menadzment, kvalitet i procesi kod preduzeca u današnjem

MENADZMENT, KVALITET I PROCESI KOD PREDUZEĆA U DANAŠNJEM
SVETU
MANAGEMENT, QUALITY AND PROCESSES OF THE COMPANY IN TODAY’S
WORLD
Pravdić Predrag 1)
Rezime: Pitanje kvaliteta je veoma prisutno u teoriji i praksi savremenog menadžmenta, a naročito poslednjih
nekoliko decenija. Kvalitet proizvoda i usluga je izrastao u najkonkurentnije oružje brojnih kompanija širom
sveta. Pri tome pobednici će biti one organizacije koje uspeju da razviju inovativnu kulturu, u kojoj će zaposleni
da uživaju u promenama ali i da budu nosioci takvih promena. Menadžment vidi kvalitet kao rešenje za
postojeće probleme i trenutnu lošu situaciju. Menadžment, sa velikim entuzijazmom, stvara timove koji treba da
identifikuju probleme i da ih reše. Kao rezultat svega javlja se visoka aktivnost, ali veoma malo se radi na
unapređivanju procesa koji proizvode ono što organizacija prodaje. Menadžeri treba da mobilišu znanje i
kreativnost celokupne organizacije. Situacije u kojima menadžeri zaposlenima na raspolaganje stavljaju
neophodna sredstva i ohrabre ih za preduzimanje određenih akcija, skoro uvek, rezultiraju boljim proizvodnim
procesima i proizvodima. Dozvoljavajući zaposlenima da, pojedinačno ili u timovima, učestvuju u donošenju
odluka koje utiču na njihov posao, a i na same korisnike, menadžeri stvaraju širok manevarski prostor za
unapređivanje kvaliteta.
U radu će biti objašnjena razlika između tradicionalnih poslovnih sistema i novih, savremenih sistema ( po
pitanju kvaliteta, procesa, fleksibilnost i menadzmenta ), kao i prikaz tih sistema u vidu modela inovativne
organizacije i integrativne organizacije.
Ključne reči: procesi, kvalitet, menadzmenti, inovativna organizacija, integrativna organizacija
Abstract: The issue of quality is present in the theory and practice of modern management, especially the last
few decades. Quality of products and services has grown into a competitive weapon of many companies around
the world. In addition the winners will be those organizations that fail to develop an innovative culture in which
employees will enjoy the changes and to be given of such changes. See quality management as a solution to
existing problems and the current bad situation. Management, with great enthusiasm, creating teams to identify
problems and solve them. As a result, there is a high activity, but very little is done to improve the processes that
produce what the sales organization. Managers need to mobilize the knowledge and creativity of the entire
organization. Situations in which managers are employees available to put the necessary resources and
encourage them to take specific actions, almost always result in better production processes and products.
Allowing employees, individually or in teams, participate in decisions that affect their work, and the same users,
managers make a wide maneuvering space for the improvement of quality.
This paper explains the difference between traditional and new business systems, modern systems (in terms of
quality, process flexibility, and management), as well as view the system as a model of an innovative
organization and integration organization.
Keywords: processes, quality management, innovative organization, integrative organization
1. UVOD
Svetsko tržište zahteva sve više prizvoda visokog
kvaliteta i na tome će insistirati u cilju bržeg
ostvarivanja ukupnog progresa. Visoko razvijene
zemlje, pre manje od pola veka, bazirale su svoj
razvoj na porastu kvaliteta proizvoda, usluga, rada i
organizovanja. Danas se to pokazalo kao pravi
potez učinjen u to vreme. Od tehničke kategorije na
sadašnjem stepenu razvoja, kvalitet prerasta u
društveno-ekonomsko-tehničku kategoriju, što
ukazuje na njegov sadašnji značaj. Konkurentnost
kompanije na svetskom tržištu određena je
kvalitetom procesa unutar same kompanije. Kvalitet
proizvoda je želja i cilj svakog uspešnog tržišno
orijentisanog poslovnog sistema. Kvalitet označava
nastojanje da se stvari urade dobro prvi i svaki
sledeći put. U današnje vreme zahtevi za
inovacijskim veštinama, jedinstvenosti, sposobnosti
učenja, dobro osmišljenim proizvodima ili uslužnim
programima, fleksibilno prilagodjavanje
promenjivim tržišnim uslovima i zahtevima
klijenata predstavljaju najveće zahteve standarde
kvaliteta za modernu kompaniju. Kupac je taj koji
odredjuje kvalitet, a ne proizvođač. Za ocenu
kvaliteta neophodno je poznavati potrebe korisnika.
Svet u oblasti proizvodnje, tehnologije, organizacije
1) Pravdić Predrag, Mašinski fakultet Kragujevac, poslediplomske studije : industrijski inženjering
e-mail: ntrifun@sbb.rs

i upravljanja poslednjih decenija preživljava burne i
duboke promene. Savremeno poslovanje donosi
nova pravila, nove metode, nove ljude, jednom
rečju, nastupa period promena koje se dešavaju u
preduzećima širom sveta. Promene stvaraju temelje
nove poslovne kulture i novih kriterijuma poslovne
uspešnosti. Osnovni cilj promena je unapređenje
konkurentnosti i bolja tržišna pozicija. Promenama
se teži kao odgovor i reakcija na uticaje iz
okruženja ili usled potrebe da se okruženju nametne
promena u cilju ostvarenja značajne prednosti u
odnosu na konkurente. Uspešno upravljanje
promenama je od presudnog značaja za opstanak i
rast preduzeća. Strategija stalnih inovacija i
dinamičnost promena je odgovor na zahteve koje
postavlja tržišna borba. Sve je veći broj preduzeća
Savremena organizacija je neophodno da bude
otvorena ka inovacijama, fleksibilna, kreativna, uz
preispitivanje i preciznije određivanje optimalne
strategije, oblikovanja organizacione kulture,
odlučivanja i upravljanja. Takav vid postepenih
promena se ostvaruje uspostavljanjem trenda
stalnih inovacija u svim delovima preduzeća.
Teži se inovacijama bez obzira na njihovu veličinu,
već posmatrajući kumulativni efekat za dugi niz
godina. Osnovni cilj je uspostaviti inovativnu
organizaciju u kojoj inovacije neće predstavljati
retkost ili samo periodičnu pojavu, već cilj kome
svaki zaposleni teži u toku svakog radnog dana.
2. SAVREMENI MENADZMENT I
KVALITET
Pitanje kvaliteta je veoma prisutno pitanje u teoriji i
praksi savremenog menadžmenta, a naročito
poslednjih decenija XX veka. Kvalitet proizvoda i
usluga je izrastao u najkonkurentnije oružje brojnih
kompanija širom sveta. Pri tome pobednici će biti
one organizacije koje uspeju da razviju inovativnu
kulturu, u kojoj će zaposleni da uživaju u
promenama ali i da budu nosioci takvih promena.
Jednom prilikom je predsednik upravnog odbora
General Electric-a, Jack Welch, novu strategiju za
XXI vek formulisao sledećim rečima : brzina,
jednostavnost i samouverenost. James Houghton iz
Corning Inc. zalaže se za kontinuirano ponavljanje
sledećih faktora: “Kvalitet, kvalitet, kvalitet.
Svetska klasa. Potrošački fokus. Participacija
zaposlenih.” Tako, John Stewart, konsultant
kompanije McKinsey, piše : “ Ne postoji
jedinstvena definicija kvaliteta. Kvalitet je osećanje
da je nešto bolje od nečeg drugog. On se menja
tokom ljudskog života, menja se i od jedne
generacije do druge, a uveliko zavisi i od
mnogobrojnih aspekata ljudske aktivnosti”.[2]
koja prihvataju ulogu lidera u uvođenju inovacija.
Gubitak liderske pozicije dovodi do primene
komplikovanih i teških strategija sledbenika, i
kratkog vremena prihvatanja promena u cilju
zadržavanja tržišne pozicije. Kontinualno uvođenje
promena, proaktivna strategija inovacija,
prilagođavanje, fleksibilnost i responzivnost
preduzeća u odnosu na promene u okruženju,
primenljive su kako u uslovima zdravih ekonomija,
tako i u uslovima krize ekonomskog sistema. Stalne
promene u okruženju, ekonomskom, pravnom,
političkom, a naročito inovacije u oblasti
tehnologije proizvoda i procesa i informacionih
tehnologija, uslovile su potrebu prilagođavanja svih
delova i funkcija organizacije dinamici promena.
Slika 1 – Zadaci menadzera
Menadžment vidi kvalitet kao rešenje za postojeće
probleme i trenutnu lošu situaciju. Trenutni interes
menadžmenta je u korektivnim aktivnostima.
Menadžment, sa velikim entuzijazmom, stvara
timove koji treba da identifikuju probleme i da ih
reše ( slika 1. ). Oni pretpostavljaju da prevencija
funkcioniše. Menadžmentu se sviđa ideja
sertifikovanja organizacije u smislu dobijanja ISO
9001 i oni to shvataju kao uspeh u njihovom
sledećem oglašavanju, ali oni nemaju nikakvu ideju
o tome šta je to i kako funkcioniše ( ISO 9001 ).
Većina menadžera misli da se sve u organizaciji
odvija na željeni način. Stručnjaci kvaliteta imaju
veliku naklonost ka programima obezbeđenja
kvaliteta ( Quality Assurance ) kao što je ISO,
gde ima puno posla i neophodnih sastanaka. Oni ne
rade mnogo na prevenciji zato što smatraju da
zajedno sa menadžmentom imaju veoma mali
uticaj. Kao rezultat svega javlja se visoka aktivnost,
ali veoma malo se radi na unapređivanju procesa
koji proizvode ono što organizacija prodaje.
Zaposleni su zbunjeni. Oni primećuju da su
proizvodni procesi vezani sa neefikasnošću.

Zaposleni, takođe, primećuju da top menadžment
mnogo govori o “izvrsnosti” i “posvećenosti”, ali
da u isto vreme veoma malo radi na istim.
Zaposleni se pitaju zašto niko nije zainteresovan u
preduzimanju akcija koje će podići nivo kvaliteta.
Oni su često obeshrabreni stavom menadžmenta.
Potrošači shvataju da je teško dobiti pouzdane
proizvode i usluge. Zaposleni i potrošači uvek
imaju posla sa nečim drugim, dok menadžeri i
stručnjaci kvaliteta ispunjavaju formulare koje su
dobili od sertifikacione kompanije. Većina
zaposlenih misli da su njihovi zadaci i njihov posao
izolovani od čitave organizacije. Prvi korak
unapređivanja procesa je da zaposleni shvate da je
njihov rad veoma bitan deo čitave organizacije i
kontinuiranog unapređivanja procesa. Proces se
definiše kao skup aktivnosti koje, određene inpute
putem transformacije, pretvaraju u outpute –
proizvode i usluge. Svaki zaposleni ima svog
“dobavljača” i svog “korisnika”. Zaposleni
preuzimaju proizvode iz prethodnih procesa,
dodajući im vrednost i prosleđujući ih svom
narednom korisniku. Da bi smo unapredili proces
mi moramo tačno znati ko su naši korisnici i koje su
njihove potrebe i zahtevi. Kontinuirano unapređenje
predstavlja proces i podrazumeva da unapređenja
procesa postanu deo čitave organizacije i da se
konstantno dešavaju inkrementalna poboljšanja. Taj
proces nikada ne prestaje. Koliko god imali dobre
procese koji proizvode odlične proizvode i usluge,
uvek možemo da postignemo da imamo bolje
procese. Svaki zaposleni mora da misli kako će
obezbediti dodatnu vrednost za narednog
zaposlenog. Ovo uključuje utvrđivanje korisnikovih
potreba i zahteva, i osiguranje istih kroz
odgovarajuće procese. Bolji kvalitet znači
smanjenje grešaka, potrebe dorade i rada koji ne
doprinosi podizanju vrednosti proizvoda.[1]
Slika 2 – Kako menadzeri vode organizaciju ( u
procentima )
U protekloj deceniji kompanije širom sveta su
dokazale da često kvalitet znači niže troškove.
Troškovi prevencije načinjeni u fazi projektovanja
daleko su niži od onih nastalih na račun prevencije
u toku proizvodnje, ovi, sa svoje strane, su daleko
niži od troškova utvrđivanja neispravnosti i
korekcija nakon završne kontrole, koji su, opet
daleko niži od troškova korekcije nakon utvrđivanja
neispravnosti od strane korisnika. Viši kvalitet
najčešće obezbeđuje zadovoljstvo korisnika, veće
učešće na tržištu, viši stepen zadržavanja kupaca,
povećanu lojalnost kupaca, pa čak i prihvatanje
najviših cena. Korisnici sve više, sa pravom,
očekuju i zahtevaju viši kvalitet roba i usluga.
Prevazilazeći nivo kvaliteta ponuđen od strane
konkurenata na tržištu organizacije dolaze do novih
kupaca, zadržavaju postojeće i penetriraju na nova
tržišta. Vrlo često, informisani korisnici su voljni da
plate najviše cene za kvalitet visokog nivoa koji
podrazumeva nove, korisne karakteristike i utiče na
sniženje ukupnih troškova životnog ciklusa
proizvoda. Godinama su organizacije svoje
zaposlene smatrale sredstvom za postizanje nižih
troškova, ostvarenje većeg prihoda i prezadovoljnih
korisnika. Danas, vodeće kompanije jednim od
najvažnijih ciljeva TQM-a smatraju i visoko
zadovoljstvo svojih zaposlenih. Koncept
odgovarajuće ovlašćenih zaposlenih predstavlja
okvir za mnoštvo novih koncepata. Odgovarajuće
ovlašćeni zaposleni su u mogućnosti da uspostave
mehanizme upravljanja sopstvenim radom. Tako,
oni mogu da mere kvalitet sopstvenih procesa, da
protumače rezultate merenja i da ih porede sa
postavljenim ciljevima, kao i da preuzmu
korektivne aktivnosti kada je to potrebno. Međutim,
koncept odgovarajuće ovlašćenih zaposlenih
podrazumeva mnogo više od upravljanja
sopstvenim radom. Zaposleni, najčešće, poseduju
znanje, veštine i iskustvo da izvrše promene nad
procesima, poboljšavajući ih kako u domenu
efektivnosti tako i efikasnosti. Prezadovoljni
korisnici su oni koji uzastopno kupuju vašu robu i
usluge, oni koji ih reklamiraju i promovišu, oni koji
prvo provere da li vi imate robu ili usluge
određenog profila pa ih tek onda traže na drugom
mestu. Lojalni korisnici su oni koji kupuju robu i
usluge isključivo jednog korisnika.
Menadžeri treba da mobilišu znanje i kreativnost
celokupne organizacije. Situacije u kojima
menadžeri zaposlenima na raspolaganje stavljaju
neophodna sredstva i ohrabre ih za preduzimanje
određenih akcija, skoro uvek, rezultiraju boljim
proizvodnim procesima i proizvodima ( slika 2. ).
Dozvoljavajući zaposlenima da, pojedinačno ili u
timovima, učestvuju u donošenju odluka koje utiču
na njihov posao, a i na same korisnike, menadžeri
stvaraju širok manevarski prostor za unapređivanje
kvaliteta. Dobre namere, bez konkretnih koraka,
nisu dovoljne za uspeh. Menadžeri moraju
uspostaviti sistem u kome aktivno učešće

zaposlenih postaje deo kulture, u kome se vrednuje
timski rad, analiziraju uspesi, ohrabruje
preuzimanje odgovornosti i pruža finansijska i
tehnička podrška neophodna za kreativan rad.
Uklanjanje birokratskih ograničenja i davanje
ovlašćenja zaposlenima za donošenje odluka koje
doprinose zadovoljenju zahteva korisnika preduslov
je za uspostavljanje poverenja i stvaranja
produktivne klime u radnom okruženju.
3. KVALITET KAO CILJ
ORGANIZACIJE
Kvalitet kao cilj organizacije pred zaposlene stavlja
maksimalne zahteve, pa organizacije koje žele da
ostvare kvalitet moraju maksimalno ulagati u
zaposlene i obezbediti uslove za zadovoljavanje
njihovih ličnih ciljeva i potreba. Odnos između
motivacije za rad i motivacije za kvalitet je takav da
organizacija može do izvesnog stepena da reši
pitanje motivacije za rad ( u smislu kvantiteta ), a
da ne reši pitanje motivacije za kvalitet, ali ako
motivacija za rad nije rešena teško da može biti
govora o motivaciji za kvalitet. Menadžment
organizacije nije u mogućnosti da kontroliše sve
ove faktore ali mora da poznaje i upravlja faktorima
koji su pod njegovom integracijom kao što su
individualne karakteristike pojedinca, karakteristike
posla i karakteristike organizacijskog ambijenta.
Individualne karakteristike predstavljaju potrebe,
vrednosti, interese i stavove koje poseduju
pojedinci. Ove karakteristike su različite kod
različitih ljudi, a utiču na njihove motive za
izvršenje radnih zadataka, tako da su neki ljudi
motivisani novcem, neki sigurnošću posla, neki
izazovnošću zadatka i sl. Menadžment mora imati u
vidu individualne karakteristike zaposlenih da bi
podsticao one koji doprinose ostvarenju ciljeva
organizacije. Karakteristike posla predstavljaju
atribute posla kao što su autonomnost, složenost,
odgovornost i sl. Prilikom raspodele poslova mora
se uspostaviti sklad između individualnih
karakteristika i karakteristika posla. Karakteristike
posla se odnose na pravila i procedure
uorganizaciji, strategiju i politiku ljudskih resursa,
praksu menadžmenta i na sistem nagrađivanja
kojim se doprinosi efikasnost organizacije.
Motivacija za kvalitet se zasniva na unutrašnjim
faktorima, karakterističnim za pojedinca, zatim, na
motivu samoaktualizacije i motivu postignuća.
Kvalitet traži celog čoveka, potpunu predanost
ostvarenju postavljenih ciljeva i standarda i njihovo
stalno preispitivanje i unapređenje. Kvalitetu teže
zaposleni kojima uspešno obavljanje posla samo po
sebi predstavlja zadovoljstvo. U osnovi, unutrašnja
Frederic Taylor, tvrdio je da je menadžment
odgovoran za iznalaženje najboljeg načina za
obavljanje poslova i odgovarajuću obuku radnika.
Neprekidno unapređivanje i učenje treba da postanu
integralni deo upravljanja sistemima i procesima.
Neprekidno unapređivanje ( Continuous
Improvement ) odnosi se, kako na inkrementalnamala
i postepena, tako i na skokovita-velika i brza
poboljšanja.[8]
Slika 3 – Menadzer i njegovo okruženje
motivacija se može smatrati određenom strukturom
stavova i vrednosti, koja predstavlja opštu radnu, a
može se reći i životnu orijentaciju ljudi. Ličnost sa
izraženom unutrašnjom motivacijom, motivom
postignuća i potrebom samoaktualizacije imaju
sledeće bitne karakteristike : vole situacije u kojim
mogu da preuzmu ličnu odgovornost za rešavanje
problema, oslanjaju se na lične sposobnosti i
zalaganje, a ne na sreću i slučaj, teže da postavljaju
umerene ciljeve i preuzimaju rizik, jer aktivnost bez
rizika nije izazov ( ali ne i preveliki rizik koji
umanjuje šansu da se ostvari cilj ) i imaju jaku
potrebu za povratnim informacijama o postignutom
Slika 4 – Menadzer i lider

ezultatu.
Menadžer je u preseku tri skupa koja čine interesne
grupe, a to su:
• Klijenti kompanije
• Menadžment kompanije i predstavnici
kapitala
• Tim, direktno radno okruženje menadžera
( slika 3. ).
Menadžer balansira interese grupa, pokušavajući da
neprekidno uskladi eventualne protivrečne zahteve.
Odličan menadžer uspeva da balansira interese
grupa čak i kada se suoči sa konfliktom.[11]
Lider, sa druge strane, zastupa interese svih grupa
( slika 4. ). Lider se može naći u tri bitno različite
situacije konfrontiranja. To su :
tokom kojeg jedna osoba utiče na druge članove
grupe radi ostvarenja definisanih ciljeva grupe ili
organizacije, i to bez primene faktora prinude.
Lider poseduje ideju i ima snagu da utiče na
zaposlene da ostvaruju ciljeve preduzeća. Kreira
viziju i na taj način utiče na budućnost organizacije.
Lider svojom predstavom o pravcima i
mogućnostima delovanja preduzeća u određenom
privrednom ambijentu obavezuje saradnike na
akciju i pretvara sledbenike u pokretače promena.
Jedan od najsigurnijih načina da neko postane lider
jeste da posmatra i analizira dela uspešnih ljudi, a
potom i da ih sam primeni.[15]
Stereotip je da je lider usamljen na samom vrhu
organizacione piramide, da su ispod menadžeri koji
upravljaju, a da su na samom dnu ostali zaposleni.
Realnost je drugačija, jer u savremenom preduzeću
može biti na hiljade kompleksnih i povezanih
poslova, a odlični lideri mogu biti i u timovima na
najnižem nivou ( slika 5. ). Ljudi su čvršće
povezani ne samo zbog međuzavisnosti timova
unutar preduzeća, već su direktno povezani i sa
kupcima i sa ostalim akterima iz okruženja, a dobro
liderstvo je od presudnog značaja za uspeh
organizacije na tržištu.
Slika 5 – Realnost i stereotipi o pozicijama u preduzeću
• Kada je suočen sa interesima kompanije,
on brani i predstavlja interese klijenta i
tima
• Kada je suočen sa interesima klijenta, on
brani i predstavlja interese kompanije i
tima
• Kada je suočen sa interesima tima, on
brani i predstavlja interese kompanije i
klijenta.[12]
Okruženje savremenih preduzeća odlikuju stalne
promene. Imajući u vidu ambijent u kojem
kompanije ostvaruju svoju misiju veliki je značaj
lidera i njegovih vizionarskih sposobnosti u
vođenju preduzeća. Liderstvo predstavlja proces
Menadžment je povezan sa efikasnim
funkcionisanjem preduzeća, a liderstvo sa
promenama. Kompanije upravljaju kompleksnošću
planiranja, dok vođenje preduzeća počinje razvojem
vizije. Dok menadžment ostvaruje planove
organizovanjem, ekvivalent u liderstvu je
komunikacija između onih koji se nalaze na putu
ostvarivanja svoje vizije. Konačno, dok se u
menadžmentu ostvarenje plana osigurava
kontrolom, u liderstvu sevizija postiže inspiracijom.
Liderstvo je proces u kome pojedinac utiče na
sledbenike kako bi se postigli utvrđeni ciljevi. Pri
tome on koristi različite modalitete uticaja koji se,
uglavnom, ne zasnivaju na prinudi. Sledbenici
prihvataju uticaj lidera, jer ga poštuju ili mu se
dive, a nikako zato što su na položaju iz kog
proističe zvanični autoritet.

4. PREDUZEĆA U DANAŠNJEM SVETU
Najvažniji poslovni ciljevi u današnjoj globalnoj
ekonomiji su brzina, kvalitet, fleksibilnost i niska
cena. Međutim, tradicionalni poslovni sistemi su
inherentno nesposobni za postizanje ovih ciljeva,
jer su stvoreni u saglasnosti sa dva osnovna
principa : specijalizacija radnog procesa, podela
rada na mnogo manjih delova i hijerarhijski
Slika 6 – Model procesa odlučivanja
Svrha procesa jesu poboljšanja i inovacije :
poboljšanje postojećih ili kreiranje novih procesa i
proizvoda na osnovu merenja, provera i
samoocenjivanja u poređenju sa ciljevima
( slika 6. ).
Primeri procesa poboljšanja su :
• korektivne i preventivne mere
• skokovita poboljšanja ili proboji
• proces učenja
• priraštajna poboljšanja i
• inovacije.
Slika 7 – Svrha menadžmenta
Menadžment treba da učini procese :
1. efektivnim, što znači da realizuju željene
proizvode
2. efikasnim, što znači minimiziranje
korišćenja resursa
3. inovativnim i adaptibilnim, što znači da se
adaptiraju prema promenama ( slika 7. ).
menadžment – postavljanje nadzornika koji
nadgleda ljude koji rade. Ovi principi su bili
odgovarajući u doba industrijske revolucije, ali su
danas krajnje neprikladni, jer neizbežno dovode do
kašnjenja, grešaka, krutosti i visokim troškovima.
Pod dramatičnim unapređenjem smatramo skok u
performansama – desetostruko povećanje
produktivnosti ili osamdeset posto smanjenje
dužine trajanja procesa.[3]
Slika 8 – Tranzicija funkcionalne u
procesnu organizaciju
5. MODEL INOVATIVNE ORGANIZACIJE
Najnoviji pristupi tehnološkoj inovaciji dopunjuju
modele koji njen nastanak vide u povezivanju
tehničkih mogućnosti i potreba tržišta. Ta ideja ne
ostaje samo na marketingu već se ona razmatra u
dejstvu sa svim faktorima koji utiču na organizaciju
koja je opet fleksibilna i otvorena prema okruženju.
Koncept inovativne organizacije se vezuje za
potrebu definisanja internog okruženja procesa
uspešne tehnološke inovacije ( slika 8. ).
Model koji predstavlja proces inovacije pod
uticajem je 2 osnovne grupe faktora iz okruženja :
stanjem tehničkog znanja i načinom korišćenja
proizvoda i procesa i potrebama i tražnjom za
novim proizvodima i procesima.
Dakle,organizacija i upravljanje igraju odlučujuću
ulogu u razvoju i primeni savremenih proizvodnih
tehnologija.
U SAD-u i na zapadu se teži kompjuterski
organizovanoj proizvodnji; dok su u Japanu najveći
prodor ostvarile manje kompleksne tehnologije koje
su prilagođene za šire mogućnosti primene.
Dakle, industrijalizovane zemlje zapada i dalje su u
službi filozofije imperativa tehnologije, čemu se
suprotstavlja japanski koncept imperativa trzžišta i
tržišnih zahteva ( slika 9. ).

Slika 9 – Automatizacija u proizvodnim sistemima
Da bi se održala efektivnost organizacije mora
postojati usklađenost između organizacije i
okruženja. Okruženje organizacije se može podeliti
na različite rangove kontekstualnog okvira koji
uslovljava specifičnu stratešku orjentaciju, kao što
su :
• pripadna industrijska grana u kojoj je
izrazit rast, zrelost ili opadanje kod
životnog ciklusa tehnologije proizvoda i
procesa
• proizvodnja industrijskih ili potrošačkih
proizvoda
• fragmentirana ili koncentrisana industrija.
Postoje 4 osnovne dimenzije strategije :
1. kompleksna inovacija - to je stepen
uvođenja novih proizvoda usluga na nivou
preduzeća, a osnovni atributi su :
• inovacija proizvoda i procesa
• inzenjering
• razvoj unikatnih proizvoda
• vlasnishtvo nad patentima
• dr. oblici industrijske svojine
2. marketing diferencijacija - kreiranje
lojalnosti kupaca zadovoljenjem
specifičnih potreba i želja, a relevantni
atributi su :
• kontrola nad distribucijom
Izdvajaju se 2 ključne linije istraživanja
organizacije u vezi sa primenom tehnologije u njoj :
• funkcionisanje organizacije uz
sagledavanje njene sveukupne efikasnosti
u ispunjavanju osnovne funkcije njenog
postojanja
• promene, inovacije u organizaciji uz
sagledavanje svih bitnih faktora koji
uslovljavaju otvorenost organizacije ka
promenama i uspešno delovanje u
dinamičnom tržišnom okruženju.[13]
• agresivni, inovativni marketing
• servisi kupaca
• reklama i promocija
• brza isporuka i trenutni odgovori na
narudzbu kupaca
3. opseg - obim trzišta koje zadovoljava
konkretno preduzeće, a reprezentativni
atributi su :
• varijetet kupaca i geografskih tržišta
• veliki obim proizvoda
4. konzervativna kontrola troškova - stepen u
kome preduzeće zauzima vodeću poziciju
u odnocu na konkurenciju u pogledu
troškova, a atributi su :
• kontrola režijskih troškova
• naglasak na sniženje troškova po jedinici
• efikasna proizvodnja
• korišćenje kapaciteta
• niske cene
• privlačenje i zadržavanje visoko
obrazovnog kadra ( slika 10. ).
Slika 10 – Model inovativne organizacije sa automatizovanom integrisanom proizvodnjom

6. MODEL INTEGRATIVNE ORGANIZACIJE
Savremeni modeli koji nastoje da celovito sagledaju
organizaciju nazivaju se integrativni modeli. Oni
nastoje da ukažu na ključne tačke organizacije,
otkrivaju njene kritične domene koji omogućavaju :
• razlikovanje među organizacijama
• poređenje među njima
• zaključivanje o najboljoj praksi
• uvođenje promena u kritičnim domenima
kojima se ostvaruje reinzenjering
organizacije, njena suštinska tranzicija.
Postoji veliki broj različitih pristupa i modela koji
na integralan način sagledavaju organizaciju kao
celovit entitet uz oslonac na ključne dimenzije.
Posebno se izdvajaju 3 modela :
• model 7s
• integrativni model poslovanja
• deskriptivni reinženjering model.
Model sedam-s je razvijen krajem ’70-tih godina i
naziva se MekKinzijevim modelom 7s. Model 7s
ističe 7 ključnih dimenzija ili sadržaja koji su
neophodni u odvijanju aktivnosti upravljanja
organizacijom. Oni se shvataju i kao osnovne
poluge na koje se može delovati i putem kojih se
mogu izvesti ključne promene. Model je dobio ime
po početnim slovima engleskih reči :
1. strategija ( strategy ) - pravac delovanja
kojim se ostvaruje prednost nad
konkurentima i bolja tržišna pozicija
2. struktura ( structure ) - organizaciona
šema, podela zadataka i odgovornosti, ali i
njihova integracija
3. sistemi ( systems ) - ulazno-izlazni tokovi i
procesi kojima se mogu predstaviti sve
aktivnosti koje se u organizaciji odvijaju
4. stil ( style ) - objektivno sagledavanje svih
značajnih kategorija u organizaciji
5. kadrovi ( staff ) - ljudi u organizaciji
6. veštine ( skills ) - sposobnost i potencijal,
ali ne pojedinaca u organizaciji, vec
organizacije kao celine
7. zajedničke vrednosti ( shared values ) -
vrednosti koje se ističu iznad svih ostalih u
organizaciji, a prihvaćene su od većine u
organizaciji.[14]
Ovi elementi se ponovo mogu podeliti na :
• tvrde ( hard ) ili 3s :
� struktura
� strategija
� sistem
• meki ( soft ) ili 4s :
� stil
� kadrovi
� veštine
� zajedničke vrednosti.
Promene 3s ili tvrdih elemenata su promene kada
stvari krenu neželjenim tokom, i njima prioritet
daju Amerikanci.
Promene u domenu 4s ili mekih elemenata su
elementi kulture i klime u organizaciji, i njima
prioritet daju Japanci.
Deskriptivni reinzenjering model se bazira na
sledećim ključnim elementima :
kultura - obuhvata zajedničke vrednosti, iskustva i
ciljeve koji dominiraju u organizaciji tokom
vremena i kojima se definiše stav u odnosu na
eksterno okruženje i problemi interne organizacije
procesi- obuhvataju sled aktivnosti koje ispunjavaju
potrebe internih i eksternih korisnika
struktura - može da pomogne ili osujeti nužnu
komunikaciju, znanje, transfer znanja i kontakte sa
kupcima, jer se njom definišu komunikacije unutar
organizacije, kao i odgovornosti i poverenje koje se
ukazuje pojedincima tj. kolektivu
tehnologija – ima kritičnu ulogu u nastanku,
transferu u upravljanju informacijama.
Integrativni model poslovanja kao ključne domene
organizacije navodi :
strategija - podrazumeva definisanje konkurentske,
tržišne strategije, poslovne, organizacione i
tehnološke strategije
ljudi - podrazumevaju sve formalne organizacione
strukture, strukturu i sadržaj poslova, upravljanje
kadrovima, rukovođenje i stil, odlučivanje i kulturu
tehnologija - odnosi se na komunikacije i mreže,
ekspertne sisteme, uvođenje informacionih
tehnologija
poslovni procesi - podrazumevaju ključne definicije
procesa, definisanje izlaza, tokova rada, mera
uspešnosti u ostvarivanju osnovnih perfomansi
( slika 11. ).

7. ZAAKLJUČAKK
Unaprređivanje
kkvaliteta
pooslovanja
ppostaje
imperrativ
savremeenog
tržišta i globalnih tookova.
Impleementacija
i uspostaavljanje
procesa
permaanentnog
unaapređivanja
kkvaliteta
predsstavlja
osnovvu
za unapređđivanje
produkktivnosti
posloovanja
preduuzeća
i kreiraanja
konkurenntske
prednoosti
na
međunnarodnom
tržžištu,
prevashoodno
zbog tržžišne
i
tehnološke
fleksibbilnosti
predduzeća.
Primmenom
procesnog
pristupa i realizacijomm
osnovnih priincipa
menaddzmenta
kvalitetom
najvišee
rukovodstvoo
( top
menaddžeri
) orgganizacije
kaao
i rukovoodstvo
( meenadžeri
) pojedinačnihh
procesa ssvojim
lidersttvom
i akcijama
mora sttvarati
okružeenje
u
kojemm
će osoblje bbiti
potpuno uuključeno
i u kojem
sistemm
menadzmennta
kvalitetom može funkcioonisati
efektiivno
i efikasnoo.
LITEERATURA
[1] RR.
G. Dyson, ” Quality Manaagement
Handbbook“,
New YYork,
2002.
[2] TTurban,
Efraimm
( City Univeersity
of Hongg
Kong
) – McLean,
Ephraiim
( Georgia SState
Universiity
) –
Wetheerbe,
James ( Texas Tech UUniversity
) :
Informmaciona
tehnoologija
za mennadžment
–
Transsformisanje
pooslovanja
u diggitalnu
ekonomiju,
Zavodd
za udžbenikke
i nastavna srredstva
– Beoograd,
2003.
[3] BBou,
J.C., and II.
Beltran. "Tootal
Quality
Manaagement,
Highh-Commitmennt
Human Resoource
Strateegy
and Firm PPerformance
: An Empiricaal
Slika 11 – Ko ompjuterski podržana p proizzvodnja
Međutim kupci su postali sve e izbirljiviji, ,
konkurencijje
je sve višše,
tako da je
neophodnoo
kupcu ponuuditi
više od kkonkurencije
i u potpunostii
zadovoljiti nnjegove
želje i potrebe. Je edini način daa
pridobije i zadrži kupcaa
je kvalitetan n proizvod ilii
usluga. Saddašnje
vreme je vreme kva aliteta. Periodd
koji je pred nama je takoođe
period kva aliteta. Process
upravljanja poslovnim sistemom i definisanii
dugoročni pplanovi
razvooja
je neopho odno da buduu
koncentrisanni
na kvalitett,
ukoliko se želi opstati u
svetskim tokkovima
poslovvanja.
Study." Totaal
Quality Maanagement
16, , no. 1
( 2005 ) : 711–86.
[4] Ž. Živković,
”Upravlj ljanje kvaliteto om“,
Poslovna škkola
Megatrennd,
Beograd, 1999.
[5] M. Drljača,
”Karakteeristike
troškov va kvaliteta“,
Kvalitet brooj
7-8, Infomart,
Zagreb, 20 003.
[6] M. Đuuričić,
”Menaddzment
kvalite eta“, Fakultet
za industrijskki
menadzmennt,
Beograd, 20 004.
[7] R. Rakoović,
”Kvalitetom
ka poslov vnoj
izvrsnosti“, InGraf, Beogrrad,
2006.
[8] Greinerr
L. E. (1998) ), Evolution an nd
Revolution as Organizatioons
Grow, Ha arvard
Business Reeview,
May-Juune.
[9] Dunphyy
D., Griffithss,
Benn S. (20 003),
Organizatioonal
Change foor
Corporte Su ustainability,
London: Rooutledge.

[10] Drucker, P. (1996): Inovacije i
preduzetništvo, PS Grmeč - Privredni pregled,
Beograd
[11] Collins Jim, Porras Jerry I., BUILT TO
LAST: SUCCESSFUL HABITS OF VISIONARY
COMPANIES, Harper Business, USA, 2002.
[12] Drucker Peter F., MANAGEMENT
CHALLENGES FOR THE 21st CENTURY,
Harper Business, USA, 2001.
[13] Pickering John W., Brokaw Gerald S.,
BUILDING HIGH-PERFOMANCE
ORGANIZATIONS FOR THE TWENTY-FIRST
CENTURY, Charlottesville, VA, USA:
Commonwealth Center For High Perfomance
Organizations Inc. (Unpublished Participant Text),
2003.
[14] Bennis Warren G., ON BECOMING A
LEADER: THE LEADERSHIP CLASSIC -
UPDATED AND EXPANDED, Perseus
Publishing, USA, 2003.
[15] Zenger John H. i dr., THE
EXTRAORDINARY LEADER: TURNING
GOOD MANAGERS INTO GREAT LEADERS,
McGraw-Hill Trade, USA, 2000