Det videnskabelige link - Bülow management

Ledelseskvalitet, Medarbejdertilfredshed
og Kundetilfredshed;
HAR DET NOGEN INDFLYDELSE PÅ VIRKSOMHEDENS PERFORMANCE?
- af Troels Støvring, Analytiker.
Kan det betale sig at investere i ledelseskvalitet, medarbejdertilfredshed og
kundetilfredshed? Vil mere tilfredse medarbejdere øge virksomhedens
performance? Vil tilfredse kunder være mere tilbøjelige til at handle hos
virksomheden igen? Disse spørgsmål er ofte besvaret med logik, intuition og
erfaring, men mangler ofte et validt statistisk grundlag. Dette grundlag er blevet
skabt gennem de seneste 20 års forskning på området, og er resumeret i
indeværende artikel.
Det videnskabelige link
Enhver virksomhed er kun til i denne verden fordi den formår at genere profit. Profit
bliver generet ud fra utallige aspekter, såsom høj service, gode produkter, god
beliggenhed etc.. Disse aspekter kan være ligegyldige såfremt virksomheden ikke har
kunder – derfor er glade og tilfredse kunder om noget grundstenen for virksomhedens
profit og dermed virksomhedens eksistens. Trods logikken i dette budskab er det blot en
påstand, for hvad er beviset for at en tilfreds kunde vil handle mere end en neutral
kunde? Hvad driver kundetilfredshed? Og er det værd at anvende virksomhedens
ressourcer på noget så diffust som ”kundens tilfredshed”?
Når der fortages en analyse af en virksomheds medarbejdertilfredshed, er det ofte ud
fra tanken, at tilfredse medarbejdere arbejder mere effektivt, har færre sygedage, giver
kunderne en bedre oplevelse, skaber et bedre arbejdsmiljø etc. Men passer det rent
faktisk? Intuitivt, ja. En tilfreds medarbejder må være meget mere værdifuld for en
virksomhed end en utilfreds, men kan det bevises? og hvori ligger den værdi?
I samme ombæring bliver ledelseskvalitet interessent. Ved at måle lederens kvalitet,
med henblik på at øge denne, opstår der det store spørgsmål; Hvorfor bruge
virksomhedens ressourcer på at højne ledelseskvaliteten? Rent intuitivt, må dygtige
ledere være ønskværdig, da de, forventelig, er bedre til at lede og drive en virksomhed.
En bedre ledelse kan drive en bedre virksomhed og skabe bedre resultater. Helt sikkert,
men bliver medarbejderne mere tilfredse hvis ledelseskvaliteten i virksomheden stiger?
Bülow Management: Det videnskabelige link - 2009 1

I de seneste 20 år har der været stor forskningsmæssig fokus på netop at be- eller afvise
sådanne sammenhænge. Denne forskning bygger primært på kvantitativt data indsamlet
på store grupper af medarbejdere, kunder, ledere og virksomheders nøgletal.
Hvem siger, at bare fordi en virksomhed både har høj medarbejdertilfredshed og høj
kundetilfredshed, at disse to nødvendigvis har noget med hinanden at gøre (hypotese
1)? Og selv hvis de havde, hvem siger, at det er høj medarbejdertilfredshed, der skaber
den høje kundetilfredshed, og ikke den anden vej rundt (hypotese 2)? Og hvad hvis det
ikke kun er medarbejdertilfredshed, der skaber høj kundetilfredshed, men faktorer
såsom produktets kvalitet, produktets pris eller virksomhedens sortiment der giver
kunderne den høje tilfredshed (hypotese 3)?
I ovenstående tilfælde er det dermed forskningens opgave at fastslå om
medarbejdertilfredshed og kundetilfredshed korrelerer (1), hvilken vej kausaliteten
løber (2) og hvilke faktorer der skal kontrolleres for (3). Dette gøres ved at foretage
forskellige former for statistiske analyser.
Alt statistisk analyse bygger på data. Tabel 1 viser et eksempel på spørgsmål formuleret
til at indsamle data om hhv. kundens overordnede tilfredshed, kundens tilfredshed med
prisen samt kundens tilfredshed med sortimentet. Data til denne type statistisk analyse
er indsamlet via spørgeskemaundersøgelse:
Tabel 1
Kundetilfredshed: På baggrund af dine samlede erfaringer med virksomheden,
hvor tilfreds er du så alt i alt?
Pris: Hvor tilfreds er du med virksomhedens prisniveau?
Sortiment: Hvor tilfreds er du med virksomhedens sortiment inden for…?
Tabel 1 er blot et udpluk af spørgsmål. Et velfunderet spørgeskema indeholder flere
spørgsmål, som spørger ind til de enkelte faktorer, fra flere forskellige vinkler, for derved
at skabe et så retvisende billede som muligt.
I analyserne af forholdene mellem lederkvalitet, medarbejdertilfredshed,
kundetilfredshed og virksomhedens performance, opstilles en eller flere hypoteser. Det
er udsagn, som forskeren vil søge at be- eller afkræfte. En hypotese kan fx være:
”Medarbejdertilfredshed er direkte relateret til kundetilfredshed”. Det er så forskerens
opgave enten at på- eller afvise denne hypotese på baggrund af statistisk analyse.
Bülow Management: Det videnskabelige link - 2009 2

I dette tilfælde vil forskeren derfor fokusere på medarbejdertilfredshedens ”β-værdi” 1
og udelukkende bruge andre faktorer, som pris- og sortimentstilfredshed, som
kontrolvariable. En kontrolvariabel defineres som en faktor, der medtages for at undgå,
at effekten fra denne faktor får indflydelse på den β-værdi, som vi er interesseret i.
En meget simpel analyse af kundetilfredshed hvor kun medarbejdertilfredshed bruges til
at forklare udviklingen i kundetilfredshed, vil medarbejdertilfredshedens β-værdi
indeholde en masse misledende effekter fra andre faktorer såsom prisniveauet. Dette
gør at medarbejdertilfredshedens β-værdi er upålidelig og ikke giver et retvisende
billede at medarbejdertilfredshedens egentlige påvirkning på kundetilfredshed. Ved fx at
inkludere prisniveau som en variabel, er der kontrolleret for prisens påvirkning. βværdien
for medarbejdertilfredshed indeholder derfor ikke længere effekten fra pris og
giver et bedre billede af, den egentlige effekt fra medarbejdertilfredshed på
kundetilfredshed. Dette er grunden til, at analyser inkludere så mange faktorer som
muligt, selvom interessen kun er for én af disse.
1 En β-værdi er et statistisk mål for hvor meget en faktor, som medarbejdertilfredshed, påvirker
en anden faktor, som kundetilfredshed. Jo større β-værdi jo mere påvirkes faktoren.
Bülow Management: Det videnskabelige link - 2009 3

Resultater
Resultaterne i dette afsnit bygger på flere anerkendte forskningsartikler. Artiklernes
reference er opgivet i referencelisten bagest i denne artikel.
Den overordnede trend i de sidste års forskning viser følgende relationer mellem
ledelseskvalitet, medarbejdertilfredshed, kundetilfredshed og virksomhedens
performance 2 :
Figur 1
Figur 1 viser de påviste sammenhænge mellem ledelseskvalitet, medarbejdertilfredshed,
kundetilfredshed og virksomhedens performance. Herunder gennemgås de enkelte
sammenhænge.
Ledelseskvalitets indflydelse på medarbejdertilfredshed
Ledelseskvalitet defineres i de gennemførte studier, som lederens evne til, at
kommunikere kvalificeret med sine ansatte. Lederen skal være i stand til, at
kommunikere virksomhedens mission og vision ud og gøre den enkelte medarbejder klar
over, hvad der forventes af denne, og at netop dennes funktion er en vigtig del af en
større proces. Denne form for lederskab er i overensstemmelse med moderne ledelse.
Den enkelte leder skal have fokus på sine medarbejdere, idet medarbejderne både er
virksomhedens ambassadører ud af til, og i sidste ende skaber den altafgørende værdi
for kunden, både i form af produktion og service.
2 Virksomheds performance er nøgletal, såsom overskudsgrad, medarbejderomsætning,
dækningsgrad etc.
Bülow Management: Det videnskabelige link - 2009 4

Figur 2
Forskning viser en tydelige positiv sammenhæng mellem ledelseskvalitet og
medarbejdertilfredshed, hvilket vil sige, at hvis ledelseskvaliteten forbedres, vil dette
positivt påvirke medarbejdertilfredshed. I sammenhæng med dette viser forskning, at
medarbejdertilfredshed er meget afhængig af, om medarbejderen, med de værktøjer
ledelsen fremsætter, er i stand til at skabe værdi for kunden. Hvis ledelsen ikke udstyrer
medarbejderen med tilstrækkelige ressourcer til at medarbejderen føler, at han/hun kan
skabe værdi for kunden, vil det tydeligt kunne aflæses i dennes tilfredshed med jobbet.
Medarbejdertilfredsheds indflydelse på kundetilfredshed
Empiriske resultater viser en direkte sammenhæng mellem medarbejdertilfredshed og
virksomhedens performance, men andre studier klassificere denne sammenhæng som
indirekte, idet medarbejdertilfredshed påvirker kundetilfredshed, som så påvirker
virksomhedens performance. Det der derimod ikke er tvivl om, er, at
medarbejdertilfredshed har direkte indflydelse på kundetilfredshed og indflydelse
(direkte eller indirekte) på virksomhedens performance.
Figur 3
Den direkte indflydelse, tilfredse medarbejdere har på kundetilfredsheden, kan fx være
den direkte kontakt kunden har med medarbejderen. Den tilfredse medarbejder er
mere tilbøjelig til at være imødekommende og har større overskud til at indfri kundens
ønsker, hvilket har direkte indflydelse på kundens tilfredshed. Et, for nogen,
overraskende resultat, er at alle medarbejdergrupper, er påvist at have lige stor
indflydelse på kundetilfredsheden. Analysen der ligger til grund for denne konklusion
sammenligner 3 medarbejdergrupper og disse gruppers indflydelse på kundetilfredshed.
Grupperne bestod af en gruppe uden kundekontakt, en gruppe med nogen
kundekontakt og en gruppe med meget kundekontakt. Det viste sig, at alle 3 grupper
havde lige stor indflydelse på kundetilfredshed. Det forklares med Attraction-selection
Bülow Management: Det videnskabelige link - 2009 5

teorien, som siger, at medarbejdere i en virksomhed vil konvergere mod homogene
attituder og meninger med tiden. Dertil kommer, at negative holdninger ofte er
stærkere end positive holdninger, hvilket gør, at negative/utilfredse
medarbejdergrupper, uden kundekontakt, vil have en så stærk påvirkning på
medarbejdergruppen med kundekontakt, at dette slutteligt smitter af på kunden.
Grundet ovenstående er det vigtigt at have kundetilfredshed tænkt ind i
incitamentstrukturen på tværs af alle medarbejdergrupper. Dette gør, at selv
medarbejdere uden kontakt, får incitament til, at kunden får en god oplevelse (opnår
tilfredshed), og derfor vil være mere tilbøjelig til, at påvirke medarbejdergruppen med
kundekontakt positivt.
Stephen R. Covey, forfatter til bestselleren “The Seven Habits of Highly Effective People”
formulerer det som: “Man skal behandle sine medarbejdere lige så godt som sine bedste
kunder. Du kan købe en mands arbejdskraft, men ikke hans hjerte. Det er i hjertet, at
hans loyalitet og entusiasme er. Du kan købe hans tid, men ikke hans hjerne. Og det er
der, kreativitet, opfindsomhed og handlekraft ligger”. Stephen R. Covey’s psykologiske
analyse underbygger i høj grad den statistiske analyse – at tilfredse og loyale
medarbejdere både skaber højere kundetilfredshed og bedre virksomhedsperformance.
Indsatser for at højne medarbejdertilfredsheden bærer dog ikke øjeblikkelig frugt ifht.
kundetilfredshed. Kunder har brug for mere end én god oplevelse for at blive tilfredse og
endnu flere for at blive loyale, mens det kun kræver én dårlig oplevelse at miste en
kunde. Derfor vil en mere engageret og motiveret medarbejderstab oftest først
udmønte sig i øget kundetilfredshed efter noget tid (hvor lang tid afhænger af
transaktionshyppighed og –størrelse). Analyser konkluderer, at succesfulde indsatser
for, at øge medarbejdertilfredshed ikke har nogen indflydelse på kundetilfredshed på
kort sigt (

med samme problemstilling, meldte tab op mod 7-8 mio. kr. for udskiftning af erfarne
medarbejdere.
Kundetilfredsheds indflydelse på virksomhedens performance
Analyser viser en klar positiv sammenhæng mellem kundetilfredshed og
virksomhedsperformance. Igen her er der dog ofte en tidsforskydning i forhold til en
indsats på kundeområdet til indfrielsen af et afkast på virksomhedens performance.
Figur 4
Der skelnes ofte mellem tilfredse kunder og loyale kunder. En tilfreds kunde er en
kunde, som har haft en eller flere gode oplevelser med virksomheden, men som alligevel
ikke føler noget tilhørsforhold. Loyale kunder er kunder, som følger virksomheden over
en længere tidsperiode. Disse kunder er ekstremt værdifulde. De ikke blot handler
gentagne gange med virksomheden, men fungerer også som eksterne ambassadører
som henviser andre kunder. Reicher og Sasser, to forskere på området, fastslår at 5 %
forøgelse i loyale kunder vil kunne øge omsætningen med helt op til 85 %. Dermed
fastslår de ligeledes at virksomheder ikke bør konkurrerer på størrelsen af
markedsandelen, men på kvaliteten af markedsandelen.
En positiv sammenhæng mellem kundetilfredshed og virksomhedsperformance betyder
også at hvis kundetilfredsheden falder, falder omsætningen. Derfor er det vigtigt ikke
kun, at fokusere på at gøre tilfredse kunder mere tilfredse, men også at undgå meget
utilfredse kunder. Meget utilfredse kunder vil ofte tale dårligt om virksomheden og
fraråde eksisterende og potentielle kunder at handle der, hvilket kan underminere
igangsatte indsatser for at højne kundetilfredsheden.
En ofte anvendt måde at analysere kundetilfredshed er en 5-punktsskala der går fra
meget utilfreds(1) til meget tilfreds(5). Analyser viser her, at en kunde der svarer meget
tilfreds(5) er 6 gange mere tilbøjelig til at udvise loyalitet og foretage genkøb, end en
kunde der har svaret tilfreds(4).
Bülow Management: Det videnskabelige link - 2009 7

Konklusion
Den store mængde af forskningsmateriale på området viser, at sammenhængen i figur 1
uden tvivl eksisterer. Det vil sige, at en velfunderet og veludført indsats for at højne
ledelseskvaliteten, vil have en positiv afsmittende effekt på medarbejdertilfredshed,
som dernæst har en positiv afsmittende effekt på kundetilfredshed og virksomhedens
performance.
Kausaliteten er fastslået til at løbe fra ledelseskvalitet, til medarbejdertilfredshed, til
kundetilfredshed og slutteligt til virksomhedens performance. Det vil med andre ord
også sige, at en indsats for at øge medarbejdertilfredsheden, umiddelbart ikke vil øge
ledelseskvaliteten.
Resultaterne fremført i indeværende artikel, er i overensstemmelse med
grundtankegangen i Business Excellence. Business Excellence en holistisk
virksomhedsmodel, som fokuserer på en kultur, hvor nøgleresultater skabes gennem
systematisk forbedring af bl.a. ledelseskvalitet, medarbejdertilfredshed og
kundetilfredshed. Forskning i Business Excellence påviser en positiv sammenhæng
mellem succesfuld implementering af grundtankerne i excellence og øget
ledelseskvalitet, medarbejdertilfredshed, kundetilfredshed og bundlinje.
Alt i alt, påviser forskningsresultaterne, at indsatser for at måle, analysere og dernæst
forbedre hhv. ledelseskvalitet, medarbejdertilfredshed og kundetilfredshed har en
positiv effekt på virksomhedens performance. Derudover giver disse analyser indblik i
hvilke faktorer, der driver fx medarbejdertilfredshed og kundetilfredshed og udstyrer
dermed den enkelte virksomhed med et unikt værktøj til at målrette sine indsatser for at
få maksimalt udbytte.
Bülow Management: Det videnskabelige link - 2009 8

Referenceliste
7 Gode vaner, Personligt lederskab og livskraft, Covey, R. Stephen, Schultz forlag
An examination of the links between employee satisfaction , customer satisfaction, and
probability: A time series-study, Wangenheim, Florian, Evanschitzky, Heiner,
Wunderlich, Maren, American Market Association, Winter 2007
Business-Unit-Level Relationship Between Employee Satisfaction, Employee
Engagement, and Business Outcomes: A Meta-Analysis, Harter, James, Hayes,
Theodore, Schmidt, Frank, Journal of Applied Psychology 2002, Vol. 87, No. 2, 268-279
Does the employee-customer satisfaction link hold for all employee groups?
Wangenheim, Florian, Evanschitzky, Heiner, Wunderlich, Maren, Journal of Business
Research 60, 2007, 690-697.
Employee satisfaction, customer satisfaction, and financial performance: An empirical
examination, Chi, Christina, Gursoy Dogan, International Journal of Hospitality
Management 2009, 28, 245-253.
Human aspect in service quality: EPSI benchmark studies, Eklöf, Jan, Selivano, Iriina,
Total Quality Management, Vol. 19, Nos. 7-8, July-August 2008, 827-841
Linking Employee Satisfaction with Productivity, Performance, and Customer
Satisfaction, Corporate Leadership Council, July 2003
Putting the service-profit chain to work, Hescett, James, Harvard Business Review, July-
August 2008, 118-129
The Center of Quality Excellence, Dr Boulter, Lousie, University of Leicester
The effects of employee satisfaction, organizational citizenship behavior, and turnover
on organizational effectiveness: A unit-level, longitudinal study, Koys, Daniel, Personnel
Psychology 2001, 54
The Link Between Leadership Style, Communicator Competences, and Employee
satisfaction, Madlock, Poul, Journal of Business Communication 2008, 45, 61
Bülow Management: Det videnskabelige link - 2009 9