Praktisk forandringsledelse i den danske byggebranche

Praktisk forandringsledelse i den danske byggebranche
- et empirisk studie i anvendelsen af forandringsledelse på et byggeprojekt hos
en entreprenørvirksomhed
Rasmus Wiborg Steen (07929)
Bacheloropgave
7. semester Bygningsteknik
Efterår 2010
Abstract, tegn(med mellemrum): 1495
Vejleder: Leo Pedersen
Ingeniørhøjskolen i Århus

1
Et ledelseskoncept til den
danske entreprenørbranche
Forsidebilledet er købt på: http://www.istockphoto.com/stock-photo-11898230-plant.php
Bemærkninger til denne version af afgangsprojektet
Denne version af afgangsprojektet indeholder ikke bilag. Såfremt der opstår spørgsmål under
læsningen, som ikke kan besvares grundet manglende bilag, kan Rasmus Steen kontaktes på
29124392, og han vil forsøge at besvare spørgsmålet.
Denne version af afgangsprojektet er anonymiseret, således virksomhedsnavne ikke fremgår. De
benævnes blot som entreprenørvirksomhed. Desuden er navne og virksomhedens begreber
anonymiseret.

2
Et ledelseskoncept til den
danske entreprenørbranche
Indhold
Abstract ................................................................................................................................................ 4
1. Indledning ........................................................................................................................................ 5
1.1 Problemformulering ................................................................................................................... 6
1.2 Afgrænsning ............................................................................................................................... 7
1.3 Opgavens opbygning .................................................................................................................. 8
2. Byggeprojekt Århus .......................................................................................................................... 9
2.1 Byggeriets struktur ..................................................................................................................... 9
2.1.1 Trimmet byggeri .................................................................................................................. 9
2.1.2 Forandringsprojektet .......................................................................................................... 9
2.1.3 Forandringen ..................................................................................................................... 10
3. Metode ........................................................................................................................................... 11
3.1 Aktionsforskning som metode ................................................................................................. 11
3.2 Procedure for dataindsamling ................................................................................................. 14
3.3 Narrativ metode ....................................................................................................................... 14
3.4 Transskribering ......................................................................................................................... 15
3.5 Supplerende metode ............................................................................................................... 16
4. Teori ............................................................................................................................................... 17
4.1 Teoretisk argumentation af projektets forandringsforløb ...................................................... 17
4.1.1 Designmodel af forandringsforløb .................................................................................... 17
4.2 Ledelseskonceptet ................................................................................................................... 19
4.2.1............................................................................................................................................ 19
4.2.2 Idea of Change .................................................................................................................. 21
4.2.3 Coalition .................................................................................................................................... 23
4.2.4 Common Idea .................................................................................................................... 27
4.2.5 Common Vision ................................................................................................................. 29
4.2.6 Persistence and Development .......................................................................................... 31
5. Operationalisering .......................................................................................................................... 35
5.1 Operationalisering af Future One ............................................................................................. 35
5.1.1 Operationalisering af Idea of Change ............................................................................... 35

3
Et ledelseskoncept til den
danske entreprenørbranche
5.1.2 Operationalisering af Coalition ......................................................................................... 36
5.1.3 Operationalisering af Common Idea ................................................................................. 36
5.1.4 Operationalisering af Common Vision .............................................................................. 37
5.1.5 Operationalisering af Persistence and Development ....................................................... 37
6. Analyse ........................................................................................................................................... 39
6.1 Analysetrin 1: Idea of Change .................................................................................................. 39
6.2 Analysetrin 2: Coalition ............................................................................................................ 43
6.3 Analysetrin tre: Common Idea ................................................................................................. 48
7. Konklusion ...................................................................................................................................... 55
8. Perspektivering .............................................................................................................................. 58
9. Litteraturliste .................................................................................................................................. 60

4
Abstract
Et ledelseskoncept til den
danske entreprenørbranche
Practical Change Management in the Danish construction industry
An empirical study of the use of Change Management on a construction case.
The company´s pre-tax margin is affected by the decrease in the Danish construction industry. The
company has reduced the expectations for 2010. To maintain a position as a leading company it is
necessary to raise focus on development and change initiative.
This study attempt to develop a management concept founded in Change Management which is
called Future One. It is made easy intelligibly and targeted the industry of civil engineering. This
first version of Future One is not exhaustive as it intends to make insight of the employee’s
lifeworld. The theoretical study continues in an empirical study of the use of Future One on a
concrete construction case. This study seeks to make the quality of the concept probable with
which it gives a basis for further studies.
The thesis indicates a success in the work on the two first steps. Although limitations of the
empirical study the employees have gained an understanding of the necessity of change.
Furthermore the employees possess the quality that ensures a qualified coalition. If an empirical
study has to be done in a great extent it is necessary for the researcher to attend the change
process daily because the coalition needs guidance to maintain focus on the process. Further
development of Future One can be valuable for the industry of civil engineering.

1. Indledning
5
Et ledelseskoncept til den
danske entreprenørbranche
I entreprenørbranchen er det alment kendt, at projektledelse danner grundlag for projektstyring
og dermed også ledelse af medarbejdere og håndværkere. Der hersker en generel travlhed i
organisationer, og igennem møder og et utal af e-mails styres og korrigeres der for de daglige
udfordringer.
Igennem mit praktikforløb på 5. semester hos ”entreprenørvirksomhed” – herefter
”entreprenørvirksomhed”, observerede jeg, hvordan en del af entreprenørens opgave består i at
sikre et dynamisk arbejdsmiljø. Det er i denne sammenhæng et miljø, hvor afhængighed mellem
forskellige håndværksmæssige fag tilgodeses. Komplikationer opstår ofte igennem
projekteringsfejl, og planlægning der brister. Byggeledelsen har ikke nødvendigvis den fornødne
indsigt i alle projektets detaljer, og har omvendt ikke erfaring med alle tidsmæssige
afhængigheder og pludselige opståede dilemmaer, som ikke bliver påpeget i tide af eksempelvis
underentreprenørerne. Derfor ender projektledelsen med at rette op på fejl, der er skabt på
baggrund af et manglende fælles ansvar blandt alle aktørerne i en byggesag. En løsning hertil er at
søge forbedrings- og udviklingstiltag, der skal reducere fejlmarginer.
”Entreprenørvirksomhed” leverede ikke de forventede økonomiske resultater i første halvår 2010.
Det skyldes bl.a. den kolde vinter, men også udskydelse af store byggerier. (Artikel 1.1). De
generelle konjunkturer for byggebranchen blev vendt til positivt i juli måned med en stigning på 5
% i omsætningen i forhold til juni, dog ligger omsætningen for første halvår af 2010 17 % lavere
end tilsvarende forrige år (Artikel 1.2), hvormed bygge- og anlægsmarkedet ikke er vendt
afgørende endnu. Den realiserede resultatgrad hos ”entreprenørvirksomhed” udgør 0,6 % for
første halvår af 2010 mod 3,4 % i samme periode 2009. Der ventes et forsat stærkt finansielt
beredskab i ”entreprenørvirksomhed”. (Artikel 1.3).
Igennem mit 6. semester projekt har jeg behandlet emnet Forandringsledelse i den danske
byggebranche, et empirisk studie af anvendelsen af forandringsledelse hos
”entreprenørvirksomhed”, hvilket har sandsynliggjort, at elementer af forandringsledelse ubevidst
anvendes hos entrepriselederne, hvor det modsat hos projektlederne og projektcheferne benyttes
mere bevidst. Primært har projektlederne og projektcheferne opnået kompetencer i
forandringsledelse igennem kursusforløb. Afdelingslederen er den eneste, der har gennemgået et
konkret kursusforløb i forandringsledelse, hvilket giver afdelingslederen de stærkeste
kompetencer i at anvende forandringsledelse i praksis. Projektet påviste, at forandringsledelse
indeholder metoder, der kan være med til at sikre ”entreprenørvirksomhed”s konkurrenceevne i
et samfund med en øget dynamik, hvor den finansielle krise har presset virksomhederne i
byggebranchen til at kæmpe for deres eksistensgrundlag. (Bilag 6, kap. 7)
To væsentlige emner kan identificeres ud fra disse betragtninger. Først og fremmest et fokus på
forandrings- og udviklingstiltag, og næst forandringsledelse, hvor disse emner har en tæt relation.

6
Et ledelseskoncept til den
danske entreprenørbranche
På baggrund af byggebranchens stadige finansielle problemer, hvilket blandt andet dokumenteres
ud fra ”entreprenørvirksomhed”s før omtalte lave resultatgrad for første halvdel af 2010, er der et
grundet behov for at øge fokus på forandrings- og udviklingstiltag. Det kan forbedre
resultatgraden, og på den lange bane sikre en større omsætning i virksomheden. En væsentlig
udfordring er initiering af udviklingsaktiviteter, hvilket er en vigtig og krævende opgave, da
ændringstiltag kan gribe ind i flere organisatoriske enheder. Derfor kan der let opstå en træghed
mellem de indledende overvejelser, når daglige projektrelaterede problemstillinger optager
megen ledelsesmæssig opmærksomhed. I projektledelse er kommunikation et af de stærkeste
værktøjer til realisering af tiltag. På baggrund af mit 6. semester projekt, er det dermed relevant at
undersøge, hvordan forandringsledelse og projektledelse kan komplementere hinanden.
Herigennem at udvikle et koncept, der kan befordre forandrings- og udviklingstiltag.
Projektets formål bliver at skabe en dybere indsigt og forståelse af deltagernes livsverden, hvilket
kan forstås som den horisont af underforståede symbolske meningssammenhænge, som
forudsættes i forståelsen af handlinger, og dermed deltagernes hverdagsvirkelighed (Andersen et
al., 2002:218). På baggrund af forandringsledelsesteorien udvikles der i denne bacheloropgave et
ledelseskoncept kaldet Future One. 6. semester projektet sandsynliggjorde muligheder for at
forsætte et arbejde med forandringsledelse, der kunne gavne entreprenørbranchen.
Bacheloropgavens sigte er ikke at skabe et udtømmende ledelseskoncept, da et udførligt projekt
beror på flere empiriske studier, der funderes i den læring, der konstant bibringes i udviklingsfasen
af ledelseskonceptet. Derimod er bacheloropgavens vigtigste mål netop at forstå aktørernes
livsverden, idet et projekt af denne karakter for første gang anvendes i entreprenørbranchen. Det
skal helt grundlæggende afprøves i en kontekst, der kan påpege hvilke aspekter, der virker
befordrende, og hvilke elementer der skal revurderes. Endeligt skal det empiriske studie skabe en
klarhed for, hvorvidt der er væsentlige mangler i ledelseskonceptet, og hvordan fokus kan rettes i
en opfølgende version. Derfor kan denne bacheloropgave bidrage til et fremtidigt
udviklingsarbejde af forandringsledelse i den danske byggebranche.
1.1 Problemformulering
På baggrund af overstående betragtninger formuleres bacheloropgavens problemformulering.
Hvordan en teori i forandringsledelse kan udvikles, og anvendes i et ledelseskoncept målrettet
til et forandringsforløb på en byggesag hos ”entreprenørvirksomhed”?
Som præsumption for besvarelse af problemformuleringen, betragtes 6. semester projektet som
forudsat viden og præmis for bacheloropgaven. Dermed anvendes konklusionen og
perspektiveringen fra denne opgave som udgangspunkt for bacheloropgaven. Derfor kan der
udvikle et ledelseskoncept, der er baseret på den påstand, at forandringsledelse netop er
anvendelig som redskab i den danske byggebranche. Projektet er vedlagt som bilag 6.

7
Et ledelseskoncept til den
danske entreprenørbranche
For at kunne besvare problemformuleringens første del, er det relevant at understøtte med et
underspørgsmål. Hvilken forandringsledelsesteori er relevant i et forandringsprojekt hos
”entreprenørvirksomhed”? For at besvare dette spørgsmål, kan designmodellen for et
forandringsforløb anvendes, hvilket stammer fra 6. semester projektet (Bilag 6:Figur 4.9).
Bacheloropgaven lægger op til et empirisk studie, hvorfor der fremsættes en hypotese:
Hypotese: Ved at anvende et ledelseskoncept funderet i forandringsledelse, kan der
opnås succes med forandringer i en konkret byggesag hos ”entreprenørvirksomhed”.
Metoden til besvarelse af hypotesen baseres på et empirisk studie hos ”entreprenørvirksomhed”
ved en ny byggesag i Århus. Studiets formål er at generere et datagrundlag, hvorved der kan
foretages en analyse, der leder til en konklusion, der verificerer eller falsificerer hypotesen.
Projektets udgangspunkt er forandringsledelse, hvormed forandringer er en forudsætning.
Aktuelle medarbejdere hos ”entreprenørvirksomhed”, der i forbindelse 6. semester projektet
indikerede et positivt potentiale til at applicere forandringsledelse, inddrages i bacheloropgavens
empiriske studie. Derfor er det yderst relevant at anvende medarbejdere herfra i det empiriske
studie. For det første blev det påvist, at medarbejderne var positivt indstillet overfor forandringer,
og at de besad en række kompetencer, der er indeholdt i forandringsledelse. For det andet gav
projektets resultater og konklusioner grundlag for, at der kan drives et empirisk studie i
forbindelse med opstart af det nye byggeprojekt i Århus. Anvendelsen af forandringsledelse
forudsætter en stærk og tillidsfuld organisation, for at effektuere det i hverdagens konventionelle
arbejde. Dermed afleder det væsentlige krav til medarbejdernes dygtighed og potentialer. Derfor
er det afgørende for at skabe et godt studie, at disse medarbejdere er udvalgt med omhu, da de
skal være foregangsmænd på et uafprøvet område, der kan møde markant modgang i en
traditionsbunden erhvervsgren, som entreprenørbranchen er.
Idet 6. semester projektet har sandsynliggjort relevansen af forandringsledelse hos
”entreprenørvirksomhed”, er det derfor højaktuelt at foretage et studie, der kan på- eller afvise
tendenser, der kan lede til en bedre udnyttelse af medarbejdernes fulde potentiale, hvormed
anvendelsen i sidste ende kan være med til at hæve et projekts kvalitet og dermed sikre projektet
en bedre resultatgrad (Brandi 2010:146).
1.2 Afgrænsning
For at besvare problemformuleringen, udarbejdes et konkret ledelseskoncept på baggrund af teori
om forandringsledelse. Konceptet afgrænses til at udvikle en første udgave af et ledelseskoncept,
der ikke er udtømmende indenfor alle teoretiske beskrivelser, da udfordringen i at skabe et
fuldstændigt ledelseskoncept falder uden for bacheloropgavens omfang, der blandt andet ikke
rummer tid til at drive adskillige empiriske studier. Projektets afgrænses yderligere til at designe
og udvikle et teoretisk ledelseskoncept, der kun finder anvendelse inden for den
forandringsledelsesteori, som det empiriske studie er relateret til. Det udspringer af

8
Et ledelseskoncept til den
danske entreprenørbranche
argumentationen for forandringsforløbet på baggrund af designmodellen fra 6. semester
projektet. I teorien vil emnet strategi kun blive behandlet overordnet.
I forbindelse med det empiriske studie, er opstarten på byggesagen i Århus blevet forsinket. Det
betyder to ting. For det første arbejder kun en underentreprenør på byggesagen frem til
bacheloropgavens afslutning. Næst afholdes der ikke et opstartsmøde eller byggemøde inden
bacheloropgavens afslutning. Derfor afgrænses det empiriske studie til at hovedsageligt at
behandle trin et og to i Future One. Dog foretages supplerende interview med den pågældende
underentreprenør, hvor betragtninger på trin tre og fire debatteres. Dermed skabes der et
grundlag for, at foretage en analyse af underentreprenørernes holdning og forventninger til
arbejdet med forandringens idé og vision. Dermed kan der opnås en indsigt i underentreprenørens
livsverden.
1.3 Opgavens opbygning
Besvarelsen af opgavens problemformulering kræver beskrivelse af byggesagen i Århus og hvori
selve forandringen består. Herigennem er grundlaget for at udarbejde en metode for det
empiriske studie etableret. Opgavens metode præsenteres i afsnit 3.
Opgavens teori fremstilles i afsnit 4. Første del af teorien omhandler en teoretisk argumentation af
projektets forandringsforløb og den anvendelige forandringsledelsesteori. Det er forudsætningen
for, at der i teoriens anden del kan opbygges et ledelseskoncept. Ledelseskonceptet afprøves i det
empiriske studie hos ”entreprenørvirksomhed”, hvilket skal generere et datagrundlag.
Ledelseskonceptet og datagrundlaget vil dermed være styrende for opgavens analyse og dermed
besvarelse af hypotesen.
I afsnit 5 operationaliseres opgavens metodiske tilgang og ledelseskonceptet.
I afsnit 6 foretages en analyse, der tilsigter at afprøve bacheloropgavens ledelseskoncept på
baggrund af det empiriske datamateriale.
I opgavens næstsidste afsnit konkluderes der på de tendenser opgaven frembringer, inden der
endeligt foretages en perspektivering som oplæg til videreudvikling af ledelseskonceptet i afsnit 8.

2. Byggeprojekt Århus
9
Byggeprojekt hos
”entreprenørvirksomhed” i Århus
”Entreprenørvirksomhed” har skabt procesledelsesværktøjet inden for Trimmet byggeri. Koncept
er baseret på Lean Construction, der er tilpasset organisationens kultur. Lean Construction er et
styringskoncept af byggeprocesserne udviklet på baggrund af den japanske produktionstænkning
(Artikel 2.1). Trimmet byggeri anvendes på alle byggesager hos ”entreprenørvirksomhed”.
”entreprenørvirksomhed” har vundet licitationen af lavenergiboliger i Århus(Artikel 2.2). Dette
byggeprojekt vil danne rammen for bacheloropgavens empiriske studie hos
”entreprenørvirksomhed”.
2.1 Byggeriets struktur
Opførelsen af lavenergiboliger i Århus påbegyndes 2010. Projektet ledes dagligt af en
entrepriseleder. Projektchefen vil sideløbende assistere Entrepriselederen i styring af byggesagen.
Aktuelt for bacheloropgaven har ”entreprenørvirksomhed” entreret med ”entreprenørvirksomhed
2” som første underentreprenører. Da forandringer tager måneder til år at gennemføre, er
bacheloropgavens afgrænsninger for et empirisk studie sat til at omhandle indledende opgaver i
forandringsarbejdet.
2.1.1 Trimmet byggeri
Trimmet byggeri anvendes for at sikre optimale og ensartede processer i hele byggesagens forløb.
Foruden projektmedarbejderne medvirker proceskonsulenter til at sikre en optimal udnyttelse af
konceptets muligheder.
Trimmet byggeri er et samarbejde mellem alle byggeriets aktører, der hovedsageligt varetager en
række transaktionelle fokuspunkter som værdiskabelse, minimering af spild, godt samarbejde,
optimering af rettidig planlægning, stabilt arbejdsflow og løbende forbedringer. Konceptet
indeholder en række møder. I denne sammenhæng fremhæves kun møder, som er aktuelle for
bacheloropgaven. (Artikel 2.3).
Kick-off afholdes ved byggeriets opstart, hvor byggeriets parter deltager. Her præsenteres
tankegangen og værktøjerne i Trimmet byggeri.
Entreprenørmøder afholdes en gang om ugen eller hver 14. dag med fokus på den kommende
periodes produktion, hvormed det har funktion som et produktionsforberedelsesmøde.
2.1.2 Forandringsprojektet
På baggrund af 6. semesterprojektet hos ”entreprenørvirksomhed”, tager bacheloropgaven afsæt i
samarbejde med to forandringsvillige medarbejdere, som nævnt ovenfor. De har på forhånd
fremsat et ønske om at drive et forandringsprojekt under temaet ”Sund proces og fælles ansvar”,
som er en del af filosofien i Trimmet byggeri® konceptet. Bag temaet er der en række begreber,

10
Byggeprojekt hos
”entreprenørvirksomhed” i Århus
som skal forstås som den sunde proces i en byggesag. De præsenteres i ”entreprenørvirksomhed”s
figur for den sunde proces (anonymiseret).
Figur 2.1. Den sunde proces (Artikel 2.3)
Delelementer i den sunde proces varetages generelt i byggesager hos ”entreprenørvirksomhed”.
Forskellen står da i, at indarbejde det som en helhed fra byggeledelsens side, og inddrage de
øvrige aktører i byggesagen. Dermed er ønsket hos ”entreprenørvirksomhed” at skabe et fælles
ansvar, der går på tværs af de forskellige underentreprenører. Opgavens analyse vil skabe
dokumenteret klarhed over, hvordan det fælles ansvar ses hos alle aktørerne i bacheloropgavens
empiriske studie. Dermed består det endelige forandringsarbejde i, at skabe en fundamental
kulturændring, der sikrer, at medarbejderne vil arbejde på tværs af faglige grænser, og sikre en
sund proces for byggesagen, der eksempelvis kan belønne sig i færre fejl, mindre tidsspilde og en
bedre kvalitet for bygherren.
2.1.3 Forandringen
På baggrund af interview af medarbejdere hos ”entreprenørvirksomhed”, viser det sig, at der
hersker en generel opfattelse af, at det fælles ansvar tværfagligt mellem håndværkere, og videre
håndværkere og byggeledelse kan forbedres. Dermed opstår selve forandringen i at skabe en
kulturel adfærdsmæssig ændring blandt aktørerne på byggesagen i Århus. Derfor kan
medarbejdernes adfærd i dag betragtes som utilstrækkelig, hvormed deres potentielle evner skal
udvikles for at opnå den ønskede adfærd. Den nye adfærd forventes af ”entreprenørvirksomhed”
at kunne sikre en projektmæssig højere kvalitet, til gavn for både bygherren og de udførende. I
sidste ende vil forandringen formentlig vise sig som en økonomisk gevinst for alle aktørerne på
byggesagen.

3. Metode
11
Aktionsforskning
som metode
I bacheloropgaven anvendes en deduktiv tilgang, idet der foreligger en teori, der danner
udgangspunkt for opgavens undersøgelse. Formålet er dermed at aflede konkrete empiriske
konsekvenser af en generel fremsat teori. Derfor er der identificeret og forudsagt en hypotese i
forbindelse med opgavens problemformulering. Der foretages et empirisk studie, hvilken skal
verificere eller falsificere hypotesen. Projektet forventes ikke at kunne aflede en deduktiv slutning,
da det vil bygge på empiriske iagttagelser, der ofte er forbundet med usikkerheder.
Forandringsforløb tager måneder til år at gennemføre, og spørgsmålet er, om de nogensinde
entydigt kan afsluttes. Projektets empiriske undersøgelse vil forløbe over to måneder, hvormed
det forventes, at kunne sandsynliggøre, hvorvidt hypotesen kan verificeres eller falsificeres.
Studiet vil behandle et konkret forandringsforløb, hvor medarbejdernes interaktion er drivkræften
for realisering af forandringen. Den adfærdsmæssige kulturelle ændring vil både have en social
fælles karakter og omvendt være forbundet med den individuelle persons livsverden. Derfor er der
et behov for at have to former for metodisk tilgang. Den første metodiske tilgang er
aktionsforskning som metode til at skabe det empiriske studie, hvor der senere vil blive
introduceret en procedure til at skabe et dokumenteret datagrundlag. Den anden metodiske
tilgang baserer sig på narrativ metode til dataindsamling. Den narrative metode tager
udgangspunkt i menneskers oplevelser af et emne, fortalt som deres historie (Voxted, et al.,
2006:225).
Den første tilgang betragtes som den primære, hvorfor den også har det største omfang. Anden
deltilgang anvendes til at skabe klarhed over den udvikling, som hver deltager har i studiet, hvilket
ikke vil kunne fremgå af første metode alene, da den baseres på fælles dialog.
3.1 Aktionsforskning som metode
For at løse hypotesen, vælger jeg at anvende aktionsforskning som metode. Inden for litteraturen
af forskningsmetoder, eksisterer en diskussion om, hvilke metoder der finder bedst anvendelse.
Casestudie metoden er eksempelvis ikke relevant i denne opgave, da dette projekt har
eksperimentel karakter og dermed ikke en induktiv tilgang til et fænomen i sin virkelige kontekst
(Voxted, et al., 2006:153-ff). Modsat har aktionsforskning netop til formål at løse et eller flere
problemer i samarbejde med aktive aktører i en organisation (Brinkmann, et al., 2010:97-ff). Da
jeg har referencer hos ”entreprenørvirksomhed” fra mit tidligere praktikforløb, kan jeg ikke
foretage et objektiv studie i den aktuelle del af organisationen. Derfor finder jeg det netop
relevant at anvende aktionsforskning, da der herunder findes metoder til at udføre feltstudier i
egen organisation (Voxted, et al., 2006:236-ff). Aktionsforskning strækker sig mellem det, der
forstås som et refleksions- og handlingsrettede frirum i hverdagslivet, og det vedvarende kritiske
samfunds- og kulturteoretiske analysearbejde. Det muliggør på den ene side erfaringsbaserede
eksemplariske læreprocesser og social læring i særlig form og videre en forståelse af de sociale og

12
Aktionsforskning
som metode
kulturelle forholds samfundsmæssige formidling. De afledte konsekvenser der skabes inden for
aktionsforskningens arena, leder til en frigørelse af afhængighedstilstande og myndiggørelse, der
skal styrke de almene dimensioner i det særlige og lokale, eftersom det videre udvikler en
almengørelse af de erfaringer, der er skabt i det konkrete projekt. Dermed har aktionsforskning,
igennem den skabte almengørelse, karakter af refleksion over praksis. (Brinkmann, et al.,
2010:103).
Metodisk model for empirisk studie
Det empiriske studie skal afprøve bacheloropgavens teori i praksis. Dermed udfordres teorien og
vil i den metodiske kontekst være med til at kunne sandsynliggøre, hvorvidt hypotesen kan
verificeres eller falsificeres. Projektet udføres i en kontekst med Trimmet byggeri®, hvorved dele af
projektet implementeres i de eksisterende strukturer, der er dannet i form af Trimmet byggeri®
konceptet. Forandringsprojektets struktur præsenteres i følgende model, som er baseret på Birger
Steen Nielsen og Kurt Aagaard Nielsens betragtninger om aktionsforskning (Brinkmann, et al.,
2010:103-120) og byggeriets innovationsfasemodel af Mikkel A. Thomassen og Bjarne Vind (Vind,
et al., 2009:144-155).
Skema 3.1. Metodisk model for eksperimentelt forsøg
MØDE TEMA/FORMÅL METODE/PRINCIPPER
Introduktion internt for
Forandringsledelsens teori Teoretisk introduktion
”entreprenørvirksomhed” -Skabelse af intern forståelse for
projektets karakter
Dannelse af team
Rollefordeling internt
Kick off møde Idé udvikling
Forandringsinitiativer
Sund proces og Fælles Ansvar Forslag og idéer
Udrede fælles- og personlige
interesser
Fremtidens dimensioner
Udviklingsmøde Visions udvikling
Gennemarbejde visionen
Funktionen af visionen
Ekspertviden/meninge holdninger
-afprøvning af visionen
Ligeværdighed
Tiltag
Opfølgningsmøder Hvordan bliver vi bedre
Fastsætte utopiske horisonter
- forsat udvikling
Realisering
- bevar fokus
- korrigere
- der er ingen afslutning!
Håndfaste resultater
Introduktion internt for ”entreprenørvirksomhed”
Første møde har to funktioner. For det første skal det fungere som en introduktion og
kompetenceudvikling internt i ”entreprenørvirksomhed”, som alternativ til et kursusforløb, der
kunne integreres i ”entreprenørvirksomhed”s uddannelsessystem (Artikel 3.1). Anden funktion er
en konkret dannelse af koalitionen i forandringsprojektet på byggesagen i Århus.

13
Aktionsforskning
som metode
Forandringsprojektets indledende fase kan beskrives som Trawl-fasen (Vind, et al., 2009:150), hvor
projektets potentielle samarbejdspartnere og aktører findes og engageres. Trawl-fasen vil forløbe
over den første periode, da kun en del af projektets aktører i form af interne medarbejdere hos
”entreprenørvirksomhed” involveres i første omgang, for at skabe klarhed for det projekt, de skal
drive i samarbejde med den studerede selv, for senere med kendskab til projektets indhold og
omfang at kunne forsætte processen i samarbejde med det samlede team af aktører.
Metoden på det introducerende møde for den interne del af aktørerne hos
”entreprenørvirksomhed” vil have karakter af en teoretisk indførelse i forandringsledelse - konkret
hvordan der skal arbejdes ud fra teoriens metoder. Næst en præcisering af rollefordelingen, hvor
følgende roller gør sig gældende i aktionsforskningsprojektet.
Fagperson(er), projektleder(e), ambassadør(er) og generelle deltagere
Dermed bidrager mødet til at belyse intentionerne bag projektet, efterfulgt af en definition af de
faglige behov og inspirationskilder, som projektet forudsætter.
Kick off møde
Kick off mødet finder sted parallelt med Trimmet byggeri’s kick off møde med de generelle
deltagere, hvilket forstås som underentreprenør og repræsentanter fra det håndværksmæssige
team. Det samlede aktionsforskningsteam deltager. Forandringsprojektet under temaet ”Sund
proces og fælles ansvar” foldes ud. Trawl-fasen er stadig aktuel, hvormed koalitions dannelsen fra
det interne introduktionsmøde belyses og debatteres. Næst arbejdes videre i ramme-fasen (Vind,
et al., 2009:151), hvorved udviklingsidéer skabes, inden for temaet ”Sund proces og fælles
ansvar”. Dermed opstår fremtidsværkstedet (Brinkmann, et al., 2010:108), hvor
forandringsinitiativer, forslag, idéer, ønsker, visioner og konkrete forslag for fremtiden udvikles og
udfordres.
Som afslutning på hvert møde skal det præciseres, at arbejdet med forandringsprojektet i høj grad
foregår ude på selve byggepladsen. Derfor er det vigtigt, at generelle deltagere aktivt diskuterer
de udviklede forandringsinitiativer og idéer, og at ambassadør(er) og projektleder holder en aktiv
dialog i hverdagen på selve byggepladsen, og alle kommentarer og nye idéer bliver indsamlet til
næste møde. Mødet skal endelig klarlægge alle aktørers fælles og personlige interesser, samt
fremtidsforventninger.
Udviklingsmøde
Udviklingsmøderne har form som prejekt-fasen (Vind, et al., 2009:152), hvilket er den fase hvor
aktørerne tilskyndes til at udforske, udfordre og konkretisere idéerne. De konkrete realistiske
idéer skal afvejes, således forandringsprojektet får skabt det konkrete indhold, der kan realiseres
inden for rammerne. Dermed skabes visionen for projektet gennem de samspil, der opstår mellem
fagmand, projektleder, ambassadører og generelle deltagere. Visionen udfordres, og projektets
konkrete tiltag kan udarbejdes, som værende fremtidens løsninger.

14
Aktionsforskning
som metode
Opfølgningsmøder
Under hele projektfasen vil der løbende være behov for at afholde opfølgningsmøder.
Projektfasen ledes af projektlederne og ambassadørerne for forandringsprojektet. På møderne
skal der fremsættes en utopisk horisont for målene med projektet. Den utopiske horisont
medvirker til, at et projekt ikke begrænses i muligheden for udvikling, hvormed der fastsættes en
orienteringsretning igennem åbenhed. Det bliver dermed ikke blot et koncept der skal realiseres
og måles i vellykkethed, men en kulturel dannelsesproces og objektivering, der er åben, og har
karakter af et potentiale, som endeligt kan aflæses i de spor, processen afsætter. Det er dog stadig
vigtigt at skabe målbare resultater, hvorved incitamentet for at fastholde et fokus på
forandringsprojektet opretholdes. Det bliver en pointe, at forandringsprojektet ikke entydigt
afsluttes, men altid vil være i en konstant udvikling (Brinkmann, et al., 2010:112).
En vigtig læring heraf er forståelsen af de relationer, der er opstået, det aktørerne har oplevet og
lært ved at deltage, og at der videre skal skabes konkrete resultater. De erfaringsbaserede
eksemplariske læreprocesser og forståelsen af de sociale og kulturelle forhold som
forandringsprojektet har rokket ved, bliver den almengørelse, som danner grundlag for et forsat
arbejde. Det er heraf, de målbare resultater kan udledes.
3.2 Procedure for dataindsamling
For at dokumentere aktiviteterne på hvert møde, udføres en skematisk afrapportering, der vil
kortlægge det metodiske arbejde og dialog på netop hvert møde. Videre vil notatet indeholde
betragtninger om medarbejdernes personlige engagement og attitude, og den sociale interaktion
mellem aktørerne i koalitionen. Denne afrapportering vil udgøre en del af datagrundlaget 1 .
3.3 Narrativ metode
Projektets formål er at skabe en dybere indsigt og forståelse af deltagernes livsverden, hvilket kan
forstås som deltagernes menneskelige tænkning og handlen - den umiddelbare
hverdagsvirkelighed. Begrebet er oprindeligt defineret i fænomenologien af Erdmund Husserl og
videreudviklet af Alfred Schütz, hvor mennesket blev betragtet som at være til stede i en fælles,
intersubjektiv kulturel verden. Senere søgte Jürgen Habermas et skift væk fra
bevidsthedsfilosofien, der tager fat i de enkelte individers subjektivitet, til kommunikationsteori.
Filosofien forstås i en sammenhæng ved samtale som form for social handling, idet samtalen skal
være rationel, da gyldigheden af hvad der siges, begrundes med argumenter. (Andersen et al.,
2002:371-ff). I bacheloropgaven er målet at få en simpel forståelse af deltagernes holdninger til et
meget generelt emne, der omhandler betragtninger om fortid, nutid og fremtid. I den
sammenhæng kan det diskuteres hvilken kvalitativ metode, der er bedst egnet. I dette
forandringsprojekt anvendes den narrative metode som projektets anden
dataindsamlingsmetode.
1 Findes som bilag 3

15
Aktionsforskning
som metode
Den narrative metode tager udgangspunkt i en eller flere personers oplevelser af et emne fortalt
som deres historie (Voxted, et al., 2006:225). Metoden har et fænomenologisk tilgang, der
forudsætter, at den afgørende virkelighed er, hvad mennesker opfatter den som. Dermed
udforskes menneskers perspektiver på deres livsverden, hvorved den tilsigter at give en
beskrivelse af indholdet og strukturen i menneskernes bevidsthed. Metoden betragter deres
kvalitative forskelligheder, og udlægger deres essentielle forskelligheder. I fænomenologien
arbejdes der dybere end de umiddelbart oplevede betydninger med det tilsigte, at formulere det
prærefleksive niveau af levede betydninger, hvorved det usynlige gøres synligt. (Kvale, 1997:62).
Derigennem skabes muligheden for at forstå sociale fænomener ud fra deltagernes egne
perspektiver gennem den forståelse af verden, som informanten oplever. Den narrative metode
har mange ligheder med det kvalitative halvstrukturede forskningsinterview, som eksempelvis den
fænomenologiske tilgang. Det afleder derfor en opgave i at forstå informantens oplevelsers
kvalitative forskelligheder og udlægge deres essentielle betydninger, hvilket netop er at gøre det
usynlige synligt.
En fortælling kan betragtes som en organiseret præsentation af menneskelige erfaringer, der
omhandler og forklarer menneskelige handlinger og tilstande. I den narrative metode fortæller
informanten om sit liv uden indblanding fra interviewerens side. Dog kan interviewet godt være
fokuseret på bestemte temaer i livsforløbet. Metoden fastlægger derfor et forløb omhandlende
fortid, nutid og fremtid. Livshistoriske fortællinger kan være med til at forstå og finde mening i
oplevelser, som man ikke før har kunnet sætte ord på. Derfor er det ikke nødvendigvis
begivenheder, der har fundet sted, der refereres, men interviewedes oplevelser og fortolkninger
af deres arbejdsmæssige hverdag. Dermed vil andre kunne fortælle de samme historier, men på
en anden måde, da det er ud fra deres oplevelser og fortolkninger. (Voxted, et al., 2006:227).
Interviewene afholdes inden forandringsprojektets introduktion med projektets deltager enkeltvis.
Det gentages igen ved projektets afslutning. Metoden bidrager dermed til, at forstå
medarbejdernes livsverden. Det kan blandt andet anvendes til analysere, hvordan de oplever
nødvendigheden af forandringer.
3.4 Transskribering
Steinar Kvale foreslår flere metoder til transskriberingen. Henholdsvis en metode, hvor interviewet
transskriberes ordret og alternativt en metode, hvor interviewet gengives sammenhængende og
læservenligt. Sidstnævnte metode anvendes, da bacheloropgavens fokus er at gengive adspurgtes
holdninger præcist og loyalt. Præcise betoninger og udtalelser har derimod højere relevans,
såfremt interviewet have en terapeutisk karakter. Endeligt vælges diktafon, da adspurgtes gestik
er af mindre betydning, hvormed videooptagelses ikke er integrerende. (Kvale 1997:165-f).

3.5 Supplerende metode
16
Aktionsforskning
som metode
Som supplering til dataindsamlingen, anvendes hjemmesiden for professionelle netværk
www.linkedin.com, for at dokumentere for projektchefens ekspertise. For at dokumentere
entrepriselederens ekspertise, anvendes hans CV placeret i bilag 4.
To interview fra 6. semester projektet anvendes, hvilket er placeret under bilag 2.
Der foretages endeligt supplerende interview med underentreprenørerne. Interviewet udføres
som det halvstrukturerede kvalitative forskningsinterview i henhold til den eksisterende metode
fra 6. semester projektet. Interviewet findes i bilag 5.

4. Teori
17
Forandringsforløb
på byggesagen i Århus
Teori og den endelige forandringsmodel skal anvendes i det empiriske studie hos
”entreprenørvirksomhed”. Derfor tilegnes teorien og ledelseskonceptet netop til, at applicere i
projekter af denne generelle form. Først skal der foretages en teoretisk argumentation af
forandringsforløbet, inden den egentlige teoretisering kan ske. Derfor vil teoridelen være todelt.
Første del tager udgangspunkt i en teoretisk argumentation af forandringsprojektets
forandringsforløb, der skal danne grundlag for præcisering af den aktuelle teori ved et projekt af
én bestemt karakter. I teoriens første del beskrives de teoretiske begreber kursorisk, da det
udelukkende har til formål at skabe de nødvendige forudsætninger for, at teoriens anden del kan
målrettes til anvendelse i det givne forandringsforløb.
Forudsætningerne for teoriens anden del vil dermed være fastsat. Der bliver fremstillet et
ledelseskoncept, som udvikles inden for de rammer, teoriens første del opsatte, men som i høj
grad er udviklet og tænkt ind i entreprenørens livsverden. Derfor består den videre teoretisering af
en kombination af teoretiske betragtninger inden for forandringsledelse, hvilket til dels
videreudvikles hypotetisk, da forandringsmodellens nye vinkler ikke er baseret på en afprøvet
praksis i entreprenørbranchen. Dermed er det bacheloropgavens analyse og konklusion, der vil
bidrage til verificering eller falsificering af teoriens praktiske anvendelse i den konkrete
sammenhæng. Dermed besvares problemformuleringen igennem udviklingen af
ledelseskonceptet.
4.1 Teoretisk argumentation af projektets forandringsforløb
Dette afsnit skal redegøre for hvilken forandringsledelsesteori, der anvendes i projektets
forandringsforløb hos ”entreprenørvirksomhed”. Den teoretiske argumentation af projektets
forandringsforløb tager afsæt i designmodel for forandringsforløb, som er udviklet i 6.
semesterprojektet (Bilag 6:Figur 4.9).
4.1.1 Designmodel af forandringsforløb
Modellen forholder sig til forandringsledelsens væsentlige faktorer, hvilket omfatter det aktuelle
ledelsesmæssige niveau, forandringer som tilstand eller undtagelse, transaktionel ledelse eller
transformationelt lederskab. Forløbet resulterer i en grad af succes med forandringen. Det er
vigtigt at være bevidst om, hvilke faktorer, der er gældende for det konkrete forandringsforløb, da
det er afgørende at tilvejebringe de rigtige kompetencer fra det udgangspunkt, der er tilstede på
det aktuelle ledelsesniveau. Kompetenceudviklingen tager dermed afsæt i den gældende teori for
henholdsvis forandringer som tilstand eller undtagelse. Designmodellen af forandringsforløb
præsenteres nedenfor.

Figur 4.1. Designmodel af forandringsforløb.
18
Forandringsforløb
på byggesagen i Århus
Som forudsætning for projektet kan ledelsesniveauet(1) fastsættes til at dække entrepriseleder og
projektchef. Det essentielle i at fastlægge dette niveau er forståelse af de kompetencer, som
lederne har opnået på dette stade inden for ledelse. De arbejdsopgaver der foreligger i et
forandringsprojekt, stiller krav til de kompetencer, den aktørerne i den styrende koalition må
tilvejebringe, for at opnå succes med forandringerne i det lange løb. Derfor er nødvendigt at kende
deres forudsætninger, for at kunne tilpasse den nødvendige kompetenceudvikling.
Definitionen af forandringer som tilstand eller undtagelse(2), er den hyppighed hvormed
forandringer forekommer. Eftersom forandringer betragtes som tilstand, forstås forandringer som
værende en naturlig del af hverdagen, hvor alting flyder og er i bevægelse. Dermed vil der
forekomme løbende transformationer og mindre system for organisationens strukturer (Brandi,
2010:142). Omvendt er forandringer som undtagelse gældende, når der kan argumenteres for et
forandringsforløb, der defineres ved et start- og sluttidspunkt. Det kan derfor forstås som en
overgang fra det eksisterende til det nye. I byggeprojekt Århus er der tale om et potentielt
forandringsprojekt, hvilket kan defineres ved forandring som undtagelse (Brandi, 2010:137).
Bæredygtige forandringer kræver en bæredygtig ledelse. Inden for forandringsledelse forstås
transaktionel ledelse (Brandi, 2010:142) som forudsætningen for at lykkes med transformationelt
lederskab(3) (Brandi, 2010:144). Transaktionel ledelse forstås som basale ledelsesdiscipliner,
hvilket ofte er opgaveorienteret. Den transaktionelle leder er dermed stærk i disciplinerne
planlægning, budgettering, projektstyring og organisering. I det transformationelle lederskab har
lederen stærke kompetencer i revitalisering af organisationens kultur, hvilket kommer til udtryk i
at reorganisere og udvikle en kultur, dynamisk markedsindsigt, scenarietænkning.
Kompetenceudvikling, innovation, forretningsudvikling og visionsskabelse. Behovet for
kompetenceudvikling er typisk inden for det transformationelle lederskab, da menneskets natur
som forudsætning for organisationers virke ofte hælder til kortsigtede resultater, når det stilles i
konflikt og valg. Derfor forudsættes der inden for forandringsledelse, at basale transaktionelle
ledelsesdiscipliner beherskes. De bæredygtige forandringer opnås dog ikke ved at fokusere på det
transformationelle lederskab alene, men opnås ved at finde en balance mellem transaktionel
ledelse og transformationelt lederskab, da der altid vil være behov for løse kortsigtede opgaver,
men hvor de langsigtede opgaver også skal varetages i det transformationelle lederskab. I
forandringsprojektets sammenhæng vil det transformationelle lederskab have størst fokus, da det

19
Ledelseskonceptet
Future One
netop anses for at være en forudsætning, at beherske transaktionelle kompetencer. Dermed ser
forandringsforløbet i Århus ud som følger.
Figur 4.2. Aktuelle forandringsforløb for forandringsprojekt hos ”entreprenørvirksomhed”.
Graden af succes(4) med forandringerne er dybt afhængigt af arbejdet med vedvarende
forandringer, hvilket uddybes i afsnit 4.2.6.
Dermed er det blevet teoretisk argumenteret for, at projektets forandringsledelsesmodel baseres
på teori i transformationelt lederskab ved forandring som undtagelse med det udgangspunkt, at
det spænder fra et øvre ledelsesniveau som projektchef til entrepriseleder. Det afleder, at teorien
nu kan udfoldes, og der videre kan udvikles et ledelseskoncept målrettet til forandringsprojektet
hos ”entreprenørvirksomhed”. Ledelseskonceptet baseres dermed på det fastsatte
forandringsforløb, hvormed øvrige forandringsprojekter i den danske byggebranche af denne
bestemte karakter, kan anvende netop dette ledelseskoncept.
4.2 Ledelseskonceptet
Teorien tager et primært udgangspunkt i Søren Brandis betragtninger om transformationelt
lederskab i forandring som undtagelse, og kobles videre med John P. Kotters teori om
forandringsledelse. Forandringsprojektet omfang hos ”entreprenørvirksomhed” er af en afgrænset
karakter 2 , hvormed den teoretiske model skal have et vægtet forhold hertil. Først præsenteres
ledelseskonceptet overordnet, inden teorien i ledelseskonceptet foldes ud. Hvert punkt bliver
indledt med de karakteristika, der kan anvendes som guidelines i den udøvende
forandringsproces.
4.2.1
I forandringsledelse sættes de øvre mål efter en utopisk horisont. Det skal cementere filosofien
om, at muligheden for at udvikle aldrig vil ophøre, idet der er en vedholdende energi og dynamik
omkring forandringsprocessen. Derfor skal ledelseskonceptet have samme form af åbenhed for
udvikling, grundet det skal ændre sig med samfundet og udviklingen inden for byggebranchen.
Dermed kan der skabes opfølgende versioner eller opdateringer, hvormed ledelseskonceptet ikke
2 John P. Kotter har udviklet en model, der er fokuseret til forandringer på højere organisationsniveauer (Kotter,
1997). Bacheloropgaven forholder sig til forandring på et mindre projektniveau.

20
Ledelseskonceptet
Future One
har en afgrænset horisont. På baggrund af forandringsledelsesteorien udvikles der i denne
bacheloropgave et ledelseskoncept kaldet Future One.
I dette projekt vil projektchef og entrepriseleder gennemgå en introduktion til principperne i
forandringsledelse, og de vil blive præsenteret for Future One konceptet. Skal konceptet anvendes
i en fuldt implementeret udgave, kan den fornødne læring og kompetenceudvikling ske som et
kursusforløb i et eksisterende uddannelsessystem hos entreprenørvirksomhederne.
I den moderne koncern, hvor de nationale og internationale grænser er udvisket, og hvor
kommunikationen i hverdagen ofte foregår på engelsk, udformes blandt andet officielle visioner
og koncepter på engelsk, som eksempelvis ”entreprenørvirksomhed”s vision. Derfor vælges i
denne sammenhæng, at formidle selve konceptnavnet og forandringsmodellen på engelsk 3 . Den
engelske terminologi vil blive anvendt i relevante fora i forskningsprojektet.
Konceptet Future One består af fem trin. Det første trin adskiller sig fra de øvrige, da det forstås
som den ”individuelle proces” i at identificere et behov og en nødvendighed for forandringen. De
følgende fire trin er den konkrete del af forandringsprocessen. Trinene følger den metodiske
model for det empiriske studie, som er opstillet i afsnit 3.1.1, skema 3.1. Modellen forholder sig til
fire typer af møder, hvor de første tre typer er unikke, ud fra den betragtning, at de kun
forekommer én gang i forandringsprocessen, mens det sidste møde gentages løbende i den
resterende del af forandringsprocessen. Derfor er temaet for hver af de fire mødetyper
overskriften for det teoretiske trin, der arbejdes ud fra i Future One. Future One præsenteres i
følgende figur, hvor hvert enkelt punkt teoretiseres i den efterfølgende teoridel.
Figur 4.3. Future One
3 Oversat version af ledelseskonceptet Future One fra engelsk til dansk findes i bilag 1.

4.2.2 Idea of Change
21
Første trin
Idea of Change
Er der en herskende selvtilfredshed? Nødvendighedsniveauet skal hæves!
Kan der skabes en længsel efter selvrealisering?
Forud for igangsættelse af et forandringsforløb, skal der skabes en bydende oplevelse af
forandringens nødvendighed, da den ellers før eller siden vil gå i stå, længe før der er opnået en
grad af succes med forandringen. Medarbejdere der opfatter en forandring som unødvendig, vil
tilbageholde deres engagement i forandringsprocessen. Hvis selvtilfredsheden er udtalt, vil
forandringerne ikke nå til en opstart. Det kan eksempelvis skyldes, at organisationen trods en
eksisterende konkurrence i branchen og trods en eventuel nedgang i omsætning, opfatter sig som
historisk stærk, hvilket kan forklares som at hvile på fortidens succes. Dermed erkendes problemer
ikke til fulde, og den tilstrækkelige forståelse af den tvingende nødvendighed for forandring,
etableres ikke. Selvtilfredsheden har en enorm betydning, hvilket underbygges i en erkendelse af,
hvilken udfordring der skal til for kritisk at bedømme egne handlinger og kompetencer. (Kotter,
1997: 43-52). Figur 4.4 fokuserer på fem kilder til selvtilfredshed. Figuren skal nærlæses i en
selvkritisk refleksion til en eventuel egen selvtilfredshed i kontekst til organisationen og
byggesagen af alle involverede i forandringsforløbet.
Figur 4.4. Kilder til selvtilfredshed (Kotter, 1997:49)
Fokus på
snævre
funktionelle
mål
Egen
fornægtelse
Fravær af en
synlig krise
Selvtilfredshed
Manglende
ekstern
feedback
Lave
præstationsnormer
Etableringen af et hævet nødvendighedsniveau for forandringen kan ske individuelt eller i et
samarbejde med flere interessenter. I den forbindelse kan der eksempelvis etableres en
foranalysegruppe, der har til formål at indse hvilke faktorer der er afgørende for, at
nødvendighedsniveauet kan hæves. Med inspiration fra John P. Kotters overvejelser til at hæve
nødvendighedsniveauet i en større organisatorisk sammenhæng (Kotter, 1997:54), fremsættes
metoder målrettet til den generelle entreprenørbranche, som skal anvendes både internt og

22
Første trin
Idea of Change
eksternt i virksomheden. Det vil sige, at relevante samarbejdspartnere og underentreprenører skal
inddrages.
Skema 4.5. Metode til hævelse nødvendighedsniveauet.
Påvis negative tendenser i samarbejde mellem aktørerne på byggesager, der skyldes en forkert
ledelsesindsats.
Sæt utopiske mål for ønskede resultater vedrørende det eksisterende tema, som forandringsprocessen
skal udvikle og ændre, således de ikke kan opfyldes, hvis vanlige arbejdsmetoder vedholdes.
Fremvis flere data vedrørende kundetilfredshed og økonomiske resultater til flere medarbejder, der
påviser svagheder i forhold til konkurrenter eller tidligere projekters resultater.
Brug konsulenter og andre midler til at opnå mere relevante data og ærlige diskussioner på
afdelingsmøder.
Gengiv resultater fra ærlige diskussioner ved fællesmøder på lokalkontorerne.
Brems medarbejders selvtilfredshed og ”her-går-det-godt” snak.
Påpeg gentagende gange fremtidens muligheder om fortjenester ved at realisere mulighederne, og den
nuværende manglende evne til at forfølge disse muligheder.
Etabler netværk af forstående medarbejder, der ser fremtidens muligheder.
Igangsæt den nødvendige læring og kompetenceudvikling i forandringsledelse.
Hvis forandringsprocessen ikke ledes, eller ledes forkert, medfører det ledelsesforurening 4 . Det
essentielle ved forandringsprocessen er, at det er forandringslederen, der leder processen. Derfor
bærer forandringslederen ansvaret for fiasko i forandringsprocessen. Der har eksisteret en
grundlæggende forestilling om, at mennesker generelt har en modstand mod forandringer
(Brandi, 2010:40-ff). Modstand mod forandringer opstår, idet medarbejderne ikke kan indse
nødvendigheden med forandringen. Uden en længsel og oplevelse af nødvendighed, vil
medarbejderne ikke være omstillingsparate til den ekstra indsats, der kan være forbundet med
implementeringen af forandringen. Derfor skal der skabes en længsel hos medarbejder om at
realisere sig selv og udnytte deres fulde potentiale, til gavn for både dem selv og det givne projekt.
Forandringsprojektets omfang afleder et større eller mindre behov for en dybdegående strategi
analyse 5 . I en kontekst som forandringsprojekter på enestående byggesager, kan der med
hensyntagen til forandringsprojektets karakter være behov for kritisk at vurdere
forandringsbehovet og selve forandringsinitiativet. Derfor kan der argumenteres for at foretage en
sådan analyse, når den selvherskende tilfredshed er elimineret. Metoder for strategianalyse
undlades til nærmere beskrivelse i Future One, hvormed der kun henvises til en selvkritisk
refleksion af forandringsinitiativet på baggrund af bacheloropgavens afgrænsninger i afsnit 1.2.
4 Definition Ledelsesforurening: Fejlagtig ledelsesindsats, manglende forståelse af forandringen og kompleksiteten,
manglende tålmodighed, beslutningsvakuum, optimering af det forkerte, manglende kompetenceudvikling (Brandi,
2010:38).
5 Definition Strategianalyse: Et typisk organisatorisk værktøj til at identificere virksomhedens position på markeder,
nye kundebehov, politiske påvirkninger og evaluering af interne aktiviteter (Lægaard et. al., 2010:137).

23
Andet trin
Coalition
Når nødvendighedsniveauet er skabt, og medarbejderne har erkendt et forandringsbehov, kan
forandringsprojektet opstartes med dannelse af koalitionen på trin 2 i Future One.
4.2.3 Coalition
Koalitionens deltager har stillingsindflydelse! Besidder de ekspertise? De anses
med Troværdighed! Udøver de lederskab? De har et stort fremtidigt potentiale!
Forud for at skabe en vision og strategi, der skal være styrende for forandringsarbejdet, består der
en væsentlig opgave i at sætte det rigtige team til at udvikle og lede forandringsarbejdet. Parallelt
til andet trin i John P. Kotters ottetrins-forandringsproces-model, er andet trin i Future One
oprettelse af den styrende koalition (Kotter, 1997:26). For udvælgelsen heraf gør fire væsentlige
nøglekarakteristika sig gældende; Stillingsindflydelse, Ekspertise, Troværdighed og Lederskab
(Kotter, 1997:70). Det er nødvendigt at sikre en række nøglepersoner, hvormed man eliminerer
sandsynligheden for, at fremskridtet undergraves. Omvendt skal det sikres, at der er dækkende
repræsentanter tilstede, for at velbegrundede beslutninger kan træffes. Deltagerne skal videre
besidde et omdømme, der gavner en forståelse af seriøsiteten i projektet. Endeligt er det
nødvendigt, at der er erfarne ledere tilstede for at realisere forandringsprocessen.
Det er fundamentalt at undgå egoistiske og modstræbende deltagere. Egoistiske deltagere, der
ikke fuldt ud erkender deres svagheder og begrænsninger, fratager andre muligheden for at
bidrage med deres komplementerende evner. Modstræbende medarbejdere udviser en
konservativ attitude, og er grundlæggende mistænksomme overfor markante ændring grundet
den forbundne risiko og forstyrrelse (Kotter, 1997:74).
For at kunne udvælge de deltagere, der besidder de tilstrækkelige potentielle evner, introduceres i
det følgende en teori og metode til analyse og forståelse af menneskers evner.
Den menneskelige evne
Afsnittet præsenterer en forenklet metode til at analysere og forstå menneskers aktuelle og
potentielle evner, med det formål at kunne anvende det som metodisk værktøj til udvælgelse af
deltagere til den styrende koalition. Afsnittet bygger på Elliott Jaques og Kathryn Casons studie af
individets potentiale og applikation (Jaques & Cason, 1994). Det skal gøres klart, at enhver person
ikke er i stand til at foretage den nødvendige analyse af respondentens svar. Dermed skal
vedkomne, der foretager analysen, være på et vist kompetenceniveau, og have en bred forståelse
af kompleksiteten i menneskers mentale processer. Det kan være nødvendigt at anvende fagfolk
til at foretage denne analyse (Jaques & Cason, 1994:61-ff).

Evnen til at udføre et arbejde
24
Andet trin
Coalition
Den aktuelle potentielle evne beskriver det maksimale niveau for det arbejde, et menneske kan
udøve på ethvert tidspunkt. Aktuel anvendt evne forstås som den grad, et mennesket anvender
sine evner i det specifikke arbejde, dette kan ikke overstige den aktuelle potentielle evne.
Fremtidens potentielle evner anses som det prognosticerede niveau af potentielle evner, som et
menneske kan opnå på et specifikt tidspunkt i fremtiden. (Jaques & Cason, 1994:7).
At arbejde og spekulere er essentielt for den menneskelige fornuft. Arbejdet tilvejebringer en
faktisk og mental kontrol af vores viden. Når man funderer, adskiller man det allerede erkendte og
beherskede fra muligheden for at indse nye spontant genererede idéer. Trods behovet for at
arbejde, er det evnen til eftertænksomhed, der antyder de første tegn på en persons fremtidige
potentielle evner. Menneskets personlige mentale proces kan observeres på en måde, hvorved de
organiserer deres informationer og argumenter inden for et emne, de virkelig har interesse for
eller bekymrer sig om. Her vil de præstere deres yderste for at gøre sig fuldt forståelig og sikre sig,
at de bliver forstået (Jaques & Cason, 1994:30). Menneskers argumentation foregår på et niveau
af kompleksitet, hvilket afleder et hierarki af kategorier af den mentale kompleksitet.
Der kan opsættes to kategorier for henholdsvis mentale processer og niveauet for informationens
kompleksitet. I hver kategori kan det direkte observeres, hvilket niveau et menneske befinder sig
på, der kan lede til en umiddelbar evaluering af et menneskes potentielle evner i arbejdet. De to
kategorier præsenteres og beskrives i følgende Skema. Alle begreber er frit oversat fra engelsk til
dansk.

25
Andet trin
Coalition
Skema 4.6. Kategorier for kompleksiteten og mentale processer (Jaques & Cason, 1994:30-38)
Kategorier for mentale processer Kategorier for kompleksitet
1. Den erklærende proces er et menneskes tilgang til at A. Første niveau for informationens kompleksitet – den
beskrive sin position ved at anvende en række af ikke konkret verbale evne, er barnets verden fra det kan tale
sammenhængende årsager.
til den sene ungdomstid. Idéer bliver udtrykt i et konkret
sprog, hvor det kobles til specifikke genstande, som kan
peges på. Folk der ikke udvikler informationens
kompleksitet videre, er mentalt handicappede.
2. Den kumulative proces er et menneskes tilgang til at
beskrive sin position ved at udtrykke en række forskellige
idéer, hvor ingen alene er tilstrækkelige til at lave en
fyldestgørende beskrivelse, men derimod tilsammen er.
3. Den sekventielle proces er et menneskes tilgang til at
beskrive sin position ved at konstruere en linie af tanker,
betående af en række årsager, som hver leder til det
næste, hvormed der skabes en kæde af
sammenhængende årsager.
4. Den parallelle proces er et menneskes tilgang til at
beskrive sin position ved at undersøge en række mulige
positioner grundigt, som hver er et resultat af sekventiel
behandling. De forskellige linier af tanker holdes
parallelt, og sammenlignes.
B. Andet niveau for informationens kompleksitet – den
symbolsk verbale evne, er kendetegnet ved, at den
verbale fremstilling anvender konkret elementer som
beskrivelse, hvilket stammer fra hverdagens fænomener.
Det er muligt at diskutere arbejde, og evnen til at
gennemføre nødvendige aktiviteter for at klare et dagdag
arbejde besiddes i den afgrænsning, at jobbet
spænder mellem butiksassistent til mellem
ledelsesniveau.
C. Tredje niveau for informationens kompleksitet – den
abstrakte forestillingsevne, forstås som abstrakt i den
forstand, at det omhandler virkelighedsnære
diskussioner for mennesker, der har kompetencer til at
imødegå komplekse problemer på koncern niveau eller
at forstå komplekse sammenhænge i international
politik.
D. Fjerde niveau for informationens kompleksitet – den
universelle evne, betragtes som en verden af universelle
idéer og et sprog, som anvendes af dem, der normalt
betragtes som genier eller særdeles intellektuelle. De
mestrer at håndtere problemer for et helt samfund, og
kan udvikle vedvarende filosofier eller ideologier.
For hver kategori af informationens kompleksitet knytter der sig en af de fire kategorier for
mentale processer. Dermed forekommer 16 kombinationsmuligheder for kompleksiteten af den
mentale proces. En kombination kunne eksempelvis være B3 – den symbolsk verbale evne og den
sekventielle proces.
For at bedømme det enkelte menneske, skal der med hensyntagen til den aktuelle potentielle
evne, formuleres et spørgsmål, hvilket eksempelvis kunne være: ”Hvis du var i en rolle på dit
arbejde, som du virkelig værdsatte, og havde haft muligheden for at tilegne dig den nødvendige
viden og færdigheder til det aktuelle job, på hvilket organisationsniveau vil du bedømme, at du vil
føle dig kompetent til at arbejde på i øjeblikket?”. På baggrund af ovenstående skema kan den
aktuelle kategori for kompleksiteten af den mentale proces bestemmes. Det sammenholdes med
adspurgtes alder. Det anvendes i følgende figur.

26
Andet trin
Coalition
Figur 4.7. Foreløbig hypotese af modningen af kompleksiteten af den mentale proces (potentielle evne) fra
barndom til alderdom (Jaques & Cason, 1994:96).
De horisontale linier indikerer kategoriernes inddeling med stigende kompleksitet opad. Den
første dobbeltstreg markerer niveauet for fuld tale, og de øvrige dobbeltstreger adskiller
kategorierne for informationens kompleksitet. Den vertikale akse til venstre angiver varigheden af
de opgaver, som et menneske i en given kategori, i forhold til alder, selvstændigt kan varetage.
Videre vil det resterende liniestykke til kurvens top antyde fremtidens potentielle evner, og inden
for hvilken tidshorisont dette vil nås. Det fremhævede felt indikerer det område, som mennesker
typisk vil placere sig inden for (Jaques & Cason, 1994:96).
På baggrund heraf kan de direkte observationer diktere en persons potentiale, der entydigt kan
aflede den foreløbige hypotese af modningen af en persons potentielle evner, hvormed det kan
bidrage til at udvælges af medarbejdere til den styrende koalition. De besidder et tilstrækkeligt
niveau af kompetencer, og har mulighed for at udvikle deres fremtidige fulde potentiale.

27
Tredje trin
Common Idea
Med kendskab til medarbejdernes potentielle evner, kan den endelige udvælgelse ske i forhold til
stillingsindflydelse, ekspertise, troværdighed og ledelsesevner. Dermed kan den styrende koalition
dannes, og forandringsprojektet idéudvikling kan indledes på tredje trin i Future One.
4.2.4 Common Idea
Skab idéerne! Hvornår har idéen succes? Hvilke konsekvenser kan idéen medføre?
Skal der ske ændringer og forandringer af andre ting, for at selve idéen kan realiseres?
Hvem kommer idéen til at påvirke? Hvordan vil folk reagere på idéen?
Koalitionen er sammensat forinden den virkelige skabelse af idéer, der skal lede til en vision. Det
er essentielt at skelne mellem Idea of Change og Common Idea. Formålet med Idea of Change er at
skabe en bevidsthed om en herskende selvtilfredshed i organisationen, afdelingen eller
projektgruppen på byggesagen, hvormed den kan afhjælpes. Initiativtageren kan på forhånd have
idéer til, hvordan problematikken kan løses, men ved Common Idea er det formålet, at koalitionen
arbejder sammen for at skabe fælles idéer. Derfor indleder udviklingsarbejdet med ude-fra-og-ind
proces 6 , hvor koalitionen samlet arbejder på at forstå forandringens behov og karakter indefra og
ud. Hvis der ikke på forhånd er taget en beslutning, der dikterer en ny procedure, arbejdes der ud
fra en Buttom up, Roll-with proces (Brandi, 2010:227), der cementerer forandringsledelsens
budskab ved først at skabe en involvering, for først efterfølgende at tage en beslutning. Det kan
lede til en højere grad af succes med forandringen.
Koalitionens Idéer skal skabes, udfordres, udforskes og konkretiseres. Formålet er at sikre, at
projektet ikke startes på et spinkelt grundlag, hvorfor idéen afstemmes i forhold til de givne
rammer og konteksten. I entreprenørens hverdag kan alternative projekter ofte være begrænset i
både tid og ressourcer, da det typisk er transaktionelle opgaver, der prioriteres højest. Ligeledes er
aktører i koalitionen, trods gode intentioner, vante i traditionelle rutiner, hvorfor udviklingen af
idéerne skal foregå pædagogisk og hastigt fremadrettet, for at vedholde engagement.
Idéerne og dermed forandringens succes-kriterier kan defineres som adfærdsmæssige
målepunkter, der skal hjælpe med at sikre håndgribelige resultater (Brandi, 2010:191).
Forandringens succes er ikke nødvendigvis opnået, når kvantitative resultater ses, da forandringen
endnu ikke er forankret i kulturen. Derfor er det vigtigt at fastholde fokus på kulturens udvikling,
for at det forandrede ikke falder tilbage til udgangspunktet. Forandringens reelle værdiskabelse
afstedkommer, når både kvantitative og adfærdsmæssige mål er nået. Derfor består den sværeste
opgave i at opsætte de langsigtede mål for forandringen, modsat de kortsigtede milepæle.
Forandringen kan have betydelige konsekvenser for aktørerne i processen, hvorfor forandringens
dybde skal erkendes (Brandi, 2010: 194). Forandringens dybde er de reelle konsekvenser
6 Baseret på Stephen Covey indefra og ud-metode, omtalt som en del af transformationelt lederskab i forandringer
som undtagelse i 6. semesterprojektet (Bilag 1, figur 4.3)

28
Tredje trin
Common Idea
forandringen afføder. Det kan eksempelvis udmønte sig i umiddelbare større og forpligtende
opgaver, hvis håndværkere blev pålagt at udvise en større respekt mellem faggrupperne og lade et
andet fag få fortrinsret til udførsel af en opgave. Den umiddelbare gevinst ved at lade et andet
håndværk udføre sin opgave først ses ikke, hvormed incitamentet heller ikke er tilstede. Det er
vigtigt at erkende denne problemstilling på forhånd. Aktørerne i koalitionen skal agere som
ambassadører for forandringen, hvormed de skal være foregangsmænd for forandringen. Det er
tæt forbundet med forandringens antal (Brandi, 2010:199), hvilket vil sige det antal afledte
forandringer, den primære forandring måtte medføre. Dermed skal der nødvendigvis ske ændring
og forandringer af andre ting, såsom at lade et andet fag få fortrinsret, for at selve idéen kan
realiseres. Derfor er det i eksemplet en afledt forandring at være kritisk overfor
udførselsrækkefølgen, selvom en tidsplan har dikteret andet. Der skelnes mellem håndgribelige og
uhåndgribelige faktorer, der beskriver forandringens dybde. Forandringens dybde befinder sig
dermed i en zone fra synlige og fysiske faktorer til et mentalt niveau, der omhandler værdier og
normer. Det er essentielt at skelne mellem de niveauer forandringerne omhandler, da mere
uhåndgribelige forandringsdybder kræver et større arbejde og tidsinvestering at forandre.
Forandringen har en form, der afleder en grad af kompleksitet i forandringen (Brandi, 2010:207).
Én forandring kan indbefatte en strategisk-, organisatorisk-, eller en individuel forandring.
Forandringer kan blive så store, at de kan dække over alle lag samtidig. Dermed har større
forandringer større berøringsflader. Forandringskompleksitetens forøges yderligere, fordi den
omhandler flere organisatoriske niveauer. Afledt heraf vil antallet af hierarkier i byggeprojekter
derfor medvirke til en stigende kompleksitet. Da forandringer på byggepladsen har en berøring fra
lærlinge til projektchefer, kan hierarkiet anses for værende vidt spændende. Fokus vil derfor
variere markant fra lærlinge til projektchefer. Lærlinge vil have et mere individuelt fokus, mens
projektchefen har et mere organisatorisk fokus. Formålet med at nedbryde idéen og dermed
forandringen, så den kendes som det reelle antal og dybde, betydningen af forandringen,
kompleksiteten og succeskriterier, er at skabe et overblik over forandringen, og hvordan den bedst
ledes på forskellige hierarkiske niveauer (Brandi, 2010:204-ff). Dermed kan forståelsen af
forandringen øges, og en eventuel modstand kan adresseres. Der kan således skabes en mulighed
for, at forandringslederen kan planlægge og operationalisere en forandring ud fra både
strategiske, organisatoriske og individuelle synspunkter, hvormed den rigtige forandringsstrategi
på næste niveau i Future One kan vælges.
Når forandringens betydning har en individuel karakter, påvirkes aktørerne direkte på et
personligt niveau. Af natur har mennesket som udgangspunkt ingen modstand mod
forandringerne, men siden de afledte konsekvenser får en personlig berøringsflade, vil
forandringer ofte blive mødt med en modstand, der er en reaktion afledt af frygt og forsvar.
Derfor er en af årsagerne til tidlig inddragelse, at aktørerne i koalitionen selv er med til at udvikle
idéen, der bliver personlig for dem. Endelig vil kommunikationen af forandringen ske gennem flere

hierarkiske niveauer, hvormed den vinkles i forskellige nuancer, der imødekommer
medarbejdernes frygt og forsvar.
29
Fjerde trin
Common Vision
Når afsnittes indledende spørgsmål anvendes som procedure for forandringens idé skabelse, og
der er foretaget en udtømmende debat på grundlag heraf, er der sikret et solidt idégrundlag,
hvorfra visionen og strategierne til forandringen kan formes på fjerde trin i Future One.
4.2.5 Common Vision
Idéen videreført som vision! Hvordan skal visionen formidles til de øvrige involverede?
Visionen og støttende strategier! Hvordan skal vi bruge visionen i hverdagen?
Visionen præciserer den generelle retning for forandringen, og fungerer motiverende for
medarbejderne. Visionen er medvirkende til at koordinere menneskers handlinger effektivt.
Visionen er det formidlende element for den fremtid, der stræbes efter. Dermed består det
egentlige i en præcisering af retningen for forandringen, der kan virke afhjælpende for den
uenighed og forvirring, som medarbejderne kan have i forståelsen af nødvendigheden af
forandringen. Dermed finder en strategi sin anvendelse for at cementere visionen.
Der er en fin balance mellem udvikling af visionen og de støttende strategier, til planer for
implementering. Dertil knytter sig ledelsesbehovet som en differentiering mellem de
transformationelle - og transaktionelle ledelsesdiscipliner (Kotter, 1997:88). Den indledende
opgave på dette niveau i Future One er skabelse af visionen. Visionen skabes på grundlag af de
idéer, der er afstedkommet ved forrige trin i Future One. Visionen kan have følgende
karakteristika(Kotter, 1997: 89):
Som formidlende af den tænkte fremtid • Appellerende til langsigtede interesser hos aktørerne
i forbindelse med forandringen • Indeholder realistiske mål • Forståelig nok til at give
vejledning efter, idet der skal træffes beslutninger • Af en generel karakter, der tillader
individuelle initiativer og varierende reaktioner i kontekst til forskellige vilkår • Let
kommunikérbar.
Den generelle vision indeholder dermed en kombination af muligheder, der er i aktørernes
interesse, og fremstår fornuftige og realistiske, til trods for de typisk beskriver den fjerne fremtid.
Visionen skal være gennemførlig. Strategier er den logiske skitsering af detaljer, der er
medvirkende til realisering af visionen. Den kan dermed udvikles som et handlingsprogram, der
indeholder de mål, der må ligge til grund for den ønskede forandring, og dermed de aktiviteter,
det samlede team på byggesagen skal gennemføre, for netop at nå de satte mål. Strategien har sin
relevans i entreprenørens hverdag, der hovedsageligt består af transaktionelle opgaver, der ikke

30
Fjerde trin
Common Vision
befordrerr langsigtet planlægning, som går meget længere end detaljerede fem ugers planer 7 .
Strategierne er dermed det redskab, som hjælper med at holde fokus på de langsigtede
transformationelle opgaver, som forandringsprojektet forudsætter. Strategi defineres som vejen
til målet gennem et mønster af handlinger, der er værdiskabende (Lægaard et. al.,2010: 30).
Mønstret i strategien forstås som koblingerne fra vision, mission og værdier til strategiske mål og
beskrivelser, der udmøntes i handlings- og kommunikationsplaner. Den strategiske planlægning
kobler sig entydigt med udfoldelsen og implementeringen af forandringsprojektet, da metoder til
at vedholde og udvikle forandringen, er en del af den strategiske handlekraft. Den strategiske
analyse der markerer sig i forandringsbehovet, etableres på første trin i Future One. Dermed skal
det videre arbejde med idéer og vision lede til den strategiske intention. Strukturen i strategien
kan dermed kursorisk beskrives ud fra følgende figur (Lægaard et. al., 2010:34).
Figur 4.8. Struktur i strategiplanlægning
Forandringsbehov
Vision
Mission
Værdigrundlag
(Strategisk analyse) (Strategisk intention)
Strategiske mål
Strategiudvikling
Strategiimplementering
Vedholdelse
(Strategisk handlekraft)
Emnet strategi og dermed også planlægning og budgettering uddybes ikke yderligere, da det
teoretiske indhold vil være for kompliceret til anvendelse i strategiudvikling på mødet i fjerde trin
af Future One, hvorved der sker en afgrænsning i henhold til afsnit 1.2.
Udfordringen for forandringslederen består i at konkretisere en planlægning af
forandringsforløbet, som kan sikre strategiske mål og udvikling på baggrund af den skabte vision,
hvilken skal forekomme konkret, så medarbejderne ser, hvordan deres engagement kan bidrage til
en egentlig implementering og vedholdelse. Denne klarhed leder til, at implementeringen kan
påbegyndes. Dertil er der behov for en række hjælpemidler til at lede og udvikle
forandringsprojektet på byggesagen. Værktøjer hertil fremstilles på femte trin i Future One
7 Fem ugers planer, planlægningsværktøj i Trimmet byggeri (Artikel 4.2)

4.2.6 Persistence and Development
31
Femte trin
Persistence and Development
Hvordan skal kommunikationen af forandringsvisionen ske? Skab drivkraft og energi i
forandringen! Udvises der anerkendelse af arbejdet og ofringerne?
Adfærdsændring og vedholdende forandringer!
Forandringsprocessen skal i dette sidste trin af Future One opstartes og implementeres i
byggesagen. Forudsætningerne for dette trin er, at der forud er sket et grundigt arbejde med
forandringsidéen og forandringsvisionen, hvilket ydermere har etableret en stærk koalition, der
har skabt et fælles produkt, som medarbejderne føler et ansvar og stolthed overfor. Derfor kan
tilfredsheden være relativ høj. Det kan være afgørende på femte trin i Future One at vurdere,
hvorvidt der er en selvtilfredshed. For at sikre at fokus holdes på visionen og de langsigtede mål,
kan selvtilfredsheden kritisk anskues ud fra figur 4.4 på første trin i Future One. Den selvkritiske
refleksion kan gentages løbende i forandringsarbejdet af alle medarbejderne.
Kommunikation
Der vil med sandsynlighed være en selvtilfredshed med en vellykket forandringsvision. Men det er
vigtigt at erkende, at der er en markant risiko for at fejle i formidlingen af forandringsvisionen, da
det kræver et enestående engagement at sætte en ny kurs, og en balancegang for ikke at sende
modstridende budskaber ud til medarbejderne. Derfor skal budskabet af visionen formidles klart
og enkelt. Det er en intellektuel og følelsesmæssig opgave at acceptere en vision for fremtiden, da
der ophober sig en række af individuelle spørgsmål, der er afledt af den usikkerhed og frygt der
skabes hos den enkelte medarbejder, idet status quo skal opgives for fremtidens nye kurs.
Aktørerne i koalitionen skal stille individuelle spørgsmål om deres egen fremtidige position og
muligheder, for at forstå dybden i forandringen. Den proces de selv har været igennem for at
skabe den fornødne selverkendelse for forståelse af visionen, er dermed målestok for, hvad hver
enkel medarbejder nødvendigvis må gennemgå, for at skabe samme grad af forståelse. Med
følgende hjælpemidler, gøres koalitionen parat til at skabe en kommunikation af
forandringsvisionen. Kommunikationen kan ske gennem alle tænkelige metoder, hvormed det kun
er koalitionens fantasi, der sætter begrænsninger for, hvordan visionen formidles (Kotter
1997:111):
Enkelhed hvor jargon og tekniske slangudtryk elimineres • Anvendelse af metaforer og
eksempler • Formidling på møder, nyhedsbreve, plakater og interaktion –
tovejskommunikation er bedre end envejskommunikation • Gentag og gentag • Vær selv et
forbillede • Oprethold troværdighed og eliminer uoverensstemmelser.
Dermed består den største udfordring i at bevare klarhed i kommunikationen og vedholde
engagementet. Enhver medarbejder vil se forandringen gennem sin egen optik i form af følelser,
drømme og begreber, hvormed kommunikationen i høj grad skal appellere til hjertet og forklare

32
Femte trin
Persistence and Development
den emotionelle del af forandringen. Den største fejl i kommunikationen er underkommunikation 8 ,
hvorfor det er vigtigt at gentage budskabet løbende (Brandi, 2010:218).
Drivkraft
Det er medarbejderne der skaber forandringerne, hvorfor det er deres energi, engagement,
kompetencer, motivation og effektivitet, der leder til succesgraden med forandringerne. Derfor er
ledelse af forandringsprojektet et arbejde i at frigøre den energi og det potentiale, som
medarbejderne indeholder. Ledelsesopgaven består dermed i at kanalisere drivkraften i samme
retning. Første drivkraft skabes i erkendelse af, at den nuværende situation ikke er tilstrækkelig,
hvormed fokus er rettet mod konsekvenserne af passivitet. Næst eksisterer der en drivkraft i
fremtidens muligheder, hvilket er indeholdt i visionen, hvorfor mulighederne og forbedringerne
skal udpeges. Følgende spørgsmål kan anvendes til at skabe argumenterne (Brandi, 2010:222):
Hvad er det altoverskyggende behov for forandring • Hvad er drivkræften i forandringen •
Hvad er de mulige gevinster og risici ved forandringen • Hvad vil forandringen betyde for
byggesagen • Hvad vil forandringen betyde for medarbejderne • Hvad vil forandringen betyde
for dig selv • Udøv selvkritik af argumenterne - vil andre tro på dine argumenter.
Energien og drivkraften er funderet i medarbejdernes emotionelle aspekter, hvilket er kontrasten
til forandringens øvre målsætninger og tekniske parametre for succes. Dermed er det
interessante, at det er medarbejdernes emotionelle aspekter, der er afgørende for graden af
succes (Brandi, 2010:221). Det vigtigste ved femte trin i Future One er, at det er et trin, som skal
gentages løbende i hele forandringsprocessens, idet processen stræber mod en utopisk horisont,
hvor målet ikke er nået, når de første målbare resultater viser sig. I processen af gentagelse, skal
varierende aktiviteter i forandringsprojektet lede til at korrigere de selv mest grundlæggende
aspekter i projektet, hvormed forandringsversionen ikke er mere permanent, end den kan
omformuleres. Begrænses muligheden for at korrigere undervejs, begrænses graden af succes
ligeledes.
Anerkendelse
For at fastholde det forandrede, skal motivationen opretholdes. Projektets troværdighed skal
underbygges af løbende resultater og sejre. Derfor skal en del af strategierne og planerne
omhandle generering af kortsigtede resultater. Resultaterne kan fremkomme af sig selv, men kan
være relativt udfordrende at dokumentere, grundet de i mindre eller højere grad kan være
usynlige og tvetydige. Kortsigtede gevinster har til formål at bevise, at arbejdet og ofringerne ikke
har været forgæves, til belønning af aktive medarbejdere med anerkendelse, for dermed at
underminere kynisme og egoistiske modstandere. Det bidrager til at skabe en fremdrift og at
hjælpe til udvikling og justering af vision og strategier (Kotter, 1997:152). På femte trin i Future
8 Definition underkommunikation: Manglende kommunikation af et budskab (Brandi, 2010:218)

33
Femte trin
Persistence and Development
One anbefales det, at inddrage stærke aktører fra den styrende koalition til at genere kortsigtede
resultater. Koalitionsmedlemmerne skal hver især påtage sig ansvar for at overvåge et
projektområde i byggesagen. Det kræver et systematisk arbejde at skabe kortsigtede resultater.
Presset for at skabe kortsigtede resultater kan virke drænende, hvorfor det er vigtigt, at behovet
for at skabe dem kobles med nødvendigheden ved konstant at kommunikere strategier og vision.
For uden fremgang og resultater vil forandringerne gå tabt, og situationen vil falde tilbage mod
udgangspunktet, hvilket ikke må fremstå positivt. Emner for kortsigtede gevinster kunne
omhandle (Kotter, 1997: 157):
Reducerede omkostninger • Procesforbedringer • En bedre arbejdsmoral • Bedre tid til selve
udførelsen i arbejdet grundet færre fejl
Emnerne skal være synlige, hvorved medarbejderne ved selvsyn kan afgøre troværdigheden heraf.
De skal videre være utvetydige, hvorved det ikke kan diskuteres, hvordan de skal fortolkes.
Endeligt skal de være klart knyttet til forandringsinitiativet (Kotter, 1997:150). Det er vigtigt, at det
er den sande forandring, der påvises i de kortsigtede resultater, hvormed det ikke er smarte
kalkulationer, der frembringer positive resultater. Dermed vil forandringsprojektet bero på et
useriøst grundlag, hvilket vil briste, som projektet vokser sig større. På den måde skabes der ikke
vedvarende forandringer. Endelig er det vigtigt, at sejrene bliver markeret, at medarbejderne
værdsættes og belønnes. Anerkendelse fremmer implementeringen. Endvidere giver de
kortsigtede resultater en konkret feedback på validiteten af visionen.
Den øgede troværdighed og motivation skal effektivt anvendes til at udvikle nye tiltag og involvere
flere aktører i forandringer. Der kan ske forfremmelser og udvikling af medarbejdere, der kan
medvirke til forsat at implementere forandringsvisionen. Det er vigtigt, at vedholde et fokus på
den utopiske horisont, der ikke tillader en endegyldig accept af opnåede status, men vedholdende
forventer en forsat udvikling.
Vedvarende forandringer
Byggesager har den fælles ulempe i forhold til langsigtede forandringer, at de er af en afgrænset
varighed, der har en endelig afslutning. Det succesfulde forandringsprojekt opnår en forankring i
kulturen på byggesagen, hvormed forandringens karakter vil fremstå som en fundamental
indforstået metode at arbejde efter fremadrettet. Dog splittes det samlede team på byggesagen
ved aflevering til bygherren, og den fælles kultur ophører. Den tilbagegang i forandringsarbejdet
der opstår, når en sag afsluttes og en ny opstartes igen, må erkendes som en del af det at arbejde i
en stor branche, hvor den samlede kultur er massiv, og formentlig tager generationer at ændre.
Det er essentielt, når der arbejdes med forandringer som undtagelse, at drage læring af
forandringsprojekterne, hvilket kan bidrage som et godt afsæt i kommende forandringsprojekter. I
forandringsledelse er det netop grundlæggende at tænke langsigtet, hvorfor det ikke er

34
Femte trin
Persistence and Development
tilstrækkeligt at løse en opgave i forandringsprojektet alene for indeværende projekt. Læringen
skal trækkes ud af processen og deles med medarbejderne, hvormed det skaber udgangspunktet
for et kommende forandringsprojekt. (Brandi, 2010:239).
Vedvarende forandringer kræver individuelle forandringer. De individuelle holdninger og roller er i
samspil med andre mennesker med til at skabe en række normer for gruppeadfærd. Enhver leder
og medarbejder vil se forandringen igennem sin egen optik i form af følelser, drømme og begreber
(Brandi, 2010:217). Byggebranchen er en bastant og traditionsfyldt branche, hvor læring og
adfærd er gået fra generation til generation. Det samlede resultat er den stærke kultur, som
hersker i dag. Derfor har en succesfuld forandring efter to år på en byggesag ikke fået en karakter
af vedvarende. Mistes fokus, vil adfærden og forandringen roligt falde tilbage mod
udgangspunktet. Vedvarende forandringer kræver et stærkere lederskab og en mere effektiv
ledelse. Fremhævelse af sammenhængen mellem ny adfærd og byggesagens succes, er
medvirkende til at skabe den vedvarende forandring. Det er vigtigt at fastholde en udvikling og
kontinuitet i lederskabet. Stort set alle mennesker indeholder en indre drivkræft. Kommunikeres
der til medarbejderen i de rette rammer om byggesagens potentiale på en måde, hvor de kan se
sig selv og deres drømme afspejlet, vil de arbejde for at realisere dette fremtidige potentiale for
sig selv og byggesagen. Derfor kan der igennem et fokus på det rette lederskab frigøres et
potentiale hos mange mennesker (Brandi, 2010:256). Dermed er det den kulturelle
adfærdsændring samlet for byggesagen og senere hele byggebranchen, der skal forandres, for at
forandringer bliver vedvarende. Dermed fremsættes enkelte guidelines, som kan anvendes i
forandringsarbejdet på femte trin i Future One (Koter, 1997:196)
Kulturelle forandringer kommer sidst • Forandringen afhænger af resultater • Forandringen
kræver kommunikation og gentagelser • Belønning skal være synlig på byggesagen
Future One er i sin første og teoretiske form præsenteret. Igennem de fem enkle trin sigter
ledelseskonceptet at skabe en høj grad af selvkritisk refleksion, der skal udfordre en rutinepræget
byggebranche. Konceptet er ikke færdigudviklet, da et af de væsentligste elementer i et stærkt
koncept er et afprøvet koncept ved empiriske studier, der tester og udvikler konceptets tilgange.
På baggrund heraf er det oplagt at foretage et empirisk studie. Det afleder et behov for analyse af
projektforløbet og i denne sammenhæng en analyse af medarbejdernes livsverden i kontekst til
forandringsprojektet. For at foretage en analyse af bacheloropgavens empiriske studie, udarbejdes
først en operationalisering for analysen.

5. Operationalisering
35
Et ledelseskoncept til den
danske entreprenørbranche
Bacheloropgaven har en hypotetisk-deduktiv tilgang, hvilket bygger på den forandringsledelse,
som teorien har redegjort for. I bacheloropgavens teoriafsnit er udviklet et ledelseskoncept, hvor
der ikke på forhånd kan drages entydige konklusioner om de empiriske resultater, der kan opnås i
et studie. Derfor vil operationaliseringen sigte mod at opstille en række kriterier, og søge at skabe
en forståelse af enkeltstående observationer til mere generelle betragtninger. Derfor vil den
afledte analyse på baggrund af operationaliseringen befinde sig et sted mellem en hypotetiskdeduktiv
og analytisk-induktiv tilgang.
Opgavens begreber operationaliseres i nærværende afsnit i forhold til de givne kriterier.
5.1 Operationalisering af Future One
I dette afsnit følger operationaliseringen af de fem trin i Future One. For hvert enkelt trin i Future
One gør konkrete teoretiske karakteristika sig gældende i det empiriske studie, hvorfor det er
relevant at foretage analysen simultant til de fem trin i Future One.
Figur 5.1 Future One
På hvert enkelt trin i Future One er der opstillet en række spørgsmål og anvisninger, der skal
opfyldes for, at der sker et succesfuldt forandringsarbejde. For at sandsynliggøre, at der er
foretaget et tilstrækkeligt arbejde, og dernæst yderligere at eftervise en grad af succes med
forandringsprojektet på hvert enkelt trin, er det nødvendigt at opstille en række kriterier på
baggrund af de givne spørgsmål og anvisninger i Future One. Derfor opdeles operationaliseringen i
fem afsnit svarende til trinene i Future One.
5.1.1 Operationalisering af Idea of Change
Minimum ét af følgende, ikke udtømmende, kriterier skal være opfyldt, hvis der skal påvises en
tendens til, at der er foretaget et arbejde for at eliminere en selvtilfredshed jævnfør afsnit 4.2.2.

36
Et ledelseskoncept til den
danske entreprenørbranche
1. Medarbejderne har et fokus på visionære mål i deres anskuelse af, at den
nuværende situation er utilstrækkelig. Det kan komme til udtryk i holdninger til
virksomhedens profil i fremtiden eller eksempelvis nye markedsområder.
2. Medarbejderne har stigende præstationsnormer i deres faglige arbejde givet ved
eksempelvis læring ud over normale kursusforløb og et stigende ledelsesansvar.
3. Medarbejderne foretager en selvkritisk refleksion i erkendelse af en eventuel
eksisterende selvtilfredshed.
Minimum ét af følgende, ikke udtømmende, kriterier skal være opfyldt, hvis det skal
sandsynliggøres, at nødvendighedsniveauet er blevet hævet, og der er skabt en længsel efter
selvrealisering jævnfør afsnit 4.2.2.
1. Medarbejderne ser status quo som utilstrækkelig, idet de stræber mod fremtidens
muligheder, hvilket kan komme til udtryk igennem brug af nye arbejdsmetoder til at
løse rutineopgaver med.
2. Der er skabt et netværk af forstående medarbejdere.
3. Der sker en lærings- og kompetenceudvikling i forandringsledelse målt igennem
eksempelvis afholdte kurser.
5.1.2 Operationalisering af Coalition
Minimum ét af følgende, ikke udtømmende, kriterier skal være opfyldt, hvis det skal
sandsynliggøres, at dannelsen af koalitionen er succesfuld jævnfør afsnit 4.2.3.
1. Koalitionens deltagere har stillingsindflydelse på byggesagen i kraft af eksempelvis
deres position af projektleder, og de besidder både faglig og menneskelig ekspertise.
2. Koalitionens deltagere anses for troværdige blandt kolleger, hvilket kan
eksemplificeres igennem håndværkernes syn på byggeledelsen.
3. Koalitionens deltagere besidder et stort fremtidigt potentiale, som kommer til
udtryk igennem testen om den menneskelige evne fra Future One.
5.1.3 Operationalisering af Common Idea
Minimum ét af følgende, ikke udtømmende, kriterier skal være opfyldt, hvis det skal
sandsynliggøres, at koalitionen har foretaget et succesfuldt arbejde i bearbejdelse af
forandringsidéen jævnfør afsnit 4.2.4.
1. Koalitionen har skabt flere seriøse idéer i udviklingsarbejdet på tredje trin i Future
One, og har sandsynliggjort, hvornår de har succes.

37
Et ledelseskoncept til den
danske entreprenørbranche
2. Koalitionen har redegjort for, hvilke konsekvenser idéen kan medføre, og hvilke
eventuelle ændringer, der skal foretages på byggesagen, for at idéen kan realiseres.
3. Koalitionen har redegjort for, hvem idéen kan påvirke, og hvordan medarbejderne
vil reagere på idéen.
5.1.4 Operationalisering af Common Vision
Minimum ét af følgende, ikke udtømmende, kriterier skal være opfyldt, hvis det skal
sandsynliggøres, at koalitionen har foretaget et succesfuldt arbejde i skabelse af visionen jævnfør
afsnit 4.2.5.
1. Koalitionen har omsat idéen til en konkret vision.
2. Koalitionen har skabt støttende strategier.
3. Koalitionen har planlagt, hvordan visionen og støttende strategier skal anvendes i
hverdagen.
5.1.5 Operationalisering af Persistence and Development
Minimum ét af følgende, ikke udtømmende, kriterier skal være opfyldt, hvis det skal
sandsynliggøres, at koalitionen kommunikerer visionen i klarhed og med engagement jævnfør
afsnit 4.2.6.
1. Visionen formidles i enkelhed og der gøres brug af eksempler.
2. Visionen formidles via forskellige medier/kommunikationsplatforme.
3. Koalitionen er et forbillede ved løbende at gentage visionen og idéen samt selv
arbejde for visionens og strategiernes målsætninger.
Minimum ét af følgende, ikke udtømmende, kriterier skal være opfyldt, hvis det skal
sandsynliggøres, at der skabes drivkraft og anerkendelse i forandringsarbejdet jævnfør afsnit 4.2.6.
1. Drivkraften i forandringsarbejdet funderes i medarbejdernes emotionelle
aspekter, når der udøves et lederskab, der forstærker medarbejdernes længsel efter
selvrealisering.
2. Der genereres løbende målbare resultater og sejre.
3. Der udvikles nye tiltag og flere aktører involveres i forandringsprojektet.
Minimum ét af følgende, ikke udtømmende, kriterier skal være opfyldt, hvis det skal
sandsynliggøres, at der skabes vedvarende forandringer jævnfør afsnit 4.2.6.

38
Et ledelseskoncept til den
danske entreprenørbranche
1. Forandringen opnår en forankring i kulturen på byggesagen, når medarbejderne
opnår individuelle forandringer, idet en medarbejder eksempelvis har ændret sit syn
positivt på forandrings betydning.
2. Byggeledelsen har en kontinuitet i deres lederskab, idet de eksempelvis har
sparring med kollegaer for at vedholde udvikling og forbedringer i deres lederskab.
3. Læring fra tidligere projekter udnyttes på kommende forandringsprojekter af alle
medarbejderne.
For hvert analysetrin skal graden af succes i Future One sandsynliggøres, hvilket skal ske ud fra en
skalering fra lav succesgrad til høj succesgrad. Det giver dermed et mere entydigt indblik i effekten
af arbejdet med Future One.

6. Analyse
39
Længslen efter
fremtidens muligheder
Future One er første version af et ledelseskoncept, som er skabt på baggrund af hovedsagelig
Søren Brandi og John Kotters teori om forandringsledelse (Brandi 2010 & Kotter 1997). Future One
er udviklet og tænkt ind i entreprenørernes livsverden, hvilket dermed ikke er et udtømmende
ledelseskoncept. Det har derimod bidraget til synliggørelse af forandringsledelsens perspektiver til
anvendelse på ledelsesniveauer fra entrepriseleder til projektchef. Skabelsen af Future One
bidrager endeligt til besvarelse af bacheloropgavens problemformulering:
Hvordan en teori i forandringsledelse kan udvikles, og anvendes i et ledelseskoncept målrettet
til et forandringsforløb på en byggesag hos ”entreprenørvirksomhed”?
I analysen søger bacheloropgaven at undersøge den fremsatte hypotese fra indledningen:
Hypotese: Ved at anvende et ledelseskoncept funderet i forandringsledelse, kan der
opnås succes med forandringer i en konkret byggesag hos ”entreprenørvirksomhed”.
Analysen søger at bidrage til en verificering eller falsificering af hypotesen, hvormed der endeligt
kan fremsættes en konklusion vedrørende Future Ones anvendelighed.
I nærværende afsnit følger analysen, der er opdelt i fem analysetrin, svarende til modellens fem
trin.
Analysetrin 1 og 2 afgrænses til at omhandle byggeledelsen på byggesagen i Århus, da Idea of
Change er en længere varende mental proces, der i denne sammenhæng havde sit udspring i
forbindelse med de indledende interview i 6. semester projektet. Næst er tidsafgrænsningen
afgørende for, at der ikke foretages en dybere vurdering af alle medarbejderne i koalitionen, men
udelukkende af byggeledelsen. Endeligt foretages en analyse af underentreprenørens livsverden i
kontekst til trin tre i Future One. Arbejdet er ikke påbegyndt på tredje trin, hvorfor det kun er en
indledende analyse af sandsynligheden for at skabe succes på trin tre i Future One. Hele analysen
kan afslutningsvis indikere hvordan og hvilken succes, der kan opnås på fjerde og femte trin af
Future One.
6.1 Analysetrin 1: Idea of Change
På analysetrin 1 viser der sig følgende hovedtendenser, der kan være medvirkende til at
sandsynliggøre, at der foretages et arbejde for at eliminere en selvtilfredshed.
1. Medarbejderne udviser et generelt fokus på, at nuværende situation er
utilstrækkelig. Der er ikke en entydig tendens, der sandsynliggør, at de har et
visionært fokus på, hvordan problemstillingerne bør løses.
2. Medarbejderne har stigende præstationsnormer.

40
Længslen efter
fremtidens muligheder
Ad 1. For skabelsen af den bydende nødvendighed af forandringen, har arbejdet med 6.
semesterprojektet hos ”entreprenørvirksomhed”, specielt i maj 2010 og videre forløbet med
bacheloropgaven fra september til november 2010, været med til at rette et fokus blandt
medarbejderne på forandringers betydning. ”entreprenørvirksomhed”s interesse i at arbejde med
temaet i bacheloropgaven har medført, at de indvilligede i at påbegynde et forandringsforløb. Der
viser sig i datamaterialet et flertydigt fokus på visionære mål. De har en generel opfattelse af, at
nuværende situation er utilstrækkelig:
”Jeg tror, at for en 15-20 år siden var der et større fælles ansvar hos byggeledelsen” 9 .
”I gamle dage lå den på, hvis det er en skala fra indeks 1 til 10, på indeks 8 og er faldet til indeks 5
nu. Og så vil vi gerne have den op på en 8-10 stykker igen” 10 .
Idet projektchefen og entrepriselederen sandsynliggør et faldende fælles ansvar hos
byggeledelsen, fremstår det som en negativ tendens, der ikke understøtter en selvtilfredshed hos
den enkelte medarbejder. Dermed benægter medarbejderen ikke, at der er væsentlige
problemstillinger, som kan virke negativt i et projektarbejde. Det dalende fælles ansvar indikerer
endvidere, at der kan være tale om ledelsesforurening. Da ledelsesforurening er teoretiseret som
blandt andet en forkert ledelsesindsats, sandsynliggøres et behov for et nyt og øget fokus på
ledelse og lederskab hos medarbejderne. Det kan videre betragtes som en indikation på, at der er
et behov for forandringer i det fælles ansvar på byggepladserne.
Projektchefen og entrepriselederen påpeger dermed en tendens til, at der er en formindsket
respekt i byggebranchen for hinanden. Dette understøttes af følgende udtalelser:
”At have respekt for hinandens arbejde er dalende. Det er kun noget man snakker om på møderne.
Det er jo svært at få igennem” 11 .
”Hvis en anden skal til bagefter, kunne man før hen godt snakke sammen. Der synes jeg, det er
blevet rigtig dårligt. Det synes jeg faktisk, man kan se. De svende og lærlinge der er der nu, de har
ikke den holdning. De skal bare have sat noget i, og så bare hjem” 12 .
Dermed fremhæver projektchefen og entrepriselederen en påstand om, at håndværkerne har en
dalende moral, hvormed de ikke samarbejder for et fælles projekt på byggesagerne. Deres fokus
rettes mod individuelle mål. Det indikerer en tendens til, at håndværkerne betragter nuværende
situation som tilfredsstillende. Dermed kan det sandsynliggøres, at der er en herskende
selvtilfredshed hos nogle håndværkere. Hvis der er en herskende selvtilfredshed blandt
håndværkere, erkendes der intet forandringsbehov.
9 Bilag 2, Interview 1.1
10 Bilag 2, Interview 1.1
11 Bilag 2, Interview 1.2
12 Bilag 2, Interview 1.2

41
Længslen efter
fremtidens muligheder
Der forekommer ikke en entydig tendens, der sandsynliggør, at projektchefen og
entrepriselederen har et visionært fokus i der anskuelse af, hvordan problematikken kan løses. For
det først indikeres, at man i nuværende situation vælger at skærpe fokus på styring, for at sikre en
grad af succes med byggeprojekterne. Denne opfattelse underbygger ikke en tvingende
nødvendighed af forandringen, da problematikkerne bliver løst på anden vis. Det sandsynliggøres i
følgende citater:
”Vi er gået i den grøft, at det er kontraktmæssig ydelse” 13 .
”Jeg har ikke været på nogen sag, hvor vi er gået så hårdt til stålet, som her. Vi har haft de
fornødne styringsressourcer til at gøre det” 14 .
Yderligere indikeres den tendens, at fremtidens muligheder for at lykkes med samarbejdet på
byggesagerne, kan ske ved at styre hårdere:
”Jeg tror, man når til et eller andet punkt, hvor man bliver nødt til at styre meget hårdere, for at
kunne rette det ind” 15 .
Det kan antyde, at Future One ikke har sin relevans. Dog er tidspunktet for ovenstående citat
tidligere, end den enkelte medarbejder har fået kendskab til Future Ones muligheder. Dermed
lægger denne udtalelse op til en videre undersøgelse af, hvilken grad af succes der kan opnås med
en hårdere styring i forhold til et nyt visionært fokus funderet på metoderne i Future One.
Analysen vil senere i dette afsnit behandle nødvendighedsniveauet, hvor en forsat analyse af
medarbejdernes visionære fokus analyseres.
Ad 2. I analysen af datamaterialet fremkommer der en positiv tendens til læring og forandringer.
Det kan være væsentlige elementer i at have stigende præstationsnormer. Projektchefen udtaler:
”Jeg kan godt lide at komme på kursus, det giver nyt og et afbræk i hverdagen” 16 .
”Jeg kan godt lide forandringer. Jeg er ikke god til rutiner og det samme og det samme” 17 .
Det sandsynliggør, at medarbejderen har en lyst til ikke blot nye opgaver, men en udvikling i det
miljø, og den kultur der eksisterer, hvormed det kan virke som en drivkraft i hverdagen, til at skabe
en succes på byggeprojekterne. Endvidere indikerer medarbejderne et ønske om at realisere sig
selv med et endnu større ansvar igennem større stillinger. For at kunne varetage et arbejde med et
større ansvarsområde, afleder det et direkte behov for en lærings- og kompetenceudvikling,
hvilket kan kobles direkte til stigende præstationsnormer.
13 Bilag 2, Interview 1.1
14 Bilag 2, Interview 1.1
15 Bilag 2, Interview 1.2
16 Bilag 2, Interview 2.1
17 Bilag 2, Interview 2.1

42
Længslen efter
fremtidens muligheder
Opsummerende sandsynliggør analysen af projektchefen og entrepriselederen, at der foretages et
arbejde i at eliminere en herskende selvtilfredshed. Arbejdet sker i forbindelse med, at de ønsker
at påbegynde et forandringsprojekt, hvor de dermed har haft en erkendelse af, at eksisterende
tilstande er utilstrækkelige, og der er et behov for forandring. Både entrepriselederen og
projektchefen har i tidligere sammenhænge benyttet styringsværktøjer til at skabe succes på
byggesagerne. De indikerer stigende præstationsnormer, hvilket sandsynliggør, at de i det
følgende arbejde med Future One, vil arbejde seriøst med mulighederne i ledelseskonceptet. De vil
dermed kunne opnå et større visionært fokus på, hvordan problematikker kan løses. Dermed har
medarbejderne opfyldt væsentlige kriterier på første trin i Future One.
Videre på analysetrin 1 viser der sig følgende hovedtendenser, der kan være medvirkende til at
sandsynliggøre, at nødvendighedsniveauet er blevet hævet, og der er skabt en længsel efter
selvrealisering.
1. Medarbejderne ser status quo som utilstrækkelig, idet de stræber mod fremtidens
muligheder, hvilket kan komme til udtryk igennem brug af nye arbejdsmetoder til at
løse rutineopgaver med.
2. Medarbejderne har haft en lærings- og kompetenceudvikling i forandringsledelse
målt igennem eksempelvis afholdte kurser.
Ad 1. Igennem datamaterialet sandsynliggøres en tendens, hvor først og fremmest projektchefen
ser status quo som utilstrækkelig, da han stræber mod fremtidens muligheder. På første trin i
Future One skal der ske en hævelse af nødvendighedsniveauet, for at forandringen kan ske
individuelt eller i et samarbejde med flere aktører. Næst sætter projektchefen et relativt utopisk
mål for ”entreprenørvirksomhed” i forandringsprojektet, idet han udtaler:
”Men byggeledelsens engagement for et tværfagligt ansvar på Koncernbasis for
”entreprenørvirksomhed” er målet. Vi skal der hen, hvor vi kan love underentreprenørerne, at det
er x antal procent, noget der virkelig rykker, 10-20 %, bedre at bygge med
”entreprenørvirksomhed”” 18 .
Projektchefen ønsker altså et tværfagligt samarbejde på koncernbasis hos
”entreprenørvirksomhed”, der i sidste ende skal gøre det 10-20 % bedre at bygge med
”entreprenørvirksomhed” end hos konkurrenterne. Målet går langt ud over den personlige
afdeling, og har et omfang, der kræver en kulturændring, ikke blot hos ”entreprenørvirksomhed”,
men i hele virksomhedens berøringsflade. Målet er dermed entydigt sat mod en utopisk horisont,
der ikke giver begrænsninger, men stiller store krav til det forandringsprojekt, projektchefen
ønsker af drive. Dermed adskiller dette ønske sig markant fra de tidligere udsagn, der indikerede
et manglende visionært fokus. Projektchefen sandsynliggør dermed et visionært fokus i
18 Bilag 2, Interview 1.1

43
Længslen efter
fremtidens muligheder
anskuelsen af fremtidens muligheder for, hvordan forandringsprojekter kan drives og skabe succes
hos ”entreprenørvirksomhed” på koncernbasis.
Ad 2. Medarbejderne har ikke gennemgået et konkret kursusforløb i forandringsledelse. I henhold
til opgavens indledning, refererende til 6. semester projektet, har kun afdelingslederen
gennemgået et kursus i forandringsledelse. Medarbejderne har deltaget på forskellige niveauer i
”entreprenørvirksomhed”s Uddannelsessystem (Artikel 3.1), hvor de har opnået kompetencer
inden for blandt andet kommunikation. Endelig har medarbejderne i henhold til afsnit 3.1.1
deltaget i et internt introduktionsmøde til forandringsledelse og Future One. På
introduktionsmødet blev de præsenteret for væsentlige begreber i forandringsledelse, efterfulgt
at en dybere beskrivelse af Future One, og hvilke roller den enkelte medarbejder vil have i
forandringsarbejdet. I forhold til trin ét i Future One, er der dermed påbegyndt en lærings- og
kompetenceudvikling.
Opsummerende sandsynliggør analysen samlet på analysetrin 1, at projektchefen og
entrepriselederen scorer middel i et arbejde på første trin i Future One. En markant årsag hertil er,
at de ikke har haft et dybere kendskab til metoderne i Future One, hvormed de i høj grad er drevet
og påvirket af det samarbejdet, der er etableret i forbindelse med 6. semester projektet og
bacheloropgaven. I et opfølgende empirisk studie, der ikke er begrænset af et tidsaspekt, kan
eksempelvis projektchefen bruge tid og ressourcer til at drive en reel proces i skabelsen af et
hævet nødvendighedsniveau hos både afdelingen og på byggepladsen. I bacheloropavens
empiriske studie har første trin således kun været målrettet til selve entrepriselederen og
projektchefen. Dermed har det sandsynliggjort, at et arbejde med trin ét i Future One kan føre til
en erkendelse af, at nuværende situation er utilstrækkelig, idet medarbejderne nu stræber mod
fremtidens muligheder.
6.2 Analysetrin 2: Coalition
På analysetrin 2 viser der sig følgende hovedtendenser, der kan være medvirkende til at
sandsynliggøre, at dannelsen af koalitionen er succesfuld.
1. Koalitionens deltagere har stillingsindflydelse på byggesagen, og de besidder faglig
ekspertise.
2. Koalitionens deltagere anses for troværdige blandt kolleger.
3. Koalitionens deltagere besidder væsentlig fremtidigt potentiale.
Ad 1. På analysetrin 2 kan det dokumenteres, at både entrepriselederen og projektchefen
besidder stillingsindflydelse på byggesagen. Projektchefen har autoritet til at træffe afgørende
beslutninger, hvormed det ikke er nødvendigt først at søge accept hos andre. Ligeledes har
entrepriseledere mandat til at gennemføre tiltag og beslutninger.

44
Koalitionens
deltagere
Projektchefen har omkring 12 års erfaring i den danske byggebranche. Han har arbejdet som
Bygherrerådgiver, projektleder, produktionschef og endelig som projektchef. Han er uddannet fra
Ingeniørhøjskolen i Århus, og har i år 2008 afsluttet en HD i Organisation og ledelse fra
Handelshøjskolen i Århus. En stor erfaring sandsynliggør, at projektchefen besidder ekspertise.
Videre indikerer projektchefens efteruddannelse, at han har et fokus på blandt andet ledelse og
lederskab. Dette underbygges af konklusionen i 6. semester projektet, hvilken peger på, at
projektchefen har en god forståelse af nødvendigheden i at udøve et godt lederskab. Det
konflikter i et tidsmæssigt aspekt med de mange transaktionelle opgaver, hvor det blev indikeret,
at orienteringen bliver rettet mod kortsigtede opgaver. Det blev sandsynliggjort, at der var en
positiv tilgang til at ændre det transaktionelle fokus mod et mere transformationelt lederskab.
Entrepriselederen har fem års erfaring som entrepriseleder hos ”entreprenørvirksomhed”. Han er
uddannet bygningskonstruktør, hvor han forud for dette er uddannet elektriker. Efterfølgende var
han it og telemontør ved TDC i to år. Hos ”entreprenørvirksomhed” har han gennemført en lang
række kurser. Han har senest gennemført Uddannelsessystem tre, modul II. Hans praktiske
erfaring sandsynliggør, at han vil kunne skabe en god kommunikation med håndværkerne. Næst
indikerer hans videre uddannelse, at han besidder et kompetenceniveau, der gør det muligt, at
tilegne sig viden i forandringsledelse, der er forudsætning for at lykkes med Future One på
byggesagen i Århus.
Ad. 2 Analysen af datamaterialet sandsynliggør, at underentreprenører anser byggeledelsen for
troværdig, idet en administrerende direktør for et anlægsfirma udtaler:
”Jeg synes der er en god gensidig respekt mellem ”entreprenørvirksomhed”, ingeniører og
håndværkere imellem” 19 .
Det er dog ikke en entydig holdning. Datamaterialet indikerer, at håndværkere betragter
byggeledelsen som bureaukratisk, hvor ingen vil have placeret et ansvar på forespørgsler fra
håndværkerne. En anlægsgartner udtaler:
”Vi ventede tre uger på at få svar på de kabler der nede” 20 .
”Det kan nogle gange være for bureaukratisk” 21 .
Dermed indikerer håndværkerne en holdning til byggeledelsens engagement, hvilket ikke er
entydig positiv. Derfor anses koalitionens deltagere ikke entydigt troværdige fra håndværkernes
side. Dermed antyder analysen af koalitionens troværdighed et behov for, at skabe mere åbenhed
og endnu bedre kommunikation med håndværkerne.
19 Bilag 2, Interview 4.1
20 Bilag 2, Interview 1.4
21 Bilag 2, Interview 1.4

45
Koalitionens
deltagere
Ad. 3 For at sandsynliggøre, at medarbejderne besidder et stort fremtidigt potentiale,
gennemføres en analyse af deres menneskelige evne i henhold til teorien fra trin to i Future One 22 .
Analysen omhandler dermed den menneskelige evne og medarbejderens fremtidige potentiale.
Der foretages en analyse af besvarelse af det spørgsmål, der fremgår at interview skema 1, bilag 2.
Herfra tager analysen udgangspunkt i graden af informationens kompleksitet og niveauet af den
mentale proces. Analysen sker på baggrund af interview med henholdsvis projektchef og
entrepriseleder. De to interview findes i bilag 2, interview 3.1 og 3.2. Hvert interview er i selve
bilaget inddelt i afsnit, som den følgende analyse vil behandle. Derfor anbefales det før læsning af
følgende analysedel, at identificerer de to interview i bilag 2. Analysen vil for hver af
medarbejderne udmunde i en kategorisering i henhold til skema 4.6 og figur 4.7.
I analysen af projektchefens fremtidige potentiale, har analysen af interviewet medført ni afsnit.
Analysen har påvist tre markante afsnit i interviewet, som har karakter af eksemplificering af
hverdagens fænomener. Herunder afsnit 2, 4 og 8.
Følgende citat er hentet i afsnit 4, hvor projektchefen beskriver sin tilfredshed i det eksisterende
job. Han har netop redegjort for fremtidens muligheder, idet han fremhæver det indledende
spørgsmål, inden han udtaler sig på dialogform:
”Det kan du tro, det er kanon fedt, vi er ude og kæmpe krigen. Kan godt være jeg ikke er ude i den
forreste skyttegrav, men sidder lunt i en kampvogn et par kilometer bagved, og kan fyre de store
kanoner af, når der er behov for det” 23 .
I forhold til informationens kompleksitet indikerer projektchefen, at han behersker kategori B,
andet niveau for informationens kompleksitet – den symbolsk verbale evne.
Projektchefen har igennem fem forskellige afsnit sandsynliggjort hans position ved at påpege en
række årsager. I første afsnit beskriver han årsagen til, hvorfor hans svar netop adskiller sig fra
andre kollegaers. I tredje afsnit redegør han for fremtidens jobmuligheder. I femte afsnit antyder
projektchefen, hvordan han betragter sine muligheder for at varetage jobbet. I sjette afsnit
bedømmer han alternativt, hvordan han betragter sine muligheder for at varetage jobbet. Endelig
vurderer han i syvende afsnit, hvad jobbets indhold er. Projektchefens argumentation har dermed
karakter af en linie af tanker, bestående af en række af årsager, som har en kronologisk
årsagssammenhæng. Kombinationen af afsnit 5 og 6 adskiller sig. I afsnit 5 udtaler projektchefen:
”Hvordan vil jeg så bedømme mine muligheder for at varetage det næste? Jamen, det er noget
andet, jeg skal lave, så jeg ved det ikke. Ud fra den første forudsætning” 24 .
I afsnit 6 udtaler projektchefen:
22
Den menneskelige evne, afsnit 4.2.3
23
Bilag 2, Interview 3.1
24
Bilag 2, Interview 3.1

46
Koalitionens
deltagere
”Så kan jeg have en anden og sige: Hvordan vil du så i øvrigt bedømme den? Hvis jeg blev
afdelingschef i morgen, vil jeg ikke være et nanosekund i tvivl om, at jeg ville være god til det” 25 .
De to afsnit adskiller sig i det omfang, at de her beskriver den samme fremtidige position, ved at
undersøge flere mulige positioner. Dermed har det karakter af den mentale parallelle proces. Dog
er den enkelte udtalelse enestående, og forholder sig til en generel overordnet betragtning, der
ikke undersøger muligheden grundigt. Analysen sandsynliggør, at projektchefen behersker den
sekventielle proces i kategori 3, skema 4.6. Afsnit 9 har karakter af konklusion for projektchefens
betragtninger.
Opsummerende scorer projektchefen i henhold til skema 4.6 dermed B3. Hans alder er 38 år. Figur
4.7 anvendes til at identificere hans fremtidige potentiale. B3 afleder en placering på ottende linie
fra neden. Placeringen sandsynliggør, at han på nuværende tidspunkt har gennemgået en markant
personlig udvikling. Han har i dag et aktuelt potentiale, hvor han kan overskue processer og
perspektiver på op mod to år. Hans fremtidige potentiale er væsentligt. Han vil nå sit maksimale
potentiale i en alder af 75 år. På pågældende tidspunkt vil han kunne overskue processer og
perspektiver på fem år. Det skal dog bemærkes, at hans svar har tendenser gående mod kategori
4. Derfor er det ikke usandsynligt, at han vil kunne tage et udviklingsspring til højere trin i
metoden. Samlet kan det sandsynliggøres, at projektchefen samlet har en profil som værende en
nøgleperson i koalitionen.
I analysen af entrepriselederens fremtidige potentiale, har analysen af interviewet medført fire
afsnit, hvilket fremgår af selve interviewet. De første tre afsnit indeholder konkrete elementer
som beskriver entrepriselederens position. I afsnit 1 fremhæver han, at evnen til at varetage et
større ansvar i et nyt job, afhænger af erfaring og interesseområder. I afsnit 2 beskriver han, hvad
det kræver at varetage et større ansvar, da han konkret fremhæver, at det er nødvendigt at
arbejde med alle de udfordringer, der er som projektleder, for at kunne varetage en rolle som
projektleder. I afsnit 3 udtaler entrepriselederen følgende:
”Vores kursuspakker gør også, at man er meget godt rustet” 26 .
Entrepriselederen har hovedsageligt anvendt konkrete elementer i sin beskrivelse. Det
sandsynliggør, at han dermed behersker andet niveau for informationens kompleksitet, B – den
symbolsk verbale evne.
Entrepriselederen fremfører igennem interviewet en række idéer, som ikke har en konkret
sammenhæng. Dermed fremstår idéerne som utilstrækkelige til at lave en fyldestgørende
beskrivelse. I afsnit 2 udtaler entrepriselederen følgende:
25 Bilag 2, Interview 3.1
26 Bilag 2, Interview 3.2

47
Koalitionens
deltagere
”Men alt andet, som entrepriseleder skal jeg ind og arbejde med alle de udfordringer, der er som
projektleder, have prøvet lidt af det hele. Det vil jeg da sige” 27 .
De første tre ord har en karakter af at være tøvende i sin udtalelse, da entrepriselederen søger
næste idé til beskrivelse. Ligeledes er den afsluttende sætning, ”det vil jeg da sige”, også et
tøvende ophold, hvor han overvejer, hvordan han beskrivelse netop var, og om den skal udbygges.
27 Bilag 2, Interview 3.2

48
Underentreprenøren
skaber idéer
På baggrund heraf, er det ikke en flydende og sammenhængende række af årsager, som hver leder
til den næste. Derfor kan det sandsynliggøres, at entrepriselederen behersker den kumulative
proces.
Opsummerende scorer entrepriselederen dermed B2 jævnfør skema 4.6. Da han er 33 år, kan figur
4.7 anvendes til at identificere hans fremtidige potentiale. B2 afleder en placering på syvende linie
fra neden. Placeringen sandsynliggør, at han i dag har et aktuelt potentiale, hvor han kan overskue
processer og perspektiver på op til seks måneder. I en alder af cirka 65 år, vil an opnå sit
maksimale potentiale. Dermed vil han med sit fremtidige potentiale overskue processer og
perspektiver på op mod to år. Samlet kan det sandsynliggøres, at entrepriseledere har et
væsentligt udviklingspotentiale. Derfor indikerer analysen, at entrepriselederen vil have mulighed
for at tilegne sig læring i Futuren One, og dermed kunne varetage en væsentlig rolle i koalitionen.
Opsummerede indikerer analysen på analysetrin 2, at koalitionens deltagere, her projektchefen og
entrepriselederen, har stillingsindflydelse og besidder en høj grad af ekspertise. Koalitionen har en
troværdighed blandt kollegaer. Dog sandsynliggør analysen, at håndværkerne betragter
byggeledelsen som mindre samarbejdsvillige. Derfor er der et behov for at arbejde med
koalitionens troværdighed, ved at være mere åben og udadvendt. Det er en forudsætning for at
skabe en fuldstændig succes i dannelsen af koalitionen. Endelig indikerer analysen, at både
projektchefen og entrepriselederen har et stort fremtidigt potentiale, hvormed det er
sandsynliggjort, at de kan virke som nøglepersoner i koalitionen. Koalitionens deltagere på dette
stadie i det empiriske studie scorer derfor mere end middel på andet trin i Future One.
6.3 Analysetrin tre: Common Idea
På analysetrin 3 viser der sig følgende hovedtendenser, der kan være medvirkende til at
sandsynliggøre, at der kan foretages et succesfuldt arbejde med Common Idea.
1. Underentreprenøren har flere understøttende idéer til, hvordan
forandringsprojektet på byggesag Århus kan udvikles, og hvordan et ideelt
samarbejde kunne være.
2. Underentreprenøren har redegjort for hvordan store forandringer kan blive
modtaget af håndværkere, og hvad der kræves, for at idéen kan realiseres.
Ad 1. Igennem datamaterialet indikerer underentreprenøren en positiv holdning til det ønskede
forandringsprojekt på byggesagen i Århus. Forandringsprojektet er ikke startet på trin tre i Future
One. Derfor søger analysen at sandsynliggøre underentreprenørernes livsverden, da der arbejdes
med overordnede betragtninger i forandringsarbejdet på trin tre i Future One.
Underentreprenøren udtaler:

49
Underentreprenøren
skaber idéer
”De projekter jeg synes kører godt, er de projekter, hvor folk på pladsen kan snakke sammen
internt” 28 .
Det er væsentligt, at forandringsforløbet og projektarbejdet på trin tre i Future One ikke startes på
et spinkelt grundlag. Derfor skal idéerne afstemmes i forhold til de givne rammer. Når
underentreprenøren udtaler, at han har en opfattelse af, hvordan et godt projektarbejde skal
foregå, er det en opfattelse, der er funderet i hans underforståede meningssammenhænge, som
forudsættes i analysen af hans handlinger og udtalelser. Derfor kan den indledende udtalelse
indikere, at han har en orientering i sine betragtninger, der er fokuseret på bredere
sammenhænge, end alene firmaets interesser.
”entreprenørvirksomhed” kontraherer med underentreprenører umiddelbart før og efter en
projektopstart. Derfor befordres der ikke et forandringsarbejde på trin et med
underentreprenørerne i Future One. Medarbejderne hos underentreprenørerne har derfor ikke
haft en erkendelse af en eventuel herskende selvtilfredshed og skabt en længsel efter fremtidens
muligheder. Endelig er der ikke sket en hævelse af nødvendighedsniveauet.
”entreprenørvirksomhed”s interesse for at drive et forandringsprojekt kan derfor ikke
understøttes af en umiddelbar interesse fra underentreprenørerne. Derfor stiller det store krav til
udvælgelsen af deltagere til koalitionen på trin to i Future One. Her skal ”entreprenørvirksomhed”
vælge de medarbejdere fra underentreprenørerne, der netop opflyder kriterierne på trin to.
Underentreprenørens udtalelser sandsynliggør, at ”entreprenørvirksomhed” har haft en succes i
valget af den første underentreprenør. Dette understøttes i følgende udtalelser og betragtninger:
”Den faglige stolthed er væsentlig for at det går godt” 29 .
Underentreprenøren har en opfattelse af, at håndværkerne har et fornuftigt ansvar overfor
hinanden. Derefter fremlægger han en idé om, at den faglige stolthed skal manifesteres.
Underentreprenøren har en forestilling om at den vækst, der opstod i byggebranchen nogle år
tilbage, udhulede en del af håndværkernes stolthed. Dette underbygges i følgende udtalelse:
”Men for et par år siden da der var rigtig travlt, jamen, folk der kunne have en hammer i hånden,
kunne blive tømrer. De var mere ligeglade med, hvis de ikke kunne komme til her, så kunne de rejse
over på en anden byggeplads” 30 .
Underentreprenørens udtalelse peger på, at håndværkernes faglige stolthed har en væsentlig
kobling til det fælles ansvar, som forandringsprojektet søger at skabe. Hvis håndværkerne ikke har
en interesse, der går ud over at sikre sig selv den bedste indtjening, sandsynliggør det, at de ikke
arbejder med den faglige stolthed, der kan være nødvendig for at sikre projektets kvalitet. En
anlægsgartner udtaler:
28 Bilag 2, Interview 4.1
29 Bilag 2, Interview 4.1
30 Bilag 2, Interview 4.1

50
Underentreprenøren
skaber idéer
”Jamen, der er slet ingen tvivl om, at jo mere presset håndværkerne er på en arbejdsplads, jo mere
ligeglade bliver de med andre håndværkere på en plads” 31 .
Anlægsgartnerens udtalelse har relation til den faglige stolthed. Anlægsgartneren peger på, at pres
kan skabe en ligegyldighed med andre håndværker, hvor det først og fremmest handler om at
sikre egne interesser. Dermed sandsynliggøres det videre, at der kan være et manglende fælles
ansvar. Anlægsgartneren antyder, at hans team har vundet en respekt blandt andre kollegaer,
men at der stadig er væsentlige problemer. Han udtaler:
”Jeg synes vi er rimelige gode til at have et godt samarbejde med de andre håndværkere på
pladsen. Vi har tit maskiner, så vi flytter noget for dem. De vil gerne lige holde sig gode venner med
os. På den måde fungerer det egentlig fint. Men når det er sagt, er vi også viceværter på pladsen.
Det er så nemt, så smider de bare deres eget affald uden for døren, så har de ryddet op inden for.
Og så står vi så der og skal bakse rundt med deres lort. Det er vi også udsat for her, det er alle
steder, at vi skal rende og rydde op efter de andre” 32 .
For det første har dette håndværksteam erfaret en taktik, hvor de vinder en respekt på pladsen.
Deres ekspertise er en direkte nødvendighed for, at andre håndværksgrupper kan få deres
materialer frem til anvendelsesstedet. Videre er respekten ikke større, end at andre håndværkere
efterlader deres affald i anlægsgartnerens arbejdsområder. Anlægsgartneren antyder, at
samarbejdet fungerer, men ikke bedre end at der ikke er markante muligheder for forbedringer.
Anlægsgartnerens udtalelse sandsynliggør derfor en irritation på grund af et manglende fælles
ansvar. Derfor indikerer det et incitament til at indtræde i ”entreprenørvirksomhed”s
forandringsprojekt. Det understøttes i arbejdsmandens udtalelse:
”Fragtmanden bakker bare til. Han er fuldstændig ligeglad med, at der kører fire maskiner rundt
deromme. Han spørger ikke, om han lige må bakke til i fem eller ti minutter, eller hvad ved jeg. Han
skal jo også videre” 33 .
Den konkrete episode, som arbejdsmanden omtaler, har den konsekvens, at hans
håndværksmæssige team må indstille deres arbejde i det tidsrum, fragtmanden benytter til at
aflæsse sin levering. Det kan påpege en tendens til, at det fælles ansvar og respekten for hinanden
strækker sig længere end de aktuelle entreprenører på pladsen. Selve indholdet i udtalelsen
indikerer, at forandringsprojektet i Århus har en berøringsflade helt ud til leverandører og
fragtmænd. Denne erfaring er en del af arbejdet i at forstå forandringens kompleksitet. Dermed
sandsynliggør denne udtalelse endvidere, at det er relevant at inddrage medarbejdere fra alle
niveauer i forandringsprojektet. Den dygtige forandringsleder skal dermed bidrage til, at få alle
håndværkeres erfaringer og oplevelser frem, der samlet kan skabe den succesfulde idé og vision.
31 Bilag 2, Interview 1.4
32 Bilag 2, Interview 1.4
33 Bilag 2, Interview 1.4

51
Underentreprenøren
skaber idéer
Underentreprenøren har en opfattelse af, hvordan det ideelle samarbejde skal være. Han leder
selv mindre projekter, hvor han har opnået et tværfagligt sammenhold:
”Nu laver jeg Netto butikker. Det er sådan, at ingen er færdige, før alle er færdige. Det kan være
sommetider, at elektrikeren kan hjælpe med at feje inde i butikken, for at vi kan få det afleveret,
for så er vi færdige til tiden. Det er ikke sådan, at elektrikeren skal gå og slå søm i. Men hvis
tømreren lige skal have en hånd for at få et bræt på, at der lige er en, der kan tage ved uden at
blive fornærmet over det” 34 .
Hans udtalelse antyder en holdning til, hvordan han forventer, at håndværkerne med respekt for
hinanden, kan være behjælpelige i den direkte udførsel. Det viser en tendens i hans firma, hvor
der ikke accepteres en ligegyldighed overfor hinanden. Derfor indikerer hans udtalelse for det
ideelle samarbejde og ansvar, at han kan bidrage positivt i koalitionens arbejde for at finde solide
idéer, der kan videreføres som en vision for byggesagen i Århus.
Opsummerende har ”entreprenørvirksomhed” en underentreprenør, som kan skabe idéer til,
hvordan den sunde proces og det fælles ansvar kan forbedres på byggesagen i Århus. Næst har
håndværkerne et incitament for at indtræde i et fælles arbejde i koalitionen. Det markerer derfor
en mulighed i at påbegynde et arbejde på trin tre i Future One. Næst sandsynliggør første del af
analysen på analysetrin 3, at forandringsinitiativet har sin relevans, og det kan få en bred
opbakning lige fra den administrerende direktør i entreprenørvirksomheden til arbejdsmanden.
Future One kan have en mangel, da det ikke leder til et arbejde i erkendelse af en herskende
selvtilfredshed og skabelse af nødvendighedsniveauet hos underentreprenørerne. Omvendt
befordrer strukturer og arbejdsmetoder i nuværende sammenhænge hos
”entreprenørvirksomhed” ikke denne proces. Analysen af underentreprenørens udtalelser
indikerer dog, at arbejdet kan påbegyndes på trin tre, og medarbejderne har et væsentligt
engagement og idéer til at skabe succes på trin tre. Analysen antyder endelig et større arbejde til
blandt andet forandringslederen i at yde et seriøst lederskab og anvende alle redskaberne fra
Future One, for at stimulere håndværkerne til at bidrage aktivt i forandringsprojektet.
Ad 2. I analysen af datamaterialet fremkommer en indikation af, at forandringer ikke bliver
modtaget positivt af de berørte. Årsagen til den grad af modstand, der kan opstå, når der arbejdes
med forandringer, kan bunde i en manglende analyse og forståelse af forandringen.
Underentreprenøren udtaler følgende, da han blev stillet overfor spørgsmålet, hvordan
håndværkerne reagerer på markante ændringer og forandringer:
”Det skal man lige vænne sig til. Jeg kan sagtens sige hjemme fra kontoret, det går nemt. Men dem
der skal udføre det, kan sommetider godt brumme lidt over det” 35 .
34 Bilag 2, Interview 4.1
35 Bilag 2, Interview 4.1

52
Underentreprenøren
skaber idéer
Udtalelsen indikerer, at ændringer og forandringer, som underentreprenøren arbejder med i sin
hverdag, bliver dikteret til håndværkerne, der i den situation skal efterleve den nye tilstand.
Omhandler det en ændring i eksempelvis energikrav, der leder til en ny arbejdsgang og
udførselsmetode, kan det ikke betragtes som en forandring. Det er en proces der følger samfundet
og branchens udvikling. I forandringsledelse skelnes der markant mellem forandringer og
udvikling, da hvert område kræver en specifik indsats. Dog har begge begreber den lighed, at de
kan blive mødt af modstand af de berørte. Et diktat omhandlende en forandring, der uden videre
forventes at blive imødekommet af medarbejdere, gennemgår ikke en ude-fra-og-ind-proces 36 .
Det er et overordnet begreb, som beskriver det arbejde, der ligger i at bearbejde en idé eller
direkte forandringer udefra og ind i den eksisterende kontekst. Herigennem at forstå
forandringens dybde, forandringens antal, forandringens kompleksitet og forandringens succes i
henhold til trin tre i Future One. Derfor indikerer det, at underentreprenøren kan have en
orientering til at foretage en Top-Down proces. Han modsvarer denne orientering i følgende
udtalelse:
”Topstyret virksomhed tror jeg ikke på i fremtiden” 37 .
Denne udtalelse indikerer dermed, at forandrings- og udviklingsarbejde foretages i en Buttom-up
Roll-with proces. Da der fremkommer to modsatrettede tankesæt hos underentreprenøren, kan
det påvise en tendens om, at der grundlæggende er et incitament til at udøve et transformationelt
lederskab, hvor medarbejderne inddrages. Incitamentet kan dog begrænses i en manglende
indsigt i forandringsarbejde og et transformationelt lederskab. Derfor er det en indikation på, at
underentreprenøren har en orientering, som igennem vejledning fra forandringslederen i
koalitionen, vil være i stand til at arbejde for at skabe en forståelse af blandt andet forandringens
kompleksitet. Det kan dermed bidrage til at eliminere den modstand, som håndværkerne kan
opleve, når en ændring eller forandring bliver fremsat som et diktat.
På trin tre i Future One bunder forandringsprojekter i adfærdsændringer hos medarbejderne, der
samlet set vil udvikle den eksisterende kultur i virksomheden. Derved skabes der en ny kultur, hvor
forandringens indhold er en naturlig del af hverdagen. Derfor er det essentielt i
forandringsarbejdet, at der er en forståelse af, hvordan og hvornår en forandring kan eller er
realiseret. Underentreprenøren tilkendegiver en holdning til, hvordan en forandring kan realiseres,
og hvorvidt forandringsprojektet sund proces og fælles ansvar kan virkeliggøres:
”Det er en holdningsændring. Den har været der før, den kan komme igen. De håndværksfolk der er
40-55 år, de har haft den tid i 70’erne, hvor de bare er kørt frem efter sig selv. Dem før hen har fået
36 Afsnit 4.2.4
37 Bilag 2, Interview 4.1

53
Underentreprenøren
skaber idéer
pladserne til at køre, og dem efter igen har også lært, at de skal have pladserne til at kører igen.
Fordi man er begyndt at sætte fokus på det” 38 .
Underentreprenøren antyder, at forandringen først og fremmest bunder i en holdningsændring,
og næst en tro på at det kan lade sig gøre. Han påpeger, at der er sat fokus på emnet, hvor nye
generationer af håndværkere har en orientering mod at få pladserne til at fungere. Første del af
analysen på analysetrin 3 når i midlertidig frem til en anden konklusion. Analysen af
håndværkernes udtalelser indikerer netop, at der er en nedadgående tendens i det fælles ansvar.
Underentreprenøren har ét fokus igennem sin egen drift af virksomheden. Da han har antydet,
hvordan hans tænkemåde netop er rettet mod et tværfagligt ansvar i hans virksomhed og på egne
byggeprojekter, kan det sandsynliggøres, at det netop er hans mere generelle billede af den
udvikling, som byggebranchen gennemgår i øjeblikket. Da håndværkerne har en anden opfattelse,
kan det skyldes, at de konfronteres med en nedadgående respekt for hinanden i deres hverdag.
Deres oplevelser bliver dermed til én holdning af den aktuelle udvikling i branchen. For at kunne
sandsynliggøre hvilken udvikling branchen generelt befinder sig i, vil det kræve en større
undersøgelse og analyse af adskillige byggesager på landsplan. Denne varierende opfattelse
ændrer ikke på, at underentreprenøren betragter en holdningsændring som forudsætning for at
skabe succes med forandringsprojektet.
Opsummerende indikerer analysen, at forandringer kan blive modtaget med modstand hos
håndværkerne. Det underbygger derfor relevansen af Future One, hvor det netop er et væsentligt
element at arbejde med forståelsen af forandringen. Dermed kan lederskabet rettes til at
imødekomme den modstand, et diktat om at forandre kunne aflede. Videre sandsynliggør
analysen, at underentreprenørens livsverden retter sig mod transformationelle indgangsvinkler til
et lederskab. Derfor er der et grundlag for, at han kan bidrage positivt i forandringsprojektet på
trin tre i Future One. Endelig har underentreprenøren en forståelse af, at forandringer kræver en
adfærdsmæssig og kulturel ændring.
Der er samlet set en god opbakning fra både underentreprenøren og hans håndværkere til, at
indlede forandringsprojektet på byggesagen i Århus. Analysen har sandsynliggjort, at det er
relevant at inddrage medarbejdere fra alle niveauer på byggesagen. Den grad af succes, som
analysen indikerer, der kan opnås på trin tre i Future One, afleder derfor en sandsynlighed for, at
opnå tilsvarende succes på trin fire i Future One.
Det empiriske studie i bacheloropgaven forudsætter, at der skabes en kompetenceudvikling, der
er forudsætning for, at forandringsprojektet kan opstartes. På analysetrin 1 er det påvist, at
medarbejderne internt hos ”entreprenørvirksomhed” har gennemgået en introduktion til
forandringsledelse og Future One. For at skabe succes på trin tre og fire vil det kræve, at der blev
foretaget en forsat læring i forandringsledelse. Specielt forandringslederen vil have et behov for at
gennemgå en dybdegående præsentation af teorien bag trin tre og fire i Future One. På baggrund
38 Bilag 2, Interview 4.1

54
Underentreprenøren
skaber idéer
heraf, vil der kunne skabes en grad af succes frem til og med trin fire. I henhold til begrænsninger i
det aktuelle empiriske studie, vil et forsat arbejde på trin fem i Future One kræve, at
nødvendighedsniveauet blev hævet yderligere. Analysen indikerede, at projektchefen og
entrepriselederen scorede middel på analysetrin 1. Da de sammen skal drive forandringsprojektet,
vil det kræve en fuldstændig hævelse af nødvendighedsniveauet hos dem. Foruden en hævelse af
nødvendighedsniveauet, vil de sandsynligvis forfalde til mere transaktionelle opgaver, når der
arbejdes med kommunikation af forandringen, for til sidst at skabe en vedvarende forandring. Skal
det empiriske projekt drives i den forudsatte sammenhæng i denne bacheloropgave, vil det kræve,
at initiativtageren selv skal være forandringsleder og fagmand. Det vil kræve en personlig
tilstedeværelse i hverdagen på byggesagen i Århus. På baggrund af analysen, er det derfor
relevant at foretage en perspektivering til, hvordan forandringsprojektet kan forsættes, og
hvordan de erfaringer analysen af det empiriske studie kan anvendes til en videreudvikling af
Future One.

7. Konklusion
55
Et relevant
ledelseskoncept
Bacheloropgaven tager udgangspunkt i et behov for forandrings- og udviklingstiltag hos
”entreprenørvirksomhed”. Nødvendigheden bunder blandt andet i at forbedre virksomhedens
resultatgrad, og langsigtet sikre en større og stabil omsætning i virksomheden. Inden for
projektledelse er kommunikation et af de væsentligste ledelsesværktøjer til implementering af
tiltag. Derfor er forandringsledelseskonceptet Future One udviklet igennem bacheloropgaven.
Future One kan anvendes for at realisere forandringer hos ”entreprenørvirksomhed”.
Først er der foretaget en argumentation for, at et konkret forandringsforløb på en byggesag hos
”entreprenørvirksomhed” har karakter af forandring som undtagelse. Der arbejdes på et
ledelsesniveau fra entrepriseleder til projektchef, hvor der fokuseres på transformationelt
lederskab, da transaktionel ledelse betragtes som en forudsætning. Næst er der udviklet et
ledelseskoncept kaldet Future One, der udføres på fem trin. Trinene strækker sig fra et
erkendelsesbehov for nødvendigheden af forandringer til endeligt at skabe vedvarende
forandringer. Konceptet er en, første ikke udtømmende, version, der er tænkt ind i
entreprenørens livsverden. Det afleder, at konceptet er udviklet ind i eksisterende strukturer hos
”entreprenørvirksomhed”. Det sikrer en enkelhed, der befordrer en mere ukompliceret
implementering af Future One. Endelig har bacheloropgavens teoretisering skabt et grundlag for et
empirisk studie, hvilket har haft til formål, at bidrage til en bedre forståelse af medarbejdernes
livsverden og hvilken grad af succes, der kan opnås ved Future One.
På første trin i Future One er der skabt en dialog med byggeledelsen på byggesagen i Århus. Den
udspringer fra de indledende interview igennem 6. semester projektet, og dialogen har
videreudviklet sig under bacheloropgaven. Bacheloropgavens fokus på forandringsledelse har
medvirket til en erkendelse af, at nuværende situation hos ”entreprenørvirksomhed” er
utilstrækkelig, og har hævet nødvendighedsbehovet for fremtidens muligheder. Medarbejderne
påpeger et dalende fælles ansvar på byggesagerne i forhold til fortid, og fremsætter et ønske om
at forandre den nuværende situation. Dermed sandsynliggør de et behov for en kulturel
forandring. Byggeledelsens holdninger indikerer, at der er en herskende selvtilfredshed hos
håndværkerne, hvilket skal elimineres, for at der kan skabes en fuldstændig succes på trin ét i
Future One. Analysen har sandsynliggjort, at medarbejderne forventer, at et nuværende
manglende fælles ansvar kan løses ved at anvende transaktionelle ledelsesværktøjer som
eksempelvis hårdere styring. Dermed indikeres et manglende visionært fokus hos medarbejderne.
Modsat fremsættes et utopisk mål for ”entreprenørvirksomhed”. Bygherre og underentreprenør
skal vide og erfare, at det er markant bedre at bygge med ”entreprenørvirksomhed” end andre
entreprenørvirksomheder. Det sandsynliggør et visionært fokus. Medarbejdernes stigende
præstationsnormer antyder, at de er villige til at forsætte den påbegyndte kompetenceudvikling,
som forudsættes i Future One, for uden vil medarbejderne sandsynligvis forfalde til transaktionelle
opgaver. Først da vil medarbejderne være i stand til selvstændigt at arbejde efter den utopiske

56
Et relevant
ledelseskoncept
horisont, som Future One fremsætter. Byggeledelsen har dermed middel succes på første trin i
Future One.
Andet trin i Future One indikerer, at koalitionens første to deltagere besidder en ekspertise, der
kan gøre dem til nøglepersoner for koalitionen. Næst har analysen sandsynliggjort, at
projektchefen og entrepriselederen har troværdighed blandt kollegaer, men at håndværkernes syn
på byggeledelsen gør, at koalitionen forsat skal arbejde med deres troværdighed. Igennem andet
trin i Future One peger analysen på, at koalitionen videre besidder et stort fremtidigt potentiale,
der kan aflede dedikation, engagement og læring hos medarbejderne. De første deltagere i
koalitionen bidrager derfor til en høj grad af succes på trin to i Future One.
I relation til tredje trin i Future One søger det empiriske studie igennem analysen at forstå
”entreprenørvirksomhed”s første underentreprenør og hans håndværkeres livsverden. Det har
bidraget til at sandsynliggøre hvilke resultater, der kan opnås i arbejdet på trin tre.
Underentreprenøren og håndværkerne forholder sig til en række af hændelser på deres
byggepladser, som er deres forudsætning for at have en holdning til, hvad og hvordan
forandringsprojektet på byggesagen i Århus kan udvikles. Det er sandsynliggjort, at der eksisterer
et kollektivt fænomen, da håndværkerne ønsker en adfærds og kulturel ændring, hvor folk udviser
ansvar og respekt for hinanden. Underentreprenøren er i stand til at fremsætte idéer som hævelse
af faglig stolthed, der kan anvendes i en idéudvikling på tredje trin i Future One. Analysen
indikerer, at der kan være en herskende selvtilfredshed hos underentreprenøren, trods deres syn
på personlige evner til at skabe et godt samarbejde på byggepladserne. Det understøttes i den
modstand mod forandringer, som underentreprenøren antyder. Endeligt antyder analysen, at
underentreprenøren har et transformationelt tankesæt igennem hans perspektiv for social adfærd
på byggepladser, hvorfor han vil udvise et engagement i forandringsprojektet på tredje trin i
Future One.
Forståelsen af både koalitionens og underentreprenørens livsverden har begrundet og
underbygget relevansen af det konkrete forandringsprojekt. Kompleksiteten i skabelse af en
kulturel udvikling på byggesagen i Maling gør, at der er et behov for et ledelsesværktøj. Derfor er
grundidéen bag Future One væsentlig. Analysen har sandsynliggjort, at Future One i eksisterende
form kan skabe en grad af succes på fjerde trin. Forandringsprojektet vil kunne drives på femte trin
i Future One, når der er skabt en fuldstændig succes på foregående trin. Det vil kræve at
initiativtageren selv vil være forandringsleder og fagmand, hvor det vil være nødvendigt at have en
personlig tilstedeværelse på byggesagen i Århus dagligt. At nå et resultat på femte trin i Future
One vil kræve en projektvarighed fra måneder til år. Bacheloropgaven har derfor bidraget til at
forstå livsverdenen hos medarbejdere ved ”entreprenørvirksomhed” og underentreprenøren.
Resultater og erfaringer kan derfor bruges til at forsætte udviklingen af Future One, da der
konstant stræbes efter en utopisk horisont. Her begrænses udviklingsarbejdet ikke, men arbejder
for at identificere fremtidens muligheder. Hvor der er frirum til udvikling, er det sandsynlighed for,

57
Et relevant
ledelseskoncept
at Future One kan opnå succes som ledelseskoncept i en verden under forandring. Det vil sikre en
udnyttelse af medarbejdernes fulde potentiale.

8. Perspektivering
58
Videreudvikling af
Future One
I dette afsnit vurderes validiteten af bacheloropgavens ledelseskoncept. Det er en forudsætning
for at foretage en perspektivering til en fremtidig videreudvikling af Future One.
Bacheloropgaven udviklede ledelseskonceptet Future One. Modellens validitet vurderes at være
holdbar, da modellen for det første bygger på erfaringer med forandringsledelse fra et tidligere
empirisk studie, og næst systematiserer forandringsledelsens begreber i én tilstand af forandring i
forhold til eksisterende strukturer hos ”entreprenørvirksomhed”.
Validiteten understøttes af deltagernes livsverden. Deltagerne har udvist engagement i det
empiriske studie, og har både bevidst og ubevidst igennem interview og møder tilkendegivet
personlige holdninger og observationer, som Future One netop søger at belyse i
forandringsarbejdet. Tendenserne vurderes at være valide, da de kan kobles til bacheloropgavens
hypotese, der er fremsat på baggrund af erfaringer fra første empiriske studie.
For at understøtte filosofien i Future One om den utopiske horisont, bør projektet ikke afgrænses
af en stram tidsramme. En stram tidsramme forudsætter, at projektet er fremadrettet i et givet
tempo. Derved muliggøres yderligere fordybelse i eksempelvis hævelse af nødvendighedsniveauet
og erkendelse af herskende selvtilfredshed ikke. Det kan aflede en risiko for, at projektet starter
på et spinkelt grundlag. Når der er sket en fuldstændig hævelse af nødvendighedsniveauet, og
medarbejderne har fokus på visionære mål, kan et stærkt netværk af medarbejdere påbegynde
eller forsætte en kompetenceudvikling i forandringsledelse og Future One.
”entreprenørvirksomhed” har haft en interesse i at indgå et samarbejde funderet i
bacheloropgavens empiriske studie. I opgavens metode om aktionsforskning, beskrives hvordan
hensigten og interessen hos de forskellige aktører i projektet identificeres. En objektiv udefra
stående person har en interesse i at udarbejde en ingeniørrelevant bacheloropgave og foretage et
empirisk studie. Det kan skabe klarhed for relevansen af forandringsledelse, men omvendt skabe
værdi for ”entreprenørvirksomhed”. Parallelt har ”entreprenørvirksomhed” en interesse i at støtte
en objektiv udefra stående person i bacheloropgaven. ”entreprenørvirksomhed” har videre haft et
fokus på at imødekomme forespørgsler, og indse netop hvad det præcist kunne betyde for dem.
Bacheloropgavens konklusion har påvist, at medarbejderne scorer middel på trin ét i Future One.
Årsagen til de ikke scorer højere, kan blandt andet skyldes, at den oprindelige interesse stammer
fra en objektiv udefra stående person. Dog har specielt projektchefen haft en væsentlig interesse i
forandringsledelse og lederskab generelt. Det har i første omgang afledt, at han og afdelingen er
udvalgt til at deltage i projektet. Men længslen efter at realisere fremtidens muligheder igennem
Future One udspringer fra en objektiv udefra stående person. For at skabe det
nødvendighedsbehov, der skal til for at sikre fuld succes på trin ét, kan det kræve, at den
oprindelige initiativtager er en del af hverdagen i afdelingen hos ”entreprenørvirksomhed”.
Opstartsfasen i et forandringsprojekt forudsætter dedikation og engagement. Her har

59
Videreudvikling af
Future One
”entreprenørvirksomhed” sandsynligvis ikke haft den grad af dedikation, en fuldstændig succes på
første trin i Future One kræver, og derfor blev det heller ikke opnået.
Den erfaring der er skabt igennem bacheloropgaven, danner dermed et grundlag for, hvordan et
fremtidigt videreudviklingsarbejde og opfølgende empiriske studier i Future One kunne udføres.
Det væsentligste ved et fremtidigt studie er graden af dedikation. Derfor skal en studerende,
forsker, medarbejder eller udviklingsafdeling indlede et intensivt arbejde i en
entreprenørvirksomhed, hvor aktøren kan have en daglig aktivitet hos virksomheden. Skal det
empiriske studie foretages på en kandidat overbygning til diplomingeniør uddannelsen, vil det
være oplagt at vælge et praktikophold på det tredje semester. Her kan den studerende selv bruge
praktikperioden på at udvikle nødvendighedsbehovet sammen med en afdeling. Derefter vil den
studerende have et halvt år til at forsætte det empiriske arbejde, og foretage den analytiske
afrapportering. Udviklingen af Future One kan videre foretages som en ph.d. -afhandling. Her vil
ph.d. forskeren have det fornødne tidsrum til at realisere et dybdegående forskningsprojekt, der
vil kunne bidrage til større erfaringer, og dermed udvikle en version af Future One, der i en højere
grad vil være direkte anvendelig for entreprenørbranchen.

9. Litteraturliste
Bøger
60
Videreudvikling af
Future One
Voxted, Søren (Red.). 2006. Valg der skaber viden – om samfundsvidenskabelige metoder.
Academica, København.
Brunkmann, Svend og Tanggaard, Lene (Red.). 2010. Kvalitative metoder, en grundbog. Forfatterne
og Hans Reitzels Forlag.
Vind, Bjarne og Thomassen, Mikkel A (Red). 2009. Byggeriets innovation, innovation af byggeriet i
teori og praksis. Byggeriets innovation og redaktørerne.
Kvale, Steinar. 1997. Interview – en introduktion til det kvalitative forskningsinterview. Hans
Reitzels forlag.
Andersen, Heine og Kaspersen, Lars Bo (Red.). 2002. Klassisk og moderne samfundsteori. Hans
Reitsels forlag.
Brandi, Søren. 2010. Forandringens vaner, lederskab i tider med forandringer. L&R Business
Egmont.
Kamp, Anette, Koch, Christian, Buhl, Henrik, Hagedorn-Rasmussen, Peter. 2005.
Forandringsledelse, med koncepter som ledestjerne. Nyt Teknisk Forlag.
Jaques, Elliott, Cason, Kathryn. 1994. Human Capability, a study of individual potential and its
application. Cason Hall & Co. Publishers Ltd.
Kotter, John P. 1997. I spidsen for forandringer. Peter Asschenfeldts nye Forlag.
Lægaard, Jørgen og Vest, Michael. 2010. Strategi i vindervirksomheder. Jyllands-Postens Forlag.
Artikler
Artikel 1.1. Vinter kostede omsætningen. Udg. 31.8.2010
http://licitationen.dk/artikel/VisArtikel.aspx?SiteID=LI&Lopenr=108310038
Artikel 1.2. Spinkel fremgang i byggeriet i juli. Udg. 3.9.2010
http://www.licitationen.dk/artikel/VisArtikel.aspx?SiteID=LI&Lopenr=100903002
Artikel 1.3. Delårsrapport for første halvår 2010, side 3.
-
Artikel 2.1 Hvad er Lean Construction

http://www.leanconstruction.dk/10946
Artikel 2.2 lavenergiboliger
-
Artikel 2.3 Trimmet byggeri giver mindre spild, større effektivitet og øget værdi, af
”entreprenørvirksomhed”
-
Artikel 3.1 ”entreprenørvirksomhed” Uddannelsessystem
-
Artikel 4.1 ”entreprenørvirksomhed”s vision
-
Artikel 4.2 Trimmet Byggeri
http://www.bygsol.dk/_root/media/23869%5F10%20%2D%20Trimmet%20byggeri.pdf
61
Videreudvikling af
Future One