Medarbejderdreven innovation på private og offentlige ... - LO

Dokumentationsrapport 

Undersøgelse af 

medarbejderdreven innovation 

på private og offentlige 

arbejdspladser 

Udarbejdet af Rambøll Management for LO

Forord 

Hvad skal Danmark leve af i fremtiden, og 

hvor skal vi sætte ind for at matche globaliseringens 

udfordringer? Svaret er ofte – mere 

forskning, mere højteknologi, og mere innovation. 

Det er et langt stykke hen af vejen 

korrekt – men ofte er tænkningen bag alt for 

snæver og fokus kun på de hvide kitler i 

forskningsafdelingerne. Realiteten er imidlertid, 

at medarbejdere på alle niveauer i organisationen 

– også de medarbejdere, LO-fagbevægelsen 

repræsenterer – spiller en væsentlig 

rolle for fornyelse og innovation. Derfor 

skal der i den danske innovationsdebat 

sættes langt større fokus på medarbejderdreven 

innovation. 

I LO’s erhvervs- og forskningspolitiske oplæg 

”Innovation på alle niveauer” (november 

2005) giver LO et bud på en samlet innovationsstrategi 

for Danmark. Formålet er at pege 

på de rammer, der skal til for, at danske 

arbejdspladser kan tackle de høje krav til 

omstilling og nytænkning i den globale tidsalder. 

Det fordrer en helhedsorienteret innovationspolitik, 

der sikrer optimale rammer for 

kreativitet og ideskabelse i hele innovationskæden 

– fra ideen undfanges til den bringes 

til konkret anvendelse. Ingredienserne er ikke 

mindst ambitiøse og langsigtede investeringer 

i forskning og innovation – men også en 

grundlæggende forståelse af medarbejdernes 

afgørende rolle for innovation. 

Der ligger store potentialer i at udvikle den 

medarbejderdrevne innovation, og Danmark 

har særlige forudsætninger for at være førende 

på dette område. Arbejdskulturen i Danmark 

er karakteriseret ved en stor villighed til 

at involvere sig i arbejdet, en tradition for 

samarbejde, gensidighed og demokrati. 

Som led i arbejdet med ”Innovation på alle 

niveauer” iværksatte LO derfor en undersøgelse 

af medarbejderdreven innovation på 

typiske LO-arbejdspladser. Resultaterne foreligger 

nu i nærværende rapport. 

Analysen peger på, at medarbejderdreven 

innovation har en positiv effekt for virksomhedens 

samlede resultat, og at inddragelse af 

faglærte og ufaglærte medarbejdere kan stimulere 

og understøtte virksomhedens udvikling 

af nye produkter og processer. Analysen 

består af en casesamling, en værktøjspjece 

og denne dokumentationsrapport. 

Der skal lyde en stor tak til de virksomheder 

og arbejdspladser, der har deltaget i undersøgelsen 

og givet deres perspektiv på medarbejderdreven 

innovation. 

Det er LO’s håb og anbefaling, at medarbejderne 

– i langt større grad end nu – vil blive 

inddraget i innovation på danske arbejdspladser. 

Både til gavn for medarbejdernes 

arbejdsmotivation, og virksomhedernes udvikling. 

Og i sidste ende Danmarks fremtidige 

velfærd og vækst. 

Marie-Louise Knuppert 

LO-sekretær

LO – Landsorganisationen i Danmark og 

Ugebrevet A4 

Medarbejderdreven 

innovation på private og 

offentlige arbejdspladser 

Dokumentationsrapport 

Februar 2006 

Udarbejdet af Rambøll Management for LO og Ugebrevet A4

Indholdsfortegnelse 

Sammenfatning 1 

1. Indledning 7 

2. Formål og metode 9 

2.1 Formål 9 

2.2 Undersøgelsens metode 9 

3. Hvad er medarbejderdreven innovation 11 

3.1 Medarbejderdreven innovation – definition 11 

3.2 Medarbejderdreven innovation – teoretisk fundament 12 

3.3 Potentialet for bred medarbejderinddragelse af alle faggrupper i 

forhold til kilder til innovation 16 

3.4 Status for medarbejderdreven innovation i praksis 18 

3.5 Medarbejderdreven innovation: styrker og svagheder 19 

3.6 Undersøgelsens analyseramme 20 

4. Omfanget af ufaglærtes og faglærtes involvering i 

innovationsprocessen 22 

4.1 Lavest strategisk fokus på medarbejderinvolvering i 

innovationsprocesser i industrisektoren 22 

4.2 Ufaglærte er meget lidt involveret i produktinnovation 23 

4.3 Faglærte og ufaglærte inddrages mere i procesinnovation end i 

produktinnovation 27 

4.4 Der er ikke markant fokus på øget inddragelse af faglærte og 

ufaglærte i innovationsprocessen 31 

4.5 Opsummering 33 

5. Hvordan foregår medarbejderdreven innovation i den private 

og offentlige sektor 34 

5.1 Inddragelse af faglærte/ufaglærte i produktinnovation 34 

5.2 Inddragelse af faglærte/ufaglærte i procesinnovation 35 

5.3 Inddragelse af faglærte/ufaglærte i kombinationen af produkt- og 

procesinnovation 35 

5.4 Potentialet for medarbejderdreven innovation i forhold til 

innovationsprocessens 4 faser 35 

6. Hvilke typer virksomheder arbejder med medarbejderdreven 

innovation 38 

6.1 Beskrivelse af de fem typer af arbejdspladser 38 

6.2 Antal virksomheder blandt de fem segmenter 45 

6.3 De fem typer fordelt på antal medarbejdere og 

medarbejdersammensætning 45 

6.4 De fem typer fordelt på tilgang til innovation 47 

6.5 Organisations- og aflønningsformer fordelt på de fem typer af 

arbejdspladser 52

6.6 Konklusion 53 

7. Effekter af medarbejderdreven innovation 55 

7.1 ”Hårde” effekter 55 

7.2 ”Bløde” effekter 57 

7.3 Delkonklusion 63 

7.4 Hvordan sikres et højt udbytte af innovationsprocessen? 64 

7.5 Konklusion 68 

Bilag 1: Innovationskraften i danske virksomheder 70 

Bilag 2: Logistisk regressionsanalyse af datasættet 79 

Bilag 3: Undersøgelsens metode 81 

Bilag 4: Litteraturliste 83

Sammenfatning 

I denne rapport stiller Rambøll Management fokus på omfanget af medarbejderdreven 

innovation på danske arbejdspladser samt gevinsterne ved 

medarbejderdreven innovation. 

Rapporten er udarbejdet for LO – Landsorganisationen i Danmark og Ugebrevet 

A4. 

Med medarbejderdreven innovation forstås, at medarbejderstaben bredt set 

bidrager aktivt og systematisk i innovationsprocessen. Fokus er især på, 

hvordan og i hvilket omfang ufaglærte og faglærte medarbejdere også bidrager 

i innovationsprocessen inden for tre udvalgte sektorer – industri, service 

og offentlige arbejdspladser. 

Undersøgelsen er primært baseret på (i) en spørgeskemaundersøgelse 

blandt ca. 500 virksomheder, hvor der er indsamlet ”parrede besvarelser”, 

dvs. både ledelse og tillidsrepræsentant fra samme virksomhed interviewes 

om de samme spørgsmål (giver i alt ca. 1000 besvarelser), så besvarelserne 

derved bliver gensidigt validerende 1 , samt (ii) 9 casestudier baseret på kvalitative 

interview med ledere, tillidsrepræsentanter og medarbejdere. Desuden 

er der gennemført et litteraturstudie af eksisterende viden på området. 

Undersøgelsen er mundet ud i tre produkter: 

• En dokumentationsrapport, hvor surveyresultaterne integreres med 

resultater fra casestudierne (nærværende rapport) 

• En casesamling med analyse af 9 udvalgte private og offentlige organisationer, 

som anvender medarbejderdreven innovation 

• En værktøjspjece til danske virksomheder og politiske beslutningstagere 

med eksempler på konkrete innovationsværktøjer. 

I det følgende gennemgås hovedresultaterne af undersøgelsen. 

Begrænset viden på området 

Medarbejderdreven innovation er ikke velbelyst – hverken teoretisk eller 

empirisk. Der er således et behov for mere viden om systematisk inddragelse 

af medarbejderstaben bredt set i innovationsprocessen. 

Eksisterende viden om medarbejderdreven innovation afgrænses til en række 

studier om ledelsesfilosofier, som ikke specifikt fokuserer på medarbejderdreven 

innovation, men kan siges at udgøre det teoretiske fundament, 

som medarbejderdreven innovation er inspireret af (Den lærende organisation, 

Værdibaseret ledelse, LEAN manufacturing etc.). Studierne viser, at virksomheder, 

som formår at kombinere produktudvikling og medarbejderinddragelse, 

har en række vækstrelaterede komparative fordele i relation til 

virksomheder, som ikke gør. 

Først og fremmest er de mere produktive, og er karakteriseret ved en hurtigere 

beskæftigelsesvækst. Derudover oplever disse virksomheder en bedre 

fastholdelse af medarbejdere, faglærte såvel som ufaglærte. Nedbringelse af 

sygefravær kan også være et resultat af øget medarbejderinddragelse. 

1 Ledelsens besvarelser blev indsamlet først. I det omfang tillidsrepræsentanten fra 

samme virksomhed ikke ønskede at besvare, blev der indhentet besvarelser fra tillidsrepræsentanter 

fra andre virksomheder. I praksis blev ca. 70 % af besvarelserne ”parrede” 

besvarelser fra samme virksomhed. 

1

Eksisterende undersøgelser viser imidlertid også, at medarbejderinddragelse 

er en potentiel stressfaktor. 

Uudnyttet potentiale for at forbedre de nuværende innovationsprocesser 

Spørgeskemaundersøgelsen gennemført af Rambøll Management viser, at 

innovation er sat på dagsordenen i langt de fleste virksomheder. Der er et 

strategisk fokus på innovation – især i det offentlige – og både inden for den 

offentlige og den private sektor udvikles jævnligt nye produkter og processer. 

Især industrivirksomheder er stærke på produktinnovation. 

Spørgeskemaundersøgelsen viser imidlertid også, at der er et relativt stort 

uudnyttet potentiale for at forbedre de nuværende innovationsprocesser i 

danske virksomheder og organisationer – dette gælder både inden for industri, 

servicesektoren og den offentlige sektor. 

Bred inddragelse af medarbejderne inklusive de ufaglærte og faglærte 

kan være en af løsningerne til større udbytte af innovationsinitiativer 

Medarbejderdreven innovation med inddragelse af faglærte/ufaglærte er ikke 

markant – 41 % af de adspurgte virksomheder involverer både ufaglærte og 

faglærte i udviklingen af nye produkter, løsninger og services i høj eller i 

nogen grad. Inddragelsen af de ufaglærte og faglærte i udviklingen af nye 

arbejdsprocesser er en anelse højere; her involverer ca. 50 % af virksomhederne 

de ufaglærte og faglærte i innovationsprocessen. 

Den ikke markante involvering af ufaglærte og faglærte er karakteristisk i 

alle tre sektorer (industrien, servicesektoren og det offentlige), som indgår i 

undersøgelsen. 

Spørgeskemaundersøgelsen peger også på, at faglærte er mere involveret i 

både produkt- og procesinnovation end ufaglærte (eksempelvis er der 35 % 

af virksomhederne, som i høj eller i nogen grad involverer faglærte medarbejdere, 

men ikke deres ufaglærte medarbejdere, i forbindelse med produktinnovation). 

En hypotese kunne være, at de faglærte involveres mere i innovationsprocessen, 

da de har mere teknisk viden set i forhold til de ufaglærte. 

Dette er dog ikke umiddelbart genkendeligt i casestudierne, hvor der ikke 

laves et sådant skel mellem inddragelse af ufaglærte og faglærte. Casestudierne 

viser derimod, at de ufaglærte også kan bidrage til innovation, især 

med viden om arbejdsprocesser – fx hvordan en ide kan implementeres 

bedst muligt i produktionssystemet. 

Når de ufaglærte/faglærte involveres, sker det oftest ved tværfaglige møder 

eller i arbejdsgrupper. Der fokuseres på disse medarbejderes viden om de 

processer, den enkelte personligt er involveret i samt den viden, den enkelte 

har om netop den del af produktionen, de selv arbejder med. Derudover er 

der flere, der peger på medarbejdernes viden om kunders ønsker, krav og 

ideer til produktudvikling som vigtigt i inddragelsen af faglærte/ufaglærte i 

innovationsprocessen – hermed er medarbejderne med til at styrke den brugerdrevne 

produktinnovation i virksomhederne. Derudover er der flere virksomheder, 

der peger på, at medarbejderstaben bredt set i hverdagen ”opsamler” 

værdifuld viden om kunders ønsker, krav og ideer til produktudvikling, 

og at denne viden med fordel kan bringes til udnyttelse i innovationsprocessen 

via bred tværfaglig inddragelse. Det kan være medarbejderne i 

call centeret, kundeservicen, ekspeditionen, i salgsledet osv, som i det daglige 

er i direkte kontakt med virksomhedernes kunder, og dermed opbygger 

strategisk viden om kundernes efterspørgsel. Virksomhederne ser med andre 

2

ord inddragelse af medarbejderstaben bredt set som en måde at styrke den 

brugerdrevne produktinnovation i virksomhederne på, da der vurderes at 

være synergi mellem brugerdreven og medarbejderdreven innovation. 

Sammenholdes den ikke markante udbredelse af medarbejderdreven innovation 

med, at mange af virksomhederne ikke er fuldt ud tilfredse med udbyttet 

af deres innovationsproces (kun 40 % af de adspurgte ledere er i høj 

grad tilfredse med udbyttet af innovationsprocessen; tilsvarende er 31 % af 

tillidsrepræsentanterne i høj grad tilfredse med udbyttet), kunne dette tyde 

på et uudnyttet potentiale for inddragelse af faglærte og ufaglærte i både 

produkt- og måske især procesinnovation. Undersøgelsen viser i lighed med 

andre undersøgelser, at produkt- og procesinnovation er tæt forbundet. Her 

ligger en mulig vej til større udbytte af innovationsbestræbelserne i de danske 

virksomheder, da produktinnovation forudsætter nye produktionsprocesser, 

samarbejdsprocesser, salgsprocesser etc. Her har medarbejderstaben 

bredt set en værdifuld viden. 

Bred resultatorienteret inddragelse af medarbejdere giver størst udbytte 

af innovationsprocessen 

Undersøgelsen viser endvidere, at det største udbytte af innovationsprocessen 

fås via følgende 6 faktorer: 

• Bred resultatorienteret inddragelse af medarbejderne i innovationsprocessen 

• Ledelsen er lydhør over for medarbejdernes ideer 

• Rum til at eksperimentere og plads til at fejle 

• Kompetenceudvikling og efteruddannelse 

• Systematisk inddragelse af feedback fra kunder 

• Udarbejdelse af strategi for innovation. 

Disse faktorer er ikke afhængige af sektor eller virksomhedsstørrelse. 

Med udbytte menes en bredere vurdering, som ikke kun inkluderer bundlinjeresultat 

af innovationen, men også mulige sidegevinster som højere medarbejdertilfredshed, 

bedre arbejdspladskultur, bedre branding, bedre position 

på markedet, større kundetilfredshed etc. 

Analysen peger på, at to af faktorerne er særligt vigtige i forhold til at få 

størst muligt udbytte af innovationsprocessen - nemlig bred resultatorienteret 

inddragelse af medarbejderne i innovationsprocessen samt en ledelse, 

der er lydhør over for medarbejdernes ideer. Det er altså arbejdspladsernes 

vurdering, at det betaler sig at involvere medarbejderne i udviklingen af nye 

produkter og arbejdsprocesser. Medarbejderdreven innovation forudsætter 

dog, at ledelsen synliggør, at medarbejdernes ideer og forslag bliver omsat 

til konkrete initiativer, og at ledelsen viser, at de tager medarbejdernes ideer 

alvorligt. Medarbejderne skal opleve, at de gør en forskel – så kommer de 

også gerne med værdifulde forslag og ideer. Oplever medarbejderne derimod, 

at deres ideer ikke får nogen indflydelse, eller at medarbejderne blot 

inddrages ”proforma”, så kvæles initiativlysten og kreativiteten hos medarbejderne. 

Sammenfattende for de 6 faktorer kan siges, at det er arbejdspladskulturen, 

som er afgørende for størst udbytte af innovationsprocessen. Vigtige elementer 

i en innovativ arbejdspladskultur er, at medarbejderne har rum til at 

være nytænkende og komme med ideer, at medarbejdernes ideer omsættes 

af en lydhør ledelse, og at medarbejderne er klædt på til at reflektere over, 

hvordan processer og produkter kan forbedres osv. 

3

Forskellige organisationsformer kan være med til at understøtte en innovativ 

arbejdspladskultur, men en bestemt organiseringsform er ikke en forudsætning 

for at kunne skabe en innovativ arbejdsplads. Ligeledes er det største 

incitament for medarbejderne til at komme med nye ideer, at de kan se, at 

de er med til at skabe værdi for virksomheden og/eller en nemmere hverdag 

for de ansatte. 

Medarbejderdreven innovation har positive effekter på medarbejdertilfredshed 

og på bundlinjen 

Både survey og casestudier indikerer, at medarbejderdreven innovation har 

en positiv effekt for virksomhedens samlede resultat. Inddragelse af faglærte 

og ufaglærte medarbejdere kan stimulere og understøtte virksomhedens 

udvikling af nye produkter og processer. 

Denne konklusion er baseret på en sammenligning af subjektive vurderinger 

af innovationsprocessens betydning for bundlinjeresultatet blandt virksomheder, 

som inddrager ufaglærte/faglærte og virksomheder, som ikke inddrager 

ufaglærte/faglærte i innovationsprocessen (58 % af lederne på arbejdspladser, 

hvor ufaglærte og faglærte er involveret i innovationsprocessen, 

vurderer, at de har fået bedre økonomiske resultater på bundlinjen som en 

konsekvens af deres tilgang til innovation. Dette skal sammenlignes med, at 

41 % af lederne på arbejdspladser, hvor ufaglærte og faglærte ikke er involveret 

i innovationsprocessen, vurderer, at de har fået bedre økonomiske 

resultater, som en konsekvens af deres centralistiske tilgang til innovation). 

Fordelen ved en subjektiv vurdering er, at der tages højde for, at innovation 

kan give afkast på både kort og langt sigt. 

Sammenligninger af en objektiv indikator for bundlinjeeffekt (virksomhedernes 

overskudsgrad) viser, at der også findes et segment af traditionelt organiserede 

virksomheder med en mere centralistisk organiseret innovationsproces, 

som også performer økonomisk godt. Dette kan skyldes, at der 

blandt de traditionelt organiserede virksomheder kan være virksomheder, 

som foretager en så teknologibaseret innovation, at det ikke giver mening at 

inddrage ufaglærte og faglærte i udstrakt grad. I disse tilfælde skabes innovationen 

primært af højtuddannede. 

Surveyen viser endvidere, at medarbejderdreven innovation giver glade og 

tilfredse medarbejdere. Det er tydeligt, at virksomheder, der aktivt involverer 

medarbejderne bredt set i udvikling af værdiskabende produkter og processer, 

opererer med en højere medarbejdertilfredshed end virksomheder 

med traditionelle innovationsprocesser. 

Det er endvidere interessant at bemærke, at krav om at være innovative 

medarbejdere både kan føre til et lavere og et højere niveau af stress på 

arbejdspladsen. Casestudierne indikerer dog, at der findes både ”god” og 

”dårlig” stress. Som en medarbejder forklarer det: ”God stress er, når man 

kan nå sine arbejdsopgaver og løser opgaverne med engagement – dårlig 

stress er, når man ikke kan nå at løse opgaverne”. Medarbejderne ønsker 

ikke at bytte ”god” stress med mindre indflydelse og ansvar. 

Medarbejderinddragelse i innovationsprocessen er ikke lige oplagt 

for alle typer af virksomheder 

Undersøgelsen har også identificeret, hvilke typer af virksomheder og organisationer, 

der arbejder med medarbejderdreven innovation, hvor faglærte/ufaglærte 

inddrages. Herunder hvilke tilgange virksomheder og organisationer 

har til innovation, og hvad der karakteriserer de virksomheder, som 

arbejder med medarbejderdreven innovation. 

4

Analysen viser, at der er fem segmenter. 

Den private sektor: 

• De medarbejderinddragende innovatører, som medinddrager 

medarbejderstaben bredt inklusive de ufaglærte og faglærte i innovationsprocessen. 

Dette segment vurderer, at de får størst udbytte 

af innovationsprocessen, og målt på det outputbaserede innovationsmål 

(antal nye produkter og processer inden for de seneste 3 

år) scorer de også højest. 

• De traditionelt organiserede innovatører. Disse virksomheder 

har en centralistisk tilgang til innovation, hvor innovation skabes af 

en kreds af højtuddannede som har ansvar for udvikling og/eller 

forskning inden for nye produkt-/servicemuligheder. Der er typisk tale 

om store virksomheder inden for fx industri. Virksomhederne er 

gode til at produktinnovere, men ikke så gode til at procesinnovere 

som de medarbejderinddragende innovatører. 

• De skeptiske små og mellemstore virksomheder, som er mindst 

innovative og mest skeptiske over for værdien af at fokusere på innovation. 

Dette kan skyldes manglende økonomisk råderum eller 

manglende ledelsesfokus til at igangsætte en sund innovationsproces. 

Den offentlige sektor: 

• De medarbejderinddragende serviceinstitutioner, som ligesom 

de medarbejderinddragende innovatører i den private sektor medinddrager 

medarbejderstaben bredt inklusive de ufaglærte og faglærte 

i innovationsprocessen. 

• De traditionelt organiserede arbejdspladser, hvor der, sat på 

spidsen eksisterer en nul-fejlskultur, som sikrer service/forvaltning i 

overensstemmelse med gældende lovgivning, men hvor der ikke gives 

plads til markant innovation. 

De virksomheder og offentlige arbejdspladser, som inddrager faglærte og 

ufaglærte i innovationsprocessen, har typisk en forholdsvis flad organisationsstruktur, 

en høj grad af tværfagligt samarbejde, er projektorganiseret, 

samt arbejder strategisk med medarbejderinddragelse. 

Sammenlignes de fem segmenter er der indikationer på, at der ved større 

medarbejderinvolvering kan hentes en ekstra gevinst. Inddrages medarbejdernes 

erfaringsbaserede viden i større grad, er der således mulighed for at 

få større udbytte af innovationsprocessen enten i form af bedre økonomiske 

resultater eller i form af sidegevinster som øget medarbejdertilfredshed etc. 

Dog skal man være opmærksom på, at visse virksomheder blandt de traditionelt 

organiserede innovatører laver så forskningsdrevet innovation, at det 

ikke er relevant at inddrage ufaglærte og faglærte i denne første del af processen. 

I de fleste tilfælde vil ufaglærte og faglærte imidlertid kunne bidrage 

i de senere dele af innovationsprocessen. Casestudierne viser, at den initierende 

ideudvikling kan være baseret på så høj grad af teknisk viden, at faglærte/ufaglærte 

ikke er relevante at inddrage i denne del af processen, men 

faglærte/ufaglærte kan spille en central rolle, når ideskitserne skal implementeres. 

5

Endvidere er det i et samfundsøkonomisk perspektiv interessant at bemærke, 

at der i Danmark findes en lang række skeptiske små og mellemstore 

virksomheder, som ikke råder over de fornødne ressourcer eller ikke har det 

fornødne ledelsesfokus med hensyn til at igangsætte en innovationsproces 

og muligvis har behov for ekstern assistance. Små og mellemstore virksomheder 

udgør grundstammen i dansk erhvervsliv, og netop innovation i disse 

virksomheder er vigtigt for Danmarks økonomi. Her kunne øget fokus på 

medarbejderdreven innovation være en oplagt mulighed. Medarbejderdreven 

innovation kræver ikke store forkromede organisationsændringer for at få 

medarbejderne mere på banen. I stedet kræver det først og fremmest, at 

virksomheden arbejder med arbejdspladskulturen. 

6

1. Indledning 

I denne rapport stiller Rambøll Management fokus på omfanget af medarbejderdreven 

innovation på danske arbejdspladser samt gevinsterne ved 

medarbejderdreven innovation. Rapporten er udarbejdet for LO – Landsorganisationen 

i Danmark og Ugebrevet A4. 

Innovation er på dagsordenen i mange sammenhænge, når talen går på 

Danmarks og danske firmaers konkurrenceevne på et globalt marked. Der er 

således bred enighed blandt politikere, erhvervslivet og de faglige organisationer 

om, at man for at sikre Danmarks fremtidige arbejdspladser må udnytte 

og videreudvikle innovationskraften i de danske virksomheder. 

Samtidig er innovation kommet på dagsordenen i den offentlige sektor. Offentlige 

organisationer oplever et pres for at skulle producere bedre service 

mere effektivt, hvilket forudsætter innovation. 

Ofte er interessen og fokus rettet mod den vidensbaserede, forskningsdrevne 

innovation, der skal sikre teknologiske fremskridt og landvindinger på det 

globale marked. Men den forskningsdrevne innovation er ikke den eneste 

centrale faktor, hvis danske arbejdspladser skal sikres. 

Faktisk er Danmark ikke i front hvad angår forskningsdrevet innovation. Det 

skyldes blandt andet, at den danske virksomhedsstruktur er præget af små 

og mellemstore virksomheder, hvor mange ikke har råd til omkostningstunge 

forskningsprogrammer. Desuden kan de danske økonomiske og uddannelsesmæssige 

satsninger ikke altid måle sig med lande som eksempelvis 

USA, Kina og Indien, som satser målrettet på uddannelse og forskning. 

Danmark og Vestens forspring på velfærd og viden bliver i stigende grad 

udfordret. 

Det sætter fokus på udvikling af innovationsmodeller, der kan bidrage til 

vedvarende at sikre Danmark de kompetencer, som kan give danske produkter 

en kvalitet i verdensklasse. Den såkaldte medarbejderdrevne innovation 

er derfor en model, som i stigende grad vinder interesse i moderne ledelsesfilosofier 

og innovationsstrategier, idet medarbejderdreven innovation 

sætter fokus på mulighederne i og nødvendigheden af at udvikle og gøre 

brug af de innovative ressourcer, som medarbejderstaben bredt set besidder. 

En central pointe i denne forbindelse er, at Danmark netop henter en 

væsentlig styrke i en lang tradition for at uddelegere ansvar og inddrage 

medarbejderne, og Danmark har derfor et godt udgangspunkt for at skabe 

medarbejderdreven innovation. Danmark kan dog blive bedre til systematisk 

at inddrage medarbejderstaben bredt set i innovationsprocesserne. 

Skabelsen af innovative medarbejdere er en lang proces, som kræver bearbejdning 

af arbejdsgivers og arbejdstagers holdninger. Denne bearbejdning 

tager tid, men de gode traditioner i Danmark fremmer denne proces. Af den 

grund vil skabelse af unikke og innovative medarbejdere i Danmark, være en 

central konkurrenceparameter for private og offentlige arbejdspladser. Specielt 

da den er svær at kopiere for andre lande. Innovative medarbejdere er 

samtidig et alternativ til outsourcing-problematikken, da danske medarbejderes 

erfaringsbaserede viden udgør en ressource, som ikke i samme grad 

findes i lavtlønsområderne. 

Denne rapport sætter derfor medarbejderdreven innovation i Danmark under 

lup. Fokus er på, hvordan og i hvilket omfang ufaglærte og faglærte medar- 

7

ejdere også inddrages i innovationsprocessen inden for tre udvalgte sektorer 

– industri, service og offentlige arbejdspladser. 

Rapportens struktur 

Rapporten tæller i alt 5 kapitler foruden en sammenfatning af undersøgelsens 

konklusioner samt denne indledning: 

Kapitel 2 skitserer kort formålet med undersøgelsen samt undersøgelsens 

metode. 

Kapitel 3 gør status for omfanget af medarbejderdreven innovation med inddragelse 

af ufaglærte/faglærte inden for hhv. industri (fremstillingsvirksomheder 

bredt set, herunder fx fødevare-, tekstil-, træ- og jern- og metalindustri), 

service (fx handel, hotel, restauration, transport, forretningsservice 

samt bygge og anlæg 2 ) og den offentlige sektor (undervisning, sundhed, 

social institutioner mv.). 

Kapitel 4 sammenfatter på baggrund af casestudierne, hvordan inddragelsen 

af ufaglærte og faglærte i innovationsprocessen foregår i praksis. 

Kapitel 5 analyserer, hvilke typer af virksomheder og organisationer der arbejder 

med medarbejderdreven innovation, hvor faglærte/ufaglærte inddrages. 

Mens kapitel 6 belyser effekterne af medarbejderdreven innovation. 

Rapporten indeholder desuden følgende bilag: Bilag 1 giver et overblik over 

innovationskraften blandt de adspurgte virksomheder. Bilag 2 indeholder den 

tekniske del af en avanceret statistisk analyse af datasættet. Bilag 3 uddyber 

undersøgelsens metode. Bilag 4 indeholder litteraturliste. 

2 Man kunne også placere bygge/anlæg i industrisektoren eller som selvstændig sektor. 

Her er der dog valgt at placere bygge/anlæg i den relative heterogene gruppe af 

servicevirksomheder med henblik på både at bevare en meget mere homogen gruppe 

af industrivirksomheder og nøjes med tre grupper. 

8

2.1 Formål 

2. Formål og metode 

Dette kapitel beskriver kort undersøgelsens formål og metode. 

Undersøgelsen sætter fokus på omfanget af medarbejderdreven innovation. 

Formålet med analysen er at tilvejebringe fakta og øget viden om: 

• Hvad er medarbejderdreven innovation med inddragelse af faglærte/ufaglærte, 

o herunder hvad ved man fra eksisterende analyser om omfang 

og effekter af medarbejderdreven innovation? 

• I hvilket omfang sker inddragelse af ufaglærte og faglærte i innovationsprocessen, 

o herunder hvilke typer af innovation genereres af ufaglærte/faglærte 

medarbejdere? 

• Hvordan foregår medarbejderdreven innovation med inddragelse af 

faglærte/ufaglærte i den private og offentlige sektor i dag? 

• Hvilke typer af virksomheder og organisationer arbejder med medarbejderdreven 

innovation, hvor faglærte/ufaglærte inddrages, 

o herunder hvilke tilgange har virksomheder og organisationer 

til innovation? 

o og hvad karakteriserer de virksomheder der arbejder med 

medarbejderdreven innovation? 

• Hvad er effekterne af medarbejderdreven innovation med inddragelse 

af faglærte/ufaglærte, 

o herunder hvordan opnås generelt størst muligt udbytte af innovationsprocessen? 

Da analysens omdrejningspunkt er den medarbejderdrevne innovation, herunder 

især inddragelsen af faglærte/ufaglærte i innovationsprocesserne, 

afgrænses analysen til at fokusere på tre hovedsektorer: industri, service og 

den offentlige sektor. Dette betyder samtidig et fravalg af fokus på vidensvirksomheder, 

der primært ansætter højtuddannede. 3 

2.2 Undersøgelsens metode 

Undersøgelsen er primært baseret på (i) en spørgeskemaundersøgelse 

blandt ca. 500 virksomheder, hvor der er indsamlet ”parrede besvarelser”, 

dvs. både ledelse og tillidsrepræsentant fra samme virksomhed interviewes 

om de samme spørgsmål (giver i alt ca. 1000 besvarelser), så besvarelserne 

derved bliver gensidigt validerende, samt (ii) 9 casestudier baseret på kvalitative 

interview med ledere, tillidsrepræsentanter og medarbejdere. Desuden 

er der gennemført et litteraturstudie af eksisterende viden på området. 

3 Vidensvirksomheder er kendetegnet ved at have en høj andel af ansatte med mellemlang 

eller lang videregående uddannelse – der er en høj koncentration af vidensvirksomheder 

inden for fx bioteknologi, pengeinstitutter, finansierings- og forsikringsvirksomhed, 

og IT. 

9

For en uddybelse af undersøgelsens metode henvises til bilag 3. 

Undersøgelsen er gennemført af Rambøll Management i samarbejde med 

adjunkt Anker Lund Vinding, Ålborg Universitet. 

10

3. Hvad er medarbejderdreven innovation 

I dette kapitel defineres de centrale begreber i rapporten ud fra eksisterende 

teorier, der berører medarbejderdreven innovation. 

Kapitlet fokuserer altså på undersøgelsens første spørgsmål: Hvad er medarbejderdreven 

innovation, herunder hvad ved man fra eksisterende analyser 

om omfang og effekter af medarbejderdreven innovation. 

Kapitlet skitserer endvidere til sidst den analyseramme, som har struktureret 

vores dataindsamlings- og analysestrategi. 

3.1 Medarbejderdreven innovation – definition 

Dette afsnit har til formål at definere, hvad der forstås ved henholdsvis innovation 

og medarbejderdreven innovation. 

3.1.1 Begrebet innovation 

Innovation kan defineres som: 

Innovation er en ny ide, der, når den er gennemført, skaber 

værdi. 

Der er tre vigtige elementer i definitionen af innovation, som man bør hæfte 

sig ved: 

1. Der skal være tale om en ny ide – det kan både være ideen til nye 

produkter/serviceydelser, eller nye processer i organisationen 

2. Ideen skal realiseres 

3. Ideen skal give værdi, dvs. tilvejebringe en forbedret tilstand for en 

eller flere interessenter (virksomheden, dens kunder etc.). Værdien 

for virksomheden kan både være ”hårde” værdier som fx øget omsætning, 

bedre bundlinjeresultat, merbeskæftigelse etc. eller ”bløde” 

værdier som fx højere jobtilfredshed, mindre stres, bedre fastholdelse 

af medarbejdere etc. 

Begreberne værdiskabelse og gennemførelse er altså helt centrale, og det, 

der adskiller eksempelvis nytænkning eller opfindelser fra innovation. Opfindelser, 

der ikke gennemføres og skaber et forbedret output, er ikke innovation. 

Kreative nye ideer, der ikke gennemføres, skaber heller ingen værdi, og 

er således heller ikke innovation. 

Der findes forskellige typer af innovation. Overordnet opdeler man dem typisk 

i produktinnovation og procesinnovation. 

Produktinnovation handler om at tilvejebringe et nyt produkt. Med produkter 

menes både konkrete produkter og løsninger og/eller serviceydelser, der 

leveres til en kunde eller bruger. 

Procesinnovation har til formål at forbedre og optimere processerne i en organisation, 

så der enten kan spares penge, udføres mere arbejde, eller skabes 

bedre resultater for brugerne eller kunderne. Man kan eksempelvis procesinnovere 

inden for blandt andet produktionsprocessen, salgsprocessen, 

indkøbsprocessen, eller kommunikationsprocessen. 

11

Samtidig kan innovationen være radikalt ny, eller den kan være inkrementel, 

dvs. en mindre forandring af det eksisterende. Radikal innovation forekommer 

eksempelvis, når en teknologi anvendes på en helt ny måde i et helt nyt 

marked. Radikal innovation handler med andre ord om fundamentalt nye 

måder at anvende viden på i nye markeder. Den slags innovation er meget 

tids- og ressourcekrævende, og opstår derfor meget sjældent. Man kan 

sammenligne det med et puslespil, hvor man selv skal opfinde sine ”puslespilsbrikker” 

for at lægge puslespillet. Det tager lang tid, og man ved måske 

ikke, hvilken type billede, man ender op med. 

Anderledes forholder det sig med inkrementel innovation, hvor det handler 

om trinvis eller løbende forbedring i eksisterende markeder. Selv om det 

også er ressourcekrævende, er processen med at videreudvikle nye produkter 

eller processer noget mere overskuelig. Til forskel fra radikal innovation, 

hvor man selv skal skabe brikkerne for at danne et nyt puslespil, handler 

inkrementel innovation om at finde nye måder at sætte brikkerne sammen 

på. 

3.1.2 Begrebet medarbejderdreven innovation 

Medarbejderne spiller en central rolle i innovationsprocessen. Inddragelsen 

af medarbejderne kan dog ske på forskellige måder: 

Nogle organisationer anvender en centralistisk tilgang til innovation. Her er 

bidrag til innovationsprocessen koncentreret til en række nøglemedarbejdere 

med ansvar for udviklings- og/eller forskningsrettede aktiviteter i tæt samarbejde 

med topledelsen. 

Men der er også organisationer, som anvender en bred tilgang til innovation, 

hvor medarbejderne bredt set involveres i udviklingen af nye produkter 

og/eller arbejdsprocesser. Medarbejderstaben bredt set kan udgøre en vigtig 

rolle i frembringelse af innovation, bl.a. fordi de har en erfaringsbaseret viden 

– fx ny viden om forskellige kunders behov, nye ideer genereret af medarbejderen 

ved produktionsanlægget osv. som er central i forhold til at skabe 

merværdi i produkter og løsninger. 

Medarbejderdreven innovation henviser til, at medarbejderstaben 

bredt set bidrager aktivt og systematisk i innovationsprocessen. 

Man kan sige, at ved medarbejderdreven innovation kommer innovation fra 

neden i stedet fra oven. Gensidig ideudveksling og læring på tværs af faggrænser 

er et centralt element. Ved medarbejderdreven innovation er generering 

af ideer, gennemførelse af ideer og værdiskabelsen af ideer ikke koncentreret 

til et snævert team af fx ingeniører og andre højtuddannede, men 

baseret på en systematisk inddragelse af alle faggrupper inklusive de ufaglærte 

og de faglærte i virksomheden, som hver især bidrager til innovationsprocessen. 

3.2 Medarbejderdreven innovation – teoretisk fundament 

Der eksisterer endnu ikke en egentlig teoretisering af medarbejderdreven 

innovation. Inden for de teoretiske tilgange til arbejdsorganisering har man 

imidlertid i en årrække set forskellige bud på moderne ledelsesfilosofier, som 

med hvert deres udgangspunkt sætter fokus på uddelegering af ansvar til 

12

medarbejderne. Disse ledelsesfilosofier berører medarbejderdreven innovation 

uden at have det som selvstændigt fokus. 

Skal man søge efter et teoretisk fundament for medarbejderdreven innovation, 

skal man derfor inddrage disse ledelsesfilosofier. 

Som det fremgår af figuren nedenfor, kan Den Lærende Organisation, Det 

Udviklende Arbejde, Værdibaseret ledelse, LEAN Manufacturing, intrapreneurship 

fremhæves som udvalgte eksempler på eksisterende ledelsesfilosofier, 

som berører medarbejderdreven innovation. 

Figur 3.1: Eksempler på teoretiske tilgange til medarbejderdreven innovation 

Den lærende 

organisation 

I det følgende beskrives kort disse eksempler på eksisterende ledelsesfilosofier, 

der forholder sig til inddragelse af medarbejderne som en faktor for 

virksomhedens udvikling. 

3.2.1 Den Lærende Organisation 

Værdibaseret 

ledelse 

Medarbejderdreven 

innovation 

Det udviklende 

arbejde 

Arbejdsmarkedets parter har spillet en væsentlig rolle i lanceringen af modeller 

for arbejdsorganisering, der ideelt set samtænker virksomhedens behov 

for innovation og muligheden for at skabe attraktive og udviklende jobs 

til medarbejderne. 

Den Lærende Organisation er et internationalt koncept, der sætter fokus på 

de muligheder, som ligger i at præge virksomhedens uformelle normer og 

tankegange. Idealtilstanden er daglig, kontinuerlig læring i alle organisationens 

niveauer med henblik på at sikre virksomhedens innovationsevne (Bottrup 

2001). 

I Danmark gjorde eksempelvis Dansk Industri (DI) Den Lærende Organisation 

til et særligt indsatsområde i 1990erne, hvor de i samarbejde med COindustri 

tilbød kurser, vejledning og udviklingsprojekter til medlemsvirksomheder. 

13 

Intrapreneurship 

LEAN 

Manufacturing

Den Lærende Organisation er et forsøg på at skabe rutiner og procedurer, 

som sikrer forankring af viden og udviklingsinitiativer i organisationen. Antagelsen 

er, at viden risikerer at gå tabt, når den primært er knyttet til enkelte 

medarbejdere. 

Grundholdningen i en lærende organisation er, at lederne skal inspirere og 

motivere medarbejderne. Derudover indgår følgende kendetegn i forståelsen 

af Den Lærende Organisation (Bottrup 2001): 

1. Plads til refleksion og analyse i det daglige arbejde 

2. Involvering af alle personalegrupper og afdelinger 

3. Fokus både på individ- og organisationsniveau 

4. Arbejdet anses som en løbende kontinuerlig proces 

5. Fokus på læring frem for træning. 

Ifølge teorier om Den Lærende Organisation skal medarbejderne ikke kontrolleres, 

men vaner skal brydes, og der skal sikres plads til innovation og 

læring, som ideelt set gør virksomheden i stand til løbende at tilpasse sig 

skiftende markedsvilkår (Bottrup 2001). På denne måde kan man tale om, at 

Den Lærende Organisation bygger på principper for medarbejderdreven innovation. 

3.2.2 Det Udviklende Arbejde 

Fagbevægelsen har i 1980erne på sin side lanceret begrebet Det Udviklende 

Arbejde i samarbejde med arbejdslivsforskere. Begrebet bunder i et fokus på 

det psykiske arbejdsmiljø, og er et forsøg på at sikre inddragelse af medarbejderne 

i virksomhedens udvikling. Arbejdet betragtes ikke kun ud fra selve 

indholdet af arbejdet, men snarere ud fra arbejdets kvalitet (Bottrup 1992). 

Udgangspunktet er en overgang til mere fleksible organisationsformer og 

øgede krav til medarbejdernes kvalifikationer med teknologiens udvikling og 

indflydelse på arbejdet. Samtidig antages et udviklende arbejde at kunne 

tiltrække især yngre arbejdskraft til industrien. 

Det Udviklende Arbejde omhandler faktorer som (Bottrup 1992): 

1. Sikkerhed og tryghed i ansættelsen 

2. Demokratisering af arbejdslivet 

3. Autonomi og mening i arbejdets indhold 

4. Uddelegering af ansvar og kontinuerlig feedback 

5. Stadig udvikling af kvalifikationer og kompetencer 

6. Sociale hensyn i tilrettelæggelsen af arbejdstiden 

7. Indflydelse på produkter. 

Selv om innovation ikke har været hovedfokus for koncepterne Den Lærende 

Organisation og Det Udviklende Arbejde, kan arbejdsmarkedets parter med 

hvert deres udgangspunkt siges at have været fortalere for at mødes i en 

fælles bestræbelse på at øge den medarbejderdrevne innovation. 

3.2.3 Værdibaseret ledelse 

Værdibaseret ledelse blev introduceret herhjemme fra midten af 1990erne 

og har været med til at sætte en ny dagsorden for ledelse og organisering. 

Med det moderne samfunds kompleksitet har virksomheden brug for at 

medarbejderne i højere grad handler og tænker i selvstændige, individualiserede 

løsninger. Grundtanken i værdibaseret ledelse er, at medarbejdernes 

engagement og identifikation med organisationen kræver medansvar og involvering. 

14

Arbejdsopgaverne skal derfor ikke kontrolleres og ensrettes, som man kender 

det fra mere bureaukratiske organisationsformer. Ved at introducere 

fælles værdier og nedtone strukturer og fintmaskede styringssystemer, er 

det tanken, at man skaber fælles forståelse og referencerammer, som medarbejderne 

selvstændigt kan handle ud fra. Værdierne tjener således som 

pejlemærker, som både ledelse, medarbejdere, kunder og samarbejdspartnere 

ideelt set genkender og identificerer sig med (Schultz 1999). 

Værdibaseret ledelse er et eksempel på, at man inden for organisationsteorien 

slækker på den top-down-prægede tilgang til arbejdsorganiseringen med 

henblik på at opmuntre til medarbejdernes deltagelse i udvikling og forbedring 

af virksomhedens processer, produkter og ydelser. Ideelt set er medarbejderne 

ligeledes med til at formulere værdierne og får dermed et vist ejerskab 

til virksomhedens mål. 

3.2.4 LEAN manufacturing 

Et andet eksempel på en ledelsesstrategi, som kan siges at medtænke medarbejderne 

i innovationsprocessen, er produktionsfilosofien LEAN manufacturing. 

LEAN manufacturing, der er opfundet og raffineret gennem snart 55 år af 

bilfabrikanten Toyota, er et eksempel på en ekstrem involvering af medarbejderne 

i optimering af proces og produktion. Fra Toyota spredte LEAN sig 

med stormskridt til særligt amerikanske bilproducenter, der ville kopiere 

japanernes enorme succes. I de senere år er LEAN med rimelig succes forsøgt 

overført til en lang række andre organisationstyper, private såvel som 

offentlige. 

Det er kendetegnende for LEAN, at medarbejderne løbende tager aktivt del i 

forbedring af produktionen. Formålet er at sikre, at spild reduceres i størst 

muligt omfang. Hvert år indløber der på hver af Toyotas fabrikker flere tusinde 

forbedringsforslag, hvoraf stort set alle implementeres umiddelbart. 

Medarbejderne ser sig som problemløsere. Problemløsningskulturen er så 

klart institutionaliseret, så medarbejderne skal stoppe samlebåndet, hvis de 

opdager den mindste fejl, frem for at arbejde rundt om problemet. Det betaler 

sig på langt sigt at tage fat i problemet med det samme. Hos Toyota er 

det ikke tilladt at sende en defekt del videre på samlebåndet. Når båndet er 

stoppet, træder alle involverede i den pågældende arbejdsproces frem (inklusive 

chefen) og sammen løser de problemet, inden båndet sættes i gang 

igen. Alle medarbejdere har pligt til at stoppe båndet, hvis de opdager selv 

den mindste uregelmæssighed. Ingen løser et problem, uden at de andre 

teammedlemmer er vidende om, hvad problemet drejede sig om, og hvad 

løsningen viste sig at være. 

LEAN manufacturing har dermed fokus på alles læring som fundament for 

kontinuerlig forbedring. Læring er med andre ord ikke blot noget, der tilgodeser 

ledelsen eller forsknings- og udviklingsafdelingens ansatte. Det er 

kendetegnet for LEAN-virksomheder, at medarbejderne løser problemer og 

kommer med forbedringsforslag så tæt som muligt på arbejdsstedet og arbejdsopgaven. 

Der er tale om en daglig foreteelse, som ikke finder sted en 

gang om måneden, når der er virksomhedsseminar, men i stedet som en 

konstant og indarbejdet del af det at være medarbejder. Virksomheden er 

afhængig af kontinuerlig forbedring, og det er medarbejderne, der driver 

denne proces. 

15

3.2.5 Intrapreneurship 

Hvor LEAN manufacturing handler om små kontinuerlige forbedringer, handler 

intrapreneurship om, at medarbejdere kan tage initiativ til at opstarte 

nye virksomheder (eller større enheder med selvstændigt omsætningspotentiale) 

inde fra virksomheden. 

Et eksempel kunne være en produktionsvirksomhed, hvor medarbejderne 

finder ud af, at man selv kan stå for pakning af produkter og til en bedre 

kvalitet frem for en underleverandør. Måske får pakkeenheden så meget 

succes, at man tilmed starter med at tilbyde sine produkter til markedet. 

Man kan sige, at det er entrepreneurship from the inside. 

3.3 Potentialet for bred medarbejderinddragelse af alle faggrupper i 

forhold til kilder til innovation 

Potentialet for bred medarbejderinddragelse af alle faggrupper inklusive 

ufaglærte og faglærte varierer, alt efter hvad det er for en type viden, der 

skal bruges til konkrete innovationer. 

Overordnet set findes der tre videnskilder til innovation. Man kan frembringe 

innovation ved at trække på viden fra forskning. Innovation bliver hermed 

forskningsdreven. 

En anden mulighed er at udnytte viden om brugerne og deres erkendte eller 

ikke-erkendte behov. Dette betegnes som brugerdreven innovation. 4 

Den tredje mulighed er at anvende viden om produktionsprocesser, logistik 

eller markedsføring, den såkaldte prisdrevne innovation. Sidstnævnte kaldes 

prisdreven, fordi man søger at minimere omkostninger eller udnytte eksisterende 

ressourcer bedre, for herigennem at skabe yderligere vækst gennem 

etablering af konkurrencedygtige priser. 

Medarbejderne udgør en vigtig funktion med hensyn til at omsætte disse 

kilder til innovation, jf. figuren på næste side. 

4 Det skal nævnes, at der her anvendes en bred forståelse af brugerdreven innovation. 

En mere snæver definition af brugerdreven innovation findes også i litteraturen. Se 

eksempelvis rapporten "Brugerdreven innovation – Resultater og anbefalinger", 13. 

oktober 2005 (udgivet af Økonomi- og Erhvervsministeriets enhed for erhvervsøkonomisk 

forskning og analyse, FORA). Brugerdreven innovation er når der anvendes 

nye metoder og trækkes på kompetencer fra sociale videnskaber for at få en dybere 

forståelse af kundeoplevelser, og måske afdække ikke-erkendte brugerbehov. 

16

Figur 3.2: Medarbejderne som vigtig brik i omsætning af viden til innovation 

Forskningsviden 

Viden om brugere 

Viden om produktionsprocesser, 

logistik, marketing 

Figuren viser, hvorledes viden fra forskning, om brugerne og deres behov 

samt viden om produktionsprocesser, logistik og marketing optages af medarbejderne, 

og behandles og udveksles såvel i de enkelte medarbejdergrupper 

som på tværs af medarbejdergrupper. Den optagne viden, der vil være 

relevant for virksomheden, kan så bidrage til henholdsvis produkt- eller procesinnovation. 

Potentialet for bred medarbejderinddragelse af alle faggrupper inklusive 

ufaglærte og faglærte i transformationen af denne viden til konkrete innovationer 

varierer dog på tværs af kilderne. 

Forskningsviden er normalt fundament for den radikale innovation, hvor man 

benytter ny viden på nye måder i nye markeder. Det stiller meget store krav 

til medarbejderne. Hvis man skal skabe et nyt ”puslespil” ved at udvikle nye 

”brikker”, kræver det en høj grad af specialiseret viden og spidskompetence. 

Potentialet for bred medarbejderinddragelse af faglærte og ufaglærte i 

forskningsdreven innovation vil derfor som udgangspunk være lav. Skal den 

forskningsbaserede innovation imidlertid sættes i produktion, kan ufaglærte/faglærte 

dog bidrage i de senere led i innovationsprocessen. Her kan produktionsmedarbejderne 

blandt andet give sparring til, hvad der rent praktisk 

kan lade sig gøre at producere etc. 

Anderledes forholder det sig med den brugerdrevne innovation, der er en 

vigtig komponent ved såvel radikal som inkrementel innovation. Her er der 

gode muligheder for at give medarbejderne bredt set, inklusive ufaglærte og 

faglærte, rammer, hvor de kan gøre brug af deres viden om virksomhedens 

brugere og deres behov. Det kan eksempelvis være social- og sundhedshjælperen 

på plejehjemmet, HK’eren som håndterer kundeklager etc., som 

til daglig opbygger viden om kundernes behov, og dermed kan give indspark 

17 

Medarbejdere 

(systematisk 

vidensopsamling 

i og blandt 

medarbejdergrupper) 

Produktinnovation 

Procesinnovation

til udviklingen af nye services/produkter. Uanset om brugerne gør opmærksom 

på et uforløst behov eller endnu ikke er sig et behov bevidst, kan medarbejderne 

i kraft af deres jævnlige kontakt med brugerne fungere som ”kanal” 

for, hvad der efterspørges, eller kunne være brug for. 

Den prisdrevne innovation, der bygger på viden om produktionsprocesser, 

logistik, og markedsføring, rummer også gode muligheder for involvering af 

medarbejderstaben bredt set, herunder ufaglærte og faglærte. Medarbejderstaben 

bredt set vil kunne pege på forbedringer af virksomhedens processer, 

logistik, eller hvordan man kan optimere den information om markedet, der 

anvendes i forbindelse med afsætning af produkterne. Normalt vil denne 

videnskilde kunne anvendes til inkrementel innovation, og kun i mindre grad 

til radikal innovation. 

3.4 Status for medarbejderdreven innovation i praksis 

Et er teoretiske ledelsesfilosofier, noget andet er den konkrete hverdag i 

danske virksomheder. I dette afsnit præsenteres en overordnet status for 

udbredelsen og potentialet i medarbejderdreven innovation på baggrund af 

et litteraturstudie af allerede eksisterende kilder. 

3.4.1 Udbredelsen af medarbejderdreven innovation 

Det er de færreste steder, hvor ledelsesfilosofier som ovenstående implementeres 

fuldstændigt i praksis. Der er således heller ikke noget, der tyder 

på, at disse ledelsesfilosofier er systematisk implementeret på det danske 

arbejdsmarked (Csonka 2003). 

DISKO-projektets resultater peger tilsvarende på, at under 15 % af danske 

virksomheder har iværksat organisationsændringer med det primære formål 

at styrke evnen til at udvikle og forny virksomhedens viden og know how, 

hvilket kan karakterisere dem som såkaldt Lærende organisationer (DISKOprojektet). 

5 

Der er dog generelle tendenser på organisationsforandringer hen imod den 

medarbejderdrevne innovation på det danske arbejdsmarked. Således har 

der gennem 90erne været en generel udvikling mod fladere hierarkier, mere 

horisontal kommunikation på tværs af virksomhedernes afdelinger og med 

kunder og leverandører. Der er foregået en udbredt uddelegering af ansvar 

til medarbejdere, og der lægges stadig større vægt på udviklingen af virksomhedernes 

såkaldt menneskelige ressourcer (DISKO-projektet). 

På linje med DISKO-projektets konklusioner, karakteriserer Innovationsrådet 

den danske ledelseskultur som innovativt umoden. Dog påpeger rådet særlige 

forhold ved danske traditioner inden for arbejdsorganisering, som kan 

give Danmark en stor fremtidig fordel i forhold til at sikre medarbejderdreven 

innovation (Innovationsrådet 2005). 

5 DISKO er foregået som et 3-årigt projekt i perioden februar 1996 – februar 1999 ved 

Aalborg Universitet. Projektet har bestået af fire delprojekter: Virksomheden, virksomhedssamarbejdet, 

virksomheden og dens omverden, Innovationssystemet som 

helhed. Projektet har leveret 8 delrapporter, som er blevet udgivet i regi af Danmarks 

Erhvervsråd. En række af de forskellige moduler i projektet er efterfølgende blevet 

opdateret, herunder den omfattende database af virksomheder, som undersøgelserne 

er baseret på. 

18

3.4.2 Danmarks sociale innovationsevne 

Organisationskulturen i danske virksomheder er karakteriseret ved høj grad 

af medarbejderinddragelse. Dette får Innovationsrådet til at udpege den 

sociale innovationsevne eller de humane kompetencer som Danmarks største 

konkurrencemæssige fordel, da det udgør en grundsten til inkrementel 

innovation (Innovationsrådet 2005). 

Sammenlignet med andre europæiske lande, adskiller den danske virksomhedskultur 

sig på en række centrale punkter, som påvirker medarbejdernes 

adgang til deltagelse i virksomhedernes udvikling. 

For det første er det direkte personaleansvar i Danmark placeret hos linjeledere 

frem for i en central HR-enhed, hvilket gør kommunikationen i virksomhederne 

mere uformel. Tilsvarende er magtdistancen på arbejdspladsen lavere 

i Danmark end i andre lande, vi normalt sammenligner os med. Det 

indebærer, at danske medarbejdere på alle niveauer orienteres i høj grad, 

selv er med til at definere behov for kompetenceudvikling og har mere ligelig 

adgang til uddannelsesaktiviteter (Rogaczewska 2004). 

Dertil kommer, at danske virksomheder ofte har mulighed for at finde fleksible 

løsninger gennem samarbejde med de faglige organisationer i samarbejdsudvalgene 

på virksomhedsniveau (Rogaczewska 2004). At dette samarbejde 

har stor betydning, understreges af, at de mest forandringsorienterede 

virksomheder tildeler samarbejdet med de faglige tillidsmænd en væsentlig 

og meget positiv rolle i processen (DISKO-projektet). 

Der er i det hele taget en høj grad af formel og uformel medarbejderinddragelse 

på danske arbejdspladser. Det giver sig blandt andet udtryk i en tradition 

for kritiske og selvledende medarbejdere, som føler ejerskab med virksomhedens 

mål (Rogaczewska 2004). 

Hvis disse grundtræk kombineres med et ledelsesmæssigt fokus på at udvikle 

disse karakteristika, kan Danmarks humane kompetencer udgøre et unikt 

afsæt for medarbejderbaseret innovation (Innovationsrådet 2005). 

3.5 Medarbejderdreven innovation: styrker og svagheder 

3.5.1 Fordele ved medarbejderdreven innovation 

Uddelegering af ansvar og inddragelse af medarbejderne i udviklingen af 

virksomhedens processer og produkter bidrager selvsagt til at udvikle og 

nytænke vigtige satsningsområder for virksomheden. At det imidlertid er 

aktiviteter, som ligeledes kan mærkes på bundlinjen, fremgår af DISKOprojektets 

resultater. 

DISKO-projektet påviser således, at der knytter sig en række vækstrelaterede 

fordele til kombinationen af produktinnovation og organisatorisk fornyelse 

i form af HR-satsninger som uddelegering af ansvar, medarbejderengagement, 

tværfaglige arbejdsgrupper m.m. (se blandt andet DISKO-projektets 

sammenfatningsrapport). 

Virksomheder, som formår at kombinere produktinnovation og HR-satsninger 

i retning af medarbejderinddragelse, har en række komparative fordele i 

relation til virksomheder, som ikke gør. Først og fremmest er de mere produktive 

og er karakteriseret ved en hurtigere beskæftigelsesvækst. Derudover 

oplever disse virksomheder en bedre fastholdelse af medarbejdere, 

faglærte såvel som ufaglærte (DISKO-projektet). 

19

Endelig er medarbejderinddragelse, fokus på udvikling og tværfagligt samarbejde 

faktorer, som kan forventes at bidrage til øget medarbejdertilfredshed, 

hvilket DISKO-projektets konstatering af større medarbejderfastholdelse 

understøtter. Dette kan ligeledes have økonomiske fordele, da sygefraværet 

er markant lavere på arbejdspladser præget af et godt arbejdsmiljø (Arbejdsmiljøinstituttet 

2001). 

Andre undersøgelser viser samme positive effekter ved øget inddragelse af 

medarbejderstaben bredt set i innovationsprocessen. Employee Direct Participation 

in Organisational Change (EPOC) viste blandt andet, at: 

• Alle former for medarbejderinddragelse blev angivet som at have en 

stærk indflydelse på økonomisk performance 

• 1/3 oplevede reduktion i fravær og sygdom 

• Der var flere medarbejderafskedigelser i virksomheder uden medarbejderinddragelse 

end med 

• Jo flere medarbejdere der bliver informeret og konsulteret, jo større 

er de økonomiske effekter af medarbejderinddragelse. 

3.5.2 Medarbejderdreven innovation er en potentiel stressfaktor 

Medarbejderdreven innovation er ikke nødvendigvis kun en ubetinget fordel 

for virksomheden, men kan ligeledes repræsentere en potentiel stressfaktor 

for medarbejderne. 

En undersøgelse af innovativ adfærd på arbejdspladsen påpeger således, at 

innovationsprocessen kan have omkostninger for de implicerede medarbejdere 

(Janssen 2004): 

1. For det første kan udviklingen og implementeringen af ideer være 

tids- og energikrævende. 

2. For det andet er innovation selvsagt forandringsorienteret, hvilket 

kan føre til usikkerhed blandt medarbejderne omkring arbejdsforhold 

og -indhold. 

3. For det tredje kan det være svært at opgive vante rutiner, hvorfor 

innovative medarbejdere ofte møder modstand blandt kolleger, hvilket 

er følelsesmæssigt krævende. 

Undersøgelsen slår fast, at der er en sammenhæng mellem innovativ adfærd 

og stress. Innovativ adfærd udgør dog kun potentielt en stress-faktor, da det 

tilsyneladende er afhængigt af, hvorvidt man bliver belønnet økonomisk eller 

socialt for sin innovative indsats. 

Krævende innovativ adfærd bliver potentielt stress-fremkaldende, hvis medarbejderen 

anser organisationen for at under-belønne indsatsen. Det samme 

gør sig gældende, når medarbejderne oplever, at belønningssystemerne er 

uforudsigelige. 

Overordnet set kan medarbejderdreven innovation altså være en stor fordel 

for såvel virksomhed som medarbejdere. Men innovativ adfærd kan blive en 

negativ spiral med jobmæssig angst og risiko for udbrændthed, hvis medarbejderne 

ikke har tillid til fremtidig retmæssig belønning, hvad enten der så 

er tale om lønmæssig bonus, forfremmelse eller social anerkendelse (Janssen 

2004). 

3.6 Undersøgelsens analyseramme 

Med udgangspunkt i ovenstående teoretiske fundament for medarbejderdreven 

innovation kan der opstilles en række formodninger eller hypoteser om- 

20

Ledelse og strategi 

Arbejdsorganisering 

Kompetencesammensætning 

og udvikling 

Vidensoptag 

Teknologi 

Værdier/kultur 

kring kausaliteter med hensyn til, hvad der understøtter eller ligefrem skaber 

medarbejderdreven innovation, og hvad effekterne af medarbejderdreven 

innovation er. 

Disse formodninger eller hypoteser udgør tilsammen en analyseramme, som 

har været styrende for dataindsamlingen i denne undersøgelse med et sæt 

af arbejdshypoteser, som er blevet afprøvet i denne undersøgelse. 

Nedenfor er kausalitetskæden for medarbejderdreven innovation illustreret. 

Figur 3.3: Medarbejderdreven innovation 

Medarbejderdrevet innovation: 

… medarbejderstaben bredt set 

bidrager aktivt og systematisk i i 

innovationsprocessen 

Udvikling af af 

nye ideer 

Figuren viser, at en række faktorer hhv. kan hæmme eller facilitere medarbejderdreven 

innovation. Forhold, som ledelse og strategi, arbejdsorganisering, 

kompetencesammensætning og -udvikling af medarbejderstaben samt 

virksomhedens evne til optag af ekstern viden fra kunder, leverandører etc. 

kan have betydning for medarbejdernes mulighed for at involvere sig i innovationsarbejdet. 

Det, det hele handler om i den sidste ende, nemlig opnåelse af resultater, 

eller effekter, kan opdeles i hhv. en hård og en blød kategori. Typisk måles 

de hårde effekter som øget omsætning, bedre bundlinjeresultat eller mere 

beskæftigelse. For en offentlig enhed vil det også kunne være en forbedret 

service til borgerne, eksempelvis i form af øget brugervenlighed. De bløde 

effekter handler om større jobtilfredshed, mindre sygefravær og stress samt 

større medarbejderfastholdelse; forhold som er vigtige for skabelsen af 

kommende innovationer. 

21 

Realisering 

af af ideer 

Værdiskabelse 

”Hårde” effekter: 

••Øget Øget omsætning 

• Bedre bundlinjeresultat 

••Merbeskæftigelse Merbeskæftigelse 

”Bløde” effekter: 

• Større jobtilfredshed 

• Mindre sygefravær 

•Mindre • Mindre stress 

• Større medarbejderfastholdelse

4. Omfanget af ufaglærtes og faglærtes involvering i 


I dette kapitel ses nærmere på, i hvilket omfang danske faglærte og ufaglærte 

medarbejdere er involveret i de innovationsprocesser, der er i danske 

virksomheder og organisationer. 

Kapitlet besvarer med andre ord: 

• I hvilket omfang sker inddragelse af ufaglærte og faglærte i innovationsprocessen, 

o herunder hvilke typer af innovation genereres af ufaglærte/faglærte 

medarbejdere. 

Det skal nævnes, at virksomhedernes innovationskraft samt strategisk fokus 

på innovation er belyst i bilag 1. 

4.1 Lavest strategisk fokus på medarbejderinvolvering i innovationsprocesser 

i industrisektoren 

I bilag 1 er det vist, at der på både offentlige og private arbejdspladser er et 

vist strategisk fokus på innovation. Det gælder både for virksomheder i servicebranchen 

og inden for industrien, og det gælder for offentlige arbejdspladser. 

Ser man på, hvorvidt medarbejdere tænkes ind i innovationsprocesserne, 

ser billedet en lille smule anderledes ud: 

Figur 4.1: Omfatter strategien overvejelser om, hvordan medarbejderne 

kan inddrages i innovationsprocessen? 

Industri (n=112) 

Service (n=237) 

Offentlig (n=158) 

Alle (n=507) 

24% 

34% 

38% 

53% 

22 

40% 

0% 20% 40% 60% 80% 100% 

38% 

38% 

35% 

26% 

18% 

16% 

I høj grad I nogen grad I ringe grad Slet ikke 

Kilde: Survey blandt ledere. Ingen statistisk signifikant forskel mellem leders og tillidsrepræsentants 

besvarelser. 

Mens 38 % af de adspurgte industrivirksomheder i høj grad har innovation 

som en del af virksomhedens strategi (se figur 1 i bilag 1), så inkluderer kun 

24 % af virksomhederne fra samme gruppe overvejelser omkring, hvordan 

medarbejderne kan inddrages i innovationsprocessen. Dog skal man samtidig 

hæfte sig ved, at 40 % af industrivirksomhederne i nogen grad har strategiske 

overvejelser omkring inddragelse af medarbejderstaben bredt set. 

8% 

10% 

10% 

8% 

4%

Også i servicesektoren er fokus på medarbejderinddragelse i innovationsprocessen 

lavere end det samlede strategiske fokus på innovation (40 % af de 

adspurgte servicevirksomheder har innovation som del af virksomhedens 

strategi – se figur 1 i bilag 1 – og lidt mindre, 34 %, inkluderer overvejelser 

omkring medarbejderinvolvering i de strategiske innovationstiltag). Det 

samme gør sig gældende for de offentlige arbejdspladser. Men der er ikke 

den samme grad af forskel mellem det strategiske innovationsfokus og planlægningen 

omkring medarbejderinvolvering, som det er tilfældet i industrisektoren. 

Bemærk at over en tredjedel (36 %) af de adspurgte virksomheder 

i industrisektoren kun i ringe grad (26 %) eller slet ikke (10 %) inkluderer 

bevidste overvejelser omkring medarbejderinddragelse i innovationsprocesser 

i deres overordnede virksomhedsstrategier. 

4.2 Ufaglærte er meget lidt involveret i produktinnovation 

Figurerne 4.2, 4.3 og 4.4 nedenfor illustrerer forskellige typer af medarbejdergruppers 

inddragelse i udviklingen af nye produkter/løsninger/services. 

Ser man først på inddragelsen af medarbejdere med mellemlang og/eller 

lang uddannelse, så er disse grupper ganske involverede i produktinnovation 

– og det gælder både i industrivirksomheder, i servicevirksomheder og i den 

offentlige sektor. 

Figur 4.2: I hvilket omfang har medarbejdere med følgende uddannelsesmæssige 

baggrund været inddraget i udviklingen af nye produkter/løsninger/services 

– Mellemlang og/eller lang videregående uddannelse 




Alle (n=404) 

58% 

54% 

59% 

67% 

23 

32% 

31% 

31% 

29% 

5% 

4% 

6% 

9% 

4% 1 

4% 6% 

0% 20% 40% 60% 80% 100% 


Kilde: Survey blandt ledere. Ingen statistisk signifikant forskel mellem lederes og tillidsrepræsentanters 

besvarelser. 

Ser man derimod på inddragelsen af gruppen ufaglærte i udviklingen af nye 

produkter/løsninger/services, er billedet et ganske andet:


baggrund været inddraget i udviklingen af nye produkter/løsninger/services 

– Ufaglærte 




Alle (n=341) 

3% 

14% 

14% 

11% 

26% 

27% 

33% 

24 

50% 

35% 

21% 

0% 20% 40% 60% 80% 100% 

24% 

19% 

35% 

38% 

31% 

18% 



besvarelser. 

Det er tydeligt, at medarbejderdreven produktinnovation baseret på inddragelse 

af ufaglærte kun i mindre omfang er udbredt på danske private og 

offentlige arbejdspladser i dag. Især i industrien tager gruppen af ufaglærte 

kun meget sjældent markant del i den produktinnovation, der foregår i virksomhederne. 

Men også i servicesektoren inddrages denne gruppe kun i begrænset 

omfang i produktinnovation. Mellem 35 og 38 % af de adspurgte 

industri- og servicevirksomheder inddrager slet ikke ufaglærte i udviklingen 

af nye produkter/løsninger/services. 

Det kunne tyde på, at der på den ene side i mange virksomheder ikke tænkes 

bevidst på at gøre brug af den viden om kunder, produktionsprocesser 

osv., som de ufaglærte sidder inde med, men at der på den anden side samtidig 

ligger et potentiale for større inddragelse af de ufaglærte i innovationsprocesserne. 

Dette skal sammenholdes med, at danske ufaglærte relativt set 

markerer sig som både fleksible og uddannede, hvilket udgør et godt udgangspunkt 

for at søge i større omfang at integrere ufaglærte i innovationsprocesserne. 

Caseboks: NKT Cables – Medarbejderdreven innovation som svar på 

øget konkurrencepres 

NKT Cables opererer i en branche, hvor lavere lønninger blandt konkurrenter i blandt 

andet Østeuropa, presser NKT Cables’ markedsandele. For at bevare NKT Cables’ konkurrenceevne 

må virksomheden være stærk på andre konkurrenceparametre, herunder 

især udvikling af nye produkter, forfinelse af eksisterende produkter samt mere 

effektive og hurtigere leveringsprocesser til nærmarkederne i Norden. NKT Cables ser 

medarbejderne og deres erfaringsbaserede viden som den største ressource i innovationsprocessen, 

og har derfor gjort en stor indsats for at skabe en innovativ kultur 

blandt medarbejderne, således at de aktivt deltager i udviklingen af nye ideer. 

Denne innovationskultur har været fundamentet for, at NKT Cables har kunnet gennemføre 

en mere effektiv og hurtigere leveringsproces, hvor NKT Cables produktionsapparat 

er 100 % synkroniseret med ordretilgangen.

Denne ændring af produktionen er primært forestået og udviklet af medarbejderne 

selv, med udgangspunkt i den såkaldte LEAN-filosofi. Rundt omkring i produktionshallen 

er opstillet såkaldte LEAN-tavler, som er et redskab til at strukturere medarbejdernes 

ideudvikling, indgå aftaler omkring opfølgning på ideer, samt illustrere resultaterne 

af medarbejdernes ideer, når de er blevet gennemført. Afholdelse af ugentlige 

LEAN-tavlemøder systematiserer ideopsamlingen. 

På baggrund af medarbejdernes ideer har NKT Cables reduceret antallet af lagerdage 

fra 45 til 15 dage, reduceret spildprocenten og halveret omstillingstiden i produktionen 

og været en af hovedårsagerne til, at virksomheden er sikret overlevelse i den globale 

konkurrence. 

Kilde: Baseret på interview udført af Rambøll Management. 

For den faglærte medarbejdergruppe ser det ud til, at produktinnovation i 

højere grad er en del af hverdagen. Således svarer ca. en tredjedel af både 

de adspurgte industri- og servicevirksomheder, at faglærte i høj grad inddrages 

i udviklingen af nye produkter/løsninger/services: 


baggrund været inddraget i udviklingen af nye produkter/ 

løsninger/services – Faglærte og/eller kort videregående uddannelse 




Alle (n=411) 

29% 

30% 

32% 

40% 

25 

47% 

44% 

0% 20% 40% 60% 80% 100% 

46% 

50% 

12% 

15% 

12% 



besvarelser. 

I det offentlige svarer hele 40 %, at faglærte inddrages i høj grad i udviklingen 

af nye produkter/løsninger/services. Samtidig svarer kun mellem 4 og 

13 % af alle adspurgte virksomheder, at de slet ikke inddrager faglærte i 

deres produktinnovation. 

13% 

12% 

6% 

10% 

4%

Caseboks: Erhvervs- og Selskabsstyrelsen – fra driftsmedarbejdere til 

”problemløsere” 

I Erhvervs og Selskabsstyrelsen udgør bred inddragelse af alle medarbejdergrupper 

i samtlige led i innovationsprocessen en vigtig forudsætning for at skabe brugerdreven 

innovation. Denne case demonstrerer således synergien mellem medarbejderdreven 

innovation og brugerdreven innovation. 

Feedback fra brugerne optages i organisationen blandt andet via gruppen af 

HK’ere, som er i daglig kontakt med brugerne. Styrelsen kapitaliserer af denne 

viden, dels ved at involvere HK’erne i ideudviklingsmøder, dels ved at HK’erne aktivt 

deltager i tværfaglige projektteams, hvor de bedste ideer realiseres. 

Samtidig arbejder Styrelsen bevidst med at skabe en innovationskultur blandt 

medarbejderne, hvor der er plads til ideudvikling, plads til at eksperimentere, og 

hvor hver enkelt medarbejder anerkendes for sit bidrag til innovationsprocessen. 

Effekten har været nye innovative services, større efterspørgsel efter Styrelsens 

produkter samt større tilfredshed blandt medarbejderne. Hvor blandt andet HK’erne 

førhen bar en identitet som driftsmedarbejdere, som frygtede, at deres job blev 

eroderet af ny teknologi, har disse medarbejdere i dag fået en identitet som ”problemløsere”. 

HK’erne udgør en nøglerolle som ”gate keepers”, når nye services skal 

udvikles baseret på bruger-feedback. 


Hvis man ser på det samlede billede, så illustrerer tabel 4.1 nedenfor, hvor 

stor udbredelsen af faglært/ufaglært medarbejderdreven produktinnovation 

er blandt danske virksomheder: 

Tabel 4.1: I hvor høj grad har ufaglærte og/eller faglærte været inddraget 

i udviklingen af nye produkter/løsninger/services? 

Både ufaglært og faglært involveret i høj grad eller i nogen 

grad 

Ufaglært involveret i ringe grad/slet ikke + 

faglært involveret i høj grad eller i nogen grad 

Ufaglært involveret i høj grad eller i nogen grad + 

faglært i ringe grad/slet ikke 

26 

Andel Antal 

41 % 134 

35 % 113 

1 % 4 

Både ufaglært og faglært involveret i ringe grad/slet ikke 23 % 73 

Total 100 % 324 


besvarelser. 

Ikke relevant/ved ikke n= 192. 

42 % af de adspurgte virksomheder (frasorteret dem, der har svaret ikke 

relevant eller ved ikke til spørgsmålet) anvender faglært/ufaglært medarbejderdreven 

produktinnovation, men det er især de faglærte, der er på banen, 

når disse grupper inddrages i udviklingen af nye produkter/løsninger/services. 

De offentlige arbejdspladser trækker tallet op, og især inden for industrien 

inddrages de ufaglærte stort set ikke i produktinnovation. 

Det relativt moderate antal virksomheder, som involverer medarbejderstaben, 

kan bredt set opleves som en smule paradoksalt, da denne undersøgelse 

(se kapitel 6) også viser, at det netop er medarbejdernes nye ideer, der 

skaber innovation på arbejdspladsen. Undersøgelsens resultater synes derfor

– som også nævnt ovenfor – at pege på et forbedringspotentiale mht. øget 

medarbejderinddragelse i innovationsprocesserne. 

Den lave involvering af ufaglærte kan endvidere virke overraskende. I casestudierne 

opleves ikke samme skel mellem faglærte og ufaglærte med hensyn 

til, om de er relevante at inddrage i innovationsprocessen. I casestudierne 

ser man derimod på, om medarbejderne har noget relevant erfaringsbaseret 

viden fra deres funktioner i virksomheden. Inddrages eksempelvis ansatte 

i produktionen – så inddrages alle medarbejdere fra produktionen – 

ikke kun de faglærte. 

En mulig årsag til, at de faglærte er mere involveret end de ufaglærte, kan 

være, at de faglærte opleves som havende en bredere, mere generalistbetonet 

viden i forhold til de ufaglærte, som ofte er specialiseret til at kun udføre 

bestemte, afgrænsede dele af produktionslinjen. Casestudierne viser dog, at 

ufaglærtes viden også bliver inddraget i innovationsprocessen. 

I tabellen er det også interessant at bemærke, at 192 virksomheder har 

valgt at svare ikke relevant eller ved ikke. Det peger på et behov for større 

fokus på, hvordan man kan gribe medarbejderdreven innovation an, og hvad 

gevinsterne ved medarbejderdreven innovation er. Værktøjspjecen (Medarbejderdreven 

Innovation – En værktøjspjece til inspiration på arbejdspladsen, 

februar 2006), som LO udgiver i forbindelse med denne rapport, er et 

skridt på vejen til større oplysning omkring konkrete værktøjer til inddragelse 

af ufaglærte/faglærte i innovationsprocesserne. 

4.3 Faglærte og ufaglærte inddrages mere i procesinnovation end i 

produktinnovation 

Ser man på procesinnovationen, kan det igen konstateres, at det især er 

medarbejdere med en lang og mellemlang uddannelse, der er involveret i 

innovationsprocessen: 


baggrund været inddraget i udviklingen af nye processer 

eller praksisser? – Mellemlang og/eller lang videregående uddannelse 




Alle (n=411) 

55% 

61% 

62% 

68% 

27 

37% 

24% 

29% 

30% 

8% 

3 4% 

7% 

11 

4% 5% 

0% 20% 40% 60% 80% 100% 



besvarelser.

I forhold til inddragelse af medarbejdere med mellemlang og/eller lang videregående 

uddannelse er billedet nogenlunde det samme for procesinnovation 

som for produktinnovation (se figur 4.2). 

Anderledes ser det ud i forhold til involvering af ufaglærte i innovationsprocessen. 

Ufaglærte inddrages generelt mere i proces-innovationsprocesser 

end i produkt-innovationsprocesser. Dette kan skyldes, at den ufaglærte 

medarbejder kan sidde inde med vigtig viden om de daglige rutiner i arbejdsprocesserne. 

Procesinnovation kræver viden om del-processer og den 

overordnede sammenhæng af forretningsprocesser. Den ufaglærte vil ofte 

sidde med en særviden om detaljerne i netop den delproces, medarbejderen 

selv er involveret i, og kan også have et overblik over hele produktionskæden. 

Figur 4.6 nedenfor illustrerer de ufaglærte medarbejderes involvering i 

procesinnovation. 



eller praksisser? – Ufaglærte 




Alle (n=360) 

12% 

19% 

20% 

25% 

34% 

28 

34% 

29% 

42% 

0% 20% 40% 60% 80% 100% 

27% 

22% 

23% 

20% 

27% 

24% 

19% 

23% 



besvarelser. 

Det fremgår af figuren, at 12 % af de adspurgte virksomheder fra industrien 

i høj grad involverer ufaglærte i udviklingen af nye processer og praksisser 

(procesinnovation). Til sammenligning svarede kun 3 % af den samme gruppe 

af virksomheder, at de inddrager ufaglærte i produktinnovation (se figur 

4.3). 

På samme måde ser det ud for de adspurgte virksomheder i servicesektoren. 

25 % svarer, at de i høj grad inddrager ufaglærte i procesinnovation, men 

kun 14 % involverer ufaglærte i produktinnovation (se figur 4.3). 

I det offentlige er forskellen lidt mindre. Her involverer 19 % af de adspurgte 

virksomheder/organisationer ufaglærte i procesinnovation, mens tallet for 

produkt- og serviceinnovation er 14 % (se igen figur 4.3). 

Det ser ud til, at de ufaglærte har mere at byde på i forhold til procesinnovation 

end i forhold til produktinnovation. Det kan hænge sammen med, at 

produktinnovation ofte kræver indgående teknisk viden, mens procesinnovation 

forudsætter viden om de daglige processer omkring arbejdet – processer, 

som de ufaglærte er lige så meget en del af som andre medarbejder-

grupper. Der er dog også den mulighed, at de ufaglærte rent faktisk har meget 

at bidrage med i forhold til produktinnovation, og at denne viden bare 

ikke bruges i dag. Med afsæt i casestudierne ved man, at de ufaglærte i lige 

så høj grad kan have viden om fx kunders reaktion på produkter/services. 

Denne viden kunne udgøre interessante indspark til produktudviklingen og 

den brugerdrevne produktinnovation. 

Ser man på medarbejdergruppen af faglærte ansatte i de adspurgte virksomheder, 

viser der sig også her et billede af en øget involvering i procesinnovation 

sammenlignet med produktinnovation: 



eller praksisser? – Faglærte og/eller kort videregående uddannelse 




Alle (n=422) 

35% 

42% 

42% 

48% 

29 

46% 

39% 

42% 

44% 

11% 

12% 

9% 

8% 

8% 

4% 5% 

0% 20% 40% 60% 80% 100% 



besvarelser. 

35 % af de adspurgte industrivirksomheder anvender i høj grad faglærtes 

viden i proces-innovationsprocessen. Det tilsvarende tal for produktinnovation 

ligger lidt lavere – nemlig på 29 % (se figur 4.4). 

I servicevirksomhederne inddrages faglærte på niveauet ”i høj grad” 12 procentpoint 

mere (42 % – 30 %, se figur 4.4) i procesinnovation end i produktinnovation. 

Den samme tendens gør sig gældende for de adspurgte offentlige 

arbejdspladser (her er forskellen 8 procentpoint). 

Alt i alt gælder det for den faglærte gruppe som for den ufaglærte, at medarbejderne 

i højere grad inddrages i og bidrager til procesinnovation end til 

produktinnovation. Forskellen er dog mindre udtalt for faglærte end den er 

for ufaglærte. En mulig forklaring kan igen være, at inddragelse i produktinnovation 

kræver høj grad af teknisk viden og specialuddannelse. Dette kriterium 

opfyldes i højere grad af faglærte end af ufaglærte. 

Interessant er det, at faglærte også involveres mere i procesinnovation end 

de ufaglærte. Igen giver casestudierne ikke nogen forklaring på dette, da 

ufaglærte i lige så høj grad involveres som de faglærte i casevirksomhederne. 

Forskellen i inddragelsen kunne være – som nævnt oven for – at de faglærte 

qua deres uddannelse har mere generalistviden, og måske derfor er 

bedre til at gå et abstraktionsniveau op, som det påkræves i en innovations- 

7%

proces. Denne forklaring er dog ikke mulig at verificere i dette datamateriale. 

Tabellen nedenfor giver et samlet billede af involveringen af faglærte og 

ufaglærte i procesinnovation. 

Tabel 4.2: I hvor høj grad har ufaglærte og/eller faglærte været inddraget 

i udviklingen af nye processer eller praksisser? 

Både ufaglært og faglært involveret i høj grad eller i 

nogen grad 

Ufaglært involveret i ringe grad/slet ikke + 

faglært involveret i høj grad eller i nogen grad 

Ufaglært involveret i høj grad eller i nogen grad + 

faglært i ringe grad/slet ikke 

30 

Andel Antal 

51 % 172 

31 % 106 

2 % 5 

Både ufaglært og faglært involveret i ringe grad/slet ikke 16 % 55 

Total 100 % 338 


besvarelser. 

Ikke relevant/ved ikke n= 178. 

Bemærk, at kun 16 % af de adspurgte virksomheder svarer, at de slet ikke 

eller i ringe grad inddrager faglærte og ufaglærte medarbejdere i procesinnovation. 

Til sammenligning svarede 23 %, at de ikke eller kun i ringe grad 

inddrager de samme medarbejdergrupper i produktinnovation. Igen er der 

noget der tyder på, at den faglærte/ufaglærte medarbejderdrevne innovation 

har bedre levevilkår i forhold til procesinnovation end i forhold til produktinnovation. 

Sammenholdes ovenstående resultater med, at mange af virksomhederne 

ikke er fuldt ud tilfredse med udbyttet af deres innovationsproces, jf. bilag 1, 

kunne dette tyde på et uudnyttet potentiale for inddragelse af faglærte og 

ufaglærte i både produkt- og måske især procesinnovation. 

Tallene indikerer dog, at der skal en bevidst indsats til, hvis disse grupper 

for alvor skal komme i spil i forhold til innovation. Ikke mindst taget i betragtning, 

at 178 virksomheder svarer ”ikke relevant” eller ”ved ikke” med 

hensyn til at involvere ufaglærte/faglærte i procesinnovation. Der er således 

behov for at sprede information om eksempler som casen på næste side, der 

illustrerer, hvordan faglærte og ufaglærte produktionsmedarbejdere involveres 

på en struktureret og fokuseret måde i procesinnovation. 

Generelt forklarer de adspurgte virksomheder, at de faglærte/ufaglærte oftest 

involveres i medarbejderdreven innovation – når de involveres – via 

møder eller i arbejdsgrupper, og at der fokuseres på disse medarbejderes 

viden om de processer, den enkelte personligt er involveret i, samt den viden 

den enkelte har om netop den del af produktionen af produkter, de selv 

arbejder med. Derudover er der flere, der peger på medarbejdernes viden 

om kunders ønsker, krav og ideer til produktudvikling som vigtigt i inddragelsen 

af faglærte/ufaglærte i innovationsprocessen – hermed er medarbejderne 

med til at styrke den brugerdrevne produktinnovation i virksomhederne.

Caseboks: Grundfos – Erfaringsbaseret viden som vigtig brik i produktudviklingen 

Ifølge Grundfos er virksomheden nødt til strategisk både at arbejde med produkt- og 

procesinnovation for at kunne bevare virksomhedens aktiviteter i Danmark. 

Grundfos’ tilgang til produktinnovation er at skabe synergi mellem de forskellige medarbejdergruppers 

eksklusive viden: Ingeniørernes tekniske viden skal kombineres med 

sælgernes viden om kunderne, og produktionsmedarbejdernes praktiske viden om 

produktionen. Dette gøres ved at oprette tværfaglige projektteams i forbindelse med 

udviklingsprojekter. 

Medarbejderne fra produktionen udgør især en vigtig brik, når skitsen til et nyt produkt 

skal virkeliggøres, da udviklingsprojekter her kan trække på produktionsmedarbejdernes 

erfaringsbaserede viden om, hvad der kan lade sig gøre og ikke lade sig 

gøre i produktionen, og hvordan ideerne implementeres mest effektivt. 

I relation til procesinnovation har Grundfos skabt en innovationskultur blandt medarbejderne 

i produktionen, hvor medarbejderne løbende tænker i forbedringsmuligheder 

i arbejdsprocesserne. Målet er, at medarbejderne hele tiden skal være i stand til at 

vurdere egen situation og komme med input til at få den forbedret. 

Innovationskulturen er blandt andet kommet via en uformel organisationsstruktur og 

indførelsen af selvfungerende teams i produktionen. Endvidere er ideudviklingen 

målstyret: Hos Grundfos er det en pligt at komme med nye ideer. Medarbejderen skal 

komme med 4-5 nye ideer om året. 

Fokuset på medarbejderdreven innovation har betydet bedre produkter, mindre spild 

og større effektivitet. 

Endvidere oplever medarbejderne det som motiverende at være involveret i udviklingsprocessen. 

Større ansvar kan dog også opleves stressende. Her skelner medarbejderne imidlertid 

mellem ”god” og ”usund” stress. ”God stress” anses som en naturlig konsekvens af 

større ansvar, men også acceptabelt, da større ansvar også har betydet større indflydelse. 

Kilde: Baseret på interview udført Rambøll Management. 

4.4 Der er ikke markant fokus på øget inddragelse af faglærte og 

ufaglærte i innovationsprocessen 

I undersøgelsen er virksomheder og organisationer inden for industri, service 

og det offentlige blevet spurgt, om der over de seneste to-tre år er sket en 

øget inddragelse af medarbejdere (udover topledelse og medarbejdere med 

ansvar for udvikling og/eller forskning) i innovationsprocessen. Der ser ikke 

ud til at være sket en markant forøgelse af faglært/ufaglært drevet innovation 

i de private virksomheder. 23 % af lederne i de adspurgte industri- og 

servicevirksomheder mener, at de i høj grad har inddraget faglærte/ufaglærte 

medarbejdere mere inden for de seneste to-tre år. 

Her skal man dog hæfte sig ved, at der er hhv. 47 % af lederne i virksomhederne 

inden for industri og 41 % af lederne i virksomhederne inden for service, 

som vurderer, at de i nogen grad har øget inddragelsen af ufaglærte/faglærte 

i innovationsprocessen. Spørges tillidsrepræsentanterne (se figur 

31

4.9), så er de dog mere skeptiske med hensyn til, om er der kommet øget 

fokus på medarbejderdreven innovation. 

12 % af lederne i industrivirksomheder og 21 % af lederne i servicevirksomheder 

siger, at de slet ikke har øget deres brug af faglært/ufaglært arbejdskraft 

i deres innovationsprocesser. 

Figur 4.8: Ledere – Er der over de seneste to-tre år sket en øget inddragelse 

af andre medarbejdere i innovationsprocessen? 




Alle (n=477) 

23% 

23% 

27% 

36% 

32 

41% 

47% 

43% 

0% 20% 40% 60% 80% 100% 

44% 

15% 

18% 

13% 

7% 

21% 

12% 

13% 

17% 


Kilde: Survey blandt ledere. Statistisk signifikant forskel mellem lederes og tillidsrepræsentanters 

besvarelser. 

I det offentlige svarer over en tredjedel af de adspurgte ledere (36 %), at de 

har øget inddragelsen af faglærte/ufaglærte medarbejdere i innovationsprocesser 

– men her er tillidsrepræsentanterne heller ikke helt enige (se figur 

4.9 nedenfor). Kun 27 % af tillidsrepræsentanterne på de adspurgte offentlige 

arbejdspladser mener, at faglærte/ufaglærte i høj grad er blevet mere 

involveret i innovationsprocesser i løbet af de seneste to-tre år, og 32 % 

mener slet ikke eller kun i ringe grad, at der er sket en øgning af inddragelsen 

af faglærte/ufaglærte medarbejdere i innovationsprocesser (19 % i ringe 

grad og 13 % slet ikke). 

Figur 4.9: Tillidsrepræsentanter – Er der over de seneste to-tre år sket 

en øget inddragelse af andre medarbejdere i innovationsprocessen? 




Alle (n=427) 

23% 

30% 

27% 

27% 

38% 

30% 

36% 

41% 

0% 20% 40% 60% 80% 100% 

18% 

19% 

19% 

19% 

22% 

21% 

19% 

13% 

I høj grad I nogen grad I ringe grad Slet ikke

Kilde: Survey blandt tillidsrepræsentanter. Statistisk signifikant forskel mellem lederes 

og tillidsrepræsentanters besvarelser. 

4.5 Opsummering 

Sammenfattende ser det ikke ud til, at medarbejderdreven innovation med 

inddragelse af faglærte/ufaglærte er markant udbredt blandt arbejdspladser 

i industrien, servicesektoren og det offentlige, men mange arbejdspladser 

involverer dog i nogen grad medarbejderstaben bredt set i innovationsprocesserne. 

I dette kapitel fremgår endvidere, at: 

Faglærte er mere involveret i både produkt- og procesinnovation end 

ufaglærte. 

Jo mindre uddannelse og teknisk viden, jo mindre involvering i produktinnovation. 

Både faglærte og ufaglærte inddrages mere i procesinnovation end i 

produktinnovation. 

Der er nogen fokus på øget involvering af faglærte/ufaglærte i innovationsprocesser, 

men der ser ikke ud til at være en markant tendens til 

øget anvendelse af denne type medarbejderdreven innovation. 

Der skal en bevidst indsats til, hvis disse grupper for alvor skal komme i 

spil i forhold til innovation. Virksomhederne må tænke mere struktureret 

omkring inddragelse af medarbejderne bredt set i innovationsprocessen, 

hvis de ønsker at kapitalisere på medarbejdernes erfaringsbaserede viden. 

Medarbejderinddragelse i innovationsprocesser sker i udbredt grad via 

tværfaglige teams og arbejdsgrupper. 

33

5. Hvordan foregår medarbejderdreven innovation i 

den private og offentlige sektor 

Dette kapitel belyser kort med udgangspunkt i 9 udvalgte cases, hvordan 

medarbejderdreven innovation med inddragelse af faglærte/ufaglærte foregår 

i praksis i den private og offentlige sektor. 

De 9 udvalgte cases er: 

• Erhvervs- og Selskabsstyrelsen: Fra driftsmedarbejdere til ”problemløsere” 

• Arbejdsdirektoratet: Idegeneratoren – et eksempel på hvordan ITredskaber 

kan understøtte medarbejderdreven innovation 

• NKT Cables: Medarbejderdreven innovation som svar på øget konkurrencepres 

fra Østeuropa 

• Børnepasningsinstitutionerne Landsbyen og Solsikken: Fra topstyring til 

innovation ”fra neden” 

• Grundfos: Erfaringsbaseret viden som vigtig brik i produktudviklingen 

• Helseområdet i Marstal: Markant løft i servicen på ældreområdet 

• Dantherm Air Handling: Selvstyrende teams sikrer optimal udnyttelse af 

medarbejdernes ressourcer 

• Ringsted Bygningsentreprise: Procesinnovation og uddelegering af ansvar 

• Post Danmark: Medarbejderne bidrager til millionbesparelser via procesinnovation 

For yderligere analyse af casestudierne se ”Undersøgelse af medarbejderdreven 

innovation på private og offentlige arbejdspladser – Casesamling, 

Februar 2006” eller ”Medarbejderdreven innovation – En værktøjspjecen til 

inspiration på arbejdspladsen, februar 2006”. 

Casestudierne har vist, at de ufaglærte og faglærte kan indtage en aktiv 

rolle både i produkt- og procesinnovation. 

5.1 Inddragelse af faglærte/ufaglærte i produktinnovation 

Når det kommer til udvikling af nye produkter, løsninger eller services er det 

særligt i kombination med brugerdreven innovation, at de ufaglærte og faglærte 

skaber merværdi. Erhvervs- og Selskabsstyrelsen er et eksempel på 

dette. Her optages feedback fra brugerne i organisationen blandt andet via 

gruppen af HK’ere, som er i daglig kontakt med brugerne. Styrelsen kapitaliserer 

af denne viden, dels ved at involvere HK’erne i ideudviklingsmøder, 

dels ved at HK’erne aktivt deltager i tværfaglige projektteams, hvor de 

bedste ideer realiseres. HK’erne har således spillet en afgørende rolle i forbindelse 

med udviklingen af nye internetservices til danske virksomheder. 

34

Et andet eksempel på, hvordan de faglærte/ufaglærte bidrager til produktinnovation 

via deres viden om brugerne er i offentlige serviceinstitutioner som 

fx Børnehaven Solsikken i Nibe samt Helseområdet i Marstal Kommune. Her 

har man skabt en innovationskultur blandt frontpersonalet, hvor de løbende 

inddrager brugernes ønsker mht. udviklingen af den service, som frontpersonalet 

tilbyder. 

5.2 Inddragelse af faglærte/ufaglærte i procesinnovation 

De faglærte/ufaglærte udgør en stor ressource med hensyn til viden om, 

hvordan arbejdsprocesserne i virksomheden kan forbedres – medarbejdernes 

viden skal bare aktiveres. 

Dette har man fx gjort på NKT Cables og Post Danmarks sorteringsanlæg i 

Østjylland, hvor faglærte og ufaglærte er blevet ”klædt på” til selv at kunne 

varetage udviklingen af deres arbejdsprocesser. 

Ideerne til løbende forbedringer kan struktureres på tavler sat op rundt omkring 

i produktionshallen (NKT Cables), kan udklækkes via observationsøvelser, 

hvor medarbejderne iagttager deres kollegaer udføre processen (Post 

Danmark) osv. Der kan også anvendes it-redskaber til at opsamle og vedholde 

fokus på nye ideer – dette anvendes eksempelvis hos Grundfos og i 

Arbejdsdirektoratet. 

5.3 Inddragelse af faglærte/ufaglærte i kombinationen af produkt- og 

procesinnovation 

Casene har også vist, at medarbejdernes erfaringsbaserede viden kan skabe 

synergi med udviklingsmedarbejdernes tekniske viden. 

Vidensdistancen mellem faglærte/ufaglærte og højtuddannede udviklingsmedarbejdere 

er i mange virksomheder for høj i den første idegenererings- 

og designfase i forbindelse med produktinnovation. Dette udgør imidlertid i 

flere tilfælde ikke en barriere for at kunne involvere medarbejderne i senere 

faser af produktudviklingen. 

Eksempelvis spiller medarbejderne i produktionen hos Grundfos en vigtig 

rolle, når skitserne til et nyt produkt skal færdigdesignes, så det er implementerbart 

i produktionen. Ufaglærte og faglærte fra produktionsafsnittene 

er således tæt involveret i udviklingsarbejde af nye produkter på baggrund 

af deres kendskab til, hvad der kan lade sig gøre at producere, og hvad der 

ikke kan lade sig gøre. 

5.4 Potentialet for medarbejderdreven innovation i forhold til 

innovationsprocessens 4 faser 

Der kan således udledes nogle generelle konklusioner omkring ufaglærtes og 

faglærtes potentiale til at bidrage til innovationsprocessen ud fra casene, 

selv om casene ikke er udvalgt repræsentativt blandt danske virksomheder, 

men tværtimod er valgt, fordi de satser på medarbejderdreven innovation og 

derfor kan give inspiration til andre virksomheder. 

Man kan betragte de ufaglærtes/faglærtes potentiale ud fra en innovationsproces 

delt op i fire faser: Den første fase er idefasen, hvor ideen tager form 

og artikuleres. I den næste fase udvikles ideen gennem vidensopbygning, 

testning og eksperimentering. Hvis der skal bygges modeller eller prototyper 

er det her, det sker. Den tredje fase af innovationsprocessen handler om 

35

lancering, eller praktisk gennemførelse. I den sidste fase evalueres produkt 

eller proces for herigennem at slå endegyldigt fast, om der er genereret 

værdi, eksempelvis i form af forøget omsætning eller produkter, som forbrugerne 

i stigende grad efterspørger, besparelser, eller forbedret service. En 

sådan opdeling af innovationsprocessen skal dog ikke opfattes som en strikt 

lineær proces – innovationsprocessen er i praksis ofte kendetegnet ved, at 

man vender tilbage til nogle af de forudgående faser, når der stødes på barrierer 

eller udfordringer i forbindelse med produktudviklingen. 

Nedenstående figur viser, hvor der er størst rolle at spille for ufaglærte/faglærte 

i innovationsprocessens forskellige faser. Figuren fokuserer på 

den prisdrevne og den brugerdrevne innovation, der i høj grad kan funderes 

på medarbejdere på alle niveauer. 

Figur 5.1: Potentiale for medarbejderdreven innovation (fordelt på innovationsprocessens 

faser) 

Prisdrevet innovation 

Idé Udvikling Lancering Evaluering 

Brugerdrevet innovation 

Inden for den prisdrevne innovation er der en aktiv og igangsættende rolle 

at spille for medarbejdere på alle niveauer. Særligt i de tre første faser er 

der gode muligheder for at udnytte medarbejdernes ressourcer og kompetencer. 

Den prisdrevne innovation handler typisk om at tilrettelægge og gennemføre 

produktionsprocessen på en bedre måde, for at få mere ud af det 

eksisterende. Der er her basis for at tilskynde medarbejdernes ideer, og 

samtidig selv lade dem udvikle, afprøve og teste dem. For så vidt angår lanceringen 

og den praktiske gennemførelse giver det god mening, at det er 

medarbejderne selv, der spiller en aktiv rolle. Der er naturligvis behov for, at 

ledelsen bakker op om de ændrede procedurer eller produktionsmetoder, 

men de forskellige medarbejdergrupper kan sagtens assistere hinanden med 

at få ”produktet ud over rampen”. I den sidste del af innovationsprocessen 

handler det som bekendt om at bedømme, hvor meget værdi der er blevet 

skabt. Dette kræver særlig indsigt i virksomhedens nøgletal, herunder omkostnings- 

og omsætningsdata. Her er der en mindre rolle at spille for medarbejdere 

på tværs. 

Inden for den brugerdrevne innovation er der en aktiv og igangsættende 

rolle at spille for medarbejderne i særligt de to første faser. Såvel ideskabelse 

og ideudvikling bygger på inddragelse af viden om brugernes adfærdsmønstre 

og behov. Her har medarbejdere med brugerkontakt gode mulighe- 

36

der for at anvende deres viden og indsigt. Når det kommer til lanceringen og 

den praktiske gennemførelse, vil medarbejderne også med fordel kunne inddrages, 

idet de ofte vil have klart indblik i, hvorledes innovationen vil kunne 

gennemføres. Det vil dog normalt ikke være i samme omfang, som ved de to 

første faser. For den sidste fase, evaluering, gælder det samme som ved den 

prisdrevne innovation. Når et produkt er blevet udviklet og lanceret på baggrund 

af viden om brugere, er der behov for at måle, hvordan produktet gør 

sig. Dét kræver specifik viden om, hvilken effekt innovationen har haft, og 

hvordan virksomheden klarer sig efter lanceringen af den nye innovation. 

Med hensyn til forskningsdrevet innovation, er inddragelse af medarbejderstaben 

bredt set inklusive ufaglærte og faglærte vanskeligt i den første idefase, 

da idegenereringen sker på baggrund af forskningsviden, der kræver 

særlige kompetencer. Skal den forskningsbaserede innovation sættes i produktion, 

kan ufaglærte/faglærte, som nævnt ovenfor, bidrage i de senere led 

i innovationsprocessen, som eksempelvis på Grundfos. 

37

6. Hvilke typer virksomheder arbejder med medarbejderdreven 

innovation 

Dette kapitel undersøger, hvilke typer af virksomheder og organisationer der 

arbejder med medarbejderdreven innovation hvor faglærte/ufaglærte inddrages, 

o Herunder, hvilke tilgange virksomheder og organisationer 

har til innovation? 

o og hvad karakteriserer de virksomheder, der arbejder med 

medarbejderdreven innovation? 

Der kan på baggrund af arbejdspladsernes besvarelser i spørgeskemaundersøgelsen 

identificeres en række typer af arbejdspladser i relation til deres 

tilgang til innovation, herunder i hvilket omfang de inddrager medarbejderne 

inklusive ufaglærte og faglærte i innovationsprocessen. 

Dette kapitel gennemgår i alt fem typer af arbejdspladser, som er identificeret 

via statistiske beregninger. 6 

De fem typer fordeler sig på hhv. tre typer inden for den private sektor og to 

typer inden for den offentlige sektor: 

Den private sektor: 

• De traditionelt organiserede innovatører 

• De skeptiske små og mellemstore virksomheder 

• De medarbejderinddragende innovatører. 

Den offentlige sektor: 

• De medarbejderinddragende serviceinstitutioner 

• De traditionelt organiserede. 

6.1 Beskrivelse af de fem typer af arbejdspladser 

I det følgende gives en karakteristik af de fem typer af arbejdspladser. 

6 

Der anvendes latent klasseanalyse som statistisk metode til at identificere segmenter 

i datasættet. 

38

Tabel 6.1: Oversigt over typer af virksomheder 

Innovationskraft [har udviklet nye 

produkter/services i 2003-2005?] 

Innovationskraft [har udviklet nye 

arbejdsprocesser i 2003-2005?] 

Tilgang til produktinnovation 

Tilgang til procesinnovation 

1. Traditionelt organiserede 

innovatører 

Høj 

39 

Privat sektor Offentlig sektor 

2. Skeptiske små og 

mellemstore virksomheder 

3. Medarbejderinddragende 

innovatører 

Lav Høj 

4. Medarbejderinddragende 

serviceinstitution 

5. Traditionelt organiserede 

Medium Medium 

Medium Lav/medium Høj Høj Medium 

Innovation drevet af 

højtuddannede 

Ufaglærte involveres i 

ringe grad 

Faglærte involveres i 


Innovation drevet af 

højtuddannede 

Ufaglærte involveres i 

ringe grad 

Faglærte involveres i 


Skeptiske over for om 

der er behov for innovation 

Skeptiske over for, om 

medarbejderstaben 

bredt set kan involveres 

i innovationsprocessen 

Vurderer, at det ikke er 

relevant at inddrage 

ufaglærte og faglærte 

Organisationsform Typisk hierarkisk Hierarkisk eller flad – 

mindre arbejdspladser 

hvor organisationsformen 

opleves mere 

uformel 

Råderum til at eksperimentere Begrænset råderum for 

den brede medarbejdergruppe 

Begrænset råderum for 

den brede medarbejdergruppe 

Bred inddragelse af alle 

faggrupper 


faggrupper 

Flad organisationsstruktur 

Projektorganiseret 

Tværfagligt samarbejde 

Råderum til at eksperimentere 

– tilladt at begå fejl 


faggrupper 


faggrupper 

Opleves som en flad organisationsstruktur 

selv om den 

i nogen grad er hierarkisk 

Råderum til at eksperimentere 

– tilladt at begå fejl 

Økonomisk performance Høj overskudsgrad Lav overskudsgrad Høj overskudsgrad - - 

Virksomhedsstørrelse* Store (typisk 100-400 

medarbejdere) 

Brancher** Industri 

Bygge/anlæg 

Transport 

Handel 

Små og mellemstore 

(typisk 40-80 medarbejdere) 

Primært service (herunderhandelsvirksomheder) 

og bygge/anlæg 

Mellemstore og store (typisk 

80-200 medarbejdere) 

Både service og industri. 

Frontløbere på tværs af 

brancher med hensyn til 

inddragelse af medarbejderne 

i innovationsprocessen 

*Bemærk, at spørgeskemaundersøgelsen kun har omfattet virksomheder over 20 ansatte. 

** Bemærk, at spørgeskemaundersøgelsen kun har omfattet virksomheder, der typisk har ufaglærte og/eller faglærte ansat. 

Alle størrelser (typisk 40- 

100 medarbejdere) 

Ældreomsorg 

Børnepasning 

Døgninstitutioner, forsorgshjem 

o.lign. 

Erhvervsskoler 

Ringe til medium grad af 

inddragelse af medarbejderstaben 

bredt set 

Medium grad af inddragelse 

af medarbejderstaben 

bredt set 

Hierarkisk 

Nul-fejlskultur – medarbejderne 

ikke aktive 

med hensyn til at foreslå 

nye ideer 

Alle størrelser (typisk fra 

60-550 medarbejdere) 

Offentlig administration 

Børnepasning 

Erhvervsskoler 

Et mindretal af ældreomsorg, 

døgninst. o.lign.

6.1.1 De traditionelt organiserede innovatører 

De traditionelt organiserede innovatører har en centralistisk tilgang til innovation. 

Her skabes innovation primært af en kreds af højtuddannede, som 

har ansvar for udvikling og/eller forskning inden for nye produkt/servicemuligheder. 

Det kan være den traditionelle fremstillingsvirksomhed, hvor et 

hold af ingeniører tegner og designer nye produkter, som så efterfølgende 

sættes i produktion, det kan være handelsvirksomheden, hvor 

cand.merc.ere, eksportingeniører osv. planlægger salgsprocessen, det kan 

være entreprenørvirksomheden, hvor bygningsingeniører og andre højtuddannede 

udvikler nye bygningsmetoder, det kan være transportvirksomheden, 

hvor højtuddannede logistikmedarbejdere planlægger nye ruter, og 

måder at optimere de nuværende serviceleverancer. 

Segmentet repræsenterer således virksomheder inden for både industri og 

service. Dog kan man se en overrepræsentation af traditionelle fremstillingsvirksomheder 

(over 50 % af alle adspurgte industrivirksomheder findes i 

dette segment). Der er også en overrepræsentation af entreprenør- og 

håndværksvirksomheder. Blandt serviceerhvervene er der mange transportvirksomheder, 

om end det må antages, at der her er tale om den gruppe af 

virksomheder inden for transportbranchen, som er teknologiintensive. Der 

findes også en del handelsvirksomheder i dette segment, men disse findes i 

lige så høj grad også i de to andre segmenter. 

Fælles for de traditionelt organiserede innovatører er, at de ikke indtænker 

de faglærte og ufaglærte i innovationsprocessen i særlig høj grad – hverken i 

praksis eller i deres strategi for innovation. 

Virksomhederne performer imidlertid godt, sammenlignet med de andre 

segmenter. De har god gang i innovationsprocesser – især omkring produktinnovation 

– og har gennemsnitligt en høj overskudsgrad. Samtidig synes 

der dog stadig at være et forbedringspotentiale, idet virksomhedernes udbytte 

af deres innovationsproces er vurderet mindre end de medarbejderinvolverende 

virksomheders selvvurdering. En mulig forklaring kunne være, at 

årsagen til denne forskel i tilfredsheden med innovationsprocesser i virksomhederne 

skyldes, at de medarbejderinvolverende virksomheder er bedre 

til at procesinnovere end de traditionelt organiserede. Dermed ser de også 

ud til at være bedre til at inddrage medarbejdernes erfaringsbaserede viden 

om mulige forbedringer af arbejdsprocesserne. 

Analysen af de traditionelt organiserede innovatører viser, at der sagtens 

kan skabes innovation i virksomheder, som har en centralistisk tilgang til 

innovation, og at højtuddannede kan levere innovation uden særlig høj grad 

af inddragelse af andre medarbejdergrupper. Analysen viser dog samtidig, at 

segmentet af medarbejderinddragende innovatører (segment 3) vurderer, at 

de får et større udbytte af deres innovationsprocesser, hvis man sammenligner 

med de traditionelt organiserede innovatørers vurderinger af udbyttet af 

innovationsprocesserne. Man kan på den baggrund formode, at der i segmentet 

traditionelt organiserede innovatører findes et uudnyttet potentiale 

for forbedring af innovationsprocesserne. 

En større grad af inddragelse af medarbejderstaben bredt set kunne være en 

bedre måde at udnytte virksomhedens innovationspotentiale på. Således 

sikrer virksomhederne, at medarbejderinddragelse i innovationsprocesserne i 

større grad kapitaliserer af den erfaringsbaserede viden, som medarbejderne 

har. Dog skal man holde sig for øje, at der blandt de traditionelt organiserede 

innovatører kan være virksomheder, som foretager så vidensintensiv og 

40

teknologibaseret innovation, at det ikke giver mening at inddrage ufaglærte 

og faglærte i udstrakt grad. 

6.1.2 De skeptiske små og mellemstore virksomheder 

Det andet segment omfatter fortrinsvis små og mellemstore virksomheder. 

De skeptiske små og mellemstore virksomheder er i forhold til de andre 

segmenter mindre innovative. Knap halvdelen af virksomhederne inden for 

dette segment har ikke produktinnoveret de sidste 3 år, og det er også dette 

segment, der har udviklet færrest processer inden for de sidste 3 år. Ydermere 

er disse virksomheder i det hele taget tvivlende over for, om der er 

behov for at udvikle nye produkter og services. 

En af de største barrierer for innovation blandt disse virksomheder er, at det 

kræver et vist økonomisk råderum at igangsætte især produktinnovation. 

Det opleves som dyrt og forbundet med en lang tidshorisont at innovere, og 

det er vanskeligt at få et tilfredsstillende udbytte af det under stramme økonomiske 

konditioner. Samtidig oplever virksomhederne, at de kan afsætte 

de produkter/services, som de tilbyder i dag og ser ikke manglende innovation 

som en direkte trussel mod deres eksistensgrundlag. I nogle tilfælde 

kan der også være tale om, at virksomheden er tilfreds med den størrelse, 

den har i dag, og af den årsag ikke er specielt orienteret mod at vokse gennem 

øget innovation. 7 

Grundet denne skeptiske holdning til innovation i det hele taget er det heller 

ikke overraskende, at ca. 70 % af de adspurgte virksomheder inden for dette 

segment mener, at det slet ikke er relevant at inddrage ufaglærte i produktinnovation 

– en tilsvarende skeptisk holdning findes med hensyn til inddragelse 

af faglærte; her mener 45 % af virksomhederne i dette segment, at 

det ikke er relevant at inddrage de faglærte. 

Virksomhederne er endvidere lige så skeptiske hvad angår anvendelse af 

akademikere i innovationsprocessen. 

Det er overvejende service- inklusiv bygge-/anlægsvirksomheder, der er 

inden for dette segment. 

Samtidig er det interessant at bemærke, at disse virksomheder har en lavere 

overskudsgrad end de to andre segmenter inden for den private sektor. Den 

lavere overskudsgrad kan skyldes mange ting – markedsforhold, teknologiniveau 

osv. Men der er også – trods den skeptiske holdning blandt virksomhederne 

– et behov for øget fokus på innovation inden for dette segment for 

at gøre disse virksomheder mere konkurrencedygtige og sikre overlevelse på 

længere sigt. Da det imidlertid er dyrt især at produktinnovere, er disse virksomheder 

typisk fastlåst i en situation, hvor der ikke opleves økonomisk 

råderum til at igangsætte en innovationsproces. 

En mulig vej at gå for at finde inspiration i denne henseende er at se på, 

hvordan de medarbejderinvolverende virksomheder (i både den private og 

den offentlige sektor) griber innovationsprocessen an. Det kan således synes 

7 Enkelte undersøgelser peger på, at små og mellemstore virksomheder i nogle tilfælde 

ikke har ambitioner om yderligere vækst. Burns, P. (1994): ”Strategies for Success 

and Routes to Failure”, i Burns og Dewhurst: Small Business and Entreprenuership, 

The MacMillan Press. Evald, M. R. (2004): ”Betydning af ejeres/lederes vækstintentioner 

i mindre virksomheder”, i Christensen, Damgaard og Jørgensen: Iøjnefaldende 

anderledes? Forandringsprocesser og ledelse i mindre virksomheder. Jurist- og Økonomforbundets 

Forlag. 

41

en smule paradoksalt, at netop så mange mindre servicevirksomheder ikke 

søger at inddrage frontmedarbejderne i innovationsprocessen, da det er 

frontmedarbejderne, som leverer servicen og dermed merværdien over for 

kunderne. Innovation i servicevirksomhederne kan i høj grad være adfærdsændringer 

i frontpersonalet, som i deres daglige servicelevering kan 

blive bedre til at tænke innovativt – fx på baggrund af deres viden om kunderne/brugernes 

behov. Og denne form for medarbejderdreven innovation er 

forbundet med relativt få omkostninger. 

Ekstern assistance og hjælp til at gennemtænke innovationsprocessen kan 

være en hjælp til disse virksomheder. 

Der synes således også at være et potentiale for mere medarbejderdreven 

innovation inden for dette segment, om end flere af virksomhederne ikke i 

dag fokuserer på innovation, og vil være skeptiske over for merværdien af 

øget medarbejderinddragelse i innovationsprocessen. 

Det er dog en central pointe i det hele taget, at strukturering af innovationsprocesser 

generelt er omkostningstungt. Produktinnovation er omkostningstungt 

i form af blandt andet udviklingsomkostninger og implementering samt 

produktionstekniske omkostninger. For procesinnovationer gælder, at de 

typisk involverer struktureret vidensopsamling, procesanalyse, etc. De ”blødere” 

former for innovation (fx inkrementelle procesinnovationer) er ikke 

nødvendigvis prisbillige. De metoder, der ofte skal til for at trække viden ud 

af kunder/partnere/medarbejdere og omsætte denne viden til ændringstiltag, 

kan være ganske tidskrævende og omkostningstunge. 

Samtidig er det ikke ualmindeligt, at innovationer først tjener sig selv ind på 

langt sigt. Dvs. der går år inden den initielle investering i et innovationstiltag 

er tjent ind igen. Mange små og mellemstore virksomheder har ikke adgang 

til den nødvendige kapital til de meget langsigtede investeringer. Skal man 

finde måder at fremme medarbejderdreven innovation i små og mellemstore 

virksomheder, må man derfor i særlig grad indtænke overvejelser omkring 

finansiering af innovationstiltag. 

6.1.3 De medarbejderinddragende innovatører 

Det tredje og sidste segment af virksomheder inden for den private sektor er 

virksomheder fra både industri- og servicesektoren, som i modsætning til de 

traditionelt organiserede innovatører ikke har en centralistisk tilgang til innovationsprocessen, 

men derimod søger at inddrage medarbejderne bredt set. 

Det er interessant, at disse virksomheder har en høj innovationskraft både 

med hensyn til produkt- og procesinnovation. Samtidig er det de virksomheder 

inden for privat sektor, der vurderer, at de får størst udbytte af innovationsprocessen. 

I forhold til de traditionelt organiserede innovatører er de medarbejderinddragende 

innovatører mindre hierarkisk organiserede og vægter mere projektorganiseret 

arbejde og tværfagligt samarbejde. 

Gennemsnitligt har de ca. samme størrelse som de traditionelt organiserede 

innovatører. Der er således tale om frontløbere inden for såvel industri som 

service med hensyn til at inddrage medarbejderstaben bredt set i innovationsarbejdet. 

Medarbejderne inddrages aktivt i både produkt- og procesinnovation. Der 

kan være tale om virksomheder, som anvender alle medarbejdere, der har 

42

direkte kontakt med kunder/brugere – ikke bare sælgere men også eksempelvis 

HK’ere, som tager imod kundeklager etc. – i udviklingen af nye produkter/services. 

Det kan være de ufaglærte produktionsmedarbejdere, de 

faglærte smede, maskinarbejdere osv. i den traditionelle fremstillingsvirksomhed, 

som deltager i udviklingen af prototypen af, at et produkt på baggrund 

af disse medarbejderes viden om, hvad der kan lade sig gøre at producere. 

Eller det kan være virksomheder, som har implementeret kontinuerlig 

procesinnovation via metoder som fx LEAN, hvor medarbejderstaben 

bredt set skal stoppe op og reflektere over forbedringsmuligheder, så snart 

de konfronteres med en proces, som de ikke mener forløber hensigtsmæssigt. 

Der er i høj grad tale om, at virksomheden er båret af en kultur, som bygger 

på, at medarbejderne skal bidrage til både drift og udvikling af virksomheden. 

Fra casestudierne ved man, at nogle virksomheder endda har måltal for 

hver enkelt medarbejder med hensyn til at komme med nye ideer – fx at 

medarbejderne hver især skal foreslå 4-5 ideer om året. Det er dog vigtigt at 

påpege, at der ikke skal være tale om ideer til fundamentale ændringer, men 

at der snarere er tale om krav om at komme med forslag til små ændringer; 

dels fordi disse ideer er nemmere og måske også billigere at implementere – 

dels fordi det kan virke hæmmende for kreativiteten, hvis der stilles krav 

om, at ideerne skal dreje sig om radikale ændringer. En sådan kultur sætter 

også krav til ledelsen om at optage og implementere medarbejdernes ideer 

og synliggøre medarbejdernes værdiskabelse og innovationskraft. 

Et særligt karakteristisk træk for disse virksomheder er således, at virksomheden 

er gennemsyret af en innovationskultur, hvor alle medarbejderne løbende 

tænker i forbedringer, og hvor der er rum til at eksperimentere i dagligdagen. 

På bundlinjen har disse virksomheder gennemsnitlig en væsentlig højere 

overskudsgrad end segment 2 med de skeptiske SMV’er. Dette segment performer 

dog rent økonomisk ikke bedre end de traditionelt organiserede innovatører. 

6.1.4 Den medarbejderinddragende offentlige serviceinstitution 

Det første segment blandt de adspurgte arbejdspladser i den offentlige sektor 

er primært domineret af frontløberne – i forhold til at inddrage medarbejderne 

bredt set i innovationsprocesser – blandt serviceinstitutioner inden 

for ældreomsorg, børnepasning, døgninstitutioner osv. 

I forhold til det andet segment inden for den offentlige sektor, vurderer dette 

segment, at de får størst udbytte af deres innovationsproces. 

Fra casestudierne ved man, at involvering af medarbejderne i serviceinstitutioner 

først og fremmest fokuserer på at skabe kulturændring blandt frontpersonalet, 

som er i daglig kontakt med brugerne. Forandringsprocessen går 

på at få omvendt en holdning blandt personalet, fra at fokusere på en skemalagt 

og ufleksibel hverdag til at kunne improvisere og tænke kreativt i 

den løbende service over for borgerne, og være bedre til at kunne inddrage 

de ønsker, som borgerne måtte have. Der er således i høj grad tale om at 

kombinere medarbejderdreven og brugerdreven innovation. 

Et yderligere kendetegn for dette segment er, at disse serviceinstitutioner 

oplever, at der er et vist råderum for innovation, trods rammerne for deres 

serviceydelser er defineret politisk i form love og bekendtgørelser. 

43

Caseboks: Ældreområdet i Marstal Kommune – medarbejderdreven 

innovation i ældreomsorgen 

Ældreområdet i Marstal Kommune har sat sig som strategisk mål i videst muligt omfang 

at indrette servicen efter brugernes ønsker og behov. Målet er at undgå en mekanisk 

service af brugerne, hvor brugerne skal tilpasse sig frontpersonalets skemaer 

og strukturer, og i stedet levere en service som passer til brugernes døgnrytme, interesser 

osv. 

Et sådant strategisk mål forudsætter, at frontpersonalet kan improvisere, tænke kreativt 

og aflæse brugernes behov den pågældende dag. 

Helseområdets strategiske udgangspunkt er, at medarbejdere i organisationen skal 

have så stor forståelse af målsætningerne for organisationen, at det kommer til at 

være styrende for personalet i dagligdagen. 

Det store fokus på kombinationen af medarbejderdreven og brugerdreven innovation 

har ændret styrings- og arbejdskulturen på ældreområdet radikalt. Før i tiden blev 

ældreområdet styret via en stærk top-down styring og lav informering af medarbejderne. 

Nu er der sikret bred medindflydelse på ledelsens beslutninger, og indført en 

kultur, hvor frontpersonalet i dagligdagen innoverer, qua at alle har indlejret, hvad 

udviklingsmålsætningerne er for serviceinstitutionen, og agerer efter dem i praksis. 

Den største innovationskraft ligger i den daglige betjening af brugerne, hvor brugerne 

nu oplever større fleksibilitet fra personalets side, og medarbejderne løbende laver ny 

aktiviteter med brugerne, så de får en afvekslende hverdag. 

Fokuset på medarbejderdreven innovation har givet større tilfredshed blandt medarbejderne. 

De er blevet stolte af deres arbejdsplads, som de selv har været med til at 

skabe. 


Set i forhold til de mange servicevirksomheder af ca. samme størrelse i 

segment 2 i den private sektor (de skeptiske SMV’er), er det interessant at 

bemærke, at qua de offentlige serviceinstitutioner er en del af en større forvaltning, 

og ikke på samme måde skal operere på markedsvilkår (om end 

markedsgørelsen af den offentlige sektor på serviceområdet er steget markant 

de seneste år), så kan en hypotese være, at disse offentlige serviceinstitutioner 

har mere økonomisk råderum til at igangsætte en proces mod 

større medarbejderinddragelse i innovationsarbejdet, i forhold til segment 2 i 

den private sektor. 

6.1.5 Den traditionelt organiserede offentlige arbejdsplads 

I det andet og sidste segment inden for den offentlige sektor findes stort set 

alle de forvaltninger, der har medvirket i spørgeskemaundersøgelsen samt 

de serviceinstitutioner, der ikke i høj grad involverer medarbejderstaben 

bredt set. 

Disse organisationer er hierarkisk organiseret og præget af en ”nulfejlskultur”, 

hvor fokus er på i så stor udstrækning som muligt at leve op til 

de retningslinjer, som er udstukket fra ledelsesplan. En sådan kultur er med 

til, at administrationen/servicen leveres i overensstemmelse med gældende 

principper og retningslinjer. Men en sådan kultur kan muligvis også være en 

årsag til, at medarbejderne bredt set inden for dette segment ikke er så aktive 

til at foreslå nye ideer, sammenlignet med det andet segment. 

44

Blandt organisationerne i dette segment er man i hvert fald dårligere til at 

procesinnovere i forhold til det andet offentlige segment. 

Dette segment oplever i disse år – i lighed med resten af den offentlige sektor 

– et stigende pres for omstilling, effektivisering og øget kvalitet. Innovation 

er nøglen til at indfri dette pres. Der er således også i dette segment 

behov for at stille større fokus på innovation, og her udgør medarbejderne 

en vigtig ressource, som vil være oplagt at inddrage i innovationsprocessen. 

Medarbejderdrevet innovation kan derfor udgøre en løsning på kravet om 

fornyelse og effektivisering. 

6.2 Antal virksomheder blandt de fem segmenter 

I figuren nedenfor ses fordelingen af de adspurgte virksomheder på de fem 

segmenter. 

Af figuren fremgår, at inden for den private sektor er segmentet af traditionelt 

organiserede innovatører en smule større end de to andre segmenter. 

Inden for den offentlige sektor er der tilnærmelsesvis en fifty-fifty fordeling 

mellem de adspurgte arbejdspladser. 

Figur 6.1: Antal virksomheder inden for de fem segmenter 

Antal virksomheder 

150 

100 

50 

0 

114 

Tradtionelt 

organiserede 

innovatører 

80 74 67 

Skeptiske SMV'er 

Medarbejderindvol 

verende 

innovatører 

45 

Medarbejderindvol 

verende 

serviceinstitutioner 

57 

Tradtionelt 

organiserede 

offentlige 


6.3 De fem typer fordelt på antal medarbejdere og medarbejdersammensætning 

I figuren på næste side er der angivet den gennemsnitlige størrelse af de 

virksomheder, som er inkluderet i de fem segmenter. 

Som det også er fremgået ovenfor, er de traditionelt organiserede innovatører 

væsentligt større virksomheder end de skeptiske SMV’er, mens de medarbejderinvolverende 

innovatører typisk enten er mellemstore eller store 

virksomheder. 

I den offentlig sektor er de traditionelt organiserede arbejdspladser gennemsnitligt 

væsentligt større end de medarbejderinvolverende serviceinstitutioner, 

hvilket kan forklares med, at de store forvaltningsenheder er blandt de 

traditionelt organiserede.

Figur 6.2: Antal ansatte (gennemsnit) fordelt på typer 

Antal ansatte 

350 

300 

250 

200 

150 

100 

50 

0 

250 250247 

Traditionelle 

innovatører 

56 57 59 

Skeptiske 

virksomheder 

133131141 

Medarbejderinddragende 

(privat) 

2003 2004 2005 

46 

62 69 71 


(offentlig) 

303304302 

Traditionelle 



Heraf kan det dog ikke sluttes, at små virksomheder generelt ikke har ressourcer 

til medarbejderdreven innovation, eller større virksomheder har vanskeligt 

ved at overskue bred medarbejderinddragelse i innovationsprocesserne. 

Dette kan ses i figuren nedenfor, hvor medarbejderdreven innovation 

er fordelt på virksomhedsstørrelse. Fordelingen af små og store virksomheder 

er omtrent den samme inden for alle fem segmenter. 

Figur 6.3: Medarbejderdreven innovation fordelt på virksomhedsstørrelse 

Inddrages 

ufaglærte i 


Involveres 

faglærte og/eller 

kort videregående 

uddannede i 


Involveres 

ufaglærte i 


Involveres 

faglærte og/eller 

kort videregående 

uddannede i 


Slet ikke I høj grad 

32 

39 

42 

46 

45 

54 

51 

50 

67 

64 

68 

69 

71 

73 

74 

73 

0 25 50 75 100 

1-25 

26-50 

51-100 

101+

Ser man på medarbejdersammensætningen, fremgår det af nedenstående 

figur, at der blandt de tre segmenter i den private sektor stort set er den 

samme fordeling mellem antal ufaglærte, antal faglærte samt antal ansatte 

med mellemlang eller lang videregående uddannelse. 

De to segmenter inden for den offentlige sektor er også ens med hensyn til 

medarbejdersammensætning. 

Det er således interessant at bemærke, at segmenterne er direkte sammenlignelige 

med hensyn til medarbejdersammensætning. Den lavere grad af 

inddragelse af medarbejderne bredt set blandt segment 1 og 2 kan således 

ikke forklares ud fra, at de skulle have færre ufaglærte/faglærte blandt deres 

ansatte. 

Figur 6.4: Medarbejdersammensætning fordelt på de fem typer 

Traditionelle 

innovatører 

Skeptiske 

virksomheder 


(privat) 


(offentlig) 

Traditionelle offentlige 


14% 

14% 

36% 

31% 

29% 

47 

43% 

39% 

6.4 De fem typer fordelt på tilgang til innovation 

Ufaglærte Faglærte Mellemlang eller lang videregående 

46% 

46% 

42% 

43% 

47% 

22% 

23% 

25% 

0% 25% 50% 75% 100% 

I figuren på næste side er der vist, hvorledes de fem typer af arbejdspladser 

adskiller sig med hensyn til inddragelse af medarbejderne i innovationsprocessen. 

Forskellen er angivet på en skala fra 0 til 100 og baseret på virksomhedernes 

egne vurderinger i spørgeskemaet. 

Figuren kvantificerer de hovedforskelle, som er beskrevet i oversigtstabellen 

6.1. 

Som det fremgår af figuren, er der markante forskelle på, i hvilken grad 

ufaglærte og faglærte inddrages i innovationsprocessen – både hvad angår 

produktinnovation og procesinnovation – mellem segmenterne, som det også 

er forklaret oven for i præsentationen af de enkelte segmenter. 

Det fremgår også af figuren, at de to segmenter, som gennemfører medarbejderdreven 

innovation, i højere grad har inddragelsen af medarbejderne 

indarbejdet som en konkret del af deres strategi for, hvordan der skal skabes 

innovation i deres virksomhed.

Figur 6.5: Grad af medarbejderinddragelse i innovationsprocessen fordelt 

på de fem typer af arbejdspladser 

Er innovation en del af virksomhedens strategi? 

Omfatter strategien overvejelser om, hvordan 

medarbejderne kan inddrages i 

innovationsprocessen? 

I hvilket omfang er ufaglærte involveret i 


I hvilket omfang er faglærte og/eller ansatte med kort 

videregående uddannelse involveret i 


I hvilket omfang er ansatte med mellemlang og/eller 

lang videregående uddannelse (udover medarbejdere 

med ansvar for udvikling) involveret i 

procduktinnovation 

I hvilket omfang er ufaglærte involveret i 


I hvilket omfang er faglærte og/eller ansatte med kort 

videregående uddannelse involveret i 


I hvilket omfang er ansatte med mellemlang og/eller 

lang videregående uddannelse (udover medarbejdere 

med ansvar for udvikling) involveret i 


Har I været tilfredse med udbyttet af den 

innovationsproces, som foregår i jeres virksomhed? 


48 

30 

26 

38 

43 

40 

51 

57 

62 

55 

58 

58 

59 

69 

66 

64 

70 

65 

66 

64 

69 

69 

70 

74 

75 

71 

76 

74 

87 

89 

80 

78 

83 

90 

83 

90 

82 

83 

91 

86 

88 

97 

96 

99 

98 

99 

0 25 50 75 100 

Hovedforskellene blandt de fem typer af arbejdspladser med hensyn til udbytte 

af innovationsprocessen og graden af medarbejderdreven innovation er 

grafisk illustreret i de to næstfølgende figurer (figur 6.6 og 6.7). 

Af figurerne fremgår det, at alle segmenter generelt involverer de faglærte 

mere end de ufaglærte; derfor er segmenterne i den sidste af de to figurer 

længere mod højre. 

Af figurerne kan det endvidere aflæses, at de segmenter, som har mindst 

inddragelse af ufaglærte/faglærte i innovationsprocessen (dvs. ligger mest til 

venstre i figuren) – de traditionelt organiserede innovatører, de skeptiske 

SMV’er og de traditionelt organiserede offentlige arbejdspladser – vurderer 

udbyttet af deres innovationsproces til at være mindre, end de segmenter 

der involverer medarbejderne i udviklingen af nye produkter, services 

og/eller løsninger. 

Traditionelle 

innovatører 

Skeptiske 

virksomheder 


(privat) 


(offentlig) 

Traditionelle 


arbejdspladser

Af figurerne kan der således aflæses et potentiale for forbedring af udbyttet 

af innovationsprocessen blandt dem, der ikke involverer medarbejderne. En 

hypotese kunne derfor være, at større involvering af medarbejderne kunne 

være med til at give dem større udbytte og dermed rykke disse segmenter 

mod nordøst i figurerne. 

Figurerne viser dog også, at der ikke er tale om radikalt store forskelle i tilfredsheden 

med udbyttet blandt de medarbejderinvolverende virksomheder i 

den private og den offentlige sektor (segment 3 + 4) og de ikkemedarbejderinvolverende 

(segment 1, 2 og 5). Med hensyn til forbedringspotentialet 

er der således ved større medarbejderinvolvering tale om en ekstra 

gevinst. Inddrages medarbejdernes erfaringsbaserede viden i større 

grad, er der således mulighed for at få større udbytte af innovationsprocessen. 

Figur 6.6: Produktinnovation – fordeling af typer af arbejdspladser i relation 

til vurderet udbytte og inddragelse af ufaglærte 

Udbytte af innovationsprocessen (indeks) 

100 

50 

0 

Segment 2 

Segment 1 

Segment 3 

Segment 5 

49 

Segment 4 

0 50 100 

Grad af inddragelse (indeks) 

Anm. Indeksværdi 0=ingen inddragelse/ingen udbytte. Indeksværdi 100=høj inddragelse/højt 

udbytte. Det skal bemærkes, at de virksomheder, som har angivet, at det 

ikke er relevant at inddrage medarbejderne, ikke indgår i figuren. Hvis disse medtages 

og kodes 0 = ingen inddragelse, så ville segment 2 ligge helt ude til venstre i figuren. 

Segment 2’s grad af inddragelse af medarbejderne er således overestimeret i nærværende 

figur.

Figur 6.7: Produktinnovation – fordeling af typer af arbejdspladser i relation 

til vurderet udbytte og inddragelse af faglærte 

Udbytte af innovationsprocessen (indeks) 

100 

50 

0 

Segment 2 

50 

Segment 3 

Segment 5 

Segment 1 

Segment 4 

0 50 100 

Grad af inddragelse (indeks) 

Anm. Indeksværdi 0=ingen inddragelse/ingen udbytte. Indeksværdi 100=høj inddragelse/højt 

udbytte. Det skal bemærkes, at de virksomheder, som har angivet, at det 

ikke er relevant at inddrage medarbejderne, ikke indgår i figuren (se foregående 

anm.). 

Som det blev nævnt ovenfor, er medarbejderdreven innovation i høj grad 

båret af en innovationskultur, som er internaliseret i medarbejderstaben 

bredt set. 

Som det fremgår af figuren på næste side, adskiller de to segmenter, som 

bygger på medarbejderinvolvering i innovationsprocessen, sig markant fra 

de andre tre segmenter med hensyn innovationskulturen i virksomhederne. 

Der er således markant større råderum til at eksperimentere, medarbejderne 

er mere aktive med at komme forslag, ledelsen er mere lydhør osv. blandt 

de medarbejderinvolverende virksomheder.

Figur 6.8: Innovationskultur fordelt på de fem typer 

Er medarbejderne aktive 

med hensyn til at foreslå 

nye ideer? 

Omsættes 

medarbejdernes ideer til 

resultater (eks. en 

forbedret proces, et nyt 

produkt/service etc.)? 

Er der råderum/plads til at 

eksperimentere og udvikle 

nye ideer? 

Modtages medarbejdernes 

ideer positivt af ledelsen 


ideer positivt af 

forsknings- og 

udviklingsafdelingen 


ideer positivt af kollegerne 

på samme niveau 


0 25 50 75 100 

I kapitel 4 kunne man se, at der var en synergi imellem medarbejderdreven 

og brugerdreven innovation. Frontmedarbejderne med daglig kunde/brugerkontakt 

sidder med værdifuld information om kunderne/brugerne, 

som kan bringes i spil ved at involvere disse medarbejdere i innovationsprocesserne. 

Som det fremgår af figuren på næste side, er det derfor også forventeligt, at 

de to segmenter, som involverer medarbejderne i innovationsprocessen 

(segment 3 + 4), er de to segmenter, som i størst omfang involverer feedback 

fra kunder/brugere i innovationsprocessen. 

51 

62 

65 

65 

64 

67 

68 

68 

73 

73 

71 

73 

75 

74 

75 

81 

79 

82 

81 

82 

81 

85 

85 

85 

88 

88 

90 

90 

92 

95 

97 

Traditionelle 

innovatører 

Skeptiske 

virksomheder 


(privat) 


(offentlig) 

Traditionelle 


arbejdspladser

Figur 6.9: Grad af anvendelse af input fra kunder fordelt på de fem typer 

af virksomheder 

Systematisk inddragelse 

af feedback fra 

kunder/klienter/brugere 

Slet ikke 

0 25 50 75 100 

Indeks 

6.5 Organisations- og aflønningsformer fordelt på de fem typer af 


52 

65 

63 

65 

75 

81 

I høj grad 

Som det sidste sæt af parametre er det også undersøgt, hvordan de fem 

segmenter fordeler sig på måden, de organiserer sig på, og måden de honorer 

innovative medarbejdere på. 

Som det kan ses af figuren næste side, er de traditionelt organiserede innovatører 

samt de traditionelt organiserede offentlige arbejdspladser mere 

hierarkisk organiseret. Derimod er de medarbejderinvolverende innovatører i 

den private sektor væsentligt mere ”fladt” organiserede med få led mellem 

topledelse og menige medarbejdere. 

De medarbejderinvolverende offentlige serviceinstitutioner er mere hierarkisk 

organiserede i forhold til de medarbejderinvolverende innovatører i den 

private sektor, men stadig mindre hierarkiske end de traditionelt organiserede 

offentlige arbejdspladser. Forskellen mellem den private og offentlige 

sektor ses også af casestudierne: Blandt de to medarbejderinvolverende 

serviceinstitutioner spiller topledelse (institutionslederen) og mellemledere 

(teamledere) en større rolle i dagligdagen med hensyn til at lede og fordele 

opgaver end blandt casene i den private sektor. Hvor casene i den private 

sektor typisk har indført selvbærende teams, hvor ansvaret lægges helt ud 

til den enkelte medarbejder, er medarbejderne i serviceinstitutionerne i det 

offentlige i større grad orienteret mod deres leder. 

Figuren viser også, at projektorganisering og tværfagligt samarbejde fylder 

som forventeligt mere hos de medarbejderinvolverende arbejdspladser. 

Med hensyn til den private sektor, så er individuel belønning af medarbejdere, 

som kommer med nye ideer, ikke markant udbredt, og de tre segmenter 

adskiller sig ikke væsentligt på dette parameter. Som nævnt før understøttes 

dette af casestudierne, der viser, at det først fremmest er bevidstheden om, 

at man som medarbejder gør en forskel, som virker motiverende for at deltage 

aktivt ved at komme med forbedringsforslag, og det kun sekundært 

betyder noget, om man bliver individuelt belønnet for det eller ej. 

Individuel belønning er væsentlig mere udbredt blandt de medarbejderinddragende 

serviceinstitutioner. At de medarbejderinddragende serviceinstitutioner 

angiver i spørgeskemaet, at de i høj grad anvender individuel belønning 

for gode ideer, kan skyldes, at mulighederne for at præstationshonorere 

Traditionelle 

innovatører 

Skeptiske 

virksomheder 


(privat) 


(offentlig) 

Traditionelle 


arbejdspladser

i Ny Løn stadig er relativt nye i den offentlige sektor, og derfor også fylder 

mere i bevidstheden blandt ledere og medarbejdere i den offentlige sektor i 

forhold til den private sektor, hvor præstationshonorering ikke er noget nyt 

fænomen. 

Figur 6.10: Organisations- og belønningsformer fordelt på de fem typer 

af arbejdspladser 

Formaliserede og/eller 

uformelle 

vidensudvekslingsmøder 

Hierarkisk organisation 

Projektorganisering 

Rotation mellem 

arbejdsfunktioner 

Tværfagligt samarbejde 

Belønninger af individuelle 

præstationer 

Belønninger af holdindsats 

6.6 Konklusion 


53 

37 

39 

40 

41 

46 

47 

46 

52 

51 

51 

53 

51 

56 

59 

61 

61 

53 

57 

61 

52 

63 

67 

65 

67 

69 

74 

0 25 50 75 100 

Segmentanalysen fandt frem til både et segment inden for den offentlige 

sektor og et segment inden for den private sektor, som medinddrager medarbejderstaben 

bredt inklusive de ufaglærte og faglærte i innovationsprocessen. 

Disse segmenter vurderer, at de får størst udbytte af innovationsprocessen, 

og målt på det outputbaserede innovationsmål (antal nye produkter 

og processer inden for de seneste 3 år) scorer de også højest. 

69 

69 

75 

77 

80 

85 

87 

89 

95 

Traditionelle 

innovatører 

Skeptiske 

virksomheder 


(privat) 


(offentlig) 

Traditionelle 


arbejdspladser

Segmentanalysen fandt også frem til yderligere tre segmenter. Inden for den 

private sektor er der et segment med de traditionelt organiserede innovatører. 

Disse virksomheder har en centralistisk tilgang til innovation, hvor innovation 

skabes af en kreds af højtuddannede, som har ansvar for udvikling 

og/eller forskning inden for nye produkt/servicemuligheder. Der er typisk 

tale om store virksomheder inden for fx industri. Virksomhederne er gode til 

at produktinnovere, men ikke så gode til at procesinnovere, som de medarbejderinddragende 

innovatører 

Desuden er der inden for den private sektor et segment af skeptiske små og 

mellemstore virksomheder, som er mindst innovative og mest skeptiske over 

for værdien af at fokusere på innovation. Dette kan skyldes manglende økonomisk 

råderum til at igangsætte en ordentlig innovationsproces. 

I den offentlige sektor er der også et segment af traditionelt organiserede 

arbejderpladser, hvor der sat på spidsen eksisterer en nulfejlskultur, som 

sikrer service/forvaltning i overensstemmelse med gældende lovgivning, 

men hvor der ikke gives plads til markant innovation. 

Sammenlignes de fem segmenter er der indikationer på, at der ved større 

medarbejderinvolvering kan hentes en ekstra gevinst i form af bedre økonomiske 

resultater eller sidegevinster, som fx større medarbejdertilfredshed. 

Inddrages medarbejdernes erfaringsbaserede viden i større grad, er der således 

mulighed for at få større udbytte af innovationsprocessen. 

Dog skal man være opmærksom på, at vise virksomheder blandt de traditionelt 

organiserede innovatører laver så forskningsdreven innovation, at det 

ikke er relevant at inddrage ufaglærte og faglærte i denne proces. Endvidere 

skal det anerkendes, at flere af de skeptiske små og mellemstore virksomheder 

ikke råder over de fornødne ressourcer eller står over for en mental 

barriere med hensyn til at igangsætte en innovationsproces og har derfor 

muligvis behov for ekstern assistance. 

54

7. Effekter af medarbejderdreven innovation 

Som det fremgår af analyserammen og gennemgangen af det eksisterende 

litteratur på området, så kan der opstilles hypoteser om, at medarbejderdreven 

innovation resultater i en række positive effekter for virksomheden – 

både med hensyn til ”hårde” effekter som fx bedre resultater på bundlinjen, 

og med hensyn mere ”bløde” effekter, som fx større jobtilfredshed, mindre 

sygefravær, mindre stress, større medarbejderfastholdelse osv. 

Dette kapitel søger derfor efter indikationer på: 

• Hvad er effekten af medarbejderdreven innovation med inddragelse 

af faglærte/ufaglærte, 

o herunder hvordan opnås generelt størst mulig udbytte af innovationsprocessen? 

Nedenfor fokuseres primært på effekterne af procesinnovation for at undgå 

for mange gentagelser. Resultaterne er tilsvarende for produktinnovation, 

medmindre andet er angivet. 

7.1 ”Hårde” effekter 

Ser man først på, hvorvidt der kan findes indikationer på, at medarbejderdreven 

innovation giver bedre økonomiske resultater, kan det ses af tabel 

7.1, at de virksomheder, som inddrager medarbejderstaben bredt set, herunder 

faglærte og ufaglærte, har en større tendens til at vurdere, at deres 

måde at tilrettelægge innovationsprocessen på omsættes til bedre økonomiske 

resultater på bundlinjen. 

Der anvendes her et ”subjektivt mål”, hvor respondenten laver en kvalitativ 

vurdering af betydningen for bundlinjen. Fordelen ved en subjektiv vurdering 

er, at ikke al innovation giver afkast med det samme. Respondenten kan 

derfor i sin besvarelse også indregne en eventuel forsinkelse af de økonomiske 

resultater, som kan være vanskelige at indfange via registerdata. 8 

58 % af virksomhedslederne blandt virksomheder, hvor ufaglærte og faglærte 

er involveret i innovationsprocessen, angiver, at deres tilgang til at skabe 

procesinnovation har betydet bedre økonomiske resultater, sammenlignet 

med 41 % af virksomhedslederne i virksomheder, som ikke involverer faglærte 

og ufaglærte i innovationsprocessen. Der er således indikationer på, at 

medarbejdernes erfaringsbaserede viden altså giver merværdi til udviklingen 

af virksomhedens produktions- og arbejdsprocesser. 

Den samme tendens træder frem, når virksomhedslederne skal vurdere 

sammenhængen mellem måden, de driver produktinnovation på og virksomhedens 

bundlinje. 

8 Rambøll Management har imidlertid også testet mere objektive data som fx overskudsgrad 

osv. i segmentanalysen i foregående kapitel. Her var konklusionen, at der 

både findes et segment af traditionelt organiserede innovatører og et segment af 

medarbejderinddragende innovatører, som har høj overskudsgrad. Medarbejderdreven 

innovation behøver således ikke at være en grundforudsætning for god økonomisk 

performance, da innovation kan skabes på andre måder. Men undersøgelsen viser 

samtidig, at segmentet af medarbejderinddragende innovatører vurderer, at de får et 

større udbytte af innovationsprocessen. 

55

Ledelsens vurderinger bekræftes i tillidsrepræsentanternes besvarelser, men 

her skal det bemærkes, at mange tillidsrepræsentanter har vurderet, at de 

ikke har været i stand til at svare på spørgsmålet. Dette kan skyldes, at det 

primært er virksomhedens ledelse, som sidder inde med overblikket over 

den igangværende innovationsproces’ betydning for virksomhedens økonomi. 

Tabel 7.1: Hvad har virksomhedens tilgang til procesinnovation betydet 

for virksomhedens økonomiske resultater 

Ledelsens vurdering 

Virksomheder, hvor ufaglærte og 

faglærte er involveret i innovationsprocessen 


faglærte ikke er involveret i innovationsprocessen 

Tillidsrepræsentantens vurdering 





56 

Bedre Uændret Dårligere I alt 

58 % 41 % 1 % 

41 % 52 % 4 % 

55 % 41 % 4 % 

39 % 49 % 12 % 

100 % 

(n=147) 

100 % 

(n=137) 

100 % 

(n=73) 

100 % 

(n=47) 

Kilde: Survey blandt ledere og tillidsrepræsentanter. 

Anm.: For lavt n (n=observationer) i nogle af tabellens celler gør, at der ikke kan gennemføres 

Chi-Square test. 

Samlet står det imidlertid klart, at medarbejderdreven innovation har en 

positiv effekt for virksomhedens samlede resultat. Inddragelse af faglærte og 

ufaglærte medarbejdere virker med andre ord ikke hæmmende for virksomhedens 

konkurrencedygtighed, men kan derimod stimulere og understøtte 

virksomhedens udvikling af nye produkter og processer. 

Dette kan også ses i casestudierne. Øget procesinnovation har i flere af virksomhederne 

betydet besparelser i millionklassen, takket være ufaglærte og 

faglærte medarbejderes forslag til ændringer af processerne, så produktionsspild 

er blevet reduceret, større effektivitet er opnået, omstillingsparathed 

fra en produktion til anden er blevet forbedret, styringen af lageret er 

blevet bedre osv. 

Dette stemmer endvidere overens med lignende undersøgelser på området, 

om end disse undersøgelser ikke direkte undersøger sammenhæng mellem 

bundlinjeresultat og medarbejderdreven innovation, jf. afsnit 3.5.1. 

Samtidig skal det dog også bemærkes, at vores segmentanalyse har fundet, 

at der også er en type af virksomheder, som har gode økonomiske resultater 

på baggrund af en mere centralistisk innovationsproces, drevet af et snævert 

team af højtuddannede.

Caseboks: Post Danmark – medarbejderne bidrager til millionbesparelser 

via procesinnovation 

På Post Danmarks sorteringsanlæg anses medarbejdernes viden om produktionen, 

som en stor ressource i forbindelse med effektivisering og procesinnovation. 

Som fundament for at skabe en innovationskultur blandt medarbejderne, hvor 

medarbejderne har mere ansvar, agerer mere selvstændigt og er bedre til at improvisere, 

har Post Danmark valgt at indføre selvbærende teams. 

Selvbærende team betyder, at et større ansvar for, at produktionen fungerer, 

lægges ud til medarbejderne, således at det i videst muligt er medarbejderne 

selv, der får produktionen til at køre i dagligdagen. 

Med de selvbærende teams som fundament har Post Danmark ønsket at sætte 

fokus på, hvordan medarbejderstaben bredt set kan involveres i procesinnovation 

ved at bringe forskellige LEAN-inspirerede innovationsmetoder ind i virksomheden, 

herunder den såkaldte Kaizen-uge. 

Ca. 3-4 medarbejdere tages en uge ud af den normale produktion. Ugen forløber 

efter et struktureret program, hvor medarbejderne på baggrund af deres viden 

om de daglige processer skal komme med forslag til forbedring af arbejdsprocesserne. 

Ugen starter med problemidentifikation – blandt andet med observationsøvelser i 

produktionshallen. Efter et par dage at have reflekteret over uhensigtsmæssigheder 

i produktionen, starter medarbejderne med at udvikle løsningsforslag. Outputtet 

er normalt ca. 20 forbedringsforslag, som alle bliver implementeret. 

Alene via 16 Kaizen-uger gennemført på ét postsorteringsanlæg i Århus har Post 

Danmark fundet millionbesparelser samt fået en bedre uddannet og mere motiveret 

medarbejderstab. Procesinnovation forestået af medarbejderne har ikke betydet 

afskedigelser. 

Medarbejderne har endvidere sammen med ingeniører deltaget i udvikling af nyt 

postsorteringsanlæg. 


7.2 ”Bløde” effekter 

7.2.1 Sygefravær 

Et højt sygefravær kan have betydelige konsekvenser for virksomhedernes 

omkostningsniveau, da det går ud over virksomhedens samlede produktivitet. 

Nedbringelse af sygefraværet er derfor noget, det kan betale sig for 

virksomhederne at prioritere. 

Samtidig er det en prioritet på samfundsniveau. I disse år svarer det danske 

sygefravær til, at 140.000 ansatte er væk fra deres arbejde hver eneste dag. 

Det medfører en samlet omkostning på 32 mia. kr. årligt, hvoraf de 10 mia. 

kr. hidrører fra arbejdsmiljøet. Undersøgelser har påvist en direkte sammenhæng 

mellem arbejdsforhold og stressrelaterede symptomer og sygdomme 

(se bl.a. Teknologirådets projekt, 2005, Balancen mellem arbejdsliv og 

andet liv). 

Hvis man ser på, hvorvidt der er indikationer på, at medarbejderdreven innovation 

kan medvirke til at nedbringe sygefraværet, ses det ud fra tabel 

57

7.2, at involvering af medarbejderne i innovationsprocessen kan medføre et 

fald i fravær på grund af sygdom. 

Således angiver 28 % af virksomhedslederne i virksomheder, der involverer 

faglærte og ufaglærte i innovation, at deres fremgangsmåde har nedbragt 

sygefraværet. Tallet skal sammenlignes med 12 % hos de virksomhedsledere, 

der ikke involverer medarbejderstaben bredt set i innovationsprocessen. 

Denne forskel er statistisk signifikant og viser, at medarbejderdreven innovation 

kan føre til et fald i sygefraværet. 

66 % af ledere fra virksomheder med medarbejderdreven innovation peger 

dog på, at deres tilgang til innovation har haft uændret betydning for sygefraværet. 

For de virksomheder, der ikke involverer medarbejderne bredt set, 

er tallet imidlertid noget højere: Hele 82 % af dem mener ikke, at deres tilgang 

har haft nogen nævneværdig indvirkning på sygefraværet. 

Det er imidlertid interessant at bemærke, at der ikke kan ses statistisk signifikant 

forskel i besvarelserne fra tillidsrepræsentanterne. Dette kunne tyde 

på, at linket mellem sygefravær og medinddragelse i innovationsprocessen 

ikke opfattes som udtalt blandt medarbejderne. 

Samlet set er der således indikationer på, at medarbejderdreven innovation 

har en positiv effekt, når det handler om at nedbringe sygefraværet på arbejdspladsen, 

hvis man skal læne sig op ad ledernes besvarelser. Ud over 

direkte at bidrage til nye værdiskabende produkter og processer kan medarbejderinddragelse 

bredt set indirekte styrke virksomheden gennem en forbedring 

af virksomhedens omkostningsniveau. Dog skal man hæfte sig ved, 

at der ikke ses nogen sammenhæng mellem medarbejderinddragelse i innovationsprocessen 

og sygefravær fra tillidsrepræsentanternes side. 


for sygefraværet blandt medarbejderne 











Højere Uændret Lavere I alt 

58 

6 % 66 % 28 % 

6 % 82 % 12 % 

8 % 67 % 25 % 

8 % 73 % 19 % 

100 % 

(n=141) 

100 % 

(n=129) 

100 % 

(n=120) 

100 % 

(n=85) 


Anm.: Forskellen mellem de to grupper af virksomheder er statistisk signifikant (Chi- 

Square test) blandt ledernes besvarelse – men forskellen er insignifikant blandt tillidsrepræsentanternes 

besvarelser.

7.2.2 Stress 

Tidligere undersøgelser har peget på, at innovativ adfærd på arbejdspladsen 

kan være en potentiel stressfaktor, jf. afsnit 3.5.2. Omvendt kunne en anden 

hypotese være, at medarbejderinvolvering giver større kontrol over ens daglige 

arbejde, hvilket kan være med til at sænke stressniveauet. 

Det er derfor interessant at undersøge, om der er indikationer på, at medarbejderdreven 

innovation kan være stressfremmende eller stresshæmmende. 

Forholdet mellem procesinnovation og stressniveau fremgår af tabel 7.3, og 

produktinnovation og stressniveau af tabel 7.4. 

Fokuserer man først på tabellen for produktinnovation, da resultaterne er 

mest tydelige her, kan det ses, at der er flere blandt de virksomheder, der 

involverer medarbejderstaben bredt set i innovationsprocessen, som vurderer, 

at stressniveauet er faldet i virksomheden som en konsekvens af den 

måde, virksomheden griber innovationsprocessen an på i forhold til virksomheder 

med en mere centralistisk tilgang til innovationsprocessen. Denne 

tendens er både at se blandt ledernes og tillidsrepræsentanternes besvarelser. 

Det kan dog også ses af tabellen med hensyn til ledernes besvarelser, at ca. 

en fjerdedel af virksomhederne – både hvad angår de virksomheder, som 

gennemfører medarbejderdreven innovation, og de virksomheder, som har 

en centralistisk tilgang til innovationsprocessen – angiver, at stressniveauet 

er blevet højere som en konsekvens af tilgangen til innovationsprocessen. 

Der er således også indikationer på, at medarbejderinvolvering i innovationsprocessen 

kan opleves stressende. 

Dette kan også ses af casestudierne. Ifølge de interviewede medarbejdere er 

det et gennemgående træk, at dagligdagen nu er blevet fyldt med mere ansvar 

– medarbejderinddragelse giver flere forpligtelser til medarbejderne. 

Derfor opleves hverdagen ikke nødvendigvis som mindre stressende. Medarbejderne 

i casestudierne tilkendegiver dog også, at der er forskel på stress – 

der findes både ”god” og ”dårlig” stress. Hvor dårlig stress medfører mindre 

overskud i hverdagen og på sigt er uholdbart, så er god stress derimod 

”blot” et udtryk for højt engagement og indhold i hverdagen. God stress er 

således at foretrække frem for mindre ansvar og indflydelse. 

Det er således sandsynligt, at en del af de respondenter blandt de medarbejderinddragende 

virksomheder, som har tilkendegivet, at arbejdsdagen er 

blevet mere stressende, oplever det øgede stress som ”god stress”. 

59

Tabel 7.3: Hvad har virksomhedens tilgang til produktinnovation betydet 

for stressniveauet blandt medarbejderne 












28 % 51 % 21 % 

26 % 69 % 6 % 

24 % 53 % 24 % 

40 % 49 % 11 % 

60 

100 % 

(n=114) 

101 % 

(n=152) 

101 % 

(n=85) 

100 % 

(n=115) 



Square test) både hvad angår ledernes og tillidsrepræsentanternes besvarelser. 

For så vidt angår indikationer på sammenhænge mellem stress og medarbejderdreven 

innovation, er konklusionerne stort set de samme med hensyn 

til procesinnovation, om end forskellene mellem de medarbejderinddragende 

virksomheder og de centralistiske virksomheder ikke er så stor. Der er således 

en svag tendens til, at flere virksomheder, hvor ufaglærte og faglærte er 

involveret i innovationsprocessen, vurderer, at deres stressniveau er faldet, 

som en konsekvens af deres tilgang til innovationsprocessen, i forhold til 

virksomheder der ikke involverer faglærte/ufaglærte. 


for stressniveauet blandt medarbejderne 












26 % 56 % 18 % 

26 % 66 % 8 % 

30 % 50 % 21 % 

38 % 53 % 10 % 

100 % 

(n=145) 

100 % 

(n=132) 

101 % 

(n=123) 

101 % 

(n=95) 



Square test) ved signifikansniveau P=,10 både hvad angår ledernes og tillidsrepræsentanternes 

besvarelser.

7.2.3 Medarbejdertilfredshed 

Når man sætter sig for at undersøge, hvorvidt medarbejderdreven innovation 

fører til tilfredse medarbejdere, fremgår det tydeligt af tabel 7.5, at det i 

høj grad er tilfældet. Der er en klar tendens til, at virksomheder, der involverer 

faglærte og ufaglærte medarbejdergrupper i innovationsprocessen, har 

en højere grad af medarbejdertilfredshed sammenlignet med virksomheder, 

hvor de ikke inddrages i samme omfang. For begge virksomhedstypers vedkommende 

er der dog en klar tendens til, at innovation stimulerer jobtilfredsheden 

ganske positivt. 

Således angiver 71 % af virksomhedslederne, hvor innovationsprocessen er 

medarbejderdreven, at tilfredsheden på jobbet er højere som følge af virksomhedens 

tilgang til innovation. Dette skal sammenlignes med virksomheder, 

hvor ufaglærte og faglærte ikke er involveret i innovationsprocessen; 

her peger 52 % af lederne på, at virksomhedens innovationstilgang har højnet 

medarbejdertilfredsheden. 

Tillidsrepræsentanterne bekræfter tendensen, idet de langt hen ad vejen er 

enige med ledelsesniveauet, om end i lidt mindre grad: Blandt virksomheder 

med medarbejderdreven innovation vurderer 55 % af tillidsrepræsentanterne, 

at det har haft en positiv indflydelse på medarbejdertilfredsheden. Op 

imod 41 % af virksomheder, hvor ufaglærte og faglærte ikke deltager i innovationsprocessen, 

har alligevel kunnet mønstre en høj grad af medarbejdertilfredshed 

som direkte følge af den valgte tilgang til innovation. Kun 14 % af 

tillidsrepræsentanterne vurderer, at den manglende involvering af brede 

medarbejdergrupper har en negativ effekt på medarbejdernes tilfredshed 

med jobbet. 

Samlet står det klart, at der er en klar og tydelig tendens til, at innovation 

giver glade og tilfredse medarbejdere. Det er også tydeligt, at virksomheder, 

der aktivt involverer medarbejderne bredt set i udvikling af værdiskabende 

produkter og processer, opererer med en højere medarbejdertilfredshed end 

virksomheder med traditionelle innovationsprocesser. 


for medarbejdertilfredsheden 


Virksomheder, hvor ufaglærte og faglærte 

er involveret i innovationsprocessen 


ikke er involveret i innovationsprocessen 



er involveret i innovationsprocessen 


ikke er involveret i innovationsprocessen 

61 


71 % 27 % 2 % 

52 % 43 % 4 % 

55 % 39 % 7 % 

41 % 45 % 14 % 

100 % 

(n=147) 

100 % 

(n=143) 

101 % 

(n=132) 

100 % 

(n=93) 


Anm.: For lavt n (n=observationer) i nogle af tabellens celler gør, at der ikke kan gennemføres 

Chi-Square test.

7.2.4 Fastholdelse af medarbejdere 

For så vidt angår spørgsmålet om, hvorvidt virksomhedens tilgang til innovation 

har positiv eller negativ betydning for fastholdelsen af medarbejderne, 

tyder meget på, at deltagelse eller fravær af samme i innovationsprocessen 

ikke har indvirkning på graden af fastholdelse af medarbejderne. 

Således angiver henholdsvis 72 % og 75 % af virksomhedslederne blandt 

virksomheder med og uden medarbejderdreven innovation, at virksomhedens 

tilgang har haft uændret betydning for fastholdelsen af medarbejdere. 

Kun 11 % af lederne i begge virksomhedstyper mener, at deres respektive 

tilgang har medført en højere grad af udskiftning, mens 17 % af lederne i 

”medarbejderdrevne” virksomheder kan pege på en lavere grad af udskiftning 

mod 14 % i ”traditionelle” virksomheder. 

For tillidsrepræsentanternes vedkommende peger op imod dobbelt så mange 

(19 %) blandt virksomheder med mulighed for medarbejderdreven innovation 

på, at deres virksomheds tilgang til innovation har medført en lavere udskiftning 

af medarbejdere. Hos de traditionelle virksomheder er tallet nede 

på 10 %, vurderer tillidsrepræsentanterne. Det er endvidere vurderingen 

blandt 16 % af tillidsrepræsentanterne, at deres virksomheders traditionelle 

tilgang til innovation, der ikke giver mulighed for en bred involvering af 

medarbejderne i innovation, har haft som følge, at medarbejderudskiftningen 

er øget. Dette skal holdes op imod, at 8 % af tillidsrepræsentanter i 

virksomheder, hvor medarbejderne bredt involveres i innovationsprocessen, 

vurderer, at deres tilgang til innovationsprocessen har medført en stigning i 

medarbejderudskiftningen på arbejdspladser. 

Samlet set er der imidlertid ikke meget, der tyder på, at det har den store 

betydning for fastholdelsen af medarbejdere, hvorvidt virksomheden benytter 

sig af den ene eller den anden form for innovationsproces. Dette kan 

skyldes, at der er andre faktorer, som mere udslagsgivende for medarbejderfastholdelse 

– fx geografi. Det er alt andet lige nemmere at fastholde 

medarbejderne i et lokalt samfund med få alternative jobmuligheder. 

62


for fastholdelse af medarbejderne 


Virksomheder, hvor ufaglærte 

og faglærte er involveret i innovationsprocessen 


og faglærte ikke er involveret i 




og faglærte er involveret i innovationsprocessen 


og faglærte ikke er involveret i 


Højere grad 

af udskiftning 

Uændret 

11 % 72 % 17 % 

11 % 75 % 14 % 

8 % 73 % 19 % 

16 % 74 % 10 % 

63 

Lavere grad 

af udskiftning 

I alt 

100 % 

(n=147) 

100 % 

(n=141) 

100 % 

(n=126) 

100 % 

(n=97) 


Anm. Forskellen mellem de to grupper af virksomheder er ikke statistisk signifikant 

(Chi-Square test) blandt ledernes besvarelser. Forskellen mellem de to grupper af 

virksomheder er statistisk signifikant ved signifikansniveau P=,10 for tillidsrepræsentanternes 

vedkommende. 

7.3 Delkonklusion 

Samlet kan man konkludere, at medarbejderdreven innovation har både 

nogle positive ”hårde” og ”bløde” effekter: 

• at der er indikationer på, at medarbejderdreven innovation har en 

positiv effekt for virksomhedens samlede resultat. Inddragelse af 

faglærte og ufaglærte medarbejdere virker ikke hæmmende for virksomhedens 

konkurrencedygtighed, men kan derimod stimulere og 

understøtte virksomhedens udvikling af nye produkter og processer. 

• at medarbejderdreven innovation kan medvirke til at nedbringe sygefraværet 

på arbejdspladsen. Ud over at bidrage til nye værdiskabende 

produkter og processer kan en bred medarbejderinddragelse 

indirekte styrke virksomhedens omkostningsniveau. 

• at kravet om innovation både kan føre til et lavere og et højere niveau 

af stress på arbejdspladsen. Casestudier indikerer dog, at der 

findes både ”god” og ”dårlig” stress, og at medarbejderne ikke ønsker 

at bytte ”god” stress med mindre indflydelse og ansvar. 

• at innovation giver glade og tilfredse medarbejdere. Det er også tydeligt, 

at virksomheder, der aktivt involverer medarbejderne bredt 

set i udvikling af værdiskabende produkter og processer, opererer 

med en noget højere medarbejdertilfredshed end virksomheder med 

traditionelle innovationsprocesser. 

• at det ikke har den store betydning for fastholdelsen af medarbejdere, 

hvorvidt virksomheden benytter sig af den ene eller den anden 

form for innovationsproces; traditionel eller medarbejderdreven.

7.4 Hvordan sikres et højt udbytte af innovationsprocessen? 

Medarbejderdreven innovation synes altså at have en række positive effekter. 

Det er imidlertid interessant at undersøge, om inddragelse af medarbejderne 

bredt set i innovationsprocessen indgår som en af de faktorer, som virksomhederne 

vurderer, er afgørende for at få størst muligt udbytte af innovationsprocessen. 

Dette sidste afsnit i kapitel 7 undersøger derfor med udgangspunkt i virksomhedernes 

besvarelser i spørgeskemaundersøgelsen, hvad der har været 

udslagsgivende for, at nogle af virksomhederne vurderer udbyttet af produkt- 

og procesudviklingen til at være højere end andre, og formulerer på 

den baggrund 8 gode råd om, hvordan innovationsprocessen kan optimeres. 

Via en kvantitativ analysemodel 9 identificeres, hvilke faktorer der understøtter 

en udbytterig innovationsproces. Den ”tekniske” del af analysen med de 

statistiske beregninger er sammenfattet i bilag 2. 

Analysen går på tværs af industrivirksomheder, servicevirksomheder og den 

offentlige sektor. 

Udbyttet af innovationsprocessen er et interessant og robust mål, da leder 

og tillidsrepræsentanter dels får lejlighed til at vurdere det mulige afkast af 

en innovationsproces taget alle forhold som eksempelvis markedskonditionerne, 

teknologiniveau, branchespecifikke forhold osv. i betragtning; dels at 

der fås en bredere vurdering, som ikke kun inkluderer bundlinjeresultat af 

innovationen, men også mulige sidegevinster som højere medarbejdertilfreds, 

bedre arbejdspladskultur, bedre branding, bedre position på markedet, 

større kundetilfredshed etc. 

Analysemodellen har testet betydningen af 23 mulige forklarende faktorer 

for virksomhedernes vurderinger af udbyttet af den innovationsproces, som 

foregår i deres organisation. 

De testede faktorer har blandt andet omfattet emner som virksomhedernes 

strategiske overvejelser om innovation, måder at organisere sig på, anvendelse 

af bonus i aflønning af medarbejdere, virksomhedskulturen, medarbejdernes 

rolle i innovationsprocessen, brug af efteruddannelse, virksomhedsstørrelse, 

sektor etc. 

Analysen er baseret på ledelsens besvarelser af spørgeskemaet, da ledelsen 

vurderes til at være den primære hovedkilde til en vurdering af udbyttet af 

virksomhedernes måde at drive innovation på. 

9 Der anvendes logistisk regressionsanalyse – en forklaringsmodel, der kan identificere 

sammenhænge mellem et sæt af forklaringsfaktorer og den forklarende variabel. Forklaringsmodellen 

tager højde for ”falske” sammenhænge, som eventuelt kan fremkomme 

ved simple krydstabeller. 

64

Fordelen ved at basere analysen på ledelsernes besvarelser er, at ledelsen 

må formodes at være bedst til at kunne inddrage faktorer som fx markedsvilkår, 

teknologiske muligheder, strategiske udgangspunkt osv. i en samlet 

vurdering af tilfredsheden med udbyttet af innovationsprocessen. 10 

7.4.1 Udslagsgivende faktorer for succesfuld innovationsproces 

I figuren nedenfor er der angivet, hvilke faktorer analysen fandt frem til at 

være afgørende for udbyttet af innovationsprocessen. To pile er større end 

de andre pile. De to store pile er sat ud fra de to faktorer, som ifølge analysemodellen 

har størst betydning for udbyttet af innovationsprocessen. 

Figur 7.1: Faktorer som er afgørende for udbyttet af innovationsprocessen 

(resultat af kvantitativ analysemodel) 

Bred resultatorienteret 

inddragelse af medarbejdere 

i i innovationsprocessen 

Udarbejdelse af strategi 

for innovation 

Ledelsen er lydhør over for 

medarbejdernes nye ideer 

Størst udbytte af 


Systematisk inddragelse 

af kundens feedback 

Nedenfor gennemgås de enkelte faktorer, som er angivet i figuren. 

Bred resultatorienteret inddragelse af medarbejderne i innovationsprocessen 

Modellen viser, at bred inddragelse af medarbejderne har en afgørende effekt 

på udbyttet af innovationsprocessen. Medarbejdernes erfaringsbaserede 

viden anvendes altså som en vigtig ressource hos de virksomheder, som 

vurderer, at de får størst udbytte af måden de innoverer på. 

10 En potentiel ulempe ved at basere analysen på ledelsens besvarelser er, at vi ved, 

at tillidsrepræsentanterne i forhold til lederne er lidt mere skeptiske med hensyn til 

udbyttet af innovationsprocessen – analysemodellen tager således ikke højde for tillidsrepræsentanternes 

større skepsis. Hertil skal dog bemærkes, at tillidsrepræsentanterne 

har samme vurderinger som lederne med hensyn til vurderinger af måderne, 

hvorpå medarbejderne inddrages i innovationsprocessen, og at tillidsrepræsentanternes 

vurderinger af udbyttet af innovationsprocessen ikke adskiller sig markant fra 

ledernes. 

65 

Rum til at eksperimentere 

og plads til at fejle 

Kompetenceudvikling og 

efteruddannelse

Det er dog vigtigt at hæfte sig ved, at det er omsætning af medarbejdernes 

ideer til konkrete resultater, som står i centrum. Dvs. ”proformainddragelse” 

af medarbejderne ikke viser nogen effekt – det er tvært i mod 

vigtigt, at medarbejderne kan se, at deres ideer bliver realiseret. 

Dette bekræftes af casestudierne, som viser, at det største incitament for 

medarbejderne med hensyn til at komme med ideer til nye produkter eller 

nye måder at arbejde på er, at de kan se, at deres ideer bliver omsat til 

konkrete initiativer, som er med til at skabe værdi for virksomheden og/eller 

en nemmere hverdag for de ansatte. 

Det er således en udfordring for virksomhedens ledelse at synliggøre værdien 

af medarbejdernes inddragelse, da manglende synliggørelse kan virke 

”sløvende” på medarbejdernes lyst til aktivt at bidrage til innovationsprocessen. 

Ledelsen er lydhør over for medarbejdernes ideer 

I tæt sammenhæng med ovenstående fremgår det endvidere af analysemodellen, 

at det er afgørende for en succesfuld innovationsproces, at ledelsen 

er lydhør over for medarbejdernes ideer. Medarbejderne skal have en følelse 

af, at deres ideer bliver taget til efterretning og realiseres. 

Rum til at eksperimentere og plads til at fejle 

Analysemodellen viser også, at skabelsen af en kultur, hvor medarbejderne 

oplever, at det er tilladt at eksperimentere med nye ideer, er fremmende for 

udbyttet af innovationsprocessen. Der skal være tid til at eksperimentere i 

dagligdagen i den forstand, at de almindelige driftsopgaver ikke må være 

planlagt så stramt, at der ikke bliver tid til at tænke nyt, og der skal fra ledelsens 

side være signaleret, at det er i orden, at medarbejdere forfølger 

eller tester ideer, når ideer opstår. 

Casestudierne viser endvidere, at det er vigtigt i den sammenhæng at signalere, 

at der skal være plads til at begå fejl en gang imellem, ellers føler 

medarbejderne ikke sig opmuntret til at forfølge nye ideer; en arbejdspladskultur, 

hvor medarbejderne fokuserer på ikke at begå fejl i stedet for at fokusere 

på muligheder for forbedringer, kan spille negativt ind på virksomhedens 

innovationskraft. 

Plads til at fejle kan endvidere være kilde til reducering af stress. 

Kompetenceudvikling og efteruddannelse 

Kompetenceudvikling og efteruddannelse er ifølge den statistiske analyse 

også centralt for at få det optimale ud af innovationsprocessen. Dette ses 

også i casestudierne, som viser, at medarbejderne skal ”klædes på” til at 

kunne tage en aktiv rolle i innovationsprocessen. Medarbejderne skal være 

”sporet ind” på at skabe innovation. De skal have de nødvendige værktøjer 

til at kunne bidrage til innovationsprocessen og anskue hverdagen igennem 

bestemt briller, hvor man ser udviklingsmuligheder i stedet for begrænsninger. 

Der behøver ikke være at tale om omfattende efteruddannelsesprogrammer, 

men medarbejdergrupper som fx ufaglærte og faglærte skal hjælpes i stand 

til at kunne gå et abstraktionsniveau op og reflektere over, hvad der kan 

forbedres i de processer, som vedkommende er impliceret i. Er medarbejderne 

først blevet trænet i denne slags observationer, kan det blive en naturlig 

del af arbejdspladskulturen. 

66

Innovative medarbejdere kommer altså ikke af sig selv. At skabe medarbejderdreven 

innovation er således i lige så høj grad en investering i medarbejderne 

– afkastet er mere innovation og fremtidssikret kompetenceniveau 

blandt medarbejderne. 

Systematisk inddragelse af feedback fra kunder 

Den statistiske analyse peger også på, at systematisk inddragelse af feedback 

fra kunder/brugere er med til at optimere innovationsprocessen. Pointen 

er, som nævnt ovenfor, at lige som medarbejderne sidder inde med en 

række værdifulde informationer, som kan omsættes til innovation, så indeholder 

information fra kunder/brugere også et potentiale til brug i udvikling 

af nye produkter og processer. Denne type information om kunderne sidder 

medarbejderne også oftest med. 

Brugerdreven innovation er således ikke bare et buzz word. Det udgør en 

vigtig brik hos de virksomheder, som vurderer, at de har fået størst udbytte 

ud af deres innovationsproces. 

Udarbejdelse af strategi for innovation 

Endelig viser den statistiske analyse også, at det er vigtigt at have en strategi 

for, hvordan man konkret vil skabe innovation i den pågældende virksomhed. 

Opsættelse af mål for innovation og klar definition af, hvordan man 

agter at realisere denne innovation, er altså et vigtigt fundament for innovationsprocessen. 

Analysen peger med andre ord på, at en innovationsproces skal målstyres og 

fokuseres. Man skal have en strategi for, hvordan viden samles op i virksomheden 

og omsættes til nye produkter og processer. 

7.4.2 Variabler forsøgt inddraget i modellen, men som ikke har nogen 

forklaringskraft 

Det er også interessant at se på, hvilke faktorer analysemodellen peger på, 

ikke er udslagsgivende for en succesfuld innovationsproces. Nedenfor er angivet 

de mest interessante resultater: 

Organisationsformen er ikke udslagsgivende 

Om virksomheden har en traditionel hierarkisk organisationsform eller primært 

er organiseret i projekter er ifølge den statistiske analyse ikke udslagsgivende 

for en succesfuld innovationsproces. 

Dette kan hænge sammen med, at det, som beskrevet oven for, først og 

fremmest er arbejdspladskulturen, som er afgørende for innovationsprocessen. 

Man skal som medarbejder være bevidst om, at man skal bidrage til 

innovationsprocessen, og denne bevidsthed behøver ikke nødvendigvis at 

følge af bestemte organisationsformer. Forskellige organisationsformer kan 

så være med til at understøtte en innovativ arbejdspladskultur, men en bestemt 

organiseringsform er ikke en forudsætning for at kunne skabe en innovativ 

arbejdsplads. 

Belønning for en god ide er ikke udslagsgivende 

Den statistiske analyse viser endvidere, at belønning for en god ide, fx i form 

af en lønbonus, en fremhævelse i medarbejderbladet osv., ikke er udslagsgivende 

for, om medarbejderne ønsker at tage del i innovationsprocessen. 

Både individuel belønning og kollektiv belønning af medarbejdere for udvikling 

af nye værdifulde ideer har ikke afgørende forklaringskraft i analysemodellen. 

67

Dette kan også ses i casestudierne, hvor medarbejdere fremhæver, at den 

største motivationsfaktor for at deltage aktivt i virksomhedens udvikling af 

nye produkter og arbejdsprocesser er at kunne se værdien af egne ideer, når 

de føres ud i livet, og oplevelsen af at gøre en forskel. Anerkendelse i form 

af lidt ekstra i lønposen, et skulderklap eller anden belønning kan være rart 

og også motiverende, men ikke et afgørende incitament til at bidrage aktivt 

til innovation i virksomheden. 

Virksomhedsstørrelse og sektor 

Det er endvidere interessant at bemærke, at hverken virksomhedsstørrelse 

eller sektor (industri, service eller offentlig sektor) er signifikante faktorer i 

modellen. 

De afgørende faktorer for størst udbytte af innovationsprocessen er altså 

”generiske” faktorer, som går på tværs af virksomhedsstørrelse og sektor. 

7.5 Konklusion 

Analysen peger på, at to af faktorerne er særligt vigtige i forhold til at få 

størst muligt udbytte ud af innovationsprocessen - nemlig bred resultatorienteret 

inddragelse af medarbejderne i innovationsprocessen samt en ledelse, 

der er lydhør over for medarbejdernes ideer. 

Det er altså arbejdspladsernes vurdering, at det betaler sig at involvere 

medarbejderne i udviklingen af nye produkter og arbejdsprocesser. Medarbejderdreven 

innovation forudsætter dog, at ledelsen synliggør, at medarbejdernes 

ideer og forslag bliver omsat til konkrete initiativer, og at ledelsen 

viser, at de tager medarbejdernes ideer alvorligt. Medarbejderne skal opleve, 

at de gør en forskel – så kommer de også gerne med værdifulde forslag 

og ideer. Oplever medarbejderne derimod, at deres ideer ikke får nogen indflydelse, 

eller at medarbejderne blot inddrages ”proforma”, så kvæles initiativlysten 

og kreativiteten hos medarbejderne. 

Sammenfattende peger den statistiske analyse altså på otte bud med hensyn 

til at få et højt udbytte af innovationsfremmende aktiviteter. 

1. Lav en strategi for innovationsprocessen – innovation kræver strategisk 

styring – opsæt derfor mål og formuler strategi for, hvordan 

disse mål skal realiseres. 

2. Træk på medarbejdernes erfaringsbaserede viden – medarbejdernes 

”hands on”-viden er værdifuldt supplement til den tekniske viden. 

3. Indsaml og anvend feedback fra kunder/brugere – vær opmærksom 

på, at frontmedarbejderne som har daglig kontakt med kunder/brugere, 

udgør en værdifuld kilde til at skabe brugerdreven innovation. 

4. Vær lydhør over for medarbejdernes forslag og ideer fra ledelsens 

side – ”proforma inddragelse” giver ingen resultater. 

5. Synliggør, at medarbejdernes ideer og forslag bliver omsat til konkrete 

initiativer – medarbejderne motiveres først og fremmest af at 

se, at de gør en forskel. 

68

6. Giv medarbejderne kompetenceudvikling, så de får redskaberne til at 

se udviklingsmulighederne i dagligdagen – medarbejderne skal klædes 

på til at kunne deltage aktivt i innovationsprocessen – evnen til 

at tænke innovativt kommer ikke af sig selv. 

7. Skab plads til at eksperimentere i dagligdagen – pas på at medarbejderne 

ikke kun fokusere på at undgå fejl, men i stedet tør udfordre 

det eksisterende og hele tiden søger at forbedre det eksisterende. 

8. Organisationsformer og belønningsstrukturer er vigtige, men ikke afgørende 

for størst udbytte af innovationsprocessen – en innovationskultur 

blandt medarbejderne er afgørende. 

69

Bilag 1: Innovationskraften i danske virksomheder 

I dette bilag ses på den strategiske bevidsthed omkring innovation, på graden 

af innovation i industrien, servicesektoren og i det offentlige – og på, 

hvilken type af innovation der er fremherskende. 

Der er et strategisk fokus på innovation især i det offentlige 

Figuren nedenfor illustrerer, i hvor høj grad offentlige og private arbejdspladser 

har et strategisk fokus på innovation. 

Figur 0.1: Er innovation en del af virksomhedens strategi? 




Alle (n=512) 

38% 

40% 

46% 

59% 

70 

44% 

42% 

40% 

34% 

12% 

14% 

11% 

5% 

4% 

4% 3% 

0% 20% 40% 60% 80% 100% 



besvarelser. 

Det fremgår klart, at især offentlige arbejdspladser er bevidste om at indtænke 

innovation som en del af den overordnede strategi. Samtidig har dog 

op mod 40 % af virksomheder i den private sektor det samme fokus. Meget 

få både offentlige og private virksomheder har i ringe grad et strategisk fokus 

på innovation: Kun mellem 12 og 14 % af de private virksomheder, som 

har deltaget i undersøgelsen, og helt ned til 4 % af de offentlige virksomheder 

har svaret ”i ringe grad” på spørgsmålet om innovation som del af virksomhedens 

strategi. 

Det ser ud til, at innovation er sat på dagsordenen på såvel offentlige som 

private arbejdspladser i Danmark, og at der også på det strategiske niveau 

tænkes i brugen af innovation, men også at strategien i mange virksomheder 

i højere grad kan blive klare på, hvordan man vil skabe innovation – ikke 

mindst blandt de mange skeptiske små og mellemstore virksomheder, hvor 

innovation halter. 

I kapitel 4 kan det endvidere ses, at det er langt fra alle arbejdspladser, hvor 

inddragelse af medarbejderne i innovationsprocesserne er en del af strategien. 

Især industrivirksomhederne er stærke på produktinnovation 

Ser man på arten af den innovation, der rent faktisk foregår i virksomhederne, 

kan billedet deles op i udbredelsen af produktinnovation og procesinno- 

4%

vation – og i hvor høj grad innovation er radikalt nyskabende (se kapitel 3 

for en nærmere gennemgang af begreberne produkt- versus procesinnovation 

og radikal versus inkrementel innovation). 

Figur 0.2 nedenfor viser en udbredt brug af produktinnovation. Ikke overraskende 

produktinnoveres der i særlig grad i industrien. Her har hele 88 % af 

de adspurgte virksomheder svaret, at de har udviklet et eller flere nye produkter/løsninger/services 

i løbet af de seneste tre år. Kun 12 % bygger deres 

produktion udelukkende på produkter, der er udviklet før 2003. Industrien 

er i særlig grad udsat for globalt konkurrencepres fra udenlandsk lavtlønsproduktion. 

Her kan løbende videreudvikling af produkter og nyskabelser 

i produktsortimentet være en måde at lægge sig tæt op ad skiftende markedsbehov 

og dermed bibeholde en konkurrencemæssig fordel på. 

I servicesektoren spiller produktudvikling også en vigtig rolle, men op imod 

en tredjedel af de adspurgte servicevirksomheder (27 %) har ikke udviklet 

nye produkter inden for de sidste tre år. Disse virksomheders konkurrencefordel 

har måske nærmere ligget på serviceelementet – den menneskelige 

relation og det personlige forhold til kunderne – end på nyhedsværdien i nye 

produkter. 

Figur 0.2: Har virksomheden udviklet ét eller flere nye produkter/løsninger/services 

i 2003-2005? 




Alle (n=501) 

10% 

11% 

12% 

11% 

71 

62% 

71% 

68% 

78% 

0% 20% 40% 60% 80% 100% 

Ja, ét Ja, flere Nej 


besvarelser. 

Det samlede antal virksomheder, der har udviklet nye produkter i perioden 

2003-2005 er på 79 % (11 % med udvikling af et nyt produkt +68 % med 

udvikling af flere nye produkter). Dette tal er ganske højt, men det stemmer 

overens med den undersøgelse af SMV’ers produktinnovation, der er foretaget 

tidligere i år 11 . Her angav lidt mere end 70 % af virksomheder, at de i 

perioden 2002-2004 havde udviklet et eller flere nye produkter, løsninger 

eller services. Den høje grad af produktinnovation kan hænge sammen med 

det generelle økonomiske opsving i perioden 12 . 

11 Rambøll Management, AC, Børsen og Center for Ledelse: Innovationsspringet – en 

analyse af innovation i små og mellemstore virksomheder, september 2005. 

12 Tidligere undersøgelser af dansk produktinnovation har vist tal på andelen af virksomheder, 

der har udviklet et eller flere nye produkter, løsninger og services på omkring 

50 % – se venligst ovenstående analyse for yderligere diskussion af forskellene 

mellem tidligere og nuværende undersøgelser. 

27% 

18% 

21% 

12%

Det er særligt interessant, at mange af de nyudviklede produkter/løsninger/services 

er markant nye og anderledes. I Figur 0.3 ses således, at 

over halvdelen af de produkter/løsninger/services, der er udviklet inden for 

de sidste tre år i såvel industri, service og den offentlige sektor er markant 

nye. Der er altså ikke kun tale om inkrementel innovation på produktsiden. 

Dette står i modsætningsforhold til en undersøgelse foretaget af SMV’ers 

radikalisering af produktinnovation 13 . For denne gruppe er langt størstedelen 

af produktinnovationen en videreudvikling af eksisterende produkter/løsninger/serviceydelser. 

Det ser altså ud til, at større virksomheder i 

højere grad har mulighed for (råd til) at arbejde med radikal innovation – at 

udvikle radikalt nye produkter. 

Figur 0.3: Vil du betegne ét eller flere af disse nye produkter/løsninger/services 

som markant nye og anderledes end tidligere 

produkter/løsninger/serviceydelser? 




Alle (n=381) 

57% 

57% 

61% 

68% 

0% 20% 40% 60% 80% 100% 

Ja Nej 


besvarelser. 

Produktinnovation begrænses, når der er stram ekstern styring og 

når ledelsesopbakningen ikke er på plads 

De fleste af de virksomheder, der ikke produktinnoverer, mener ikke selv, at 

dette er et væsentligt problem. Mange svarer, at produktinnovation simpelthen 

ikke er relevant for deres virksomhed. For eksempel fortæller nogle 

virksomheder, at produktudvikling ikke er relevant for dem, fordi de udelukkende 

videresælger (allerede udviklede) produkter. Andre fortæller, at deres 

ydelser er fastsat udefra, og de har ikke så meget plads til produktudvikling. 

Blandt andet svarer en gruppe af børnehaver, at deres serviceydelser er 

fastsat politisk, og de føler ikke, at der levnes mulighed for produktudvikling. 

Flere af de virksomheder og offentlige arbejdspladser, der svarer, at de ikke 

har udviklet produkter/løsninger/services inden for de seneste tre år, fortæller 

at det skyldes manglende tid. Man føler simpelthen ikke, at der er tid til 

at engagere sig i produktudvikling. Andre peger på, at rammerne for deres 

produktinnovation sættes udefra. Børnehaverne er et eksempel – et andet 

13 Rambøll Management (2005): Innovationsspringet: Innovation i små og mellemstore 

virksomheder. 

72 

43% 

43% 

39% 

32%

eksempel er datterselskaber af meget top-styrede koncerner, hvor produktudviklingen 

så at sige ”dikteres oppefra”. 

Endelig peger nogle virksomheder og organisationer på, at de ikke har produktinnoveret 

på grund af den økonomiske risiko forbundet hermed. Andre 

mener ikke, at de har et personale, som er rustet til at produktinnovere – 

enten fordi de mangler de fornødne kvalifikationer, eller der simpelthen er 

modstand mod forandring i organisationen. 

Tillidsrepræsentanterne i de virksomheder, der ikke har produktinnoveret de 

senere år, peger på følgende yderligere forklaringer på, at der ikke nyligt er 

udviklet nye produkter: dårlig ledelse, manglende plads i virksomheden og 

modstand eller manglende støtte til forandring fra ledere. 

Produkt- og procesinnovation hænger sammen 

Procesinnovation er udbredt i en stor del af de undersøgte typer af virksomheder 

og offentlige arbejdspladser (se Figur 0.4 nedenfor). Både industrivirksomheder 

og servicevirksomheder har fokus på dette område – og ligesom 

inden for produktinnovation, er over 50 % af procesinnovationen radikaliseret 

– der er altså tale om markant nye og anderledes processer (se 

Figur 0.5). 

Figur 0.4: Har virksomheden i 2003-2005 udviklet nye eller væsentligt 

forbedrede processer eller praksisser? 




Alle (n=503) 

11% 

10% 

14% 

12% 

73 

71% 

70% 

73% 

77% 

0% 20% 40% 60% 80% 100% 

Ja, én Ja, flere Nej 


besvarelser. 

Figur 0.5 på næste side viser radikaliseringen af procesinnovationen: 

18% 

19% 

16% 

9%

Figur 0.5: Vil du betegne én eller flere af disse nye processer som markant 

nye og anderledes end tidligere end tidligere anvendte processer i 

virksomheden? 




Alle (n=415) 

57% 

64% 

66% 

62% 

0% 20% 40% 60% 80% 100% 

Ja Nej 


besvarelser. 

Sammenligner man virksomhedernes procesinnovation med deres produktinnovation 

ses følgende: 

Servicevirksomheder har en lidt større vægt på procesinnovation (80 % af 

de adspurgte servicevirksomheder har udviklet en eller flere nye eller væsentligt 

forbedrede processer eller praksisser inden for de sidste tre år) end 

på produktinnovation (73 % af de adspurgte servicevirksomheder har udviklet 

et eller flere nye produkter/løsninger/services i samme periode). Det 

samme gælder for de offentlige virksomheder, hvor 91 % har arbejdet med 

procesinnovation (77 % har udviklet flere nye processer og 14 % har udviklet 

en ny proces), mens 8 % færre har arbejdet med produktinnovation 14 . 

Det der dog springer mest i øjnene er, at alle grupper arbejder med både 

produkt- og procesinnovation. Der er altså ikke noget, der tyder på, at fx 

offentlige virksomheder skulle fokusere særligt på procesinnovation og industrivirksomheder 

skulle være de eneste, der arbejder med produktinnovation. 

De to innovationstyper ser ud til at hænge sammen. 

Det illustreres også af tabellen på næste side: 

14 83 % af offentlige virksomheder/organisationer har udviklet et eller flere nye serviceydelser 

inden for de sidste tre år (12% har udviklet en ny serviceydelse, 71% har 

udviklet flere nye serviceydelser) – se figur 0.2. 

74 

43% 

36% 

34% 

38%

Tabel 0.1: Har virksomheden i 2003-2005 udviklet nye eller væsentligt 

forbedrede processer eller praksisser? og Har virksomheden udviklet ét 

eller flere nye produkter/løsninger/services i 2003-2005? Krydstabulering 

Har virksomheden 

i 2003-2005 

udviklet nye eller 

væsentligt forbedredeprocesser 

eller praksisser? 

Ja, én 

Ja, flere 

Nej 

Ved ikke 

Har virksomheden udviklet ét eller 

flere nye produkter/løsninger/ 

services i 2003-2005? 

Ja, ét Ja, flere Nej 

75 

Ved 

ikke 

22 % 57 % 21 % 0 % 

9 % 72 % 17 % 3 % 

14 % 53 % 30 % 4 % 

0 % 46 % 31 % 23 % 

Total 

100 % 

(n=58) 

101 % 

(n=365) 

101 % 

(n=80) 

100 % 

(n=13) 

Det fremgår af tabellen, at det især er, når virksomheden har udviklet flere 

nye produkter, at de også arbejder med at udvikle nye processer/praksisser. 

Således svarer 72 % (71,8 %) af de adspurgte virksomheder, som har udviklet 

flere nye produkter inden for de senere år, at de også har udviklet 

flere markant nye processer i virksomheden. Det stemmer overens med en 

undersøgelse foretaget tidligere i år om små og mellemstore virksomheders 

innovation (Rambøll Management, 2005). Også her sås en klar sammenhæng 

mellem produktinnovation og procesinnovationen. Små og mellemstore 

virksomheder, der har udviklet ét eller flere nye produkter, er således 

også i høj grad de virksomheder, der har udviklet nye processer eller vise 

versa. Resultatet stemmer ligeledes overens med lignende udenlandske (Lorenz, 

et al., 2004) og danske undersøgelser (Gjerding et al, 1997, Lundvall, 

2002; Christensen og Lundvall, 2004). 

Det er nærliggende at konkludere, at procesudviklingen fortrinsvis sker, når 

et eller flere nye produkter skal produceres og sælges – og at det er anledningen 

til den processuelle innovation. Spørgsmålet er imidlertid, om det er 

udviklingen af organisationen, der fremmer produkt-/serviceinnovation eller 

omvendt. Man skal også være opmærksom på, at 53 % (52,5 %) af de virksomheder, 

der har udviklet flere nye produkter, ikke har fulgt op med procesinnovation. 

Ligesom 38 % (20,7 % + 17,3 %) af de virksomheder, der 

har udviklet nye processer (en eller flere) ikke har gjort dette i sammenhæng 

med udviklingen af nye produkter. Produkt- og procesinnovation står 

altså også alene i mange virksomheder. 

I forhold til medarbejderinvolvering i innovationsprocessen er sammenhængen 

mellem produktinnovation og procesinnovation dog særlig interessant: 

Man kunne opstille den hypotese, at nyskabelser i form af markant nye produkter 

forudsætter – og afstedkommer – nye produktionsprocesser, samarbejdsprocesser, 

salgsprocesser og andre processer. Disse processer involverer 

alle forskellige typer af medarbejdere – også menige medarbejdere, som 

skal få de nye processer inklusive en eventuel ændret produktionsproces til 

at fungere i dagligdagen.

Procesinnovation begrænses, når ledelsesopbakningen bliver for 

uregelmæssig eller der er for høj medarbejderudskiftning 

Mange af de adspurgte virksomheder/organisationer, som ikke procesinnoverer 

på nuværende tidspunkt begrunder dette med manglende relevans. 

Ligesom det gælder for produktinnovation, er procesinnovation ikke ubetinget 

nødvendigt og efterstræbelsesværdigt i alle virksomheder/organisationer 

til hver en tid. Ændringer af processer for ændringens skyld har selvsagt ikke 

meget formål. Det er dog interessant, at nogle af de adspurgte tillidsrepræsentanter 

i de adspurgte virksomheder og organisationer peger på uregelmæssig 

ledelsesopbakning (fx som følge af mange udskiftninger i ledelsen) 

som en af barriererne for procesinnovation. Det samme gælder for en ustabil 

medarbejderstab med store udskiftninger, som også gør det svært at holde 

fast i fremadrettede procesændringer. Procesinnovation kan meget handle 

om arbejdspladskultur, hvor man løbende tænker i forbedringer – en sådan 

arbejdspladskultur kan være vanskelig at fastholde ved for høj medarbejderudskiftning. 

Endelig ses det også her, at nogle virksomheder vurderer, at 

ændringerne er forbundet med for store omkostninger. 

Der kan skabes et større udbytte af den eksisterende innovation 

Som det er beskrevet ovenfor, arbejder en relativ stor del af de adspurgte 

virksomheder/organisationer med innovation – men hvad kommer der ud af 

al denne innovation? Der er i undersøgelsen blandt ledere og tillidsrepræsentanter 

i virksomheder inden for den offentlige sektor, inden for industrien og 

inden for servicesektoren spurgt til, hvor tilfredse man er med udbyttet af 

innovationsprocesser. 

Udbyttet skal forstås bredt som både økonomisk afkast, men også mulige 

sidegevinster som højere medarbejdertilfredshed, bedre arbejdspladskultur, 

bedre branding, bedre position på markedet etc. 

Det er interessant at spørge ind til udbyttet af innovationsprocessen, da man 

i modsætning til rene output-baserede mål (har virksomheden udviklet nye 

produkter, processer osv. inden for de seneste tre år), som er præsenteret 

ovenfor, får et mål, hvor ledere og tillidsrepræsentanter dels får lejlighed til 

at vurdere det mulige afkast af en innovationsproces taget alle forhold, som 

eksempelvis markedskonditionere, teknologiniveau, branchespecifikke, i betragtning; 

dels at der fås en mere omfavnende vurdering, som ikke kun inkluderer 

bundlinjeresultat af innovationen. 

Figurerne 0.6 og 0.7 viser fordelingen af svarene. 

76

Figur 0.6: Ledere – 18. Er I tilfredse med udbyttet af den innovationsproces, 

som foregår i jeres virksomhed? 




Alle (n=477) 

32% 

40% 

40% 

46% 

77 

60% 

52% 

53% 

48% 

7% 

6% 

5% 

1 

2 

6% 1 

0% 20% 40% 60% 80% 100% 


Det ser ud til, at innovationsprocesserne rundt omkring i organisationer og 

virksomheder kunne fungere mere optimalt. Kun en tredjedel (32 %) af de 

adspurgte ledere i industrivirksomheder er i høj grad tilfredse med udbyttet 

af innovationsprocessen. 60 % er kun i nogen grad tilfredse. I betragtning 

af, at man i mange af de adspurgte industrivirksomheder både produkt- og 

procesinnoverer (88 % produktinnoverer 15 og 82 % procesinnoverer 16 ), er 

det interessant, at man er så lidt tilfreds med udbyttet af innovationsprocessen. 

I servicesektoren er der en lidt højere grad af tilfredshed med innovationstiltagene, 

men også i denne sektor er der en relativt stor gruppe – over halvdelen 

af de adspurgte ledere i servicevirksomheder – der kun i nogen grad 

er tilfredse med udbyttet af de innovationsprocesser, der foregår i deres 

virksomhed. 

Tilfredsheden er størst i den offentlige sektor, hvor 46 % af de adspurgte 

ledere erklærede sig i høj grad tilfredse med udbyttet af de interne innovationsprocesser. 

Her er der dog en signifikant forskel til de svar, tillidsrepræsentanterne 

har givet – se figur 0.7. De offentlige ledere er langt mere tilfredse 

med innovationsprocessernes resultat end tillidsrepræsentanter i 

samme sektor. 

15 10 % et nyt produkt de seneste tre år, og 78 % flere produkter de seneste tre år – 

se figur 0.2. 

16 11 % har udviklet en ny proces i løbet af de seneste tre år, 71 % har udviklet flere 

nye processer i samme tidsrum – se figur 0.4.

Figur 0.7: Tillidsrepræsentanter – Er I tilfredse med udbyttet af den innovationsproces, 

som foregår i jeres virksomhed? 




Alle (n=404) 

29% 

34% 

29% 

31% 

0% 20% 40% 60% 80% 100% 

78 

49% 

52% 

58% 

53% 

13% 

11% 

11% 

11% 


Mens 46 % af de offentlige ledere i høj grad er tilfredse med udbyttet af innovationsprocesser 

i deres organisation, er kun 29 % af tillidsrepræsentanterne 

enige. 

Det er dog værd at bemærke, at kun få både ledere og tillidsrepræsentanter 

i alle de adspurgte virksomheder/organisationer mener, at der slet ikke er 

kommet noget ud af de innovationsprocesser, som foregår på nuværende 

tidspunkt. Den største gruppe af helt utilfredse findes blandt tillidsrepræsentanter 

i industrivirksomheder – men her er der dog stadig kun tale om 8 %. 

Opsummering 

Om innovationskraften i danske virksomheder og organisationer kan konkluderes: 

Innovation er sat på dagsordenen i langt de fleste virksomheder. Der er 

et strategisk fokus på innovation især i det offentlige. 

Både inden for den offentlige og den private sektor udvikles jævnligt nye 

produkter og processer. Især industrivirksomheder er stærke på produktinnovation. 

Produkt- og procesinnovation er tæt forbundet, 

Den udbredte innovationskraft er ikke kun inkrementel, men består også 

i markant nye og forbedrede produkter/løsninger/services og processer, 

Der er et relativt stort uudnyttet potentiale for at forbedre de nuværende 

innovationsprocesser i danske virksomheder og organisationer, 

8% 

3% 

2 

4%

Bilag 2: Logistisk regressionsanalyse af datasættet 

Der er blevet gennemført en logistisk regressionsanalyse af datasættet. Resultaterne 

er formidlet i kapitel 7. 

Endelig regressionsmodel 

Afhængig variabel: Tilfredshed med udbyttet af den innovationsproces, som 

foregår i virksomheden. 

Uafhængige variabler Betakoefficient Signifikans Odds ratio 

Medarbejdernes ideer modtages 

positivt af ledelsen 

0,882 0,000 2,417 

Medarbejdernes ideer omsættes 

til resultater 

Der er råderum til at eksperimentere 

og udvikle nye ideer 

Medarbejderstaben bredt set 

modtager efteruddannelse 

Systematisk inddragelse af 

feedback fra kunder/klienter/ 

brugere 

Innovation er en del af virksomhedens 

strategi 

79 

0,882 0,000 2,416 

0,586 0,010 1,798 

-0,514 0,019 0,598 

0,491 0,031 1,634 

0,466 0,042 1,594 

Konstant -1,708 0,000 0,181 

Størrelsen af odds ration giver en indikation på, hvordan de enkelte variable 

har betydning for, i hvor høj grad respondenterne har været tilfredse med 

udbyttet af innovationsprocessen. 

Fokus i den logistiske regressionsanalyse har været på at identificere hovedvirkninger. 

Variable som korrelerer i modellen eller som ikke er klar signifikante: 

• Virksomhedens strategi omfatter overvejelser om, hvordan medarbejdere 

(ud over topledelse og medarbejdere med ansvar for udvikling 

og/eller forskning) inddrages i innovationsprocessen 

• Formaliserede og/eller uformelle vidensudvekslingsmøder 

• Medarbejdernes ideer modtages positivt af kollegerne på samme niveau. 

Variabler forsøgt inddraget i modellen, men som er klar insignifikante: 

• Sektor 

• Virksomhedsstørrelse 

• Hierarkisk organisation 

• Projektorganisering 

• Rotation mellem arbejdsfunktioner 

• Tværfagligt samarbejde 

• Individuel belønning af medarbejdere for udvikling af nye værdifulde 

ideer 

• Kollektiv belønning af medarbejdere for udvikling af nye værdifulde 

ideer

• Der er de seneste to-tre år sket en øget inddragelse af medarbejdere 

(ud over topledelse og medarbejdere med ansvar for udvikling 

og/eller forskning) i innovationsprocessen 

• Systematisk inddragelse af erfaring fra andre virksomheder 

• De fem segmenter fra segmentanalysen. 

80

Bilag 3: Undersøgelsens metode 

Undersøgelsen bygger på en kombination af kvantitative datakilder (survey 

blandt virksomhedsledere og tillidsrepræsentanter) og kvalitative datakilder 

(casestudier blandt virksomheder, som har involveret medarbejderne bredt 

set i innovationsprocessen). 

Survey blandt virksomhedsledere og tillidsrepræsentanter 

Rambøll Management udtog en stikprøve af virksomheder inden for tre sektorer: 

Industri, service og offentlige sektor. 

I stikprøven inkluderedes kun virksomheder med flere end 20 medarbejdere 

ud fra en antagelse om, at en struktureret tilgang til medarbejderbaseret 

innovation vil være mere udbredt i mellemstore og store virksomheder i forhold 

til de helt små virksomheder. 

Brancher inden for de tre sektorer, hvori ufaglærte og faglærte typisk ikke i 

markant grad finder ansættelse, blev undladt fra stikprøven. Eksempelvis 

indgik pengeinstitutter, konsulenthuse, rådgivende ingeniører osv. ikke i 

stikprøven for servicesektoren. Surveyen blev således rettet mod virksomheder 

som typisk har ansatte, som hører ind under LO’s medlemsgrundlag. 

En leder og tillidsrepræsentant fra samme virksomhed blev bedt om at udfylde 

et spørgeskema med samme spørgsmål. Man kan således validere 

spørgeskemaresultaterne ved at holde de to respondentgruppers besvarelser 

op imod hinanden og se, om der er konvergens. Ved at ’parre’ besvarelserne 

således, at der indsamles besvarelser fra både ledelse og tillidsrepræsentant 

fra hver virksomhed, fås det bedste sammenligningsgrundlag. Man kan lidt 

populært sige, at ved at man ’parre’ besvarelserne, får man indsamlet kvantitative 

data på en lang række ”mini-cases”, hvor data kan aggregeres op til 

landsdækkende konklusioner. 

Ledelsens besvarelser blev indsamlet først. I det omfang tillidsrepræsentanten 

ikke ønskede at besvare, blev der indhentet besvarelser fra tillidsrepræsentanter 

fra andre virksomheder. I praksis blev ca. 70 % af besvarelserne 

’parrede’ besvarelser fra samme virksomhed. Når svar fra gruppen af ledere 

sammenlignes med svar fra gruppen med tillidsrepræsentanter, er der således 

tale om, at 70 % af svarene tager udgangspunkt i nøjagtige den samme 

kontekst på tværs af ledelse og tillidsrepræsentant. For de resterende 30% 

af besvarelsen stammer ledelse og tillidsrepræsentant ikke fra samme virksomhed, 

men fra forskellige virksomheder inden for samme sektor (industri, 

service og offentlig sektor). 17 

17 Datamaterialet kan betragtes som et paneldatasæt, hvor man i princippet har to 

målinger pr. virksomhed. Lederen er kilden til den ene måling, mens tillidsrepræsentanten 

er kilden til den anden måling. I praksis opnår man dog ikke i alle tilfælde begge 

målinger for den enkelte virksomhed, dvs. der er "huller" i datamaterialet. Det 

afgørende spørgsmål er nu, om disse huller giver anledning til en bias i vores estimater. 

Hullerne er fordelt tilfældigt i datamaterialet, så er der ingen risiko for bias i estimater. 

Hvis hullerne er fordelt tilfældigt, vil man ikke kunne forklare tillidsrepræsentantens 

svar som en funktion af lederens svar og virksomhedens øvrige karakteristika. 

Dvs. man bør fx ikke kunne se en sammenhæng mellem tillidsrepræsentantens svarsandsynlighed 

og virksomhedens størrelse. At “parringsprocenten” ikke er lig 100% 

får derfor ikke konsekvenser for analysen. 

81

Undersøgelsen gennemførtes som en kombineret internet og telefonisk survey, 

således at virksomhederne først fik mulighed for at besvare skemaet 

over nettet og dernæst mulighed for at svare via et telefonisk interview. 

I tabellen nedenfor er antal svar og svarprocent angivet for de to respondentgrupper. 

Tabel 0.1: Indsamlede svar og svarprocent 

Ledere Tillidsrepræsentanter 

Antal svar 516 461 

Svarprocent 36 % 32 % 

Rambøll Management har testet, om der er statistisk signifikant forskel mellem 

ledernes og tillidsrepræsentanternes svar. Hvor der har været fundet 

forskelle, afrapporteres både lederes og tillidsrepræsentanters svar i nærværende 

rapport. Hvor der ikke er statistisk signifikante forskelle afrapporteres 

kun ledernes svar. 

Casestudier blandt virksomheder, som har involveret medarbejderne 

bredt set i innovationsprocessen 

Rambøll Management har desuden foretaget 9 casestudier i virksomheder, 

som involverer medarbejderne bredt set i innovationsprocessen. 

Casene blev udvalgt på to måder. 6 arbejdspladser blev identificeret ved 

hjælp af LO-fagforbundene. De resterende 3 arbejdspladser blev udvalgt på 

baggrund af indkomne svar fra surveyen. 

Der er foretaget casestudier inden for alle tre sektorer (industri, service og 

offentlig sektor). Der er desuden sikret en markant grad af geografisk spredning. 

Casene blev baseret på følgende interview: 

• Interview med ledelse 

• Interview med tillidsrepræsentant 

• Gruppeinterview med 2-4 medarbejdere 

Detaljeret afrapportering fra casestudierne finder sted i ”Undersøgelse af 

medarbejderdreven innovation på private og offentlige arbejdspladser - Casesamling, 

februar 2006” samt i pjecen ”Medarbejderdreven innovation – En 

værktøjspjecen til inspiration på arbejdspladsen, februar 2006” udgivet af 

LO. 

82

Bilag 4: Litteraturliste 

Arbejdsmiljøinstituttet 2001: Bedre trivsel – mindre fravær. Pjece. 

Bottrup, Pernille 1992: Det udviklende arbejde – fremtidens arbejde? 

Dansk Teknologisk Institut. Arbejdsliv. 

Bottrup, Pernille 2001: Læringsrum i arbejdslivet – et kritisk blik på Den Lærende 

Organisation. Forlaget Sociologi. 

Burns, P. (1994): ”Strategies for Success and Routes to Failure”, i Burns og 

Dewhurst: Small Business and Entreprenuership, The MacMillan Press. 

Center for ledelse & Fremtidstanken 2005: The Seven Circles of Innovation – 

A Model for Innovation Management. 

Christensen m.fl. (2004), Udkantsområder, innovationsmåder og produktfornyelse 

– et empirisk baseret bidrag til en helhedsorienteret innovationsstrategi. 

Aalborg Universitet. 

Csonka, Agi 2003: ’Nye ledelsesformer og det udviklende arbejde’. I Menneskelige 

ressourcer i arbejdslivet – en antologi om samspil mellem organisation, 

arbejde og arbejdsmiljø. Socialforskningsinstituttet 03:11. 

DISKO-projektet: Det danske innovationssystem. Rapport nr 9, sammenfattende 

rapport. 

EPOC 1998: 'New Forms of Work Organisation. Can Europe Realise Its Potential? 

Results of a survey of direct participation in Europe'. European Foundation 

for the Improvement of Living and Working Conditions. Dublin, Ireland. 

Evald, M. R. (2004): ”Betydning af ejerlederes vækstintentioner i mindre 

virksomheder”, i Christensen, Damgaard og Jørgensen: Iøjnefaldende anderledes? 

Forandringsprocesser og ledelse i mindre virksomheder. Jurist- og 

Økonomforbundets Forlag. 

Gjerding, A. N. (1997) "Den fleksible Virksomhed": DISKO rapport nr. 1, 

København, Erhvervsudviklingsrådet, september (DISKO 1) 

Innovationsrådet: Årsrapport 2005 – Innovative Danmark 

Janssen, Onne 2004: ’How fairness perceptions make innovative behavior 

more og less stressful’. I Journal of Organizational Behavior. 25, 201-215. 

Lorenz, E., Michie, J. Wilkinson, F. (2004) HRM Complementarities and Innovative 

Performance in French and British Industry, i Christensen, J. L. and 

Lundvall (2002), Innovation, Growth and Social Cohesion, Edward Elgar, 

Cheltenham, UK 

Rambøll Management (2005): Innovationsspringet: Innovation i små og mellemstore 

virksomheder. 

Rogaczewska, Anna Patricia (2004): ‘Danmark på det internationale HRMkort’. 

I A. P Rogaczewska, H. Holt Larsen & F. Skov Kristensen: HRM – vejen 

til innovation, strategi og performance. København, Nyt fra Samfundsvidenskaberne. 

83

Schultz, Majken 1999: ’Værdibaseret ledelse’ i En ny tids ledelse – en debatbog 

om ledelse i staten. Finansministeriet. 

Teknologirådets projekt, (2005), Balancen mellem arbejdsliv og andet liv. 

84

Medarbejderdreven innovation på private og offentlige ... - LO

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?