Rozdziała 4. ZarzÄ dzanie kapitałem ludzkim w organizacji

Artykuł pochodzi z publikacji: Zarządzanie kapitałem intelektualnym
w organizacji inteligentnej, (Red.) W. Harasim,
Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2012
Jacek Dziwulski
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania, Katedra Marketingu
Rozdziała 4.
Zarządzanie kapitałem ludzkim
w organizacji inteligentnej
Organizacje inteligentne powinny opierać się na pięciu podstawowych
elementach związanych z zarządzaniem nimi:
1. Jakość obsługi klienta – powinny panować jasne, przejrzyste
i proste zasady relacji pomiędzy klientem a firmą. Strategia organizacji
musi być zorientowana na klienta (zaspokajanie jego coraz to nowszych
potrzeb). Można to osiągnąć poprzez innowacyjność i przywództwo.
2. Praktyka zarządzania – jest wiele sytuacji w przedsiębiorstwie,
w których rzeczywistość nie odzwierciedla modeli teoretycznych
(niekiedy bardzo upraszczających świat biznesu). Ważnym zatem
jest wprowadzanie do realizacji nowych pomysłów, które usprawnią
działanie firmy, przynosząc przy tym określone korzyści ekonomiczne.
Ale także są one istotnym determinantem w budowaniu przewagi konkurencyjnej
na rynku.
3. Upraszczanie skomplikowanych rzeczy – problemy pojawiające
się w organizacji powinny mieć proste rozwiązania.
4. Odpowiedzialność liderów w organizacji – prezes firmy czy
dyrektor generalny powinien równoważyć dwa wymiary: mierniki
wewnętrzne z miernikami zewnętrznymi.
5. Zarządzanie kapitałem ludzkim – zarządzanie odnosi się
do ludzi. 1 Praca ludzka nie odnosi się tylko do ekonomii, to przede
1
E. Edersheim Haas, Przesłanie Druckera. Zarządzanie oparte na wiedzy, MT Biznes, Warszawa
2009.
65

wszystkim wartości osobowe. System ekonomiczny i proces produkcji
zyskuje, gdy wartości osobowe są w pełni respektowane.
W przeciwnym razie muszą powstać w całym procesie ekonomicznym
nieobliczalne straty – i to nie tylko straty w samym człowieku. 2 Wiedza
w organizacji osiągnie cele zamierzone tylko wtedy, gdy będzie w pełni
zintegrowana w sposób godny wartości człowieka. 3
Wyzwania związane z zarządzaniem kapitałem ludzkim to przede
wszystkim wykorzystanie kompetencji w sieci technologicznych
powiązań z partnerami i klientami, po to, aby umieć się poruszać
w obszarze coraz to większej konkurencji na rynkach. Każda organizacja
inteligentna powinna być ukierunkowana na ciągłą edukację:
• poszerzanie i gruntowanie wiedzy teoretycznej,
• poszerzanie profili specjalizacji,
• przygotowanie do pracy w nowoczesnych strukturach sieciowych,
• edukowanie zespołów ludzi w formie aktywnego treningu
– każdy trening czyni mistrza,
• pozyskiwanie intelektualnych elit organizacji. 4
W drodze do organizacji inteligentnej trzeba sięgać po następujące
niekonwencjonalne metody:
• przekształcenie umysłu – intelektualna mobilizacja, kreowanie
koncepcji, konstruowanie systemu przekształceń,
• restrukturyzacja materii, czyli ciała – budowanie systemu ekonomicznego,
przebudowanie infrastruktury, zmiana systemu pracy,
• ruch, czyli ożywienie organizmu – osiąganie celów rynkowych,
• odnowa ducha – czyli wypracowanie systemu wynagrodzeń
zorientowanego na działania rozwijające przedsiębiorczość. 5
Organizacje inteligentne powinny przebudować system edukacji,
a decydenci tych podmiotów muszą podejmować trafniejsze decyzje
2
W. Harasim (red.), Tendencje rozwojowe zarządzania zasobami ludzkimi, Wyższa Szkoła Promocji
w Warszawie, Warszawa 2006.
3
W. Harasim (red.), Najnowsze trendy i wyzwania świata w zarządzaniu zasobami ludzkimi cz. II,
Wyższa Szkoła Promocji w Warszawie, Warszawa 2008.
4
A. Sajkiewicz, „Zarządzanie kapitałem ludzkim a przedsiębiorczość – wyzwania XXI wieku”
(W:) Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, pod red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa
2004, s. 16.
5
Ibidem, s. 22.
66

dotyczące doboru kadr na kluczowe stanowiska. Ma to bezpośrednie
przełożenie na stopień rozwoju czy wręcz cofania się firmy.
Organizacje przyszłości powinny być sprzężone na platformie biznesu
z nauką. W Polsce od wielu lat obserwuję brak szeroko rozumianych
powiązań na tym poziomie. Gospodarka idzie w swoim kierunku,
a nauka w innym.
Założenie, że menedżerem na miarę potrzeb przedsiębiorstwa globalnego
powinien być lider posiadający kompetencje zarówno zawodowe,
jak i menedżerskie, różni się od tradycyjnej definicji lidera.
W gospodarce polskiej obserwuje się od kilku lat to, że przeważają
w niej inwestycje w infrastrukturę przedsiębiorstwa i formalny
jego wizerunek bez sprzężenia tych działań z inwestowaniem w kapitał
ludzki. Kierownicy w firmach, a także właściciele tych organizacji, nie
doceniają kultury zorientowanej na kapitał ludzki. Ze swojego praktycznego
doświadczenia w zarządzaniu mogłem wielokrotnie się o tym
przekonać. Takie praktyki uwsteczniają te organizacje. Można podać
wiele czynników, które nie przyczyniają się do zmian w organizacji:
• zagrożenie menadżerów utratą stanowisk,
• zmniejszenie zakresu władzy tam, gdzie jest ona szeroka,
• konieczność uzupełnienia kompetencji i ciągłego treningu
związanego z ich doskonaleniem,
• konieczność podjęcia nowych wyzwań, stawiania odpowiednio
nowych zadań,
• wymagania dotyczące wysokiego poziomu jakości zarządzania,
• pogorszenie warunków pracy, w tym nieodpowiednie systemy
motywowania pracowników,
• niski poziom kultury organizacyjnej.
Zmiany organizacyjne powinny dotyczyć sfery strategii, zarządzania
kapitałem ludzkim, struktury i kultury organizacyjnej.
4.1. Podejścia badaczy do definiowania kapitału
ludzkiego
Kapitał ludzki jest składową kapitału intelektualnego, to zasób
wiedzy, umiejętności, zdrowia i energii witalnej zawarty w każdym
człowieku oraz w społeczeństwie. Określa zdolność do pracy, do ada-
67

ptacji i do zmian w otoczeniu oraz możliwość kreacji nowych rozwiązań.
Zasób ten nie jest związany z właściwościami genetycznymi danej
populacji, można go powiększać za pomocą inwestycji w człowieka.
Kapitał ludzki można powiększać poprzez ogół działań wpływających
na przyszły pieniężny i fizyczny dochód przez powiększenie zasobów
wiedzy oraz umiejętności ludzi.
Zasoby ludzkie można powiększać poprzez usługi i udogodnienia
związane z ochroną zdrowia, poprawą wyżywienia, lecz przede
wszystkim poprzez szkolenia i doskonalenie zawodowe. Kształcenie
w systemie edukacji, poszukiwanie i gromadzenie informacji o sytuacji
firm i perspektywach zawodowych, badaniach naukowych oraz migracjach
ludności jest ściśle związane z rozwojem ludzi, co przekłada się
bezpośrednio na przyrost wartości kapitału ludzkiego.
W wymiarze społecznym zasób kapitału ludzkiego nie jest uzależniony
od potencjału demograficznego. Kraje o niedużej liczbie ludzi
mogą posiadać duże zasoby kapitału ludzkiego, nie ma tu bezpośredniej
zależności między liczba ludności a wartością kapitału ludzkiego.
W wymiarze indywidualnym kapitał ludzki jest zasobem wpływającym
na wielkość zarobków i przyszłej satysfakcji pracowników organizacji,
wynikającej z poszerzenia zakresu postrzeganych rozwiązań dostępnych
na rynku. 6
Kapitału ludzkiego nie można kupić, jak każdego dobra na rynku,
ale można go w sobie wytworzyć dzięki poświęceniu czasu, pieniądza,
dóbr materialnych i usług innych osób. Nabyta wiedza towarzyszy
człowiekowi zawsze, niezależnie od wykonywanej w danej chwili
czynności.
Ważnym zasobem ekonomicznym jest praca związana z czynnikiem
ludzkim, jego potencjałem fizycznym i zdolnościami umysłowymi,
których potrzebuje pracodawca do procesu produkcji czy
świadczenia usług. Zasoby wykonywanej pracy w gospodarce mogą
być różnej postaci, ponieważ pracownicy posiadają różne kwalifikacje
i reprezentują różne zawody. Jednak najważniejsze jest, by rozpatrywać
je zarówno od strony ilościowej jako liczbę zatrudnionych i chcących
pracować oraz od strony jakościowej jako „kapitał ludzki”. Na kapitał
ludzki składa się liczba zatrudnionych, ich kwalifikacje, motywacja do
pracy oraz mobilność, czyli zdolności i umiejętności do wykonywania
6
www.nauka-polska/domański/pl.
68

zawodu. 7 Czynnik ten ma obecnie coraz większe znaczenie. Dlatego też
inwestowanie w ten kapitał przez rodziców, uczniów, przedsiębiorstwa
i samych pracowników jest bardzo potrzebne.
W człowieka można inwestować na wiele sposobów. Rozwój techniki
sprawia, że człowiek chcąc utrzymać się na rynku musi ciągle się
doskonalić, a aby awansować musi nieustannie w siebie inwestować.
Inwestowanie w siebie oznacza zdobywanie nowych doświadczeń,
doskonalenie się i dokształcanie poprzez proces uczenia się indywidualnie
oraz zespołowo. Zdobywanie nowych kwalifikacji i podnoszenie
już posiadanych można podejmować w sposób sformalizowany,
czyli poprzez kursy, szkolenia, studia lub na drodze samokształcenia.
Inwestowaniem w kapitał ludzki jest sponsorowanie przez pracodawców
nauki języków dla pracowników, jak również organizowanie im
szkoleń i kursów rozwijającym ich umiejętności w wykonywanym
zawodzie.
Kapitał ludzki składa się z relacji, czyli zdolności człowieka do
dzielenia się wiedzą i zaufania, które tworzą wartość dla organizacji.
Kompetencje, to wiedza, chęci i umiejętności oraz zdolności do
wykorzystywania komunikacji z innymi, doświadczenia oraz poziomu
wykształcenia. Wartości to kompetencje wyróżniające jednostkę lub
grupę, mają one wpływ na wybór narzędzi oraz działań poprzez określenie,
czy dane działanie jest właściwe czy też nie 8 . Jest wiele różnych
poglądów, które opisują kapitał ludzki.
Kapitał ludzki to zasoby wiedzy, umiejętności, zdrowia, energii
witalnej, zdolność do pracy, adaptacji do zamian i możliwość kreowania
nowych rozwiązań. 9
W kontekście aktywności gospodarczej kapitał ludzki można
przedstawić jako kombinację następujących czynników:
• cechy wnoszone przez pracownika: inteligencja, zaangażowanie,
energia, pozytywne nastawienie do życia, rzetelność, uczciwość,
wiarygodność;
• zdolność pracownika do uczenia się: chłonność umysłu,
wyobraźnia, zdolność analitycznego myślenia, kreatywność;
7
R. Sobiecki (red.), Podstawy przedsiębiorczości w pytaniach i odpowiedziach, Difin, Warszawa
2003, s. 32.
8
http://www.gazeta-it.pl/zw/git39/zw_hr.html.
9
Encyklopedia internetowa PWN, encyklopedia.pwn.pl
69

• motywacja pracownika do dzielenia się informacją i wiedzą:
umiejętność pracy w zespole, dążenie do realizacji celów. 10
Kapitał ludzki w nieodłączny sposób zintegrowany jest z człowiekiem
(pracownikiem), jego wiedzą, doświadczeniem, obecnością
i możliwościami działania w przedsiębiorstwie.
Kapitał ludzki to także zdolności do rozwiązywania problemów,
zdolności przywódcze i umiejętności kierownicze.
Zasoby ludzkie odgrywają główną rolę w tworzeniu kapitału
intelektualnego. Stanowią fundament, który decyduje o wynikach
finansowych przedsiębiorstwa. Rozwój wiedzy człowieka jest głównym
czynnikiem postępu technicznego i organizacyjnego. Człowiek
jest innowatorem, tzn. odkrywa i stosuje nowe narzędzia pracy, tworzy
nowe systemy organizacji pracy.
4.2. Kapitał ludzki jako składowa kapitału
intelektualnego
Każdą działalność biznesową, publiczną czy nonprofit można
podzielić na dwa rodzaje elementów 11 : fizyczne, takie jak: budynki,
maszyny i ludzie oraz wirtualne, takie jak: informacje o klientach, wiedza
pozwalająca lepiej realizować proces produkcyjny, usługowy czy
też prawa do korzystania ze szczególnego wynalazku.
Nowa technologia komunikowania się przyczyniła się do powstania
nowej ekonomii, która stawia w centrum uwagi wartości niewymierne,
takie jak: idee, informacje, wiedzę i powiązania. 12 Dynamicznie
rozwijające się wszystkie dziedziny nauk powodują to, że kluczowym
składnikiem strategicznego zarządzania organizacją jest informacja
i wiedza oraz nowe techniki i metody zarządzania.
Na całkowitą wartość organizacji składają się następujące cztery
elementy: 13
10
A. Sokołowska, Zarządzanie kapitałem intelektualnym w małym przedsiębiorstwie, Polskie
Towarzystwo Ekonomiczne, Warszawa 2005.
11
M. Bratnicki, J. Strużyna (red.), Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny, Wyd. Akademii Ekonomicznej,
Katowice 2001, s. 67.
12
K. Kelly, New Rules for The New Economy.10 Radical Strategies for a Connected World, Viking,
New York 1998.
13
M. Bratnicki, Podstawy współczesnego myślenia o zarządzaniu, Wyd. Wyższej Szkoły Biznesu,
Dąbrowa Górnicza 2000, s. 101.
70

I. Kapitał materialny:
1. Kapitał rzeczowy
2. Kapitał finansowy
II. Kapitał intelektualny, który tworzą:
1. Kapitał społeczny
2. Kapitał ludzki
3. Kapitał organizacyjny
Struktura kapitału intelektualnego obejmuje następujący zakres:
1. Kapitał ludzki:
a) Kompetentność:
• umiejętności praktyczne,
• wiedza fachowa,
• talenty
b) Zręczność intelektualna:
• innowacyjność ludzi,
• zdolność do naśladowania,
• przedsiębiorczość,
• zdolność do zmian
c) Motywacja:
• chęci działania,
• predyspozycje osobowościowe do określonych zachowań,
• zaangażowanie w procesy organizacyjne,
• skłonność do zachowań etycznych,
• władza organizacyjna,
• przywództwo menedżerskie
2. Kapitał społeczny:
a) Kapitał strukturalny: 14
• powiązania w sieci (np. relacje między klientem a pracownikami
firmy),
• konfiguracja sieci,
• odpowiedniość organizacji
b) Wymiar stosunków międzyludzkich:
• zaufanie,
• normy,
• zobowiązania,
14
J. Stachowicz i J. Machulik twierdzą, że organizacje uczące się powinny być antystrukturalnymi
i w nich powinien obowiązywać sieciowy standard myślenia i wymagań: J. Stachowicz, J.
Machulik, Kultura organizacyjna przedsiębiorstw przemysłowych, Wyd. Szumacher, Kielce 2001,
s. 87 – 88
71

• identyfikacja
c) Kapitał poznawczy:
• wspólna terminologia,
• wspólny język,
• wspólne podzielane opowieści.
3. Kapitał organizacyjny:
a) Struktura wewnętrzna:
• struktura organizacyjna,
• systemy działania,
• własność intelektualna,
• procesy wewnętrzne,
• kultura organizacyjna
b) Struktura zewnętrzna:
• zasoby rynkowe,
• powiązania z dostawcami,
• powiązania z udziałowcami,
• powiązania z partnerami aliansów strategicznych,
• powiązania z innymi zainteresowanymi w otoczeniu
organizacji
c) Kapitał rozwojowy:
• innowacyjność organizacji,
• organizacyjne uczenie się,
• zamierzenie strategiczne,
• cele i strategie organizacji,
• procesy tworzenia strategii,
• gotowość do zmian.
4.3 Zarządzanie kapitałem ludzkim
„Celem nauki w obrębie organizacji jest zwiększanie jej szans
i możliwości, jest to ściśle powiązane z zasadami zarządzania zasobami
ludzkimi, czyli koniecznością inwestowania w ludzi, aby rozwinąć
kapitał ludzki potrzebny organizacji, a także zwiększyć jej zasoby
wiedzy i umiejętności. Teoria kapitału ludzkiego zaznacza bowiem, iż
dzięki wiedzy i umiejętności pracowników nabytych w trakcie nauki,
szkoleń i lat doświadczeń powstaje zapas kapitału produkcyjnego” 15 .
15
M. Amstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000, s. 431.
72

Rysunek 1. Model kapitału intelektualnego rozpisany na czyste
kategorie zasobów niematerialnych
Źródło: E. Głuszek, Zarządzanie zasobami niematerialnymi przedsiębiorstwa, Akademia Ekonomiczna,
Wrocław 2001
Problematyka rozpatrywana w ramach zarządzania na poziomie
kapitału ludzkiego obejmuje kształtowanie systemów pracy zespołowej,
partycypacji, motywacji, struktury organizacyjnej, klimatu
i kultury organizacyjnej oraz wszelkich relacji zachodzących między
ludźmi. W tym obszarze szczególnie istotne są zagadnienia związane
ze społecznymi aspektami funkcjonowania przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwa
powinny tworzyć warunki umożliwiające i wspierające
organizacyjne uczenie się, kreowanie wiedzy i tworzenie innowacji.
S. Chowdhury uważa, że organizacje muszą nauczyć się przyciągać
i zatrzymać utalentowanych ludzi. Jest to możliwe poprzez tworzenie
właściwej atmosfery w miejscu pracy i właściwych relacji między pracownikami
16 .
Kapitałem ludzkim firmy możemy nazywać ludzi o kreatywnych
postawach i kwalifikacjach na trwale związanych z firmą i jej misją,
umiejących wspólnie współpracować 17 . W kontekście tych wszystkich
16
S. Chowdhury (red.), Management 21 C., Financial Times, Prentice Hall, London 2000, s. 12.
17
A. Sajkiewicz (red.), Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja – kierowanie – ekonomika, Poltex,
Warszawa 2000, s. 17.
73

określeń kapitał ludzki stanowi najważniejszą siłę napędową rozwoju,
posiada ogromne możliwości motywacyjne, które są ujawniane dopiero,
gdy efektywnie zarządza się firmą, z uwzględnieniem jej misji i
celów strategicznych.
Kapitał ludzki kryje w sobie niezwykłe możliwości ujawniające
się w efekcie skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem ukierunkowanego
na misję i strategiczne cele firmy. Profesjonalizacja działań
personalnych jest jedną z głównych zasad zarządzania organizacją
i kierowania ludźmi. Profesjonalne zarządzanie ludźmi wspiera cały
łańcuch wartości poprzez procesy kadrowe. Zarządzanie kapitałem
ludzkim zyskuje na znaczeniu, albowiem zasoby ludzkie stają się
strategicznym czynnikiem rozwoju przedsiębiorstwa w założonym
i szybko zmieniającym się otoczeniu.
O sile kapitału ludzkiego konkretnej firmy stanowi nie tylko
zdobyta dotychczas wiedza ogólna i zawodowa oraz umiejętności
wykształcone w toku dotychczasowej pracy, ale także możliwości
wykazania się w zawodzie, zdolności dotychczas nieujawnione, aspiracje,
własna głęboka motywacja do pracy i uczenia się, kreatywność,
gotowość do podejmowania ryzyka oraz osobiste poczucie odpowiedzialności
za jej sukces. Kapitałem ludzkim są więc ludzie umiejący ze
sobą współpracować – ludzie trwale związani z firmą.
Zarządzanie kapitałem ludzkimi wspiera cały łańcuch wartości
poprzez procesy kadrowe – doboru, szkolenia, oceny i motywowania
pracowników. Tym samym wpływa na przewagę konkurencyjną dzięki
roli, jaką odgrywa w określaniu kwalifikacji, kompetencji, motywacji
czy zadowolenia pracowników oraz kosztów ich doboru, rozwoju
i wynagradzania.
Zarządzanie kapitałem ludzkim stoi wobec wyzwań wynikających
ze zmian, jakie zachodzą w gospodarce światowej (globalizacja)
i w sposobach prowadzenia zarządzania organizacją, a także ze zmian
w hierarchii czynników konkurencyjności, wśród których wiedza
odgrywa coraz większą rolę. W różnych wypowiedziach na temat
zarządzania zasobami ludzkimi coraz częściej słyszy się takie określenia
jak „kapitał ludzki”, „zasoby ludzkie”, lub „zarządzanie talentami”,
co świadczy o próbach redefiniowania roli, jaką pełni funkcja
personalna, i dostosowywania jej do wymagań organizacji XXI wieku.
Za najważniejszą zmianę można uznać przekształcenie się funkcji personalnej
z funkcji czysto administracyjnej o charakterze wspierającym
74

w funkcję o kluczowym znaczeniu, koncentrującą się na realizacji
zadań strategicznych i doradczych.
Proces transformacji społeczno-gospodarczej w Polsce trwający
od 1989 roku doprowadził do widocznych zmian w dziedzinie funkcji
personalnej organizacji. Wyrażają się one w przechodzeniu od rutynowych
działań o charakterze administracyjnym do tworzenia spójnych
planów i programów na poziomie operacyjnym i strategicznym, ukierunkowanych
na efektywne pozyskiwanie i wykorzystanie kapitału
ludzkiego. Choć obraz tej dziedziny zarządzania jest zróżnicowany, to
jednak postęp w myśleniu o roli ludzi w organizacji oraz w stosowaniu
nowych sposobów rozwiązywania kwestii personalnych jest zauważalny
w coraz większej liczbie przedsiębiorstw działających na rynku.
Można by zadać pytanie: jak zmierzyć kapitał ludzki w organizacji
M. Buckingham i C. Coffman 18 twierdzą, że odpowiedzią najprostszą
i najdokładniejszą dotyczącą jakości miejsca pracy jest odpowiedź
na dwanaście następujących pytań:
1. Czy wiem, czego oczekują ode mnie w pracy
2. Czy mam do dyspozycji materiały i sprzęt niezbędny do prawidłowego
wykonania pracy
3. Czy codziennie mam w pracy możliwość wykonywania tego,
co potrafię najlepiej
4. Czy w ciągu ostatnich siedmiu dni poczułem się choć raz doceniony
lub czy byłem pochwalony za swoją pracę
5. Czy szefowi lub komuś innemu w pracy na mnie zależy, czy
ktoś zauważa mnie jako osobę
6. Czy ktokolwiek w pracy zachęca mnie do tego, abym się dalej
rozwijał
7. Czy w pracy liczy się moje zdanie
8. Czy misja mojej firmy daje mi poczucie, że praca, którą wykonuję,
jest ważna
9. Czy moi współpracownicy są wewnętrznie zdeterminowani, by
wykonywać swoją pracę na najwyższym poziomie
10. Czy mam w pracy swojego najlepszego przyjaciela
11. Czy w ciągu ostatnich sześciu miesięcy rozmawiałem z kimś
o postępach, jakie poczyniłem
18
M. Buckingham, C. Coffman, Po pierwsze złam wszelkie zasady. Co najwięksi menedżerowie na
świecie robią inaczej, Klasyka biznesu, New Media s.r.l., Warszawa 2010.
75

12. Czy miałem w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju
Teoria kapitału ludzkiego opiera się na prowadzonych równolegle
i niezależnie dla różnych celów badawczych pracach naukowych T. W.
Schulza, G. C.S. Beckera i J. Mincera. Twardym rdzeniem, czyli możliwymi
do sprawdzenia teoriami, programu badawczego zajmującego
się kapitałem ludzkim była idea, że ludzie na różne sposoby wydają na
siebie pieniądze, mając na uwadze nie tylko swoje bieżące potrzeby, ale
także przyszłe zyski o charakterze pieniężnym i pozapieniężnym. 19
Wszystkie zjawiska mają być traktowane jako inwestycje a nie
konsumpcja, niezależnie czy dotyczą kierujących się własnym interesem
jednostek, czy też działającego w ich imieniu społeczeństwa. Upodabnia
je do siebie nie tożsamość podejmującego decyzje, lecz fakt, że
podejmujący decyzję, niezależnie od tego, kim jest, myśli o przyszłości,
podejmując obecne działania. T. W. Schulz uważał, że nabyte umiejętności
i wiedza to forma kapitału, że ten kapitał jest w znacznej mierze
efektem przemyślanych inwestycji i że rósł on w zachodnich społeczeństwach
o wiele szybciej niż konwencjonalnie pojmowany kapitał,
a wzrost ten może być traktowany jako jedna z najważniejszych cech
systemu ekonomicznego. 20 Ta teza oznacza, że zasób kapitału ludzkiego
nie zmienia się wprost proporcjonalnie do potencjału demograficznego
społeczeństwa (aspekt ilościowy) i nie jest uzależniony od danych
genetycznych cech populacji.
I. Fisher definiował kapitał jako wartość zasobów posiadających
właściwości świadczenia, jakie istnieją w danym momencie, a przepływ
usług w danym czasie nazywał zyskiem. Podkreślał, że wszystkie
zasoby mogą być traktowane jak kapitał, jeśli są wykorzystywane przez
firmę. Zgodnie z jego myślą, do kategorii kapitału można zaliczyć istoty
ludzkie, traktując umiejętności, wiedzę i siłę witalną w nich zawartą
jako zasób, który jest źródłem usług w postaci przyszłej satysfakcji oraz
zarobków. Kapitał ten jest ludzki, ponieważ jest nierozerwalnie złączony
z właścicielem, stanowi wielkość jedynie do niego dodaną. Ta cecha
pozwala odróżnić kapitał ludzki od rzeczowego, ponieważ tylko ten
drugi może być przedmiotem obrotu na rynku i zmieniać właściciela.
Uściślając pojęcie kapitału ludzkiego można go przedstawić
jako zasób wiedzy, umiejętności, zdrowia, siły i energii witalnej
19
www.konferencje.edu.pl.
20
www.konferencje.edu.pl.
76

w człowieku. Zasób ten jest uwarunkowanym genetycznie, określonym
potęcjałem, który można powiększać drogą inwestycji w człowieka.
Inwestycje w człowieka określane są jako „ogół działań, które mają
wpływ na przyszły pieniężny i fizyczny dochód przez powiększanie
zasobów w ludziach”. Cechą charakterystyczną takich inwestycji jest
to, że przynoszą zwroty poniesionych nakładów oraz korzyści wterminie
długookresowym.
W literaturze opisującej kapitał ludzki przedstawianych jest sześć
obszarów, w których można prowadzić działania podnoszące jakość
ludzkich zdolności, określane jako inwestycje w człowieka:
1. Szeroko rozumiane usługi oraz udogodnienia związane
z ochroną zdrowia, wpływające na witalność i żywotność człowieka
2. Szkolenie w czasie pracy
3. Formalne kształcenie szkolne na wszystkich szczeblach
4. Programy studiów dla dorosłych
5. Migracje ludności w celu znalezienia lepszej pracy, dostosowania
się do zmieniających się warunków
6. Poszukiwanie informacji ekonomicznej o firmach i perspektywach
zawodowych 21 .
Dodatkowo do inwestycji zalicza się badania naukowe dzięki nim
powstają udoskonalenia, patenty i wynalazki.
Peter Drucker stwierdził, że „Tym, co odróżnia organizacje od
siebie, jest umiejętność sprawiania, by zwykli ludzie robili niezwykłe
rzeczy, a to zależy przede wszystkim od tego, czy wykonują oni zadania
pozwalające na pełne wykorzystanie ich mocnych stron” 22 . Na postawie
tego stwierdzenia można zadać sobie pięć pytań i zastanowić się
na odpowiedziami:
1. Jacy ludzie powinni pracować w twojej organizacji
2. Czy zapewniasz swoim ludziom środki umożliwiające osiągnięcie
maksymalnej efektywności i przyczynienie się do sukcesu
organizacji
3. Czy struktura organizacji i obowiązujące w niej procedury
gwarantują szacunek dla pracowników i sprzyjają inwestowaniu
w kapitał ludzki
4. Czy wiedza i dostęp do niej jest wbudowana w twój model
prowadzenia działalności
21
www.konferencje.edu.pl.
22
P. F. Drucker, The American CEO, “Wall Street Journal” 30 grudnia 2004 roku, s. A8.
77

5. Jaka jest twoja strategia inwestowania w ludzi i wiedzę
Nie można wymagać od pracowników szeregowych czy kierownictwa
organizacji efektywnego i skutecznego działania bez wyposażenia
ich w odpowiednie oprzyrządowanie związane z realizacją zadań
bieżących czy przyszłych. Zdarza się w praktyce, że osoby kierujące
organizacją nie mają odpowiednich pełnomocnictw decyzyjnych
i informacyjnych z centrali organizacji, nie mogą zatem podejmować
racjonalnych decyzji strategicznych. Podjęte decyzje czy ich niepodjęcie
może prowadzić do porażki organizacji, a w ostateczności do
bankructwa.
Abstrakt
W artykule podjęto próbę przybliżenia tematyki związanej
z zarządzaniem kapitałem ludzkim w organizacji inteligentnej. Wyzwania
związane z zarządzaniem kapitałem ludzkim to przede wszystkim
wykorzystanie kompetencji w sieci technologicznych powiązań z partnerami
klientami, po to aby umieć się poruszać w obszarze coraz to
większej konkurencji na rynkach. We wstępie scharakteryzowano pięć
elementów składowych organizacji inteligentnej: jakość obsługi klienta,
praktyka zarządzania, upraszczanie skomplikowanych rzeczy, odpowiedzialność
liderów w organizacji i zarządzanie kapitałem ludzkim.
W pierwszej części artykułu zaprezentowano podejścia badaczy do kapitału
ludzkiego. Kapitału ludzkiego nie można kupić, jak każdego dobra
na rynku, ale można go w sobie wytworzyć dzięki poświęceniu czasu,
pieniądza, dóbr materialnych i usług innych osób. Druga część zawiera
usytuowanie kapitału ludzkiego jako elementu kapitału intelektualnego
organizacji. Kapitał intelektualny tworzą kapitał ludzki, kapitał społeczny
i kapitał organizacyjny. W części ostatniej przeprowadzono rozważania
nad tym jak zarządzać kapitałem ludzkim w erze cyfrowej. Zarządzanie
kapitałem ludzkim stoi wobec wyzwań wynikających ze zmian, jakie
zachodzą w gospodarce globalnej i w sposobach prowadzenia zarządzania
organizacją, a także ze zmian w hierarchii czynników konkurencyjności,
wśród których wiedza odgrywa coraz większą rolę.
Słowa kluczowe: kapitał ludzki, organizacja inteligentna, kapitał intelektualny
78

Abstract
This article attempts to approximate the subjects related to human
capital management in the intelligent organization. The challenges of
human capital management is primarily the use of technological competence
in the network links with partners, customers, in order to be
able to move in the ever-increasing competition in the markets. In the
introduction, characterized five components of the intelligent organization:
the quality of customer service, management practice, simplifying
complicated things, the responsibility of leaders in the organization and
management of human capital.
The paper first presents the research approach to human capital.
Human capital can not buy, like any good in the market, but in itself
it can produce, by dedicating time, money, material goods and services
of other persons. The second part contains the location of human
capital as part of the intellectual capital of organizations. Intellectual
capital create human capital, social capital and organizational capital.
In the last section were reflections on how to manage human resources
in the digital age. Human capital management is faced with challenges
arising from the changes taking place in the global economy and ways
of managing the organization, as well as changes in the competitive
hierarchy of factors, among which knowledge plays an increasingly
important role.
Keywords: human capital, organization of intelligent, intellectual
capital
Bibliografia
1. Amstrong M. Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy
ABC, Kraków 2000.
2. Bratnicki M., Podstawy współczesnego myślenia o zarządzaniu,
Wyd. Wyższej Szkoły Biznesu, Dąbrowa Górnicza 2000.
3. Bratnicki M., Strużyna J. (red.), Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny,
Wyd. Akademii Ekonomicznej, Katowice 2001.
4. Buckingham M., Coffman C., Po pierwsze złam wszelkie zasady.
Co najwięksi menedżerowie na świecie robią inaczej, Klasyka biznesu,
New Media s.r.l., Warszawa 2010.
79

5. Chowdhury S. (ed.), Management 21 C., Financial Times, Prentice
Hall, London 2000.
6. Drucker P.F., Management Challenges for 21st Century, Harper
Business, New York 1999.
7. Drucker P.F., The American CEO, “Wall Street Journal” 30 grudnia
2004 roku, s. A8.
8. Edersheim Haas E., Przesłanie Druckera. Zarządzanie oparte na
wiedzy, MT Biznes, Warszawa 2009.
9. Encyklopedia internetowa PWN, encyklopedia.pwn.pl
10. Głuszek E., Zarządzanie zasobami niematerialnymi przedsiębiorstwa,
Akademia Ekonomiczna, Wrocław 2001.
11. Harasim W, Dziwulski J., Human Capital Management in organisation
of the future. (W:) Competitive and cooperative business
strategies for efficient outcomes in different markets – internal
organizational drivers, edited by W. Wereda & S. Starnawska,
Siedlce University of Natural Sciences and Humanities, Siedlce
2011.
12. Harasim W, Dziwulski J., Influence of human capital management
in organization to create competitive advantage. (W:) Management
under conditions of risk and uncertainty, edited by B.
Domańska – Szaruga & W. Wereda, Siedlce University of Natural
Sciences and Humanities, Wyd. Studio Emka, Warszawa 2011.
13. Harasim W. (red.), Najnowsze trendy i wyzwania świata w zarządzaniu
zasobami ludzkimi cz. II, Wyższa Szkoła Promocji w Warszawie,
Warszawa 2008.
14. Harasim W. (red.), Tendencje rozwojowe zarządzania zasobami
ludzkimi, Wyższa Szkoła Promocji w Warszawie, Warszawa
2006.
15. Harasim W., Współczesne najnowsze trendy i wyzwania
świata w strategiach zarządzania zasobami ludzkimi.
(W:) Совершенствоавние экономического механизма
функсионирования инвестиционно-строительного
и жилищно-коммунального комплексов, Сборник научных
трудов, Москва 2007.
16. K. Kelly, New Rules for The New Economy.10 Radical Strategies
for a Connected World, Viking, New York 1998.
17. Mikuła B., Kapitał intelektualny jako przedmiot zarządzania,
„Problemy Jakości”, 2002, nr 4.
80

18. Obłój K., Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa
2002.
19. Paluszkiewicz J. O., Rozwój organizacji poprzez zarządzanie
kapitałem intelektualnym, Wydawnictwo ALPHA pro Sp. z o. o.,
Ostrołęka 2005.
20. Penc J., Menedżer w uczącej się organizacji, Wyd. Menadżer,
Łódź 2000.
21. Porter M. E., Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001.
22. Rindova V. P., Fombrum Ch. J., Constructing Competitive Advantage:
The Role of Firm – Constituent Interaction, “Strategic
Management Journal” 1999, nr 8.
23. Sajkiewicz A, Zarządzanie kapitałem ludzkim a przedsiębiorczość
– wyzwania XXI wieku. (W:) Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości,
pod red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa 2004.
24. Sajkiewicz A. (red.), Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja – kierowanie
– ekonomika, Poltex, Warszawa 2000.
25. Sobiecki R. (red.), Podstawy przedsiębiorczości w pytaniach i odpowiedziach,
Difin, Warszawa 2003.
26. Sokołowska A., Zarządzanie kapitałem intelektualnym w małym
przedsiębiorstwie, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Warszawa
2005.
27. Stachowicz J., Machulik J., Kultura organizacyjna przedsiębiorstw
przemysłowych, Wyd. Szumacher, Kielce 2001.
28. www.gazeta-it.pl/zw/git39/zw_hr.html.
29. www.konferencje.edu.pl.
30. www.nauka-polska/domański/pl.
81