komparatvina analiza balanced scorecard-a i sistema menadžmenta ...
komparatvina analiza balanced scorecard-a i sistema menadžmenta ...
komparatvina analiza balanced scorecard-a i sistema menadžmenta ...
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Perspektiva<br />
korisnika<br />
Perspektiva<br />
procesa<br />
Perspektiva učenja<br />
i razvoja<br />
Poslovni rezultati<br />
- finansijska<br />
perspektiva<br />
5.4.1 Ciljevi kvaliteta<br />
5.2 Usredsredjenost<br />
na korisnika<br />
7.2 Procesi koji se<br />
odnose na korisnike<br />
8.2.1 Zadovoljstvo<br />
korisnika<br />
4.1 QMS - opšti<br />
zahtevi<br />
7. Realizacija<br />
proizvoda<br />
8.2.3 Praćenje i<br />
merenje performansi<br />
procesa<br />
6. Menadžment<br />
resursima<br />
Nije direktno<br />
specificirano u<br />
standardu<br />
Organizacije usmerene na uspostavljanju<br />
QMS-a će značajno poboljšati njegovu održivost<br />
kroz strateški okvir BSC-a jer on veoma dobro<br />
pretače principe QMS-a u novi okvir i obezbedjuje<br />
njegovu veću efikasnost. Prilikom implementacije<br />
ovih <strong>sistema</strong> posebnu pažnju treba usmeriti na<br />
procese u organizaciji. To je u BSC definisano<br />
posebnom perspektivom (interni procesi) dok je<br />
celokupni QMS baziran upravo na procesnom<br />
pristupu i na medjusobnoj povezanosti ulazno<br />
izlaznih veličina procesa. BSC identifikuje koji<br />
interni procesi i u kojem stepenu unapredjenja<br />
mogu biti najkritičniji za strateški uspeh<br />
organizacije i shodno tome identifikuju da li<br />
unapredjenja procesa treba fokusirati na redukciju<br />
troškova, unapredjenje kvaliteta ili smanjenje<br />
vremena izvodjenja.<br />
Organizacije koje se fokusiraju samo na<br />
kvalitet i lokalno unapredjenje procesa pri čemu se<br />
rukovode pravilom "Ako vršimo unapredjenja,<br />
finansijski rezultati će svakako doći" ne povezuju ta<br />
unapredjenja direktno sa rezultatima po pitanju<br />
korisnika ili finansijske perspektive dok BSC<br />
zahtijeva da ta veza mora biti eksplicitna i merljiva.<br />
S toga suštinska podrška BSC u tom pravcu se<br />
ogleda u artikulisanju unapredjenja kvaliteta kroz<br />
povećani prihod, povećani broj kupaca/korisnika<br />
odnosno kroz konkretne rezultate po svim<br />
perspektivama ( finansije, korisnici, interni procesi,<br />
učenje i razvoj ). U mnogim organizacijama QMS<br />
programi su uspješni ali njihov uticaj na finansijske<br />
i performanse korisnika ne može biti eksplicitno<br />
utvrdjen. /1/<br />
6. ZAKLJUČAK<br />
BSC je neprekidan ciklični proces bez početka<br />
i kraja i donosi organizacijama dobre šanse za<br />
uspeh i osvajanje vodećih tržišnih pozicija. BSC su<br />
implementirale mnoge vodeće svetske organizacije,<br />
kako profitne ( KPMG ), tako i javne ( Vladine<br />
usluge u Kanadi ) i studentske ( AIESEC ). BSC je<br />
dokazano sredstvo implementacije strategije, ali i<br />
sredstvo njenog operacionalizovanja. Problem<br />
podvojenosti i jasnog razgraničenja strategijskog i<br />
operativnog upravljanja upravo rešava BSC.<br />
Zahvaljujući strategijskom mapiranju dobija se<br />
jasna slika uzročno-posledičnih veza između<br />
pojedinih elemenata strategije. Sa druge strane,<br />
BSC sistem merenja ostvarenja ciljeva stvara<br />
mogućnost praćenja progresa, što opet olakšava<br />
upravljanje.Primenom principa operacionalizovanja<br />
strategije, usklađivanja organizacije sa strategijom,<br />
obezbeđivanja svakodnevnog bavljenja strategijom,<br />
pretvaranja strategije u kontinuelni proces i<br />
kreiranje vođstva za pokretanje promena preko<br />
BSC, dolazi do transformacije konvencionalne<br />
stihijske organizacije u strategijski fokusiranu<br />
organizaciju.<br />
Oba koncepta BSC i QMS naglašavaju<br />
perspektivu korisnika i zadovoljstvo zaposlenih.<br />
Učenje i razvoj takodje ima određenu ulogu u oba<br />
koncepta. Svakako oba <strong>sistema</strong> značajno<br />
poboljšavaju performanse organizacije ali na tom<br />
putu imaju različite metode. BSC može bez ikakve<br />
sumnje biti alat koji u sebi sadrži QMS. Kako je<br />
BSC prevashodno strateški orjentisan sistem sa<br />
jasno definisanim mjerljivim ciljevima to uvijek i u<br />
svakom trenutku za sve aktivnosti može dati<br />
odgovor na pitanje ZAŠTO dok QMS definiše<br />
postupak unapredjenja u svim segmentima<br />
poslovanja i time odgovara na pitanje KAKO. Iako<br />
postoje mišljenja da implemenetacija jednog<br />
<strong>sistema</strong> neutrališe potrebu za implementacijom<br />
drugog u ovom radu se na bazi prednosti i<br />
nedostataka oba <strong>sistema</strong> ukazalo na značajne<br />
koriste od zajedničke primjene. Svakako postojanje<br />
jednog <strong>sistema</strong> u organizaciji značajno smanjuje<br />
vrijeme neophodno za implementaciju drugog<br />
obzirom da se radi o sistemima koji su u potpunosti<br />
kompatabilni i koji se u svojim manjkavostima<br />
ovim putem mogu nadograditi.<br />
LITERATURA<br />
/1/ Paul R. Niven, Balanced <strong>scorecard</strong> -Step by<br />
step, John Wiley and sons, 2002<br />
/2/ E. Stewart Wendy, ”Balanced Scorecard for<br />
Projects “, (2000 International Student Paper<br />
Award Winner), Project Management Journal,<br />
March 2001.<br />
/3/ L. Frigo Mark, G. Pustorino Paul, W. Krul Jr.<br />
George, ”The Balanced Scorecard for Community
Change language