Adapteret EFQM excellencemodel - Bülow management

Total Quality Management 

i økonomistyringen af byggeprojekter 

- et adapteret EFQM Excellence-framework 

Af Steffen Fihl Andersen. Cand. Merc., Rådgiver, Bülow Management A/S. 

1. Indledning 

Byggebranchen i Danmark spiller en central rolle i samfundsøkonomien. Alle 

borgere påvirkes i et eller andet omfang af kvaliteten og prisen på 

byggebranchens output, da det har bred indvirkning på bl.a. husleje, 

infrastruktur, æstetik, by- og boligudvikling, investeringer og jobs. Ikke 

mange andre brancher har så central en samfundsøkonomisk rolle. Kvalitet og 

pris er uløseligt forbundet med begreber som effektivitet (at gøre det rigtige) 

og efficiens (at gøre noget rigtigt) (Anthony, 2007) Det bedste forhold mellem 

kvalitet og pris vil forventeligt skabes, når det lykkes at være effektiv og 

efficient på én og samme tid – og altså gøre det rigtige rigtigt (Anthony, 

2007). 

At gøre det rigtige rigtigt er byggebranchens akilleshæl, hvis man skal tro en 

lang række analyser og rapporter, der tilsammen danner et billede af en 

branche, som i mange år har været præget af byggesvigt, svag 

produktivitetsvækst, konservatisme og overdrevent fokus på kontrakten i 

stedet for kunden. Er billedet retvisende, går både byggebranchen og 

samfundsøkonomien glip af store indtjeningsmuligheder. 

Effektiviteten og produktiviteten for byggebranchen som helhed skabes 

ultimativt af de specifikke handlinger og valg, der gøres ude på de individuelle 

byggeprojekter. Der kan være mange veje til et mål om at gøre det rigtige 

rigtigt. Én af disse veje, som har vist sit værd i mange andre brancher, er 

Total Quality Management (TQM) (Oakland & Marrosszeky, 2006). 

Dette paper har til formål at afdække hvordan en entreprenørvirksomheds 

projektstyrende ledere kan indarbejde TQM i økonomistyringen af 

byggeprojekter ved hjælp af et TQM-framework som EFQM Excellencemodellen. 

Dette indebærer definition af effektiv økonomistyring, beskrivelse af TQM og 

EFQM Excellence. Der udvikles en adapteret excellence-model og 

forandringskulturen i byggebranchen identificeres. 

2. Økonomistyring – definition og tilgange 

I dette kapitel defineres økonomistyring, og gennem viden om forskellige 

tilgange til økonomistyring gives der et bud på, hvad der kendetegner god og 

effektiv økonomistyring. 

Bülow Management: Økonomistyring og Excellence 1

2.1 Definition 

Der findes en række forskellige definitioner af økonomistyring, hvilket 

afspejler forskelle mellem teoretikernes fokusområder og udvikling over tid. 

Ifølge Dahlgaard-Park (2008, p. 4) viser flere litteraturstudier dog specielt to 

fællestræk blandt definitionerne; der er for det første fokus på den måde 

organisationens deltagere agerer på og for det andet effekten af denne 

ageren på organisationens resultater. Med andre ord er der tale om et fokus 

på produktivitet (måden hvorpå deltagerne agerer) og effektivitet (effekten på 

resultater). Anthony (2007, p. 7) bryder disse to fællestræk ned til seks 

primære aktiviteter i forbindelse med økonomistyringsprocessen, nemlig at 

Planlægge aktiviteter, Koordinere aktiviteter, Kommunikere information, 

Evaluere information, Beslutte aktiviteter og Påvirke menneskers adfærd. 

Disse primære aktiviteter kan i tilpasset form genfindes hos de fleste 

teoretikere inden for området (Dahlgaard-Park, 2008, p. 4). 

I dette paper anvendes følgende definition på økonomistyring: 

“Management control is the process by which managers influence other 

members of the organization to implement the organization’s strategies.” 

(Anthony, 2007, p. 6). 

Ovenstående definition placerer økonomistyringen i spændingsfeltet mellem 

strategiformulering og operationel opgavestyring (Anthony, 2007), hvor 

nøgleordene er implementering af strategier gennem påvirkning af 

mennesker. Økonomistyringen har til formål at sikre, at den operationelle 

opgavestyring eksekveres i overensstemmelse med de strategiske 

beslutninger på alle niveauer af organisationen. 

2.2 Tilgange 

I forlængelse af forskellene i definitionen af økonomistyring findes der også 

forskelle i teoretikernes tilgang til økonomistyringsprocessen. I et 

litteraturstudie af Dahlgaard-Park (2008), der blandt andet bygger på 

Merchant & Simon (1986), identificeres seks forskellige tilgange inden for 

økonomistyring. Tilgangen har blandt andet betydning for hvilke af de 

førnævnte primære aktiviteter, der prioriteres højest i forsøget på at nå 

målet: organisatorisk effektivitet og produktivitet. Målet er så at sige det 

samme uanset tilgang, det er midlerne, der er forskellige. 

Dahlgaard-Park (2008, pp 5) identificerer seks forskellige tilgange: 

Bureauktratisk/mekanisk tilgang, Kybernetisk tilgang, Principal-Agent-tilgang, 

Human Ressource-tilgang, Contingency tilgang og Kulturel tilgang. 

Enhver problemstilling kan analyseres ud fra hver af disse tilgange, og valg af 

tilgang vil være afgørende for analysens udfald. Morgan (2006) argumenterer 

som følge heraf for, at de bedste ledere er dem, der er bevidste om 

tilgangenes styrker og svagheder og er i stand til konstruktivt at kombinere 

tilgangene. Disse ledere vil i højere grad være i stand til at se et mere 

komplet billede af en problemstilling og se flere effektive løsningsmuligheder 

end en fastlåst leder, der kun benytter én bestemt tilgang. 


Hvis de bedste ledere er dem, der er i stand til konstruktivt at kombinere 

tilgange, og økonomistyringen er ledernes værktøj til at understøtte 

implementering af de strategiske beslutninger, må god økonomistyring også 

være i stand til i et vist omfang at håndtere og understøtte disse forskellige 

tilgange (Dahlgaard-Park, 2008). Hvis ikke det er tilfældet, vil 

økonomistyringen blive en begrænsning for den gode leders effektive 

strategisk implementering. 

Økonomistyringen er dermed af central betydning, når strategi skal 

implementeres, og økonomistyringens effektivitet påvirkes af dens definition 

og fleksibilitet. Dette kan være relevant at have in mente, når 

byggebranchens udfordringer beskrives i næste kapitel. 

3. Entreprenørbranchens udfordringer 

Igennem mange år er byggebranchen i Danmark gentagne gange blevet 

analyseret med henblik på at afdække produktivitetsudviklingen 

sammenlignet med andre erhverv (eksempelvis Statens 

Byggeforskningsinstitut - SBI, 1994, og Erhvervs- og Økonomiministeriet, 

2007). Konklusionerne på analyserne har alle i større eller mindre grad tegnet 

samme billede, nemlig at den danske byggebranche kun i ringe grad har 

præsteret produktivitetsforbedringer sammenlignet med andre nationale 

brancher og andre landes byggebrancher. 

I forlængelse af ovenstående er der ved øget produktivitet for de enkelte 

aktører i byggebranchen store økonomiske fordele at hente i form af øget 

profitabilitet og konkurrenceevne. At der så tilsyneladende ikke i voldsomt 

omfang skabes øget produktivitet hos byggebranchens aktører kan bl.a. 

skyldes såkaldt Lock-In. I en stor analyse fra Byggepolitisk Task Force (2000), 

nævnes det, at byggebranchen er kendetegnet ved såkaldt Lock-In, hvor alle 

branchens parter holder hinanden fast, uden egentlig at ville det. Lock-In er 

et paradoks, som udspringer af, at byggebranchen som helhed har udviklet 

sig som et ugennemsigtigt og beskyttet hjemme-markedserhverv med 

ensartede og fasttømrede nationale standarder, kulturer, traditioner og 

normer 

En mulig forklaring på branchens problemer kan findes i måden, hvorpå 

byggeriets aktører definerer selve bygge-produktionen (Ballard & Howell, 

2004; Bertelsen & Koskela, 2004; Bertelsen, 2001; Koskela, 2000). 

Definitionen påvirker som tidligere nævnt tilgangen til problemer, opgaver og 

udfordringer. Hvis én bestemt tilgang er dominerende i en hel branche, kan 

det på den ene side skabe handlekraft og sammenhold, hvis definitionen er 

hensigtsmæssig, mens det på den anden side kan skabe Lock-In og 

ineffektivitet, hvis definitionen ikke er tidssvarende og virkelighedstro. 

3.1 Definitioner af byggeprojekter 

Baseret på Bertelsen & Koskela (2004), Bertelsen (2001 og 2004) og Ballard 

& Howell (2004) kan der overordnet findes to forskellige definitioner på, hvad 

et byggeprojekt eller en byggeproduktion er. Disse definitioner gennemgås 

herunder. 


Den første definition, som præger en stor del af byggebranchens 

projektstyringslitteratur og som er den fremherskende i branchens tankesæt, 

er transformationsbaseret, og kan formuleres på følgende måde (Bertelsen, 

2001): 

Et byggeprojekt er en produktion udført på byggepladsen, hvor en serie af 

operationer, udført af de enkelte fag, fører til det færdige byggeri. 

I forlængelse af denne transformationsbaserede definition bliver 

forudsætningen for succesfuldt byggeri projektplanlægningen og styring af de 

enkelte operationer i overensstemmelse med foruddefinerede aftaler og 

kontrakter. Denne definition udtrykker kun i ringe grad den førnævnte 

kompleksitet og afhængighed mellem de udførende parter, og fokus bliver 

rettet mod langtidsplaner og kontraktstyring. 

En alternativ og mere dynamisk definition, der i højere grad indkapsler den 

nævnte kompleksitet og afhængighed, kan formuleres på følgende måde 

(Bertelsen, 2004): 

Et byggeprojekt er en unik proces, der finder sted på et midlertidigt 

produktionssted, som et sammenspil mellem en kompleks og dynamisk 

kunde/bygherre på den ene side og et komplekst og dynamisk produktionssystem 

på den anden side. 

I forlængelse heraf bliver forudsætningen for et succesfuldt byggeri at levere 

værdi til en kunde gennem håndtering af kompleksitet og omskiftelige behov i 

byggeprocessen. Både kunden/bygherren og det samlede produktionssystem 

(rådgivere, entreprenører, myndigheder, underentreprenører etc.) er 

komplekse og dynamiske enheder med omskiftelige behov. Når der nævnes 

behov, bliver det relevant at fokusere på værdi og behovsopfyldelse. 

Byggeriet ses i denne definition som en proces, hvilket åbner op for fokus på 

flow og helhedstænkning. At et byggeri ydermere er en unik proces bringer 

styringsopgavens kompleksitet op på niveau med styring af forskning, 

softwareudvikling og produktdesign (Ballard & Howell, 2004). 

3.1.1 Konsekvens af definitioner 

Henholdsvist den transaktionsbaserede og den dynamiske definition af 

byggeprojekter stiller væsentligt forskellige krav til alle involverede parter i 

byggeriet, og selve styringsopgaven i et byggeprojekt er ligeledes meget 

forskellig. 

Den transaktionsbaserede definition lægger op til en Principal-Agent-tilgang til 

styring, hvor det handler om at opstille og overvåge kontrakter for de 

overlap, der finder sted imellem de forskellige fag og aktører på 

byggeprojektet. Aktørerne, der er bundet sammen i en kæde af principalagent 

forhold, vil primært fokusere på at indgå kontrakter, der maksimerer 

egen nytte, og minimerer andres opportunistiske adfærd. Implicit i den 

transaktionsbaserede definition ligger der med andre ord en masse potentielle 


konflikter på grund af den mistillid, som opfattelsen af andre mennesker som 

værende opportunistiske og nyttemaksimerende kan skabe. 

Den dynamiske definition af byggeprojekter er bredere end den 

transaktionsbaserede, og indeholder elementer af både den kybernetiske 

tilgang, med fokus på proces, systemer og tilpasning, og den kulturelle 

tilgang, med fokus på behov, kompleksitet og interaktion. Kompleksitet og 

dynamik gør byggeprocessen ”nær-kaotisk” eller uforudsigelig (Bertelsen, 

2001), og nøgleordene for styringsopgaven bliver dermed samarbejde og 

læring i stedet for den transaktionsbaserede fokusering på kontrakt og kontrol 

(Bertelsen & Koskela, 2004). 

Både den transaktionsbaserede og den dynamiske definition af 

byggeprojekter bidrager med værdi, og hver især præsenterer de givetvis en 

del af virkeligheden. Det store spørgsmål er så hvilken definition, der med 

størst effekt kan forbedre byggebranchens effektivitet og produktivitet. 

Jævnfør ovenstående argumentation tyder noget på, at en dynamisk og 

helhedsorienteret definition er bedst egnet til det formål (Bertelsen & Koskela, 

2004; Ballard & Howell, 2004). Givet at den dynamiske definition er bedre 

gearet til at håndtere entreprenørbranchens udfordringer, bliver det relevant 

at finde frem til en helstøbt virksomhedsfilosofi, som kan understøtte den nye 

definition. Dette er baggrunden for næste kapitel. 

4. TQM og EFQM Excellence 

Total Quality Management (TQM) er ”a corporate culture characterized by 

increased customer satisfaction through continuous improvements, in which 

all employees in the firm actively participate” (Dahlgaard et al., 2002). TQM 

er altså en virksomhedskultur, hvor alle er engagerede i at tilfredsstille 

kundens behov gennem løbende forbedringer. Kvalitet har mange definitioner, 

men i TQM-sammenhæng er kvalitet i sidste ende lig med at opfylde eller 

overgå kundens behov (Dahlgaard et al., 2002). 

TQM har 5 grundelementer, som alle er vigtige forudsætninger for at leve op 

til TQM-definitionen, der indledte dette kapitel: 

1. Lederskab 

2. Fokus på kunden (ekstern og intern) 

3. Fokus på fakta 

4. Løbende forbedring 

5. Alles deltagelse 

Kanji & Yui (1997) og Dahlgaard et al. (2002) illustrerer disse fem elementer 

som en pyramide, hvor ledelse er fundamentet, der bærer de fire andre 

elementer. 

4.1 Vigtigheden af TQM-kultur 

Betragtes TQM som en virksomhedskultur og en ledelsesfilosofi, som 

ovenstående definitioner og argumenter ligger op til, stiller det betydelige 

krav til en organisation, som ønsker at drage nytte af TQM. Flere forfattere 


fremhæver netop organisationers manglende erkendelse af omfanget af 

arbejdet med TQM som kultur, som en vigtig kilde til fejlslagne TQMimplementeringsforsøg 

(Kekäle, 1995; Dahlgaard et al., 2002; Kujala, 2004; 

Dahlgaard & Dahlgaard-Park, 2006). Flere forfattere er desuden nået til 

samme konklusion specifikt for organisationer i byggebranchen (Shammaz- 

Toma et al., 1998; Haupt, 2004). 

Organisationskulturer er komplekse at arbejde med, og det kan også være en 

af grundende til ovenstående tendens til i praksis mere eller mindre bevidst at 

undervurdere kulturens betydning. Organisationskultur kan defineres som: 

”Et mønster af fælles grundlæggende antagelser, som gruppen lærte sig, medens 

den løste sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration, og som har 

fungeret godt nok til at blive betragtet som gyldige og derfor læres videre til nye 

gruppemedlemmer, som den korrekte måde at opfatte, tænke og føle på i relation 

til disse problemer.” (Schein, 2004, p. 20) 

Kultur er med andre ord noget, der opstår i sammenspillet mellem mennesker 

i en gruppe, der gennem fælles erfaringer forsøger at tilpasse sig eksterne 

ændringer og skabe intern integration og samhørighed i gruppen. Kultur er 

noget, der lever og udvikles i en gruppe og læres videre til nye 

gruppemedlemmer. Schein (1994) skelner mellem tre forskellige niveauer af 

kultur, hvor hvert niveau har forskellig synlighed og forandringsmulighed: 1) 

Artefakter – eksempelvis sprog, uniformer og håndbøger; 2) Skueværdier – 

eksempelvis mål, filosofi og strategier; 3) Grundlæggende antagelser – 

eksempelvis ubevidste følelser, tanker og anskuelser. Kulturel tilpasning på 

alle tre kulturelle niveauer er en lang og svær proces. Dog er det også en 

proces, som er helt afgørende for at opnå succes med implementeringen af 

TQM, der i selve sin definition vedkender sig at være en kultur, som løbende 

stiller krav til alle involverede parter. 

4.2 EFQM Excellence-modellen 

TQM-pyramiden er én måde at illustrere grundtankerne i TQM på. Som model 

kan pyramiden være svær at gøre direkte operationel for en organisation, der 

ønsker at arbejde frem mod TQM. En anden TQM-model, der er udviklet mere 

til det formål, at skabe et sammenhængende framework for TQM-indsatsen i 

organisationer, er EFQM Excellence-Modellen (EEM). Flere forfattere 

argumenterer for, at EEM er den førende og mest avancerede TQM-model, og 

at Excellence-modeller kan ses som det seneste trin i TQM-evolutionen (Conti, 

2006; Dahlgaard-Park, 2008). 

4.2.1 Indhold 

Logikken i den holistiske model er, at excellente nøgleresultater for 

organisationen er afhængige af excellente resultater hos kunder, 

medarbejdere og i det omkringliggende samfund. Resultater opnås gennem 

indsatserne politik og strategi, medarbejdere samt partnerskaber og 

ressourcer, der udmønter sig i processer – alt sammen drevet af lederskab 

(EFQM, 2003) 


Figur 1: : EFQM Excellence Excellence-modellen ® . 

Kilde: Egen tilvirkning efter EFQM (2003) 

Som figur 1 viser, består modellen af ni kriterier med hver sit emne, hvoraf 

de fem første er indsatskriterier og fire sidste er resultatkriterier. Indsatser 

driver resultater, som illustreret ved de øverste pile. Den nederste pil 

illustrerer erer feedback i form af innovation og læring, der sikrer løbende 

forbedringer af indsatser og dermed løbende forbedring af resultater 

(Dahlgaard-Park, Park, 2008). De ni kriterier er de områder, som virksomheden 

skal arbejde med og forbedre for at nærme sig TQM. 

Hvert kriterium har en definition, der synliggør kriteriets rolle i opbyggelsen af 

en excellent organisation. Under hvert af de ni kriterier er der en række 

delkriterier, 32 i alt, som konkretiserer definitionen. Endelig er der under 

hvert delkriterium een 

n liste med vejledende punkter, der ikke er en tjek tjek-liste, 

men som kan forklare og uddybe delkriteriernes mening. (EFQM, 2003) 

Det er delkriterierne, der danner grundlag for pointgivningen ved 

kvalitetspris-vurderinger vurderinger og selvevalueringer. Pointgivningen sker med 

udgangspunkt i den såkaldte RADAR RADAR-metode metode og foruddefinerede vægte af de 

ni kriterier. RADAR er ifølge EFQM (2003) en spørge spørge-logik, logik, som bl.a. muliggør 

sammenligning af indsatser og resultater på tværs af virksomheder og 

brancher. RADAR står for Res Results, ults, Approch, Deployment, Assesment & 

Review. Hvilke resultater vil du opnå? Hvilken fremgangsmåde vælger du for 

at skabe resultatet? Hvordan udbreder du fremgangsmåden? Hvordan 

evaluerer og udvikler du fremgangsmåden og udbredelsen løbende? Disse 

RADAR-spørgsmål pørgsmål er relevante at besvare for alle virksomheder uanset 

størrelse og branche (EFQM,2003). 

4.2.2 Excellence--Modellen 

som økonomistyringsværktøj 

EEM befinder sig i et paradoks (Conti, 2007; Dahlgaard 

Dahlgaard-Park, 

2008). På den 

ene side er frameworket udarbejd udarbejdet et som et standardiseret og regelbundet 

revisions-koncept, koncept, der skaber grundlag for pointgivning, prisuddeling og 

benchmarking mellem organisationer. På den anden side er modellen og 

Bülow Management: Økonomistyring og Excellence 

7

metoden et billede på en TQM-kultur, hvor den enkelte organisations 

kendetegn nødvendigvis må indarbejdes og respekteres som grundlag for 

diagnosticering og kulturel ændring frem mod TQM. 

Dahlgaard-Park (2008) har analyseret EEM som en potentielt holistisk 

økonomistyringsmodel. EEM vurderes af Dahlgaard-Park (2008) til at være en 

potentielt god holistisk økonomistyringsmodel, hvis de nævnte 

uoverensstemmelser rettes. Dermed anbefaler Dahlgaard-Park (2008) en 

adaption af modellen, hvor der lægges større vægt på den kulturelle tilgang i 

alle indsatskriterierne, hvilket både vil føre til større konsistens mellem 

kriterierne og en bedre udnyttelse af den kybernetiske tilgang ved øget fokus 

på mere de mere uhåndgribelige aspekter af virksomhedsdrift. En tilpasset 

Excellence-styringsmodel vil dermed potentielt kunne være et hjælpemiddel 

til effektiv implementering af TQM. 

4.3 Byggebranchen og TQM 

I relation til entreprenørbranchens udfordringer med lav produktivitet på 

grund af bl.a. byggesvigt og Lock-In, der som beskrevet i kapitel 3 

sandsynligvis udspringer af en fastlåst og snæver definition af byggeprojekter, 

er det interessant at sammenligne den mere dynamiske projektdefinition med 

definitionen af TQM. 

TQM-grundelementerne kan implicit eller eksplicit kan genfindes i den 

dynamiske definition af byggeri. Dette er i form af eksternt og internt 

kundefokus, viden om nuværende status og fremtidige kundeforventninger, 

løbende forbedringer og tilpasninger i relation til omskiftelige behov og 

derigennem alle i produktionssystemets deltagelse ved hjælp af en stærk 

ledelsesindsats. 

TQM kan derfor ses som en relevant ledelsesfilosofi og et relevant mål for 

byggebranchen, som det også fremhæves af flere forfattere (Bertelsen & 

Koskela, 2004; Ballard & Howell, 2004). Denne holdning efterprøves i næste 

kapitel. 

5. Caseinterviews 

På baggrund af de tidligere afsnits argumentation vil det være relevant at 

udarbejde en adapteret EEM, der kan hjælpe til implementering af TQM i en 

bygge-/entreprenørvirksomhed. Disse holdninger forsøges i dette kapitel 

valideret og uddybet ved hjælp af interviews af projektleder og projektchef og 

observationer i en entreprenør-virksomhed. 

På baggrund af disse interviews kan følgende siges om den eksisterende 

kvalitetskultur i casevirksomheden – der ikke vurderes som værende atypisk for 

branchen: 

1. Elementerne i kvalitetsledelse er stort set gået byggebranchen forbi. I 

kvalitetsevolutionen er branchen kvalitetsindsats mest at betegne som 

quality assurance. 


2. Man tænker primært på sit eget fagområde, sin egen lille økonomi, og på 

kunden i anden række. Det gælder både ledere og medarbejdere. Kvalitet 

defineres oftere ud fra kontrakter og faglig stolthed end kundebehov. 

3. Der er ikke fokus på flow mellem fagene i byggeprocessen. Man 

optimerer egen økonomi – ikke projektets økonomi. Det er problematisk 

på grund af den store afhængighed i værdikæden. 

4. Der mangler struktur på styringen og læring – der tages mange 

beslutninger der ikke er baseret på fakta. 

5. Lederne servicerer medarbejderne, mere end de stiller krav eller er 

rollemodeller for kvalitet. Medarbejderne kunne involveres mere 

konstruktivt. 

6. Der kan gøres mere for at forebygge byggesvigt – nu er fokus i nogen 

grad på at udbedre fejl eller fraskrive sig ansvar. 

7. Der er et kæmpe økonomisk potentiale i at mindske byggesvigt og 

styre projekterne mere effektivt. 

Disse ovenstående punkter bekræftes i høj grad af konklusionerne i analyser 

af TQM i Storbritanniens byggebranche (Shammaz-Toma et al., 1998; Haupt, 

2004) såvel som den danske byggebranche (Byggepolitisk Task Force, 2000; 

Bertelsen, 2004). 

Det kan nævnes, at projektchefen i interviewet afslørede, at det er 

virksomhedens erklærede mål at ville være en excellent virksomhed i 2015. 

Det vil sige, at der fra top-ledelsen er opbakning til TQM-indsatser. 

Opsummerende på interviews og observationer i casevirksomheden kan det 

konkluderes at projektchefen og projektlederen i casevirksomheden 

anerkender behovet for en systematik, der kan forbedre deres styring i 

retning af at imødekomme den dynamiske definition af byggeprojekter. De 

anerkender kompleksiteten i deres styringsopgave, og de anerkender, at der 

er stort potentiale i ledelse i retning af kundefokus, samarbejde og læring – 

med andre ord TQM. De anerkender dog også, at der er væsentlige kulturelle 

barrierer, som skal overkommes, for at få succes med indsatsen. 

I næste kapitel præsenteres et forslag til et framework i form af en model og 

en metode, som kan danne grundlag for systematisering af projektlederens 

indsats og skabe grobund for implementering af TQM i byggeprojekterne. 

6. Adapteret Excellence-Model 

I dette kapitel vil en til formålet udviklet model og metode blive beskrevet 

med udgangspunkt i adaption af EFQM Excellence-Modellen (EEM). Ifølge 

Delgado-Hernandez (2008) er en model svaret på spørgsmålet ”Hvad er”, 

mens en metode er svaret på spørgsmålet ”Hvordan”. Kombineres model og 

metode opstår et framework. Ud fra den definition vil det følgende TQMværktøj 

kunne kategoriseres som et framework. Formålet beskrives først, 

hvorefter metoden beskrives. Derefter følger en beskrivelse af og 

argumentation for indholdet i modellen. Kapitlet afsluttes med en uddybning 


af selv-evalueringsmetoden. I det efterfølgende kapitel valideres det 

beskrevne framework. 

6.1 Frameworkets formål 

Formålet med frameworket er at skabe en samlet ramme og et fælles sprog 

for den overordnede projektplanlægning. Frameworket skal fremme proaktiv 

og holistisk tilgang til styring af projekter i tråd med grundelementerne i TQM. 

På den måde skal frameworket kunne understøtte en entreprenørvirksomheds 

ønske om implementering af TQM. 

Projektlederen er nøglepersonen i relation til økonomistyringen af 

byggeprojekter. Projektlederen befinder sig ligesom økonomistyringen i 

spændingsfeltet mellem strategiformulering og operationel opgavestyring. 

Derfor vil værktøjet blive målrettet projektlederens funktion. Projektchefens 

koordinerende rolle, som nærmeste leder for projektlederteamet, vil også 

blive forsøgt indarbejdet i værktøjets metode, da det giver mulighed for 

overførsel af viden og læring mellem projekter. 

Frameworket vil ikke være fokuseret på specifikke byggetekniske og –faglige 

områder, da det kræver faglig indsigt og viden, som forfatteren ikke er i 

besiddelse af. Derimod skal værktøjet kunne danne en ramme, der supplerer 

projektlederens faglige ekspertise med TQM-tænkning. Som følge af den store 

kompleksitet i byggeprojekter og forskelligheden mellem byggeprojekter må 

værktøjet være forholdsvist non-præskriptivt. Supplering af faglig ekspertise 

og sikring af lav præskribtivitet er begge egenskaber ved EEM (Conti, 2007), 

hvilket understøtter modellens egnethed til dette formål. En adapteret model 

vil og bør dog ofte være af mere præskriptiv natur end en standard-model, 

hvilket er en styrke, hvis adaptionen er velgennemtænkt (Conti, 2007; 

Dahlgaard-Park, 2008). 

Den adapterede model vil ligesom den oprindelige EEM indeholde ni kriterier, 

en række delkriterier og en mængde inspirationspunkter. I næste afsnit 

beskrives den foreslåede metode til brug af frameworket. 

6.2 Frameworkets metode 

Metoden til brug af frameworkets model består af 5 trin, som projektlederen 

bør udføre for hvert projekt i en tilpasset scorebook. 

Trin 1 sikrer, at de overordnede mål for projektet fastsættes, og at målene 

danner grundlag for indsatserne. Trin 2 sikrer, at projektlederen systematisk 

tager stilling til sin fremgangsmåde for styring af projektet. Trin 3 lader 

projektlederen tage stilling til sin egen metode og synliggør 

forbedringsområder. Trin 4 opsamler relevante informationer som følge af 

implementering og revidering af metoden. Trin 5 motiverer til systematisk 

erfaringsopsamling, evaluering, dialog og sparring mellem projektchefen og 

projektlederen samt projektlederne imellem. 

Processen skal ikke opfattes som en rigid trin-vis manøvre, men som en 

iterativ proces, hvor erkendelser og valg i et trin kan føre til behov for 


justering i andre trin. Det bør også bemærkes, at de i trinene nævnte 

beskrivelser ikke behøver at være lange detaljerede udredninger. Formålet er 

at systematisere projektlederens tanker, og hvis det kan gøres i korte 

sætninger eller i punktform, så er det tilstrækkeligt. 

6.3 Frameworkets model 

I de følgende afsnit beskrives indholdet af den adapterede EEM til styring af 

byggeprojekter. Generelt er EFQM’s definition af de enkelte kriterier bibeholdt 

i den adapterede model – adaptionen er sket i ovennævnte metode og i 

indholdet af modellens delkriterier. Ved at bibeholde de overordnede EFQMdefinitioner 

af kriterierne øges validiteten af den adapterede model i relation 

til at være et godt TQM-værktøj. I de følgende afsnit vil de ni kriterier og 

deres adapterede underkriterier blive gennemgået. 

6.3.1 Indsatskriterier 

I nedenstående tabel I er temaerne for indsatskriteriernes adapterede 

delkriterier nævnt. 

Tabel I: Indsatskriterierne med deres adapterede delkriterier 

Indsatskriterium Fokus i delkriterier 

1. Lederskab Kundefokus, en samlende vision, mål for 

lederskab og TQM-kultur. 

2. Politik og Strategi langtidsplanlægning, risikostyring, 

nedbrydning af overordnede planer til 

konkrete strategier og endelig opfølgning 

på og løbende forbedring af planer. 

3. Medarbejdere Involvering, målsætning, kompetencer, 

feedback og forbedringsmotivation. 

4. Partnerskaber og Ressourcer Styring af materiel og materialer, 

leverandører og underentreprenører, 

opbygning af partnerskaber, opsamling af 

viden og styring af data. 

5. Processer Forudsætningerne for succesfulde 

processer, kundeværdi, løbende 

forbedringer, målsætning og effektiv 

implementering. 

6.3.2 Resultatkriterier 

De fire resultatkriterier har hver to delkriterier, hvor det første delkriterium 

indeholder resultatmål for kriteriet og det andet delkriterium indeholder 

indikatormål, der er interne målinger, der hjælper til at forudsige niveauet af 

resultatmålene (EFQM, 2003). Med andre ord indeholder det første 


delkriterium lagging indicators og det andet delkriterium indeholder leading 

indicators (Anthony, 2007), hvilket er i tråd med TQM-pyramidens anbefaling 

omkring fokus på fakta. Denne struktur bibeholdes i den adapterede model. 

Valg af relevante resultat- og indikatormål afhænger af det specifikke 

projektets kendetegn, da der bør være konsistens med projektets vision og 

strategier. 

6.4 Selv-evaluering 

Som nævnt tidligere vil et trin i metoden til brug af den adapterede model 

være projektlederens selv-evaluering af sit projekt i henhold til de ni 

modelkriterier og deres 31 delkriterier. Selv-evalueringen danner grundlag for 

systematisering og udvikling af projektet, og den danner grundlag for 

fokuseret dialog med projektchefen og andre projektledere. Som det også er 

nævnt tidligere i kapitlet, vil projektlederen gennemføre selv-evalueringen i 

en scorebook ved hjælp af en tilpasset RADAR-metode. 

6.4.1 Indsatskriterier 

I RADAR-logikken er der en række attributter, som danner grundlag for 

scoringen af indsatskriterier ved kvalitetspris-evalueringer (EFQM, 2003). 

Disse attributter kan beskrives på følgende måde; fremgangsmåden bør være 

velbegrundet og integreret i organisationens politik og strategi samt i andre 

relevante fremgangsmåder. Fremgangsmåden bør udbredes gennem 

systematisk implementering. Endelig bør både fremgangsmåden og 

udbredelsen evalueres ved måling og udsættes for læringsaktiviteter for 

løbende at blive forbedret. 

En fuldstændig evaluering af alle de ovenstående attributter for alle 23 

indsatsdelkriterier anses for at være uhensigtsmæssig i relation til 

projektlederens tidsforbrug og behov for detaljeringsgrad. Derfor er der til 

den adapterede model udviklet én samlet skala, som både inkluderer 

hovedelementerne fra attributterne og letter indsatsen i forbindelse med 

scoringen. 

En lav score på 0-10% gives, hvis følgende er gældende: ”Der er ingen 

metode eller metoden hænger ikke sammen med resultater/ målepunkter. 

Ingen risikomomenter er identificeret.” Uden fremgangsmåde er det ikke 

relevant at tage stilling til hverken udbredelse af eller opfølgning på 

fremgangsmåden. En høj score på 90-100% gives derimod hvis: ”Metoden og 

rationalet bag er klart beskrevet. Sammenhænge med projektets vision og 

relevante resultater er klart definerede og stærke. Relevante målepunkter er 

opstillet. Implementeringen i høj grad foregår på en systematisk og fornuftig 

måde. Alle væsentlige risikomomenter ved metoden er identificeret og styret. 

Metoden revideres og forbedres systematisk gennem hele projektet.” En 

fremgangsmåde der lever op til disse kriterier vil med stor sandsynlighed føre 

til de ønskede resultater jf. RADAR-logikken. 

6.4.2 Resultatkriterier 

Attributterne for RADAR-evaluering af resultatkriterier er anderledes end 

indsatsattributterne. Resultater vurderes på trend (positiv/negativ), 


målopfyldelse (over/under mål), sammenligning med benchmarks 

(bedre/dårligere end relevante enheder), årsagssammenhæng (resultatet 

hænger sammen med en bevidst indsats) og omfang (alle relevante resultater 

betragtes). De otte resultatdelkriterier vil i den adapterede model blive 

vurderet på to skalaer, hvor trends og sammenligninger udelades. Grunden til 

at disse to udelades er, at de vurderes til at have mindst effekt i forhold til 

succes på et tidsmæssigt afgrænset projekt. Dermed er det ikke ment, at det 

er irrelevant at se på trends i målepunkterne eller at det er irrelevant at 

opstille sammenlignende benchmarks for resultaterne. Udeladelsen har blot til 

formål at lette selv-evalueringsprocessen med mindst muligt tab af 

frameworkets værdi. 

På den første skala skal projektlederen vurdere andelen af 

målepunkter/indikatorer hvor målsætning opfyldes OG hvor der er 

sammenhæng med projektets indsatser. Denne skala vil motivere 

projektlederen til at overveje de klare sammenhænge mellem indsatser og 

resultatet i målsætningen. 

Den anden skala lader projektlederen vurdere andelen af relevante 

målepunkter/indikatorer, der er inkluderet i delkriteriet. Det handler her ikke 

om at have så mange målepunkter/indikatorer som muligt, men om at have 

så stor en andel af de relevante målepunkter/indikatorer som muligt. En lav 

andel kan eksempelvis være et tegn på en utilfredsstillende datastyring eller 

en lav prioritering af området. I begge tilfælde vil det være noget, der bør 

undersøges nærmere. 

7. Implementering og forandringsledelse 

I et opfølgende interview, hvor frameworket blev fremlagt for projektleder og 

projektchef i casevirksomheden, blev frameworket mødt positivt. På ét punkt 

blev frameworket mødt med kritik, og det var ved projektlederens manglende 

accept af metoden. Metoden blev af projektlederen vurderet til at kræve for 

meget dokumentation, hvilket vil gøre metoden svær at implementere i 

projektlederteamet. Denne ”modstand” havde projektlederen på trods af, at 

han vurderede modellen, som værende potentielt værdiskabende for 

projekterne, og at det blev gjort klart at dokumentationen blot kunne bestå af 

små sætninger og punktopstillinger. Det ville som følge heraf være 

nærliggende at omlægge metoden, så der ikke blev dokumenteret eller selvevalueret. 

En sådan omlægning risikerer dog at udvande frameworket og dets 

formål, hvilket også blev diskuteret i interviewet. I første omgang vil det være 

mere interessant at undersøge årsagen til projektlederens modstand. 

Casevirksomhedens projektleder udviser en modstand mod systematik og 

”papirarbejde”, der vurderes ikke at være atypisk for en projektleder i 

byggebranchen, jf. Byggepolitisk Task Force (2000), Bertelsen (2004). Noget 

tyder på, at der helt grundlæggende er præferencer blandt projektlederne, 

som ikke motiverer dem til at systematisere. Noget tyder på, at der er en hvis 

grad af homogenitet blandt projektlederne, som måske udspringer af det 

dybeste niveau af projektlederkulturen, nemlig de grundlæggende antagelser 


(Schein, 1994). Et analyseapparat, der kan synliggøre sådanne præferencer 

og ligheder er C.G. Jungs psykologiske typelære (Borbye, 2005). 

7.1 Jungs typelære 

Jungs typelære har vundet stærkt indpas i erhvervspsykologiske kredse, og 

anvendes til mange formål (Ringstad, 2002). Grundlæggende opdeler Jung 

personligheden i fire dimensioner; ekstroversion – introversion, sansning – 

intuition, tænkning – følen og vurdering – opfattelse. I alt er der dermed 16 

mulige profiler. Et værktøj til indikation af en persons præferencer er MBTI 

(Myers-Briggs Type Indicator). 

I interviewene i casevirksomheden blev det nævnt, at projektlederteamet 

primært består af ESTJ- og ISTJ-profiler. Det blev også nævnt, at det er et 

meget typisk billede for byggebranchens projektledere, hvilket understøttes af 

Borbye (2005, p. 97 og 102), der har undersøgt typefordelingen for bl.a. 

mellemledere og ingeniører i Danmark, og Vogelius (2008), der har undersøgt 

sammenhæng mellem type og jobpræference. I nedenstående tabel II er 

opsummeret nogle karakteristika for ISTJ-profiler og ESTJ-profiler. 

Tabel II: Karakteristika for ISTJ- og ESTJ-profiler 

ISTJ ESTJ 

• Omhyggelig og punktlig. 

• Handling vejer tungere end ord. 

• Foretrækker 

ordentlighed. 

struktur og 

• Baserer beslutninger på viden og 

erfaringer. 

• Overser let det langsigtede 

• 

perspektiv til fordel for de daglige 

gøremål. 

Opmuntrer ikke til nytænkning og 

kreativitet. 

Kilde: Egen tilvirkning efter Ringstad (2002) 

• Logisk, beslutsom og handlekraftig. 

• Praktisk her-og-nu indstilling. 

• Organiserer deres omgivelser og er 

forudseende. 

• Baserer beslutninger på tilpasset 

tidligere erfaring. 

• Tager forhastede og for lidt 

gennemtænkte beslutninger. 

• Forandrer helst ikke på ting. 

Ovenstående karakteristikker er naturligvis generaliseringer, og der kan 

kobles mange flere ord på. Både ISTJ- og ESTJ-profiler, er yderst velegnede 

organisatorer og projektledere, som arbejder hårdt og loyalt frem mod at nå 

målet (Ringstad 2002). Meget af de to profilers viden og verdensopfattelse 

dannes i højere grad gennem erfaringer og handlinger end gennem 

fremtidsperspektiver – det handler om at komme i gang med indsatserne 

hurtigst muligt, hvilket stemmer helt overens med citatet fra projektlederen i 

indledningen til kapitel 6. Det er også karakteristisk for de to profiler, ikke at 

være særligt begejstrede for forandringer og nytænkning med mindre det nye 

tiltag først har vist sit værd i praksis. 

At casevirksomhedens projektchef i høj grad fandt både model og metode 

tiltalende kan i forlængelse af ovenstående måske til dels også forklares af 


hans profil, ENTJ. Denne profil er en typisk strategisk leder-profil, der trives 

med at have styring ved hjælp af strukturer og systemer, der sikrer metodisk 

og langsigtet planlægning (Ringstad, 2002). 

7.2 Type og kultur 

Givet at byggebranchens projektledere som gruppe generelt set deler 

præferencer med ESTJ- og ISTJ-profilerne, kan det muligvis være en 

forklarende faktor i relation til den manglende systematik og udvikling i 

byggebranchen. Dermed ikke sagt at ESTJ- og ISTJ-profilerne er ude af stand 

til at levere kvalitet, for det er bestemt ikke tilfældet - der findes ingen gode 

eller dårlige profiler, og præferencer beskriver ikke talent, evner eller 

færdigheder (Ringstad, 2002). Helt grundlæggende har disse to typer bare 

større præference for praktisk erfaring og handling end for langsigtet 

systematisk planlægning og udvikling. Et menneske vil som udgangspunkt 

finde det mest naturligt og trygt at agere inden for sine præferencer 

(Ringstad, 2002), og her kommer koblingen igen til Scheins (1994) 

kulturbegreb, grundlæggende antagelser. 

Grundlæggende antagelser dannes af en gruppes erfaringer, og fungerer som 

forsvarsmekanismer for en gruppe eller et individ, da ”den menneskelige 

tankegang har behov for kognitiv stabilitet” (Schein, 2004, p. 30). Derfor er 

det svært at ændre grundlæggende antagelser, da det kræver at en gruppe 

gør sig nye erfaringer, som vil bryde med de grundlæggende antagelser, og 

som derfor skaber utryghed. Utrygheden udløser forsvarsmekanismer, som 

gør gruppen i stand til fortsat at fungere, ved eksempelvis at tolke hændelser 

i en bestemt retning, som måske er en forvrængning af fakta. En sådan 

tolkning kunne eksempelvis påvirke opfattelsen af værdien af dokumentation 

og selv-evaluering i arbejdet med projektstyring. For at skabe forandringer i 

de grundlæggende antagelser ”er nøglen evnen til at håndtere den utryghed, 

som følger med enhver genlæring” (Schein, 2004, p. 30). 

Utrygheden nedbringes ved at respektere den eksisterende kultur, og sørge 

for kun at anvise nye antagelser, som passer ind i de eksisterende 

grundlæggende antagelser samtidigt med at de danner grundlag for 

erfaringer, der understøtter de nye ønskede antagelser (Schein, 2004). 

Dermed bliver det en lang proces at ændre en gruppes grundlæggende 

antagelser, da det må ske med små skridt, der i takt med erfaringer og 

genlæring danner grundlag for nye antagelser i gruppen. 

Implikationen af ovenstående beskrivelser af type og kulturens 

grundlæggende antagelser er, at implementeringen af det foreslåede 

framework skal respektere de grundlæggende antagelser i 

projektlederkulturen, som er præget af ESTJ/ISTJ-præferencer. Med andre 

ord kan viden om ESTJ/ISTJ-profilernes præferencer fungere som indikator 

for, hvordan projektledernes grundlæggende antagelser vil tolke et givent 

forandringsinitiativ, og dermed skabe grundlag for en effektiv 

implementeringsplan. En implementeringsplan, der i denne opgaves kontekst 

ultimativt fører til indarbejdelsen af en effektiv anvendelse af TQM i styringen 

af byggeprojekter. 


En succesfuld forandring gennemløber ifølge Lewin de tre faser: optøning, 

hvor der brydes med gamle vaner, bevægelse, hvor nye metoder læres, og 

endelig genfrysning, hvor de nye metoder bliver vaner (Burnes, 2004). 

7. Perspektiver 

Økonomistyringens rolle er den samme på tværs af brancher; nemlig 

implementering af strategi gennem påvirkning af mennesker. Derfor vil 

ethvert forsøg på at implementere visioner om TQM eller andre filosofier 

kræve udvikling af økonomistyring, der understøtter dette. Adaptering af 

TQM-modeller, nærmere bestemt EFQM Excellence-modellen, kan være et 

stærkt led i TQM-implementering i de fleste brancher. Sat på spidsen kan der 

argumenteres for, at hvis det kan lykkes i en konservativ og kompleks 

branche som byggebranchen, kan det lykkes i enhver branche. Uanset 

branche er det vigtigt at huske, at TQM handler om stigende kundetilfredshed 

gennem alles involvering i løbende forbedringer. En adaption af en TQMmodel 

til økonomistyring vil derfor ikke kunne stå alene. 

Økonomistyringsmodellen kan kun være et element i den samlede strategi, 

der skal sikre skabelsen af en TQM-kultur blandt alle organisationens ledere, 

medarbejdere og samarbejdspartnere. 

Virksomheder er forskellige. Ledere er forskellige. Medarbejdere er forskellige. 

Derfor er det en pointe at tilpasning til omstændighederne bør indgå i 

overvejelserne, når udvikling og forandring planlægges. Som det er beskrevet 

i denne afhandling, spiller faktorer som kultur, personlighed, branche, 

historie, mål, relationer og modenhed ind, når en forandring forsøges 

implementeret i et eksisterende system. Generelt er det derfor sjældent 

anbefalelsesværdigt ukritisk at tage koncepter og framework til sig, for 

derefter at forsøge direkte implementering i sit virksomhedssystem. I et 

paper som denne, er det svært at favne de mange muligheder for tilpasning, 

hvorfor der er taget udgangspunkt i en enkelt case og diverse indikationer fra 

byggebranchen. Af samme grund vil det anbefalede framework skulle 

udsættes for kritisk tilpasning til enhver given specifik kontekst, uanset om 

det er i en anden entreprenørvirksomhed eller i en helt anden branche. 

8. Konklusion 

Dette paper har haft til formål at undersøge, hvorledes TQM kan 

implementeres i en entreprenørvirksomheds økonomistyring af 

byggeprojekter ved hjælp af et TQM-framework. 

Økonomistyring som funktion og begreb blev placeret i spændingsfeltet 

mellem strategiformulering og operationel opgavestyring, hvor nøgleordene er 

implementering af strategier gennem påvirkning af mennesker. Der blev 

identificeret seks af mange forskellige tilgange til økonomistyring, som på 

hver sin måde kaster lys over dele af virkeligheden, mens de på samme tid 

slører andre dele. Derfor blev der argumenteret for, at effektiv 

økonomistyring i et eller andet omfang er i stand til fleksibelt at understøtte 

de seks forskellige tilgange. 


Byggebranchen i Danmark har store udfordringer i form af lav 

produktivitetsvækst, der betyder tabt potentiale for både byggebranchens 

aktører og samfundsøkonomien generelt. Den lave produktivitetsvækst 

tilskrives i afhandlingen en række faktorer, såsom at branchen har udviklet 

sig som et beskyttet hjemmemarkeds-erhverv, hvilket har resulteret i 

konservatisme og såkaldt Lock-In i branchen, samt at der er et meget højt 

niveau af byggesvigt. 

Byggebranchens Lock-In og høje niveau af byggesvigt kan skyldes en 

utidssvarende eller utilstrækkelig definition af selve byggeprojektet, da 

definitionen påvirker tilgangen til problemløsning. I afhandlingen er der 

skelnet mellem en nuværende transaktionsbaseret definition og en mere 

dynamisk definition. Sidstnævnte definition vurderes i afhandlingen til at have 

bedre forudsætninger for at håndtere byggebranchens udfordringer end den 

førstnævnte. 

I forlængelse af den dynamiske definition af byggeprojekter blev TQM 

præsenteret som en virksomhedskultur, hvor alle er engagerede i at 

tilfredsstille kundens behov gennem løbende forbedringer. EFQM Excellence- 

Modellen (EEM) er en TQM-model, der i sin struktur er mere 

operationaliserbar end TQM-pyramiden. For at understøtte TQMimplementering 

anbefales det i afhandlingen, at EEM adapteres til den 

specifikke sammenhæng, som den skal benyttes i. Hvis adaptionen foretages 

hensigtsmæssigt har EEM potentiale til at være en effektiv 

økonomistyringsmodel, der kan understøtte TQM-implementering. 

På baggrund af viden fra litteraturen og casevirksomheden blev en adapteret 

EEM udviklet med det formål at skabe et framework, som understøtter 

casevirksomhedens og byggebranchens projektledere i deres planlægning og 

styring af byggeprojekter i overensstemmelse med TQM. 

For at skabe grundlag for en effektiv implementeringsplan for frameworket 

blev byggebranchens projektleder-kultur analyseret ud fra Jungs teori om 

præferencer og personlighedsdimensioner. Der blev argumenteret for at 

kulturen er domineret af ESTJ-/ISTJ-profiler, som har præference for praktisk 

erfaring og handling samt at arbejde loyalt frem mod et mål. Det er også 

profiler, som ikke er begejstrede for pludselig forandring. 

Referencer 

Bøger og Publikationer 

Anthony, R.N. & Govindarajan, V. 2007, Management Control Systems, 

McGraw-Hill, New York, Twelfth edition. 

Borbye, E. 2005, Hvorfor er du så anderledes? Jungs typologi i teori og 

praksis, Center for Ledelse, København, 2. Udgave. 

Dahlgaard, J.J., Kristensen, K. & Kanji, G.K. 2002, Fundamentals of Total 

Quality Management, Nelson Thornes, Cheltenham. 


Erhvervsministeriets KonsulentGruppe 2000, Produktivitet og indtjening i 

byggeriet, Erhvervsministeriet, Kbh. 

Erhvervs- og Byggestyrelsen (EBST) 2004, Svigt i byggeriet – økonomiske 

konsekvenser og mulighed for en reduktion, Erhvervs- og Byggestyrelsen, 

Kbh. 

Erhvervs- og Byggestyrelsen (EBST) 2009, Omfanget af svigt, fejl, mangler og 

skader i dansk byggeri, Erhvervs- og Byggestyrelsen, Kbh. 

EFQM 2003, EFQM Excellence Model, EFQM, Brussels. 

Koskela, L. 2000, An exploration towards a production theory and its 

application to construction, TECHNICAL RESEARCH CENTRE OF FINLAND. 

Morgan, G. 2006, Images of Organization, Sage Publications, Updated Edition. 

Oakland, J. & Marosszeky, M. 2006, Total Quality in the Construction Supply 

Chain, Elsevier, Burlington. 

Ringstad, H.E. & Ødegård, T., Typeforståelse – Jungs psykologi, Optimas, 

Bergen. 

Schein, E.H. 1994, Organisationskultur og ledelse, Valmuen, Kbh., 2. Udgave. 

Statens Byggeforskningsinstitut (SBI) 1994, SBI-Rapport 239: Byggeriets 

Produktivitet, SBI, Hørsholm. 

Tække, J. 2008, ”Organisationskultur” i Luhmann & Organisation, Red: 

Tække, J. & Paulsen, M., Forlaget UP, Kbh. Ø. 

Vogelius, F.F. 2008, Find din type før du søger job, Libris, Albertslund. 

Artikler 

Ballard, G. & Howell, G.A. 2004, ‘COMPETING CONSTRUCTION MANAGEMENT 

PARADIGMS’, Lean Construction Journal, Vol. 1, No. 1., pp. 38-45. 

Bertelsen, S. 2003, ‘Trimmet byggeri – en kort introduktion’, Bertelsen.org. 

Bertelsen, S. 2004, ‘Lean Construction: Where are we now and how to 

proceed?’, Lean Construction Journal, Vol. 1, No. 1., pp. 46-69. 

Bertelsen, S. & L. Koskela 2004, ’CONSTRUCTION BEYOND LEAN: A NEW 

UNDERSTANDING OF CONSTRUCTION MANAGEMENT’, Presented at the 12th 

annual conference in the International Group for Lean Construction, Helsingør. 

Burnes, B. 2004, ‘Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A Reappraisal’, 

Journal of Management Studies, Vol. 41, No. 6, pp. 977-1002. 


Byggepolitisk Task Force 2000, ‘Byggeriets Fremtid – fra tradition til 

innovation’, Redegørelse fra Byggepolitisk Task Force, By- og Boligministeriet 

og Erhvervsministeriet. 

Conti, T. 1997, ‘Optimizing self-assessment’, TOTAL QUALITY MANAGEMENT, 

VOL. 8, NOS 2&3, pp. 5-15 

Conti, T.A. 2007, ‘A history and review of the European Quality Award Model’, 

The TQM Magazine, Vol. 19 No. 2, pp. 112-128. 

Dahlgaard, J.J. & Dahlgaard-Park, S.M. 2006, ‘Lean production, six sigma 

quality, TQM and company culture’, The TQM Magazine, Vol. 18, No. 3, pp. 

263-281 

Dahlgaard, J.J. & Dahlgaard-Park, S.M. 2007, ‘Excellence – 25 years 

evolution’, Journal of Management History, Vol. 13, No. 4, pp. 371-393. 

Dahlgaard-Park, S.M. 2008, ‘Reviewing the European excellence model from a 

management control view’, The TQM Journal, Vol. 20, No. 2, pp. 98-119 

Delgado-Hernandez, D.J. & Aspinwall, E. 2008, ‘A framework for building 

quality into construction projects – Part I’, Total Quality Management, Vol. 19, 

No. 10, pp. 1013–1028. 

Haupt, T.C. & Whiteman, D.E. 2004, ‘Inhibiting factors of implementing total 

quality management on construction sites’, The TQM Magazine, Volume 16, 

Number 3, pp. 166-173. 

Kanji, G.K. & Yui, H. 1997, ’Total Quality Culture’, TOTAL QUALITY 

MANAGEMENT, VOL. 8, NO. 6, pp. 417 - 428 

Kekäle, T. & Kekäle, J. 1995, ‘A mismatch of cultures: a pitfall of 

implementing a total quality approach’, International Journal of Quality & 

Reliability Management, Vol. 12 No. 9, pp. 210-220. 

Kujala, J. & Lillrank, P. 2004, ‘Total Quality Management as a Cultural 

Phenomenon’, Quality Management Journal (QMJ), VOL. 11, No. 4, pp. 43-55. 

Shammaz-Toma, M., Seymore, D. & Clark, L. 1998, ‘Obstacles to 

implementing total quality management in the UK construction industry’, 

Construction Management and Economics, No. 16, pp. 177-192.

Adapteret EFQM excellencemodel - Bülow management

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?