitionen är att få igångärliga diskussioner och Ann-Cathrin Jonsson beskriverchefsgruppen som trygg ochatt det inte är några problematt ha en avvikande åsikt. Honberättar om när en deltagarevar den enda som viftade meden grön lapp. Han hade dockinget behov att ändra sig utansade istället:– Jag var visst ensam om attvälja grönt. Jag kan berätta hurjag tänkte.

44 · TrafikverketEn myndighet på rätt vägI Trafikverkets uppdrag ingår det att arbeta med jämställdhet i infrastrukturplaneringen.Det tydliga uppdraget har lett till ett omfattandearbete för jämställdhet i den externa såväl som den interna verksamheten.Trots att verksamheten är mansdominerad är Trafikverketsledningsgrupp jämställd vilket Stefan Engdahl, chef för Trafikverketsinvesteringsverksamhet, tror har haft be tydelse för arbetet.Då Trafikverket gick med i andra omgången av Staten leder Jämt hade myndighetenhög grad av jämställdhet enligt mätningarna av nyckeltalet Jämix.Trafikverket fick 138 poäng, en bra bit över medianvärdet för myndigheternainom Staten leder Jämt som var 116. Trafikverket har totalt 33 procent kvinnoroch 67 procent män bland de anställda. På chefsnivå är fördelningen 29

Trafikverket · 45procent kvinnor och 71 procent män medan ledningen har 40 procent kvinnoroch 60 procent män. Ju högre upp i organisationen desto mer jämställdblir fördelningen mellan kvinnor och män.Trafikverket hade med andra ord ett bra utgångsläge då de gick med i Statenleder Jämt. Stefan Engdahl, Trafikverkets investeringschef, förklarar attdet beror på att man arbetat med dessa frågor under en lång tid.Trafikverket har i uppdrag att arbeta med jämställdhet i infrastrukturplaneringen.I de övergripande transportpolitiska målen har regeringen sattihop funktionsmål med ett antal prioriterade områden. I funktionsmålet ingårdet att transportsystemet ska vara jämställt och likvärdigt svara för kvinnorsrespektive mäns transportbehov.– Vi har ett tydligt uppdrag. Vi måste utvecklasamhället för alla, kvinnor som män. Då blir detockså lättare att jobba med jämställdhet internt.Vi måste ständigt arbeta med de här frågorna omvi vill vara framgångsrika. Det gäller att få in det ihandlingsplaner och den planerade verksamheten.Tidigare var det mest medelålders män som kom inmed lösningar på samrådsmötena, det vill säga på demöten då vi får in synpunkter från allmänheten. Vibörjade då att ha samråd i köpcentrum där vi når enstörre målgrupp istället för att kalla till folkets hus Stefan Engdahlpå kvällar då det bara lockar en viss målgrupp. Detär ett exempel på hur vi jobbat externt, säger Stefan Engdahl.Positivt för jämställdheten är positivt för ekonominInom programmet Staten leder Jämt ingick det bland annat att kartlägga eventuellahinder och möjligheter i kultur och struktur för att öka andelen kvinnori ledande befattning. Genom dessa analyser framkom det att många uppfattadeatt personer inom ledande befattning jobbar och reser för mycket, ständigtsitter i möten och har kalendern fulltecknad. Trafikverket drog slutsatsenatt dessa faktorer förmodligen påverkar kvinnors reella och upplevda vilja attinta ledande positioner. Stefan Engdahl berättar hur Trafikverket arbetar föratt förändra chefsrollen.– Det ska vara möjligt att kombinera arbete med ett privatliv. Vi har enhandlingsplan för att minska resekostnaderna med 25 procent samt minskarestiderna. I min organisation har vi till exempel resfria veckor, vilket innebäratt man måste planera resandet och vi satsar istället på att ha möten via webben.Det blir ett sätt att automatiskt skapa bättre förutsättningar. Resandetkostar även pengar vilket innebär att man slår två flugor i en smäll. Det som ärpositivt för jämställdhet är också positivt för ekonomin.

46 · TrafikverketAtt se nyttan med arbetetStefan Engdahl deltog i Staten leder Jämt som en av förändringsledarna frånkärnverksamheten. Tillsammans med personalstrategerna tog Trafikverketfram en handlingsplan. Handlingsplanen var ett beslut som togs av ledningenoch sedan presenterades och överlämnades till de centrala funktionerna somhanterar frågan. I handlingsplanen framgick att respektive del av verksamhetenska ta ansvar för jämställdhetsarbetet. Vad har Stefan Engdahl tagit medsig i sitt arbete från att ha deltagit i Staten leder Jämt?– Det handlar om ett strukturerat och analyserande arbete som inte sker avsig självt. Det gäller att få in varför vi gör det och kunna se nyttan med arbetetså att det inte upplevs som jobbigt. Genom chefs- och expertanalysen kunde vita död på myter då vi fick det svart på vitt. Genom den såg vi till exempel attlönerna mellan kvinnor och män låg nära och inte var någon fråga vi behövdeprioritera. Däremot prioriterade vi resor istället. Det gäller att utgå från faktaså att man kan ägna sin energi åt rätt saker.Vikten av en jämställd ledningNu planerar Trafikverket att göra en ny chefs- och expertanalys och Stefan’’Engdahl förväntar sig att Trafikverket förbättrat sig inom alla områden.– Den stora utmaningen vi står inför är att fortsättahålla hög svansföring och förbättra det arbete vi påbörjat.Vi har listat en del utmaningar och aktiviteteroch de måste vi klara av att göra. Vi jobbar med atttydliggöra karriärvägar, en strategi för chefs- ochexpertförsörjning, att se över rekryteringsprocessernaoch villkoren för chefer så att de inte utesluter kvinnor.Trafikverket har kommit en bit på vägen gällande jämställdhetsintegreringvilket tagit sig i uttryck både i det interna och externa arbetet. Vilka faktorerär det som Stefan Engdahl tror har gjort att de kommit dit de är idag?– När jag började på Trafikverket var det väldigt naturligt att vi skulle jobbamed jämställdhet. Drivkraften måste nog komma från chefer och ledare. Vi harhaft en jämställd fördelning av kvinnor och män i ledningen. Det var länge sedanledningen endast bestod av män. Även om vi har få kvinnor i organisationenså har vi ändå en mer jämn könsfördelning på höga chefspositioner. Det ärnog en nyckel till framgång.

KrusKompetensrådet för utveckling i statenBox 12012, 102 21 StockholmBesöksadress: Fleminggatan 20, StockholmE-post: registrator@krus.nuTelefon: 08-440 15 50www.krus.nu