Service Innovation - Bülow management

Hastigt stigende
udvikling i
serviceindustrien
Service Innovation
- Af Analytiker og Rådgiver Rune Gerdes
Denne artikel sætter fokus på ”Service Innovation” og er
udarbejdet med udgangspunkt i en række inspirerende inputs fra
EFQM’s internationale Learning Edge konference i Rom. Artiklen
giver bl.a. svar på, hvorfor service innovation er vigtig, hvad
virksomhederne kan vinde ved at satse på service innovation, og
hvad der kræves for at få succes med service innovation.
Over de seneste årtier er der sket et betydeligt skift mellem den primære,
sekundære og den tertiære industri. I den forbindelse er den tertiære industri,
som er den industri, der dækker over serviceerhverv, vokset markant over de
senere år, og hvad der er endnu mere interessant, er, at den i fremtiden er
spået til at overgå de to andre industrier tilsammen.
Servicesektoren er i dag den absolut største sektor i Danmark. Sektoren står for
ca. 70 % af Danmarks bruttoværditilvækst 1 . Og mere end 8 ud af 10 jobs skabes
inden for service, og det er også her, at størstedelen af værditilvæksten skabes i
dansk økonomi. Alene i Danmark er antallet af ansatte i serviceerhvervene siden
1950 vokset fra knap 1 mio. til over 2 mio. Denne udvikling er især sket som
følge af, at Danmark har udviklet sig markant inden for bl.a. IT-teknologi o.l. –
bl.a. udløst af, at markederne efterspørger mere og mere service. Denne trend
har ligeledes fundet sted uden for Danmark. Eksempelvis relaterer mere end 70
% af samtlige jobs i USA sig til servicesektoren. Som følge af denne trend indgår
service i stigende grad som en integreret del af de fysiske produkter, og mange
steder bliver service endda betragtet som selve hovedproduktet i takt med, at
flere virksomheder flytter produktionen, eller dele af produktionen, til udlandet.
Serviceydelser er således en central del af virksomhedens værdiskabelse –
uanset branche, sektor, størrelse eller vidensniveau. Samtidig betyder den øgede
brancheglidning, at skelnen mellem fremstilling og service bliver vanskeligere at
opretholde.
Set i lyset af ovenfornævnte udvikling er det ikke længere tilstrækkeligt, at
virksomhederne nøjes med at tilbyde et smart produkt, hvis de skal være i stand
1 Den produktionsværdi, som erhvervene har skabt, minus forbrug i produktionen, korrigeret for
produktskatter og -tilskud
Bülow Management: Service Innovation 1

Service Innovation
- behov for en
fælles forståelse
Service
innovation er
drevet af
markedet og af
virksomhedens
interessenter
Service innovation
– er stærkt
resultatskabende
Service innovation
– skaber bedre
konkurrenceevne
til at konkurrere på markedet. For at virksomheden gør sig kvalificeret til dette,
kræver det tillige, at den konstant udvikler og forbedrer sin evne til at tilbyde
den rette service hver dag, og det er der vigtigheden af service innovation
kommer ind i billedet.
Service innovation er ikke kun for serviceerhverv – service innovation er for alle
erhverv. Dog lader der endnu ikke til at være en fast definition af begrebet
”Service Innovation” – ikke desto mindre kan service innovation optræde som:
En service koblet på et nyt materielt produkt eller en ny teknologi
En ny immateriel service (f.eks. med en teknologikomponent)
En proces, der frembringer et nyt produkt, en ny teknologi eller service
Kort og godt handler service innovation derfor om udvikling af nye services, der
giver virksomheden en konkurrencemæssig fordel.
Service innovation kan være både markedsdrevet, kundedrevet,
medarbejderdrevet, teknologidrevet, leverandørdrevet, ledelsesdrevet osv.
Således kan service innovation i princippet omfatte både produktinnovation,
innovation af virksomhedens interne processer, innovation i forhold til måden,
man bedriver ledelse på, innovation ift., hvordan man samarbejder med sine
leverandører på osv. Innovation fungerer desuden allerbedst, når virksomheden
er åben og lydhør overfor de ændringer, som sker i markedet. Og da en stor del
af denne viden ligger spredt hos virksomhedens interessenter (kunder,
medarbejdere, partnere, leverandører, det omkringliggende samfundet mfl.), er
det altafgørende, at virksomheden sørger for at involvere disse i
innovationsprocessen.
Ved at indsamle information om markedet og ved at involvere interessenterne i
innovationsprocessen opnår virksomheden således langt bedre muligheder for at
lave markedsdrevet og interessentdrevet service innovation.
Fælles for service innovation er, at det skaber konkurrencemæssige fordele for
virksomheden, øget værdi for kunden og målbart bedre resultater for
virksomheden. Som et eksempel på, hvad service innovation betyder for
virksomhedens evne til at positionere sig på markedet, kan det nævnes, at hele
57 % af IBM’s omsætning i 2008 stammer fra service innovation – teknologiske
såvel som ikke teknologiske løsninger.
For mange virksomheder, heriblandt de danske, er service innovation særligt
vigtigt for deres konkurrenceevne. Konkurrenceevne bliver sommetider
udelukkende defineret ud fra et omkostningssynspunkt og i de tilfælde vil,
Bülow Management: Service Innovation 2

Service Innovation
– et uudnyttet
potentiale
mange virksomheder, især de vestlige, fremstå som ude af stand til at
konkurrere pga. de højere lønomkostninger, produktionsomkostninger mv.,
sammenlignet med lavomkostningslande som eksempelvis, Polen, Kina og
Indien. Dog får begrebet ”konkurrenceevne” en ekstra dimension, når man gør
innovation, herunder service innovation, til en del af begrebet – og dermed til en
del af virksomhedens evne at skabe konkurrencemæssige fordele på. Dette
skyldes, at virksomheden, uanset dens beskæftigelse, kan drage stor fordel af at
differentiere sig – især på sin evne til at tilbyde excellent service. Heri ligger
implicit, at virksomheden er nødt til at oparbejde samt gøre brug af sin evne til
at tænke innovation ind i den service, den tilbyder sine interessenter, hvor
kunden blot udgør én af disse.
At service innovation er med til at skabe konkurrencedygtige virksomheder er
nok ikke en overraskende nyhed – det der er overraskende, er, at så få
virksomheder rent faktisk udnytter det til deres fordel. Alt for ofte afsætter
virksomhederne alt for få ressourcer til innovation, inkl. service innovation. Dette
til trods for, at de virksomheder, der satser målrettet på service innovation,
skaber målbart bedre resultater på bundlinjen sammenlignet med de
virksomheder, der ikke gør det. En af årsagerne skal angiveligt findes i, at nogle
virksomheder ikke helt forstår vigtigheden af service innovation. Derudover er
der mange virksomheder, som ikke skelner mellem produktinnovation og service
innovation – nogle er endda uvidende om, hvad service innovation er for en
størrelse. En anden kendt fejlbedømmelse er, at innovation er noget, der kun
foregår i produktionen. Dette er ikke helt korrekt, da innovation kan foregå alle
steder i en virksomhed, hvis blot man anerkender innovation som en
værdiskabende drivkraft og sørger for at skabe de nødvendige rammer, der skal
til for at drive innovation fremad.
Generelt må man sige, at mulighederne, ift. innovation, er store. Dels er der
fortsat mange virksomheder, der udelukkende forbinder innovation med
produktinnovation uden at tænke på service innovation. Derudover er der mange
virksomheder, som mener, at de satser på innovation på trods af, at deres årlige
innovationsbudget enten er meget lavt eller, at det årlige budget tildeles færre
og færre ressourcer år efter år – ikke mindst i krisetider. Og så er der hele
problemstillingen omkring den manglende service innovationskultur eller
innovationskultur generelt. Sidstnævnte problemstilling omkring den manglende
service innovationskultur (eller innovationskultur generelt) er måske i
virkeligheden den største af dem alle, da kulturen i en virksomhed er afgørende
for, hvordan virksomheden reager på ændringer i markedet, hvornår den
reagerer, hvor hurtigt den reagerer osv.. Kultur kan være svær at ændre på,
specielt hvis der i virksomheden, i forvejen, eksisterer en stærk rodfæstet kultur,
hvor holdningen er, at sådan har vi altid gjort tingene. I sådanne tilfælde kan
Bülow Management: Service Innovation 3

Krav til
virksomhederne
Karaktertræk i
en serviceinnovationskultur
kulturen være en urokkelig størrelse. Men det vi ser, og har set, under
finanskrisen er, at nogle virksomheder er lammede. På den ene side skærer de i
ressourcerne – herunder ressourcerne til innovation, hvilket fjerner grundlaget
for at skabe de nødvendige ændringer, der skal til for at frigøre sig fra krisen. På
den anden side har virksomheden brug for at komme stærkt ud på den anden
side, hvilket innovation udgør en vigtig forudsætning for. Derfor er udfordringen
at hjælpe virksomhederne til at komme rigtigt i gang med at lave innovation.
Mange virksomheder erkender måske nok, at innovation er vigtigt, men alene
det fører ikke de ønskede resultater med sig. For at virksomheden kan opnå
resultatskabende innovation, kræver det først og fremmest, at virksomheden
opbygger veldefinerede rammer og sætter klare mål for sine
innovationsprocesser. Derudover kræver det, at virksomheden har en dyb
forståelse for sine kunder og deres behov. Og sidst men ikke mindst kræver det,
at virksomheden gearer organisationen til at drive innovationsprocessen samt til
at dele viden med virksomhedens interessenter og tage hånd om innovationen.
Service innovationskultur
En af de ting, der er særligt vigtig at få på plads, når man taler om service
innovation, er oparbejdelse af samt styring af en service innovationskultur.
Grundlæggende kan man tænke på en service innovationskultur, som en kultur,
der kæmper for mere end bare at yde god service. I den forbindelse er kulturen i
en virksomhed den første vigtige driver for service innovation. For at forstå hvad
en service innovationskultur er, kræver det, at man forstår, at en service
innovationskultur betyder, at vedligeholdelse ikke blot handler om at reparere på
det udstyr, man har eller udbyder – det handler om at forbedre servicen overfor
brugerne af udstyret. En virksomhed sælger ikke bare produkter, den hjælper
folk. Og for at lykkes med dette, kræver det bl.a., at service innovationskulturen
demonstreres på alle niveauer i virksomheden.
I en service innovationskultur vil man typisk opleve nogle af følgende
karaktertræk:
• Kundetilfredshed har højeste prioritet
• Aktiviteterne, der udføres, bidrager til at hjælpe kunden med at indfri
dennes forretningsmål
• En udbredt lyst til at hjælpe folk omkring sig
• Man er opmærksom på andres behov
• Man deler sin viden og erfaring med hinanden
Bülow Management: Service Innovation 4

Ledelsens
rolle
• Folk performer både, når det forventes af dem, og i uforventede øjeblikke
• Fejring af både succes og fiasko
• Åbenhed og tillid
• Eksternt fokus (på kunden)
• Risikovillighed
• Udfordring af status quo og handle herefter
• Samarbejde mellem tværorganisatoriske teams
• Belønninger/incitamentsystemer, der tilgodeser innovation/service
innovation
• Kåringer af gode ideer samt implementerede ideer
• Den ønskede adfærd demonstreres på alle niveauer i organisationen -
dvs., at innovation SKAL være holistisk integreret i kulturen
I relation til ovenstående er det interessante, at det, der for alvor driver en
service innovationskultur, er en kombination af adfærden, værdierne, opførslen,
holdningerne, drivet og kompetencerne blandt menneskene i organisationen.
Desuden er det vigtigt, at lederne og ledelsen især:
• Plejer og anerkender innovation
• Giver støtte og opbakning til medarbejderne
• Selv er med i innovationsprojekter – gå forrest som en rollemodel
• Fejrer succes og fiasko
• Fastsætter en klar strategi og styring heraf.
Nul-omkostninger
Mange virksomheder tror, specielt i krisetider, at der ikke er råd til at satse på
innovation, selvom de i virkeligheden burde tage sig råd. Dette en stor
fejltagelse, idet det afholder virksomheden fra at være 100 % klar, når
lavkonjunkturen pludselig forvandles til højkonjunktur. Ved at skære ned på
innovation (nytænkning, idegenerering, udvikling, forbedringer etc.) forhindres
virksomheden i at være med på den optur, der vil komme (før eller siden). –
Desto tidligere virksomheden kan være med på bølgen, desto større succes vil
den få. En vigtig læresætning er derfor, at det er ekstremt vigtigt, at
virksomhederne, i gode tider, sørger for at opbygge pengereserver. På den måde
vil virksomheden være i stand til, under krisen, at anvende den opsparede
kapital til bl.a. innovation. De virksomheder, der formår at udnytte krisen til sin
fordel, bl.a. gennem satsning på innovation, vil komme meget stærkere ud på
den anden side, end alle andre, hvis de da overhovedet kommer så langt…
Bülow Management: Service Innovation 5

Derfor er der store muligheder i at satse på innovation. Innovation, især inden
for service, kan ofte starte ud med, at virksomheden gennemtænker dens
aktiviteter fra en helt ny vinkel – dvs. at se på sin forretning på en helt anden
måde, end man tidligere har gjort. Her er den eneste reelle omkostning
forbundet med innovation – Forandring. Virksomheden kan derfor have råd til at
lave innovation til nul (eller minimale) omkostninger. I relation til forandring er
det vigtigt, at organisationen skaber en passion for at vinde (en vinderkultur) –
hvis dette lykkes vil hver enkelt individ, som en del af teamet påtage sig en del
af risikoen forbundet med innovation. Dermed fordeles risikoen ud på flere
individer samtidig med, at risikoen opfattes som mindre.
Operationel service excellence
Nye teknologiske løsninger, nye organisatoriske modeller/setup, et nyt
serviceorienteret miljø mm. – alle disse forslag forøger mulighederne for, at man
som virksomhed kan opnå højere niveauer af excellence i sine servicer
operationer, hvilket bl.a. øger muligheden for at skabe bedre kunderesultater og
dermed bedre nøgleresultater. Derfor handler Operationel Excellence om at gøre
tingene på en sådan måde, at det giver virksomheden en konkurrencemæssig
fordel. I den forbindelse er det relevant, ift. virksomhedens prioriteringer, at
hver service, uanset dets placering i organisationen, skaber en
konkurrencemæssig fordel – ellers skaber den ikke værdi. Det samme gælder i
princippet medarbejderne – derfor er det vigtigt, at hver opgave, som
medarbejderen udfører skaber en konkurrencemæssig fordel for virksomheden.
Åbenhed overfor service innovation
Ved at være åben over for nye innovationskilder/forslag fra leverandører, fra
kunder, fra medarbejdere, fra partnerskaber, fra markedet etc. Ved at lade
innovationen få frit spil. Ved at lytte til de forskellige interessenter, lukke op for
dem og involvere dem i udviklingen af virksomhedens service, giver det
virksomheden mulighed for at åbne op for helt nye muligheder for innovation.
Grundlæggende handler det derfor om for virksomheden at styrke og stimulere
innovationsprocessen gennem brugen af dens interne (i virksomheden) og
eksterne (uden for virksomheden) netværk.
Bülow Management: Service Innovation 6

Væsentlige
barrierer for
at lykkes med
innovation
Nogle af de væsentligste barrierer for at få succes med innovation er følgende:
• Forretningsstrategier lanceres for sent ift. ændringer i markedet
• Manglende forståelse for innovation, herunder service innovation.
• Fokus i relation til innovation er primært rettet mod produktion
• Innovation inden for service har ofte kun relation til produktinnovation
• Man siger, at man går ind for innovation, men afsætter for få ressourcer
til at kunne efterleve det – dvs. en form for manglende opbakning (ofte
fra topledelsen).
• Manglende innovationskultur, herunder manglende service
innovationskultur.
• Innovation skabes ikke altid med udgangspunkt i kundens behov –
sommetider er kunden på forhånd ikke klar over, hvilke behov
vedkommende har (Blue Ocean vs. Red Ocean).
• Manglende identificering af kompetencer inden for innovation
• Manglende kompetenceudvikling indenfor innovation
• Manglende incitamentstruktur ift. at understøtte innovation i
virksomheden
• Manglende tid til innovation
• Manglende struktur på innovationsprocessen
• Manglende R&D-team
• Manglende viden om, hvordan man styrer service innovation – det kræver
at det måles, men hvordan måles service innovation?
• Manglende opbakning fra topledelsen
• Uhensigtsmæssig organisationsstruktur
– hvilke barrierer er du stødt på i din organisation?
I alt deltog 100 personer, fordelt på 26 lande, på konferencen. 30 % af
deltagerne var fra Italien, 10 % uden for Europa, og de resterende fra den
øvrige del af Europa. Deltagerne kom primært fra den private sektor, hvor 30 %
af disse var globale virksomheder og de resterende var mindre og mellemstore
virksomheder. Blandt de store virksomheder var bl.a. IBM Philips, Ricoh og
KPMG.
Bülow Management: Service Innovation 7