Rozdziała 4. Zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji

wsp.pl

Rozdziała 4. Zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji

Artykuł pochodzi z publikacji: Zarządzanie kapitałem intelektualnym

w organizacji inteligentnej, (Red.) W. Harasim,

Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2012

Jacek Dziwulski

Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania, Katedra Marketingu

Rozdziała 4.

Zarządzanie kapitałem ludzkim

w organizacji inteligentnej

Organizacje inteligentne powinny opierać się na pięciu podstawowych

elementach związanych z zarządzaniem nimi:

1. Jakość obsługi klienta – powinny panować jasne, przejrzyste

i proste zasady relacji pomiędzy klientem a firmą. Strategia organizacji

musi być zorientowana na klienta (zaspokajanie jego coraz to nowszych

potrzeb). Można to osiągnąć poprzez innowacyjność i przywództwo.

2. Praktyka zarządzania – jest wiele sytuacji w przedsiębiorstwie,

w których rzeczywistość nie odzwierciedla modeli teoretycznych

(niekiedy bardzo upraszczających świat biznesu). Ważnym zatem

jest wprowadzanie do realizacji nowych pomysłów, które usprawnią

działanie firmy, przynosząc przy tym określone korzyści ekonomiczne.

Ale także są one istotnym determinantem w budowaniu przewagi konkurencyjnej

na rynku.

3. Upraszczanie skomplikowanych rzeczy – problemy pojawiające

się w organizacji powinny mieć proste rozwiązania.

4. Odpowiedzialność liderów w organizacji – prezes firmy czy

dyrektor generalny powinien równoważyć dwa wymiary: mierniki

wewnętrzne z miernikami zewnętrznymi.

5. Zarządzanie kapitałem ludzkim – zarządzanie odnosi się

do ludzi. 1 Praca ludzka nie odnosi się tylko do ekonomii, to przede

1

E. Edersheim Haas, Przesłanie Druckera. Zarządzanie oparte na wiedzy, MT Biznes, Warszawa

2009.

65


wszystkim wartości osobowe. System ekonomiczny i proces produkcji

zyskuje, gdy wartości osobowe są w pełni respektowane.

W przeciwnym razie muszą powstać w całym procesie ekonomicznym

nieobliczalne straty – i to nie tylko straty w samym człowieku. 2 Wiedza

w organizacji osiągnie cele zamierzone tylko wtedy, gdy będzie w pełni

zintegrowana w sposób godny wartości człowieka. 3

Wyzwania związane z zarządzaniem kapitałem ludzkim to przede

wszystkim wykorzystanie kompetencji w sieci technologicznych

powiązań z partnerami i klientami, po to, aby umieć się poruszać

w obszarze coraz to większej konkurencji na rynkach. Każda organizacja

inteligentna powinna być ukierunkowana na ciągłą edukację:

• poszerzanie i gruntowanie wiedzy teoretycznej,

• poszerzanie profili specjalizacji,

• przygotowanie do pracy w nowoczesnych strukturach sieciowych,

• edukowanie zespołów ludzi w formie aktywnego treningu

– każdy trening czyni mistrza,

• pozyskiwanie intelektualnych elit organizacji. 4

W drodze do organizacji inteligentnej trzeba sięgać po następujące

niekonwencjonalne metody:

• przekształcenie umysłu – intelektualna mobilizacja, kreowanie

koncepcji, konstruowanie systemu przekształceń,

• restrukturyzacja materii, czyli ciała – budowanie systemu ekonomicznego,

przebudowanie infrastruktury, zmiana systemu pracy,

• ruch, czyli ożywienie organizmu – osiąganie celów rynkowych,

• odnowa ducha – czyli wypracowanie systemu wynagrodzeń

zorientowanego na działania rozwijające przedsiębiorczość. 5

Organizacje inteligentne powinny przebudować system edukacji,

a decydenci tych podmiotów muszą podejmować trafniejsze decyzje

2

W. Harasim (red.), Tendencje rozwojowe zarządzania zasobami ludzkimi, Wyższa Szkoła Promocji

w Warszawie, Warszawa 2006.

3

W. Harasim (red.), Najnowsze trendy i wyzwania świata w zarządzaniu zasobami ludzkimi cz. II,

Wyższa Szkoła Promocji w Warszawie, Warszawa 2008.

4

A. Sajkiewicz, „Zarządzanie kapitałem ludzkim a przedsiębiorczość – wyzwania XXI wieku”

(W:) Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, pod red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa

2004, s. 16.

5

Ibidem, s. 22.

66


dotyczące doboru kadr na kluczowe stanowiska. Ma to bezpośrednie

przełożenie na stopień rozwoju czy wręcz cofania się firmy.

Organizacje przyszłości powinny być sprzężone na platformie biznesu

z nauką. W Polsce od wielu lat obserwuję brak szeroko rozumianych

powiązań na tym poziomie. Gospodarka idzie w swoim kierunku,

a nauka w innym.

Założenie, że menedżerem na miarę potrzeb przedsiębiorstwa globalnego

powinien być lider posiadający kompetencje zarówno zawodowe,

jak i menedżerskie, różni się od tradycyjnej definicji lidera.

W gospodarce polskiej obserwuje się od kilku lat to, że przeważają

w niej inwestycje w infrastrukturę przedsiębiorstwa i formalny

jego wizerunek bez sprzężenia tych działań z inwestowaniem w kapitał

ludzki. Kierownicy w firmach, a także właściciele tych organizacji, nie

doceniają kultury zorientowanej na kapitał ludzki. Ze swojego praktycznego

doświadczenia w zarządzaniu mogłem wielokrotnie się o tym

przekonać. Takie praktyki uwsteczniają te organizacje. Można podać

wiele czynników, które nie przyczyniają się do zmian w organizacji:

• zagrożenie menadżerów utratą stanowisk,

• zmniejszenie zakresu władzy tam, gdzie jest ona szeroka,

• konieczność uzupełnienia kompetencji i ciągłego treningu

związanego z ich doskonaleniem,

• konieczność podjęcia nowych wyzwań, stawiania odpowiednio

nowych zadań,

• wymagania dotyczące wysokiego poziomu jakości zarządzania,

• pogorszenie warunków pracy, w tym nieodpowiednie systemy

motywowania pracowników,

• niski poziom kultury organizacyjnej.

Zmiany organizacyjne powinny dotyczyć sfery strategii, zarządzania

kapitałem ludzkim, struktury i kultury organizacyjnej.

4.1. Podejścia badaczy do definiowania kapitału

ludzkiego

Kapitał ludzki jest składową kapitału intelektualnego, to zasób

wiedzy, umiejętności, zdrowia i energii witalnej zawarty w każdym

człowieku oraz w społeczeństwie. Określa zdolność do pracy, do ada-

67


ptacji i do zmian w otoczeniu oraz możliwość kreacji nowych rozwiązań.

Zasób ten nie jest związany z właściwościami genetycznymi danej

populacji, można go powiększać za pomocą inwestycji w człowieka.

Kapitał ludzki można powiększać poprzez ogół działań wpływających

na przyszły pieniężny i fizyczny dochód przez powiększenie zasobów

wiedzy oraz umiejętności ludzi.

Zasoby ludzkie można powiększać poprzez usługi i udogodnienia

związane z ochroną zdrowia, poprawą wyżywienia, lecz przede

wszystkim poprzez szkolenia i doskonalenie zawodowe. Kształcenie

w systemie edukacji, poszukiwanie i gromadzenie informacji o sytuacji

firm i perspektywach zawodowych, badaniach naukowych oraz migracjach

ludności jest ściśle związane z rozwojem ludzi, co przekłada się

bezpośrednio na przyrost wartości kapitału ludzkiego.

W wymiarze społecznym zasób kapitału ludzkiego nie jest uzależniony

od potencjału demograficznego. Kraje o niedużej liczbie ludzi

mogą posiadać duże zasoby kapitału ludzkiego, nie ma tu bezpośredniej

zależności między liczba ludności a wartością kapitału ludzkiego.

W wymiarze indywidualnym kapitał ludzki jest zasobem wpływającym

na wielkość zarobków i przyszłej satysfakcji pracowników organizacji,

wynikającej z poszerzenia zakresu postrzeganych rozwiązań dostępnych

na rynku. 6

Kapitału ludzkiego nie można kupić, jak każdego dobra na rynku,

ale można go w sobie wytworzyć dzięki poświęceniu czasu, pieniądza,

dóbr materialnych i usług innych osób. Nabyta wiedza towarzyszy

człowiekowi zawsze, niezależnie od wykonywanej w danej chwili

czynności.

Ważnym zasobem ekonomicznym jest praca związana z czynnikiem

ludzkim, jego potencjałem fizycznym i zdolnościami umysłowymi,

których potrzebuje pracodawca do procesu produkcji czy

świadczenia usług. Zasoby wykonywanej pracy w gospodarce mogą

być różnej postaci, ponieważ pracownicy posiadają różne kwalifikacje

i reprezentują różne zawody. Jednak najważniejsze jest, by rozpatrywać

je zarówno od strony ilościowej jako liczbę zatrudnionych i chcących

pracować oraz od strony jakościowej jako „kapitał ludzki”. Na kapitał

ludzki składa się liczba zatrudnionych, ich kwalifikacje, motywacja do

pracy oraz mobilność, czyli zdolności i umiejętności do wykonywania

6

www.nauka-polska/domański/pl.

68


zawodu. 7 Czynnik ten ma obecnie coraz większe znaczenie. Dlatego też

inwestowanie w ten kapitał przez rodziców, uczniów, przedsiębiorstwa

i samych pracowników jest bardzo potrzebne.

W człowieka można inwestować na wiele sposobów. Rozwój techniki

sprawia, że człowiek chcąc utrzymać się na rynku musi ciągle się

doskonalić, a aby awansować musi nieustannie w siebie inwestować.

Inwestowanie w siebie oznacza zdobywanie nowych doświadczeń,

doskonalenie się i dokształcanie poprzez proces uczenia się indywidualnie

oraz zespołowo. Zdobywanie nowych kwalifikacji i podnoszenie

już posiadanych można podejmować w sposób sformalizowany,

czyli poprzez kursy, szkolenia, studia lub na drodze samokształcenia.

Inwestowaniem w kapitał ludzki jest sponsorowanie przez pracodawców

nauki języków dla pracowników, jak również organizowanie im

szkoleń i kursów rozwijającym ich umiejętności w wykonywanym

zawodzie.

Kapitał ludzki składa się z relacji, czyli zdolności człowieka do

dzielenia się wiedzą i zaufania, które tworzą wartość dla organizacji.

Kompetencje, to wiedza, chęci i umiejętności oraz zdolności do

wykorzystywania komunikacji z innymi, doświadczenia oraz poziomu

wykształcenia. Wartości to kompetencje wyróżniające jednostkę lub

grupę, mają one wpływ na wybór narzędzi oraz działań poprzez określenie,

czy dane działanie jest właściwe czy też nie 8 . Jest wiele różnych

poglądów, które opisują kapitał ludzki.

Kapitał ludzki to zasoby wiedzy, umiejętności, zdrowia, energii

witalnej, zdolność do pracy, adaptacji do zamian i możliwość kreowania

nowych rozwiązań. 9

W kontekście aktywności gospodarczej kapitał ludzki można

przedstawić jako kombinację następujących czynników:

• cechy wnoszone przez pracownika: inteligencja, zaangażowanie,

energia, pozytywne nastawienie do życia, rzetelność, uczciwość,

wiarygodność;

• zdolność pracownika do uczenia się: chłonność umysłu,

wyobraźnia, zdolność analitycznego myślenia, kreatywność;

7

R. Sobiecki (red.), Podstawy przedsiębiorczości w pytaniach i odpowiedziach, Difin, Warszawa

2003, s. 32.

8

http://www.gazeta-it.pl/zw/git39/zw_hr.html.

9

Encyklopedia internetowa PWN, encyklopedia.pwn.pl

69


• motywacja pracownika do dzielenia się informacją i wiedzą:

umiejętność pracy w zespole, dążenie do realizacji celów. 10

Kapitał ludzki w nieodłączny sposób zintegrowany jest z człowiekiem

(pracownikiem), jego wiedzą, doświadczeniem, obecnością

i możliwościami działania w przedsiębiorstwie.

Kapitał ludzki to także zdolności do rozwiązywania problemów,

zdolności przywódcze i umiejętności kierownicze.

Zasoby ludzkie odgrywają główną rolę w tworzeniu kapitału

intelektualnego. Stanowią fundament, który decyduje o wynikach

finansowych przedsiębiorstwa. Rozwój wiedzy człowieka jest głównym

czynnikiem postępu technicznego i organizacyjnego. Człowiek

jest innowatorem, tzn. odkrywa i stosuje nowe narzędzia pracy, tworzy

nowe systemy organizacji pracy.

4.2. Kapitał ludzki jako składowa kapitału

intelektualnego

Każdą działalność biznesową, publiczną czy nonprofit można

podzielić na dwa rodzaje elementów 11 : fizyczne, takie jak: budynki,

maszyny i ludzie oraz wirtualne, takie jak: informacje o klientach, wiedza

pozwalająca lepiej realizować proces produkcyjny, usługowy czy

też prawa do korzystania ze szczególnego wynalazku.

Nowa technologia komunikowania się przyczyniła się do powstania

nowej ekonomii, która stawia w centrum uwagi wartości niewymierne,

takie jak: idee, informacje, wiedzę i powiązania. 12 Dynamicznie

rozwijające się wszystkie dziedziny nauk powodują to, że kluczowym

składnikiem strategicznego zarządzania organizacją jest informacja

i wiedza oraz nowe techniki i metody zarządzania.

Na całkowitą wartość organizacji składają się następujące cztery

elementy: 13

10

A. Sokołowska, Zarządzanie kapitałem intelektualnym w małym przedsiębiorstwie, Polskie

Towarzystwo Ekonomiczne, Warszawa 2005.

11

M. Bratnicki, J. Strużyna (red.), Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny, Wyd. Akademii Ekonomicznej,

Katowice 2001, s. 67.

12

K. Kelly, New Rules for The New Economy.10 Radical Strategies for a Connected World, Viking,

New York 1998.

13

M. Bratnicki, Podstawy współczesnego myślenia o zarządzaniu, Wyd. Wyższej Szkoły Biznesu,

Dąbrowa Górnicza 2000, s. 101.

70


I. Kapitał materialny:

1. Kapitał rzeczowy

2. Kapitał finansowy

II. Kapitał intelektualny, który tworzą:

1. Kapitał społeczny

2. Kapitał ludzki

3. Kapitał organizacyjny

Struktura kapitału intelektualnego obejmuje następujący zakres:

1. Kapitał ludzki:

a) Kompetentność:

• umiejętności praktyczne,

• wiedza fachowa,

• talenty

b) Zręczność intelektualna:

• innowacyjność ludzi,

• zdolność do naśladowania,

• przedsiębiorczość,

• zdolność do zmian

c) Motywacja:

• chęci działania,

• predyspozycje osobowościowe do określonych zachowań,

• zaangażowanie w procesy organizacyjne,

• skłonność do zachowań etycznych,

• władza organizacyjna,

• przywództwo menedżerskie

2. Kapitał społeczny:

a) Kapitał strukturalny: 14

• powiązania w sieci (np. relacje między klientem a pracownikami

firmy),

• konfiguracja sieci,

• odpowiedniość organizacji

b) Wymiar stosunków międzyludzkich:

• zaufanie,

• normy,

• zobowiązania,

14

J. Stachowicz i J. Machulik twierdzą, że organizacje uczące się powinny być antystrukturalnymi

i w nich powinien obowiązywać sieciowy standard myślenia i wymagań: J. Stachowicz, J.

Machulik, Kultura organizacyjna przedsiębiorstw przemysłowych, Wyd. Szumacher, Kielce 2001,

s. 87 – 88

71


• identyfikacja

c) Kapitał poznawczy:

• wspólna terminologia,

• wspólny język,

• wspólne podzielane opowieści.

3. Kapitał organizacyjny:

a) Struktura wewnętrzna:

• struktura organizacyjna,

• systemy działania,

• własność intelektualna,

• procesy wewnętrzne,

• kultura organizacyjna

b) Struktura zewnętrzna:

• zasoby rynkowe,

• powiązania z dostawcami,

• powiązania z udziałowcami,

• powiązania z partnerami aliansów strategicznych,

• powiązania z innymi zainteresowanymi w otoczeniu

organizacji

c) Kapitał rozwojowy:

• innowacyjność organizacji,

• organizacyjne uczenie się,

• zamierzenie strategiczne,

• cele i strategie organizacji,

• procesy tworzenia strategii,

• gotowość do zmian.

4.3 Zarządzanie kapitałem ludzkim

„Celem nauki w obrębie organizacji jest zwiększanie jej szans

i możliwości, jest to ściśle powiązane z zasadami zarządzania zasobami

ludzkimi, czyli koniecznością inwestowania w ludzi, aby rozwinąć

kapitał ludzki potrzebny organizacji, a także zwiększyć jej zasoby

wiedzy i umiejętności. Teoria kapitału ludzkiego zaznacza bowiem, iż

dzięki wiedzy i umiejętności pracowników nabytych w trakcie nauki,

szkoleń i lat doświadczeń powstaje zapas kapitału produkcyjnego” 15 .

15

M. Amstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000, s. 431.

72


Rysunek 1. Model kapitału intelektualnego rozpisany na czyste

kategorie zasobów niematerialnych

Źródło: E. Głuszek, Zarządzanie zasobami niematerialnymi przedsiębiorstwa, Akademia Ekonomiczna,

Wrocław 2001

Problematyka rozpatrywana w ramach zarządzania na poziomie

kapitału ludzkiego obejmuje kształtowanie systemów pracy zespołowej,

partycypacji, motywacji, struktury organizacyjnej, klimatu

i kultury organizacyjnej oraz wszelkich relacji zachodzących między

ludźmi. W tym obszarze szczególnie istotne są zagadnienia związane

ze społecznymi aspektami funkcjonowania przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwa

powinny tworzyć warunki umożliwiające i wspierające

organizacyjne uczenie się, kreowanie wiedzy i tworzenie innowacji.

S. Chowdhury uważa, że organizacje muszą nauczyć się przyciągać

i zatrzymać utalentowanych ludzi. Jest to możliwe poprzez tworzenie

właściwej atmosfery w miejscu pracy i właściwych relacji między pracownikami

16 .

Kapitałem ludzkim firmy możemy nazywać ludzi o kreatywnych

postawach i kwalifikacjach na trwale związanych z firmą i jej misją,

umiejących wspólnie współpracować 17 . W kontekście tych wszystkich

16

S. Chowdhury (red.), Management 21 C., Financial Times, Prentice Hall, London 2000, s. 12.

17

A. Sajkiewicz (red.), Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja – kierowanie – ekonomika, Poltex,

Warszawa 2000, s. 17.

73


określeń kapitał ludzki stanowi najważniejszą siłę napędową rozwoju,

posiada ogromne możliwości motywacyjne, które są ujawniane dopiero,

gdy efektywnie zarządza się firmą, z uwzględnieniem jej misji i

celów strategicznych.

Kapitał ludzki kryje w sobie niezwykłe możliwości ujawniające

się w efekcie skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem ukierunkowanego

na misję i strategiczne cele firmy. Profesjonalizacja działań

personalnych jest jedną z głównych zasad zarządzania organizacją

i kierowania ludźmi. Profesjonalne zarządzanie ludźmi wspiera cały

łańcuch wartości poprzez procesy kadrowe. Zarządzanie kapitałem

ludzkim zyskuje na znaczeniu, albowiem zasoby ludzkie stają się

strategicznym czynnikiem rozwoju przedsiębiorstwa w założonym

i szybko zmieniającym się otoczeniu.

O sile kapitału ludzkiego konkretnej firmy stanowi nie tylko

zdobyta dotychczas wiedza ogólna i zawodowa oraz umiejętności

wykształcone w toku dotychczasowej pracy, ale także możliwości

wykazania się w zawodzie, zdolności dotychczas nieujawnione, aspiracje,

własna głęboka motywacja do pracy i uczenia się, kreatywność,

gotowość do podejmowania ryzyka oraz osobiste poczucie odpowiedzialności

za jej sukces. Kapitałem ludzkim są więc ludzie umiejący ze

sobą współpracować – ludzie trwale związani z firmą.

Zarządzanie kapitałem ludzkimi wspiera cały łańcuch wartości

poprzez procesy kadrowe – doboru, szkolenia, oceny i motywowania

pracowników. Tym samym wpływa na przewagę konkurencyjną dzięki

roli, jaką odgrywa w określaniu kwalifikacji, kompetencji, motywacji

czy zadowolenia pracowników oraz kosztów ich doboru, rozwoju

i wynagradzania.

Zarządzanie kapitałem ludzkim stoi wobec wyzwań wynikających

ze zmian, jakie zachodzą w gospodarce światowej (globalizacja)

i w sposobach prowadzenia zarządzania organizacją, a także ze zmian

w hierarchii czynników konkurencyjności, wśród których wiedza

odgrywa coraz większą rolę. W różnych wypowiedziach na temat

zarządzania zasobami ludzkimi coraz częściej słyszy się takie określenia

jak „kapitał ludzki”, „zasoby ludzkie”, lub „zarządzanie talentami”,

co świadczy o próbach redefiniowania roli, jaką pełni funkcja

personalna, i dostosowywania jej do wymagań organizacji XXI wieku.

Za najważniejszą zmianę można uznać przekształcenie się funkcji personalnej

z funkcji czysto administracyjnej o charakterze wspierającym

74


w funkcję o kluczowym znaczeniu, koncentrującą się na realizacji

zadań strategicznych i doradczych.

Proces transformacji społeczno-gospodarczej w Polsce trwający

od 1989 roku doprowadził do widocznych zmian w dziedzinie funkcji

personalnej organizacji. Wyrażają się one w przechodzeniu od rutynowych

działań o charakterze administracyjnym do tworzenia spójnych

planów i programów na poziomie operacyjnym i strategicznym, ukierunkowanych

na efektywne pozyskiwanie i wykorzystanie kapitału

ludzkiego. Choć obraz tej dziedziny zarządzania jest zróżnicowany, to

jednak postęp w myśleniu o roli ludzi w organizacji oraz w stosowaniu

nowych sposobów rozwiązywania kwestii personalnych jest zauważalny

w coraz większej liczbie przedsiębiorstw działających na rynku.

Można by zadać pytanie: jak zmierzyć kapitał ludzki w organizacji

M. Buckingham i C. Coffman 18 twierdzą, że odpowiedzią najprostszą

i najdokładniejszą dotyczącą jakości miejsca pracy jest odpowiedź

na dwanaście następujących pytań:

1. Czy wiem, czego oczekują ode mnie w pracy

2. Czy mam do dyspozycji materiały i sprzęt niezbędny do prawidłowego

wykonania pracy

3. Czy codziennie mam w pracy możliwość wykonywania tego,

co potrafię najlepiej

4. Czy w ciągu ostatnich siedmiu dni poczułem się choć raz doceniony

lub czy byłem pochwalony za swoją pracę

5. Czy szefowi lub komuś innemu w pracy na mnie zależy, czy

ktoś zauważa mnie jako osobę

6. Czy ktokolwiek w pracy zachęca mnie do tego, abym się dalej

rozwijał

7. Czy w pracy liczy się moje zdanie

8. Czy misja mojej firmy daje mi poczucie, że praca, którą wykonuję,

jest ważna

9. Czy moi współpracownicy są wewnętrznie zdeterminowani, by

wykonywać swoją pracę na najwyższym poziomie

10. Czy mam w pracy swojego najlepszego przyjaciela

11. Czy w ciągu ostatnich sześciu miesięcy rozmawiałem z kimś

o postępach, jakie poczyniłem

18

M. Buckingham, C. Coffman, Po pierwsze złam wszelkie zasady. Co najwięksi menedżerowie na

świecie robią inaczej, Klasyka biznesu, New Media s.r.l., Warszawa 2010.

75


12. Czy miałem w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju

Teoria kapitału ludzkiego opiera się na prowadzonych równolegle

i niezależnie dla różnych celów badawczych pracach naukowych T. W.

Schulza, G. C.S. Beckera i J. Mincera. Twardym rdzeniem, czyli możliwymi

do sprawdzenia teoriami, programu badawczego zajmującego

się kapitałem ludzkim była idea, że ludzie na różne sposoby wydają na

siebie pieniądze, mając na uwadze nie tylko swoje bieżące potrzeby, ale

także przyszłe zyski o charakterze pieniężnym i pozapieniężnym. 19

Wszystkie zjawiska mają być traktowane jako inwestycje a nie

konsumpcja, niezależnie czy dotyczą kierujących się własnym interesem

jednostek, czy też działającego w ich imieniu społeczeństwa. Upodabnia

je do siebie nie tożsamość podejmującego decyzje, lecz fakt, że

podejmujący decyzję, niezależnie od tego, kim jest, myśli o przyszłości,

podejmując obecne działania. T. W. Schulz uważał, że nabyte umiejętności

i wiedza to forma kapitału, że ten kapitał jest w znacznej mierze

efektem przemyślanych inwestycji i że rósł on w zachodnich społeczeństwach

o wiele szybciej niż konwencjonalnie pojmowany kapitał,

a wzrost ten może być traktowany jako jedna z najważniejszych cech

systemu ekonomicznego. 20 Ta teza oznacza, że zasób kapitału ludzkiego

nie zmienia się wprost proporcjonalnie do potencjału demograficznego

społeczeństwa (aspekt ilościowy) i nie jest uzależniony od danych

genetycznych cech populacji.

I. Fisher definiował kapitał jako wartość zasobów posiadających

właściwości świadczenia, jakie istnieją w danym momencie, a przepływ

usług w danym czasie nazywał zyskiem. Podkreślał, że wszystkie

zasoby mogą być traktowane jak kapitał, jeśli są wykorzystywane przez

firmę. Zgodnie z jego myślą, do kategorii kapitału można zaliczyć istoty

ludzkie, traktując umiejętności, wiedzę i siłę witalną w nich zawartą

jako zasób, który jest źródłem usług w postaci przyszłej satysfakcji oraz

zarobków. Kapitał ten jest ludzki, ponieważ jest nierozerwalnie złączony

z właścicielem, stanowi wielkość jedynie do niego dodaną. Ta cecha

pozwala odróżnić kapitał ludzki od rzeczowego, ponieważ tylko ten

drugi może być przedmiotem obrotu na rynku i zmieniać właściciela.

Uściślając pojęcie kapitału ludzkiego można go przedstawić

jako zasób wiedzy, umiejętności, zdrowia, siły i energii witalnej

19

www.konferencje.edu.pl.

20

www.konferencje.edu.pl.

76


w człowieku. Zasób ten jest uwarunkowanym genetycznie, określonym

potęcjałem, który można powiększać drogą inwestycji w człowieka.

Inwestycje w człowieka określane są jako „ogół działań, które mają

wpływ na przyszły pieniężny i fizyczny dochód przez powiększanie

zasobów w ludziach”. Cechą charakterystyczną takich inwestycji jest

to, że przynoszą zwroty poniesionych nakładów oraz korzyści wterminie

długookresowym.

W literaturze opisującej kapitał ludzki przedstawianych jest sześć

obszarów, w których można prowadzić działania podnoszące jakość

ludzkich zdolności, określane jako inwestycje w człowieka:

1. Szeroko rozumiane usługi oraz udogodnienia związane

z ochroną zdrowia, wpływające na witalność i żywotność człowieka

2. Szkolenie w czasie pracy

3. Formalne kształcenie szkolne na wszystkich szczeblach

4. Programy studiów dla dorosłych

5. Migracje ludności w celu znalezienia lepszej pracy, dostosowania

się do zmieniających się warunków

6. Poszukiwanie informacji ekonomicznej o firmach i perspektywach

zawodowych 21 .

Dodatkowo do inwestycji zalicza się badania naukowe dzięki nim

powstają udoskonalenia, patenty i wynalazki.

Peter Drucker stwierdził, że „Tym, co odróżnia organizacje od

siebie, jest umiejętność sprawiania, by zwykli ludzie robili niezwykłe

rzeczy, a to zależy przede wszystkim od tego, czy wykonują oni zadania

pozwalające na pełne wykorzystanie ich mocnych stron” 22 . Na postawie

tego stwierdzenia można zadać sobie pięć pytań i zastanowić się

na odpowiedziami:

1. Jacy ludzie powinni pracować w twojej organizacji

2. Czy zapewniasz swoim ludziom środki umożliwiające osiągnięcie

maksymalnej efektywności i przyczynienie się do sukcesu

organizacji

3. Czy struktura organizacji i obowiązujące w niej procedury

gwarantują szacunek dla pracowników i sprzyjają inwestowaniu

w kapitał ludzki

4. Czy wiedza i dostęp do niej jest wbudowana w twój model

prowadzenia działalności

21

www.konferencje.edu.pl.

22

P. F. Drucker, The American CEO, “Wall Street Journal” 30 grudnia 2004 roku, s. A8.

77


5. Jaka jest twoja strategia inwestowania w ludzi i wiedzę

Nie można wymagać od pracowników szeregowych czy kierownictwa

organizacji efektywnego i skutecznego działania bez wyposażenia

ich w odpowiednie oprzyrządowanie związane z realizacją zadań

bieżących czy przyszłych. Zdarza się w praktyce, że osoby kierujące

organizacją nie mają odpowiednich pełnomocnictw decyzyjnych

i informacyjnych z centrali organizacji, nie mogą zatem podejmować

racjonalnych decyzji strategicznych. Podjęte decyzje czy ich niepodjęcie

może prowadzić do porażki organizacji, a w ostateczności do

bankructwa.

Abstrakt

W artykule podjęto próbę przybliżenia tematyki związanej

z zarządzaniem kapitałem ludzkim w organizacji inteligentnej. Wyzwania

związane z zarządzaniem kapitałem ludzkim to przede wszystkim

wykorzystanie kompetencji w sieci technologicznych powiązań z partnerami

klientami, po to aby umieć się poruszać w obszarze coraz to

większej konkurencji na rynkach. We wstępie scharakteryzowano pięć

elementów składowych organizacji inteligentnej: jakość obsługi klienta,

praktyka zarządzania, upraszczanie skomplikowanych rzeczy, odpowiedzialność

liderów w organizacji i zarządzanie kapitałem ludzkim.

W pierwszej części artykułu zaprezentowano podejścia badaczy do kapitału

ludzkiego. Kapitału ludzkiego nie można kupić, jak każdego dobra

na rynku, ale można go w sobie wytworzyć dzięki poświęceniu czasu,

pieniądza, dóbr materialnych i usług innych osób. Druga część zawiera

usytuowanie kapitału ludzkiego jako elementu kapitału intelektualnego

organizacji. Kapitał intelektualny tworzą kapitał ludzki, kapitał społeczny

i kapitał organizacyjny. W części ostatniej przeprowadzono rozważania

nad tym jak zarządzać kapitałem ludzkim w erze cyfrowej. Zarządzanie

kapitałem ludzkim stoi wobec wyzwań wynikających ze zmian, jakie

zachodzą w gospodarce globalnej i w sposobach prowadzenia zarządzania

organizacją, a także ze zmian w hierarchii czynników konkurencyjności,

wśród których wiedza odgrywa coraz większą rolę.

Słowa kluczowe: kapitał ludzki, organizacja inteligentna, kapitał intelektualny

78


Abstract

This article attempts to approximate the subjects related to human

capital management in the intelligent organization. The challenges of

human capital management is primarily the use of technological competence

in the network links with partners, customers, in order to be

able to move in the ever-increasing competition in the markets. In the

introduction, characterized five components of the intelligent organization:

the quality of customer service, management practice, simplifying

complicated things, the responsibility of leaders in the organization and

management of human capital.

The paper first presents the research approach to human capital.

Human capital can not buy, like any good in the market, but in itself

it can produce, by dedicating time, money, material goods and services

of other persons. The second part contains the location of human

capital as part of the intellectual capital of organizations. Intellectual

capital create human capital, social capital and organizational capital.

In the last section were reflections on how to manage human resources

in the digital age. Human capital management is faced with challenges

arising from the changes taking place in the global economy and ways

of managing the organization, as well as changes in the competitive

hierarchy of factors, among which knowledge plays an increasingly

important role.

Keywords: human capital, organization of intelligent, intellectual

capital

Bibliografia

1. Amstrong M. Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy

ABC, Kraków 2000.

2. Bratnicki M., Podstawy współczesnego myślenia o zarządzaniu,

Wyd. Wyższej Szkoły Biznesu, Dąbrowa Górnicza 2000.

3. Bratnicki M., Strużyna J. (red.), Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny,

Wyd. Akademii Ekonomicznej, Katowice 2001.

4. Buckingham M., Coffman C., Po pierwsze złam wszelkie zasady.

Co najwięksi menedżerowie na świecie robią inaczej, Klasyka biznesu,

New Media s.r.l., Warszawa 2010.

79


5. Chowdhury S. (ed.), Management 21 C., Financial Times, Prentice

Hall, London 2000.

6. Drucker P.F., Management Challenges for 21st Century, Harper

Business, New York 1999.

7. Drucker P.F., The American CEO, “Wall Street Journal” 30 grudnia

2004 roku, s. A8.

8. Edersheim Haas E., Przesłanie Druckera. Zarządzanie oparte na

wiedzy, MT Biznes, Warszawa 2009.

9. Encyklopedia internetowa PWN, encyklopedia.pwn.pl

10. Głuszek E., Zarządzanie zasobami niematerialnymi przedsiębiorstwa,

Akademia Ekonomiczna, Wrocław 2001.

11. Harasim W, Dziwulski J., Human Capital Management in organisation

of the future. (W:) Competitive and cooperative business

strategies for efficient outcomes in different markets – internal

organizational drivers, edited by W. Wereda & S. Starnawska,

Siedlce University of Natural Sciences and Humanities, Siedlce

2011.

12. Harasim W, Dziwulski J., Influence of human capital management

in organization to create competitive advantage. (W:) Management

under conditions of risk and uncertainty, edited by B.

Domańska – Szaruga & W. Wereda, Siedlce University of Natural

Sciences and Humanities, Wyd. Studio Emka, Warszawa 2011.

13. Harasim W. (red.), Najnowsze trendy i wyzwania świata w zarządzaniu

zasobami ludzkimi cz. II, Wyższa Szkoła Promocji w Warszawie,

Warszawa 2008.

14. Harasim W. (red.), Tendencje rozwojowe zarządzania zasobami

ludzkimi, Wyższa Szkoła Promocji w Warszawie, Warszawa

2006.

15. Harasim W., Współczesne najnowsze trendy i wyzwania

świata w strategiach zarządzania zasobami ludzkimi.

(W:) Совершенствоавние экономического механизма

функсионирования инвестиционно-строительного

и жилищно-коммунального комплексов, Сборник научных

трудов, Москва 2007.

16. K. Kelly, New Rules for The New Economy.10 Radical Strategies

for a Connected World, Viking, New York 1998.

17. Mikuła B., Kapitał intelektualny jako przedmiot zarządzania,

„Problemy Jakości”, 2002, nr 4.

80


18. Obłój K., Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa

2002.

19. Paluszkiewicz J. O., Rozwój organizacji poprzez zarządzanie

kapitałem intelektualnym, Wydawnictwo ALPHA pro Sp. z o. o.,

Ostrołęka 2005.

20. Penc J., Menedżer w uczącej się organizacji, Wyd. Menadżer,

Łódź 2000.

21. Porter M. E., Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001.

22. Rindova V. P., Fombrum Ch. J., Constructing Competitive Advantage:

The Role of Firm – Constituent Interaction, “Strategic

Management Journal” 1999, nr 8.

23. Sajkiewicz A, Zarządzanie kapitałem ludzkim a przedsiębiorczość

– wyzwania XXI wieku. (W:) Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości,

pod red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa 2004.

24. Sajkiewicz A. (red.), Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja – kierowanie

– ekonomika, Poltex, Warszawa 2000.

25. Sobiecki R. (red.), Podstawy przedsiębiorczości w pytaniach i odpowiedziach,

Difin, Warszawa 2003.

26. Sokołowska A., Zarządzanie kapitałem intelektualnym w małym

przedsiębiorstwie, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Warszawa

2005.

27. Stachowicz J., Machulik J., Kultura organizacyjna przedsiębiorstw

przemysłowych, Wyd. Szumacher, Kielce 2001.

28. www.gazeta-it.pl/zw/git39/zw_hr.html.

29. www.konferencje.edu.pl.

30. www.nauka-polska/domański/pl.

81

More magazines by this user
Similar magazines