når det umulige samarbejde lykkes - Danish Design Association

når det
umulige
samarbejde
lykkes
Brugerdreven forbedring af arbejds- og afsoningsmiljøet i Kriminalforsorgen
via design

indhold
Indledning og baggrund 4
Afrapporteringens opbygning 7
Hovedkonklusioner 8
Dos and don’ts: Udviklingsgruppen 12
Dos and don’ts: Fængslerne 16
Anbefalinger til Kriminalforsorgen 20
Ti principielle anbefalinger 20
Tre konkrete anbefalinger 26
Perspektiver 29
Tiltag 31
Kragskovhede 32
Nyborg 36
kolofon
Når det umulige samarbejde lykkes
Straffuldbyrdelseskontoret
Kriminalforsorgen
www.kriminalforsorgen.dk
COWI
www.cowi.dk/brugendreven
VIA Design
www.viadesign.dk
Processen 39
Gensidig forståelse 40
Stedets vilkår 42
Afsæt muligheder 44
Udvælg indsatsområder 46
Projektvalg 48
Projektaktiviteter 50
En proces i 11 trin 52
Projektorganisering 56
Evaluering 58
Udbredelse 59
©2009
når det umulige samarbejde lykkes side 3

indledning og baggrund
indledning og baggrund
Der er igennem årene blevet gennemført
forskning og projekter, som har
skabt overblik over problematikker i
åbne og lukkede fængsler i Danmark.
Indsatte og ansatte er blevet interviewet
og observeret, og fængsler og direktorat
har iværksat initiativer på baggrund af
anbefalingerne.
Kernen i mange projekter har været at
blive klogere på dagligdagen, og på hvordan
det opleves at arbejde og afsone i et
fængsel.
Men projekterne har ikke været drevet af
brugerne. Det har ikke været de indsatte
og ansatte, som sammen har været projekternes
drivkraft. Det er de blevet i det
udviklingsprojekt, som Kriminalforsorgen
har gennemført sammen med COWI og
VIA Design fra maj 2008 til juni 2009.
Formålet med projektet er at forbedre
arbejds- og afsoningsmiljøet i de danske
fængsler ved at gøre relationerne mellem
indsatte og ansatte til omdrejningspunktet
for, hvordan trivsel i dagligdagen kan
forbedres.
Når arbejdsmiljø og afsoningsmiljø ses
som gensidigt afhængige, står de daglige
arbejdsopgaver og rutiner helt centralt
– og særligt står det centralt, hvordan
indsatte og ansatte oplever dem i dagligdagen.
Til at give svar på det, blev der nedsat en
udviklingsgruppe i det åbne statsfængsel
på Kragskovhede og en i det lukkede
statsfængsel i Nyborg.
Udviklingsgrupperne bestod af ansatte
(fængselsbetjente, afdelingsledere og
socialrådgivere) og indsatte, der sammen
har stået i spidsen for:
• At afdække hvordan dagligdagen i et
fængsel opleves
• At udvikle løsninger, der kan forbedre
arbejds- og afsoningsmiljøet
Afrapporteringen henvender sig til Kriminalforsorgen
og projektets tilskudsgivere.
Men alle med interesse i brugerdrevne
innovationsprocesser vil kunne finde
nyttig viden, da de opgaver, som løses
i Kriminalforsorgen. på mange måder
ikke er væsentligt forskellige fra andre
dele af især den offentlige sektor, hvor
brugerkontakt er væsentlig og potentielt
konfliktfyldt.
Afrapporteringens formål er:
• At konkretisere styrker og faldgrupper
ved brugerdrevne processer – herunder
dos and don’ts, når brugere gøres
til et projekts drivkraft
• At opstille anbefalinger til, hvordan
Kriminalforsorgen vil kunne fortsætte
den positive udvikling i afsonings- og
arbejdsmiljøet i statsfængslerne Kragskovhede,
Nyborg og i andre fængsler
Projektet er finansieret af Forebyggelsesfonden,
Statens Center for Kompetenceog
Kvalitetsudvikling (SCKK) og Kriminalforsorgen.
• At teste løsninger, så de efterfølgende
kan implementeres i fængslerne
side 4 når det umulige samarbejde lykkes side 5

afrapporterings opbygning
afrapporteringens opbygning
Afrapporteringen er bygget op i syv hovedafsnit:
1. Konklusioner
Fire hovedkonklusioner og proceskonklusioner vedrørende dos and don’ts i og omkring
udviklingsgruppen.
2. Anbefalinger til Kriminalforsorgen
Ti principielle anbefalinger til, hvordan projektets erfaringer og succeser kan videreføres
samt tre anbefalinger til konkrete projektinitiativer.
3. Perspektiver
Perspektiver for at arbejde med brugerdreven innovation i den offentlige sektor – særligt
som grundlag for serviceudvikling og arbejdsmiljøforbedringer.
4. Tiltag
De tiltag, som udviklingsgrupperne på statsfængslerne i Kragskovhede og Nyborg har
udviklet, og som i øjeblikket konsolideres og udbredes til andre fængsler.
5. Processen som livsnerven i projektet
Processen uddybet i forhold til proceskonklusionerne.
”Altså, de var sgu rimelig skeptiske
de indsatte. Altså det der med at
tale med funktionærerne, det er ikke
alle der synes det er en god ide. Men
efterhånden fik vi vendt det.”
6. Projektorganiseringen
Deltagere i udviklingsgrupperne, projektledelsen, styregruppen og følgegruppen.
7. Evalueringen og udbredelse af projektet
Projektets overordnede evaluering og udbredelse i pressen.
God læselyst!
Peter Dexters, Straffuldbyrdelseskontoret, Kriminalforsorgen
Henrik Sand, COWI
Sune Kjems, VIA Design
når det umulige samarbejde lykkes side 7

konklusioner
1. hovedkonklusioner
De indsatte og ansatte har i udviklingsgrupperne
skabt et fælles projekt, hvor
de sammen har udviklet løsninger, testet
dem og forberedt implementeringen og
udbredelsen af dem. Projektet har vist,
at det umiddelbart umulige samarbejde
er muligt, men det kræver, at der skabes
tillid, gensidig respekt og en oplevelse af
fælles mål om en bedre dagligdag.
Projektet har vist, at uforudsigeligheden
i et brugerdrevent innovationsforløb er
stor, hvilket stiller krav til en meget fleksibel
projektproces, hvor man er forberedt
på at begå fejl. Uforudsigeligheden gør
det nødvendigt at lave løbende korrektioner
i projektplanlægningen samt
foretage præciseringer af projektmålsætningerne
i samspil med følge- og styregruppe.
I et fængselsmiljø opleves indsattes og
ansattes interesser ofte at være modsatrettede.
Det ligger i fængslets hovedopgave:
At fuldbyrde straf. Men der opstår
et utal af konfliktsituationer, når interesserne
opfattes som mere modsatrettede
end nødvendigt er. Det fremmer hverken
arbejds- eller afsoningsmiljøet.
Oplevelsen af modsatrettede interesser
har gjort, at udviklingsmuligheder ofte er
blevet vendt til frustrationer over situationen
i dag – og udviklingsforslag er
blevet skudt ned af indsatte og ansatte,
fordi den herskende kultur dikterer, at
situationen i morgen ikke afviger fra
situationen i dag.
Trods dette udgangspunkt er der i
projektet skabt grobund for en idérigdom,
en samarbejdslyst og en tro på, at
de løsninger, som er blevet udviklet, vil
gøre en positiv og blivende forskel. Især
udviklingsgrupperne har gennemgået en
stor positiv udvikling frem mod en tro på,
at udvikling faktisk er mulig. En manglende
tillid til at udviklingsforslag kan
blive modtaget positivt blandt kolleger,
ledelse og medindsatte er blevet afløst af
oplevelser med gode samtaler, opbakning
og interesse.
Projektet har vist, at indsatte og ansatte
kan og vil være drivkraften i udvikling af
arbejds- og afsoningsmiljøet, når de får
muligheden for det. De vil gerne påtage
sig rollen som udviklere, selvom den som
udgangspunkt er uvant og udfordrer relationen
til de kollegaer og medindsatte,
som ikke deltager i projektet.
I statsfængslet på Kragskovhede har
rammerne for udvikling været gode, da
det er et åbent fængsel, hvor orden og
sikkerhed fylder mindre end i et lukket
fængsel.
Det har betydet, at de løsninger, som
udviklingsgruppen har arbejdet med,
ofte har fået grønt lys af ledelse, øvrige
personale og indsatte, når de er blevet
inddraget i udviklingsprocessen.
Det har givet mulighed for at udvikle
og udbygge eksisterende kerneopgaver,
selvom blandt andet relativt korte afsoningstider
og relativt frie rammer betyder,
at behovet for forbedringer ikke opleves
så påtrængende blandt brugerne.
I statsfængslet i Nyborg har mulighederne
for udvikling i nogen grad været mere
begrænsede, da det er et lukket fængsel,
hvor orden og sikkerhed fylder meget.
Det præger kulturen: Indsatte og ansatte
snakker ikke bare sammen i et lukket
fængsel. Det har gjort, at det har været
svært – grænsende til det umulige – at
ændre på eksisterende opgaver og rutiner.
Behovet for forbedringer er dog stor
hos mange, både blandt personale og
indsatte.
Det har givet plads til en udvikling af ”FUT
i Fængslet”, som er noget nyt, et supplement
i den daglige drift – og et tiltag,
hvor indsatte og ansatte selv kan vælge,
om de ønsker at deltage aktivt, samtidig
med, at det er med til at skabe en bedre
trivsel i dagligdagen for alle.
side 8
når det umulige samarbejde lykkes side 9

konklusioner
”Først virkede projektet kaotisk, men så da
vi lavede det der skuespil, hvor de ansatte
skulle spille indsatte, og vi skulle spille
ansatte… det var der det startede. Det
satte nogle tanker i gang. Og så var det
grineren.”
Forestillingen om, at udvikling er mulig
var vanskelig inden projektet blev konkret
og nærværende. Men i takt med, at udviklingsgrupperne
skulle vælge fokus for
projektet, og særligt da udviklingsgrupperne
skulle omsætte fokus til konkrete
realiserbare løsninger, voksede troen på,
at udvikling i et fængsel er mulig.
Samlet står fire hovedkonklusioner:
1) At udvikling, der tager udgangspunkt
i brugerne, skaber nærværende løsninger
og et ejerskab, der er helt afgørende for,
at løsningerne kan fungere i dagligdagen.
2) At det er lykkedes at skabe en proces,
hvor indsatte og ansatte sammen har
udviklet fængselsmiljøerne.
Der er skabt løsninger, som indsatte og
ansatte vurderer, vil medføre større trivsel
i dagligdagen. Trods det, er det på nuværende
tidspunkt usikkert, om projektets
langsigtede målsætninger om at nedbringe
sygefravær, frafald og mobning vil blive
opfyldt. Meget tyder dog på, at projektets
brugerdrevne tilgang er et væsentligt
skridt i den rigtige retning.
3) At relationer mellem indsatte og
ansatte er afgørende for arbejds- og
afsoningsmiljøet, den dynamiske sikkerhed,
sagsbehandlingen, den daglige
balancekunst mellem det hårde og det
bløde, samt for fængselsbetjentenes
arbejdsindhold.
Via inddragelse og udvikling af konkrete
tiltag opstår værdifulde læringer om,
hvad den professionelle relation er, og
hvad den kan rumme, så den afspejler
indsattes og ansattes behov.
4) At relationer mellem kolleger og
mellem ledelse og medarbejdere ligeledes
er afgørende for arbejdsmiljøet (og
afsoningsmiljøet).
side 10
når det umulige samarbejde lykkes side 11

konklusioner
”Jamen ... først skulle vi føle os trygge, så
begyndte vi at have det sjovt sammen og
så udviklede vi.”
Dos and don’ts: Udviklingsgruppen
Udviklingsgrupperne har været projektets
rygrad, drivkraft og omdrejningspunkt.
De er blevet etableret for at opnå en
tilstrækkelig viden om de faktiske forhold,
stedets vilkår og brugerbehov. Ligesom
udviklingsgrupperne er udviklere af idéer
og løsninger og spiller en vigtig rolle som
projektambassadører.
Udviklingsgrupperne har givet projektet
den nødvendige dybde til at skabe bæredygtige
løsninger, der kan bredes ud til
flere afdelinger og flere fængsler.
Derfor er det vigtigt, hvordan en udviklingsgruppe
sammensættes, udvikles og
faciliteres.
En række hensyn har vist sig særdeles
væsentlige for projektets fremdrift og
resultater.
Etablér en udviklingsgruppe på i alt
8-10 personer, der har respekt og legitimitet
i den gruppe, som de repræsenterer.
Tilstræb repræsentativitet, så både ”bløde”
og ”hårde” synspunkter er repræsenteret.
Vælg personer, som er i fængslet under
hele projektet, men accepter udskiftninger.
Det er en døgninstitution med
vagtplaner, løsladelser, ulyst, udeblivelse,
disciplinærsager, ferie og sygdom etc.
Det gør udskiftninger til et projektvilkår.
Se det som en mulighed for løbende at
skabe den rette balance i udviklingsgruppen.
LÆRING: I Nyborg blev der ved projektstart
afholdt et stort fælles informationsmøde
mellem personale og indsatte. Det virkede
ikke! Mange indsatte så det som en anledning
til at brokke sig i almindelighed, og
mange fra personalet blev bekymrede for,
om processen ville blive konstruktiv. De
indsattes talsmandsgruppe var endvidere
ikke repræsenteret i udviklingsgruppen fra
starten. Dette bevirkede, at der opstod rygter
blandt de indsatte om, at de indsatte,
der deltog, kunne opnå særlige fordele,
hvilket var ved at ødelægge hele projektet.
Harmonien blev genskabt ved at invitere
talsmandsgruppen ind i projektet, hvilket
de tog positivt og særdeles konstruktivt
imod. Ligeledes blev der senere holdt et
møde med det samlede afdelingspersonale.
Bekræft udviklingsgruppen i, at de er
projektets drivkraft. Ikke én gang, men
løbende. Det kræver, at de oplever, at
processen tilpasses til deres ønsker og
behov.
Giv udviklingsgruppen vetoret og fastlæg
tidspunkter, hvor de indsatte og ansatte
(også udover udviklingsgruppen) skal sige
god for oplæg til beslutninger om idéer,
løsninger, proces etc.
Ellers bliver ejerskabet ikke bredt og
stærkt nok.
Bekræft udviklingsgruppen i, at de kan
gøre en forskel. De indsatte og ansatte
har ofte været fanget i forestillinger om,
at udvikling nok er mulig som et tankeeksperiment
i udviklingsgruppen, men
vanskelig, grænsende til det umulige,
som en konkret løsning i fængslet.
Udviklingsgruppen skal ofte bekræftes i,
at de kan gøre en forskel.
Opbyg en ”vi-følelse”. Det sikrer sammenhold:
uden vi-følelse, ingen udvikling.
Det kræver tillid, forventningsafstemninger
og tid, så der ikke opstår unødige
misforståelser og uklarheder. Og det kræ-
side 12
når det umulige samarbejde lykkes side 13

konklusioner
”Jeg frygtede, at det var sådan et stort
forkromet projekt, men det er jo jordnære
og brugbare ting vi har lavet.”
ver, at vi-følelsen vedligeholdes – at grine
sammen er en af de vigtigste procesmål.
Det er nødvendigt for at opbygge et fremadskuende
håb om en bedre dagligdag.
Fokusér på dagligdagen, vær lyttende,
konkret, virkelighedsnær og empatisk.
Brug ikke ord som brugerdreven innovation
eller ord, som ikke alle med sikkerhed
kender indholdet af. At projektet er
nærværende er alfa og omega.
Variér proces og metode, så udviklingsgruppen
udfordres og har det sjovt. Lav
collager, plakater, visuelle drejebøger
og spil (fx af dagligdagssituationer eller
mulige løsninger), tal med de indsatte
og ansatte på deres ”hjemmebane” (på
kontorer, arbejdspladser og celler), tag
billeder (af væsentlige steder og situationer).
Og vær præcis, enkel og visuel. Men
vær opmærksom på at ”forstyrrelsen” skal
være tilpas og ikke for grænseoverskridende.
Komprimér processen, så de indsatte og
ansatte oplever, at der sker noget løbende.
Præciser på forhånd, hvis der kommer
pauser i projektet. Husk at projektdeltagernes
tidsperspektiv ofte er kortere, og
uventet ventetid i et fængsel føles lang
og demotiverende. Planlæg og koordiner
derfor i god tid med fængslet.
Giv udviklingsgruppen opgaver
med idégenerering, test af prototyper,
videnspredning eller andre konkrete
opgaver på og imellem udviklingsgruppemøderne.
Det er det, der gør projektet
brugerdrevet. De indsatte og ansatte er
udviklere og beslutningstagere. De skal
have tydelige valgmuligheder, så projektets
retning er den retning, som de
vælger. Det sikrer ejerskabet og bæredygtigheden.
LÆRING: Det er vigtigt, at projektteamet
imellem udviklingsgruppemøder bearbejder
de mange input. Især i idégenererings- og
løsningsfasen er det nødvendigt at opstille
konkrete forslag, som udviklingsgrupperne
kan forholde sig til. Projektteamets rolle er
ikke kun at være procesfaciliterende men
også idébearbejdende. Det er nødvendigt
for at sikre projektets fremdrift.
Vær parat til at ændre løbende. Meget
sker i et fængsel og rygter opstår.
Det påvirker stemningen i og omkring
udviklingsgruppen. Det skal projektet
kunne håndtere, hvilket kræver, at dagsordenplanlægning
så vidt muligt afstemmes
med stemningen i fængslet. Det er
ikke nemt, så tag (hvis muligt) løbende
temperaturmålinger ved at have én fast
kontaktperson, der er ansvarlig for alt det
praktiske i fængslet (forplejning, lokaler,
indkaldelser, vagtplaner, information
etc.). Men vær forberedt på aflysninger
og ændringer i dagens program (fx til
at genskabe vi-følelsen). Det vil forrykke
tidsplanen, men vil utvivlsomt vil blive
nødvendigt.
Vær opmærksom på indikatorer. Både
på forandring og problemfelter. Dokumentér
og drøft dem med de indsatte og
ansatte. Observationer og fotografier af
og historiefortællinger om små og store
ændringer, der gjorde en forskel i dagligdagen,
er af stor betydning til at eksemplificere
at forandring er mulig, også i et
fængsel.
side 14
når det umulige samarbejde lykkes side 15

konklusioner
Dos and don’ts: Fængslerne
Meget foregår omkring udviklingsgrupperne.
Jo længere projektet skrider frem,
jo flere skal inddrages, og løsninger skal
præsenteres for og udbredes til en bredere
kreds.
Derfor er det nødvendigt at forankre
udviklingsgruppens tiltag i det arbejde,
som allerede udføres i fængslerne og i
Kriminalforsorgen generelt.
Projektets resultater må for enhver pris
ikke blive fremmedlegemer, som ingen
føler ansvar for eller tager ejerskab til.
Fasthold topledelsesfokus på udviklingsgruppens
arbejde. De er sammen
med afdelingsledelsen garant for, at udviklingsgruppens
løsninger bliver implementeret
– og for at udviklingsgruppen tror på,
at løsningerne kan blive til noget, som der
bliver fulgt op på.
LÆRING: Ledelser er meget beslutningsorienterede,
og en brugerdreven proces
kræver ledere, der er klar til at handle og
beslutte på baggrund af det, som brugerne
indstiller. Imidlertid er det helt afgørende,
at projektet ikke tages ud af hænderne på
brugerne i den fase, hvor det skal implementeres.
Her er det ”lederen som sekretær for
medarbejderne”. Det bevarer engagementet
i brugergruppen, hvilket er helt afgørende i
institutioner, hvor ledelsen under alle omstændigheder
ikke kan være til stede altid.
Informér løbende resten af fængslet om
projektet, så der ikke opstår rygter, og så
resultaterne ikke kommer som en overraskelse.
Det er også med til at synliggøre
udviklingsgruppens arbejde, så de øvrige
indsatte og ansatte ved, at arbejdet fører
til noget. Information er lettere sagt end
gjort – og i et fængsel kan det udgøre et
projekt i sig selv at skabe velfungerende
information. Tal derfor med brugerne om,
hvordan informationen formidles bedst.
Inddrag øvrige indsatte og ansatte i
udviklingsgruppens arbejde, så idéer og
løsninger testes og kvalificeres af udefrakommende.
Fx via konsultationsgrupper
med repræsentanter fra flere afdelinger.
Eller ved hjælp af hele afdelinger, som
kommenterer på og nikker til projektet.
Det højner forståelsen, kvaliteten og legitimitetsgrundlaget
for udviklingsgruppens
arbejde – og det fremmer implementeringen
af løsningerne.
Fællesskabet er nøglen. Fællesskabet
har afgørende betydning for den enkeltes
trivsel og følelse af sikkerhed både i
indsatte- og ansattegruppen. Negative
normer fremsættes ofte meget bombastisk,
hvilket gør det vanskeligt at skille sig
ud fra fællesskabet. Skab derfor positivt
rum for kollektive beslutninger, hvor indsatte
og ansatte (hver for sig og sammen),
godkender løsningsidéer. Udnyt sammenholdet
positivt, ellers arbejder det imod
projektet.
Find ressourcepersoner – høj eller lav,
indsat eller ansat og inviter dem til at
deltage. Idéer og løsninger vil ofte koble
sig til erfaringer med eksisterende arbejde
med fritid, sagsbehandling, uddannelse
etc.
side 16
når det umulige samarbejde lykkes side 17

afrapportering
Skab virkelighedsnære løsninger.
Højtsvævende og konsulentskabte løsninger
er sjældent implementerbare. Det er
vigtigt, at der sker en konkretisering af de
tiltag, som projektet udvikler – og at det
medfører synlige ændringer i dagligdagen,
også på kort sigt.
Revurdér løbende organisationens
forandringsparathed. Ellers er der risiko
for modstand eller for, at løsningerne ikke
gør en forskel. Forandringsparatheden
kan fx være betinget af, om projektdeltagerne
oplever, at problemer uden for
projektet er vigtigere end projektet.
Vær anerkendende – det motiverer os.
Effekten er selvforstærkende, når små og
store succeser i dagligdagen bemærkes
og gode historier deles. Ikke blot mellem
ansatte og indsatte, men også mellem
kollegaer og mellem ledelse og ansatte.
Test. Projektets kvalitet blev væsentligt
højnet af, at projektet også indeholder en
testfase. Det er først i testfasen, at man
bliver konfronteret med dagligdags- og ledelsesudfordringer
og med de virkelige relationer
mellem indsatte og ansatte, kollegaer
og ledelse. Det er først i testfasen,
at man ser, hvor man møder de praktiske
hindringer, som skal overkommes for at
kunne lave realiserbare løsninger.
”Pull” ikke ”push”. Når man kender til
noget, som fungerer godt, er det svært
at lade være med at forsøge at ”sælge”
det til andre. Pas på med det. Fængsler
er gennemregulerede institutioner, hvor
ændringer et sted afføder en kæde af påvirkninger
gennem institutionen. Hvis det
skal kunne lade sig gøre at gennemføre
noget, kræver det derfor, at lysten driver
værket. Ellers vil medarbejderne ikke investere
den tid og personlige involvering,
der skal til for at tingene kan falde på
plads og overvinde eventuel modstand.
”I dette projekt har vi ikke antaget,
hvad de indsatte tænker, føler og
mener eller brugt brede teorier om,
hvordan ’indsatte’ reagerer på givne
forhold.”
”Vi har i stedet spurgt de indsatte
selv, hvilket har givet et mere
nuanceret billede og en hel del
overraskende oplysninger og viden.”
side 18

anbefalinger
2. Anbefalinger til kriminalforsorgen
Ti principielle Anbefalinger
På baggrund af det gennemførte projekt
vurderes, at følgende ti principielle
anbefalinger er vigtige at indarbejde i
fremtidige udviklingsprojekter i Kriminalforsorgen.
1. Sagsbehandlingen
Indsatte såvel som ansatte påpeger lange
ventetider på sagsbehandling og uforståelige
svar som en væsentlig kilde til
et dårligt psykisk miljø i dagligdagen. De
indsatte og ansatte har behov for enkelthed,
gennemsigtighed, overskuelighed og
ensartethed. Det kræver nye sagsgange
og arbejdsgange i fængslerne, direktorat
og i forhold til samarbejdet med politi og
retssystem. Kriminalforsorgen er i gang
med at iværksætte Lean-projekter, hvor
sagsbehandlingen analyseres.
2. Forankring
Viden går ofte tabt, hvis den ikke forankres
og institutionaliseres.
Det anbefales, at Kriminalforsorgen er
meget opmærksom på, hvordan viden,
læring og erfaringer fra projektet kan
danne grundlag for fremtidige udviklingsprojekter
i Kriminalforsorgen.
Det anbefales at inddrage indsatte og
ansatte i arbejdet med at forenkle og
strømline sagsbehandlingen.
side 20
når det umulige samarbejde lykkes side 21

anbefalinger
3. Det bløde og det hårde
Kriminalforsorgens centrale værdi ”Kunsten
at balancere mellem det hårde og
det bløde” er kendt og opleves relevant i
organisationen. Der er imidlertid meget
store forskelle på fortolkning og ikke
mindst hvordan den praktiseres. I en brugerdreven
proces skabes der uundgåeligt
refleksion over denne værdi.
Det anbefales, at Kriminalforsorgen
sætter yderligere processer i gang, der
kan skabe læring om balancekunsten i
praksis. Prøv mulighederne af og skab
rum for fælles reflektion og dialog om
resultaterne.
4. Kommunikation om beslutninger
og overblik over fængslets
muligheder er afgørende
I et fængsel (som alle andre steder) siger
man ikke det, man siger. Man siger, hvad
der bliver hørt. Det gælder både for den
indsatte, fængselsbetjenten, medindsatte,
kollegaer og ledere. Det stiller krav
til enkle, prioriterede, overskuelige og
gerne visuelle kommunikationsformer, så
alle – uanset lyst, nationalitet og evner –
modtager de samme informationer.
Det anbefales, at Kriminalforsorgen i højere
grad arbejder med mere modtagerrettet,
enkel og visuel kommunikation, så
alle – uanset ressourcer – informeres om
ændringer i regler, vigtige beslutninger og
muligheder i fængslet.
5. Uddelegering
Mange indsatte og ansatte har ressourcer
til mere, end de er betroet og beføjet til.
Frihed under ansvar kan gøre dagligdagen
nemmere og bedre, når beslutninger
kan træffes hurtigere. Det vil bl.a. kunne
nedbringe den ventetid, der oftest er
forbundet med anmodninger.
Det anbefales, at fængselsbetjentenes
opgaver gennemgås med henblik på uddelegering
af et større opgaveansvar.
6. Kompetencer
En af de store gevinster i projektet har
været, at funktionærer i Nyborg oplever
at have fået øget mening og forbedret
jobindhold, samtidig med at de indsatte
oplever en positiv udvikling. Det kræver
kreativitet og nytænkning at skabe
mere jobindhold, og man skal tage med
i betragtning, at behovet varierer meget
mellem de enkelte medarbejdere.
Det anbefales, at de indsattes og ansattes
faglige og kreative kompetencer som
fx kok, kostvejleder, maler, musiker eller
idrætsinstruktør inddrages mere aktivt i
dagligdagen.
side 22
når det umulige samarbejde lykkes side 23

anbefalinger
7. Inddragelse
Hvis ledelsen fx ønsker at gennemføre
nogle af rapportens anbefalinger, skal de
lade være med at lave indholdet selv. Hvis
man fx vil skabe mere jobindhold, skal de
lade være med at melde ud, at ”Nyborg
har lavet Fut i Fængslet, det skal vi også
her”. For det vil ikke give mere jobindhold!
Det anbefales, at ledelser i stedet skaber
rammerne og inviterer personalet – og
også gerne de indsatte – til at deltage i
udviklingsprocesser, der fx skal udvikle
jobindholdet.
8. Udbredelse
Udgangspunktet for projektet har været,
at ”vi skaber hinandens psykiske arbejdsog
afsoningsmiljø”. I projektet er der
fortrinsvis udviklet tiltag, der relaterer
sig til adfærdsmæssige ændringer. Meget
tyder på, at adfærd ikke kan ændres ved
traditionel læring, men snarere skal ”arbejdes
ind”. Det betyder, at erfaringer og
tiltag fra projektet ikke kan udbredes ved
at sende materiale ud.
Det anbefales dels, at personale og indsatte,
der har deltaget i innovationsprocesser,
inviteres ud til andre institutioner
og inspirerer kolleger og ledelser til at gå
i gang med deres egne lokale udviklingsforløb.
Dels at Kriminalforsorgen igangsætter
nye brugerdrevne udviklingsprojekter,
som bygger på erfaringerne fra det
gennemførte projekt.
9. Resocialisering
Ud over ordens- og kontrolopgaven,
er det Kriminalforsorgens opgave at
støtte og motivere indsatte til en positiv
udvikling. Alle, der har forsøgt at skabe
en positiv adfærdsændring ved, hvor
skrøbelig man er i den proces (tænk på
vægttab, rygestop og lignende). Det
synes selvindlysende, at de indsatte bedst
vil kunne lykkes med adfærdsændringer,
hvis de befinder sig i et miljø, der er
udviklingsparat. Det vil sige et miljø, hvor
man reflekterer over forudsætninger og
faldgrupper i udvikling.
Det anbefales, at gøre ét eller flere af
Kriminalforsorgens fængsler til ”udviklingsfængsler”,
der er kendetegnet ved at
have udvikling for øje, både for personale
og indsatte. Udviklingen behøver ikke at
være direkte rettet mod resocialisering,
men kan også handle om at skabe generel
interesse for og refleksion omkring
personlig udvikling.
10. Fængselsbyggeri
Fængslernes fysiske rammer støtter
ikke op om de mange muligheder for at
forbedre relationerne mellem indsatte og
ansatte. De fysiske rammer understøtter
en naturlig afstand mellem indsatte og
ansatte, som kan være svær at overvinde,
fordi det kræver en ekstra indsats. Og
fordi det kræver, at man går imod den
kultur, som eksisterer i fængslerne – både
blandt indsatte og ansatte. Andre fysiske
rammer kan gøre det nemmere at skabe
en ny kultur i et fængsel, som i langt
højere grad understøtter opbygningen af
gode relationer.
Det anbefales, at projektets hovedkonklusioner
indarbejdes som elementer i
fremtidens fængselsbyggerier, fx hvordan
cellerne placeres, hvordan gården
indrettes, hvordan idræt kan fylde
mere, hvordan der skabes et miljø, hvor
resocialisering og læring er i fokus. Det
kunne eksempelvis skrives ind i fremtidige
udbudsmaterialer.
side 24
når det umulige samarbejde lykkes side 25

anbefalinger
tre konkrete anbefalinger
På baggrund af de ti principielle anbefalinger
anbefales det, at følgende tre
konkrete anbefalinger kan iværksættes
til at forankre og institutionalisere viden,
læring og erfaringer fra projektet.
Uddannelse af fængselsbetjente
Uddannelsen er i dag kendetegnet ved et
fravær af inddragelse af indsatte. Det skaber
en uhensigtsmæssig samarbejdskløft
allerede på uddannelsen.
projekt om kontaktpersonordningen
Projekterne på Kragskovhede og i Nyborg
har understreget vigtigheden af at forbedre
kontaktpersonordningen.
Innovationsenhed
En permanent organisatorisk enhed, der
understøtter innovationen i Kriminalforsorgen,
vil dels kunne sikre forankring og
videreførelse af projektets erfaringer.
Det vil fx være givtigt i undervisningen at
inddrage funktionærer og indsatte, som
har haft positive oplevelser med samarbejde.
Hvis man indarbejder projektets hovedkonklusioner
i uddannelsen af fængselsbetjente,
giver det mulighed for at
fokusere på, hvordan ansatte opnår de
bedste samarbejder og relationer med
de indsatte – uden at det svækker det
nødvendige fokus på orden og sikkerhed,
men tværtimod gør det til en integreret
del af dagligdagen.
I det gennemførte projekt har fokus
været på at forbedre kvaliteten af den
eksisterende ordning.
Fokus har ikke været på organiseringen,
da det ikke kunne rummes inden for
projektets rammer.
Erfaringerne fra det afsluttede projekt
kan oplagt bæres videre i et eller flere nye
udviklingsprojekter, hvor både kvaliteten
og organiseringen af kontaktpersonordningen
er omdrejningspunkter.
Herunder også med fokus på afsoningsog
arbejdsmiljøet og på kommunikationen
af beslutninger.
Dels vil det kunne samle den gode viden,
som skabes i andre udviklingsprojekter,
men som ikke altid spredes til og gøres
nyttig i resten af Kriminalforsorgen – bl.a.
ved at skabe tværgående netværk, der
styrker videndeling og idégenereringen.
Kriminalforsorgen har allerede oprettet en
HR-udviklingsenhed, der skal hjælpe institutionerne
med at udvikle arbejdsmiljøet.
En ny enhed vil i givet fald skulle arbejde
tæt sammen med denne.
side 26
når det umulige samarbejde lykkes side 27

”At den røde streg kunne blive
udvisket mellem indsatte og ansatte.
Jeg har aldrig troet, at det kunne lade
sig gøre i Nyborg Statsfængsel.”
3. perspektiver
Kriminalforsorgen løser serviceopgaver på
et regelbundent område, hvor frontpersonalet
arbejder tæt på slutbrugere med
ofte meget forskellige forudsætninger og
præferencer. Det gør, at frontpersonalet
arbejder selvstændigt, med vide skønsmuligheder
og uden konstant ledelsesovervågning.
Det overlader et stort
ansvar til dagligt at finde løsninger på
uforudsete udfordringer.
Opgaverne, som løses i Kriminalforsorgen,
er på mange måder sammenlignelige
med opgaveløsningen i store dele af
den offentlige sektor, især på socialområdet.
Projektets konklusioner kan derfor i
høj grad overføres. Særligt kan projektets
proceskonklusioner være til inspiration for
andre serviceinstitutioner, som ønsker at
inddrage medarbejdere og slutbrugere i
udviklingen af arbejdsmiljø og opgavevaretagelse.
Det fremmer trivsel og skaber
sammenhængende bæredygtig serviceoptimering.
Ikke mange offentlige serviceinstitutioner
har for alvor gjort brugerne til omdrejningspunkt
for udvikling af arbejdsmiljøet
og opgavevaretagelsen.
sidste ende også om effektiviseringer og
frigivelse af ressourcer ved at skabe mere
brugertilpasset arbejdsmiljø og services.
Projektet har her påpeget en stor styrke i,
at udviklingen af arbejdsmiljø og opgavevaretagelsen
(servicen) ikke adskilles,
men derimod ses som hinandens forudsætninger.
Brugerdrevne projekter vil kunne igangsætte
en arbejdsmiljø- og serviceoptimering
i offentlige institutioner. En optimering,
som vil kunne videreføres ved at
ledere og medarbejdere i projektet klædes
på til at føre nytænkningen videre.
At arbejde brugerdrevet er ikke en nem
opgave, da tilgangen ofte er uvant og
kun afprøvet i korte afgrænsede projekter.
Men projektet i Kriminalforsorgen har
vist, at investeringen ikke blot kan lægge
grunden til nye tilgange til udvikling og
services – men også til en begyndende
kulturændring, som, hvis den videreføres,
gør innovation jordnær og praktisk
anvendelig.
Projektet har vist, at der ligger store
perspektiver i at fremme en brugerdreven
udvikling i serviceinstitutioner. Det
handler om træfsikkerhed, ejerskab, og i
når det umulige samarbejde lykkes side 29

”Det var spændende, at der kom
nogen udefra. Og indsatte, ansatte,
direktoratet... Jeg synes sgu det var
meget sjovt alt det vi diskuterede.
Vi sad og snakkede i små grupper.
Ja, jeg troede heller ikke på, at det
kunne lade sig gøre.
Jeg tænkte også, hold kæft bliver det
til noget det her”
4. tiltag
Det har stået centralt i projektet, at der
skulle udvikles bæredygtige og realiserbare
tiltag. Det er lykkedes. De indsatte og
ansatte i udviklingsgrupperne har udviklet
tiltag, som er implementeret i statsfængslerne
på Kragskovhede og i Nyborg.
Og tilbagemeldingerne er positive.
Afsnittet her omhandler ikke processen,
der ledte frem til tiltagene, men er en beskrivelse
og en vurdering af betydningen
af de tiltag, som er blevet udviklet.
Tiltagene rækker langt videre end deres
enkelthed umiddelbart indikerer. Det er
ledelsernes og særligt de indsattes og ansattes
vurdering, at resultaterne signalerer
en potentiel kulturændring i relationen
mellem indsatte og ansatte. Særligt
ved at tiltagene åbner nye muligheder
for, hvordan indsatte, ansatte og ledelse
fremover kan samarbejde.
Hvis tiltagene bliver vedligeholdt og udviklet
yderligere vil de forventeligt påvirke
fængselskulturen hen imod et større
fokus på:
• Mening med arbejde og afsoning
• Personlig og faglig kompetence-udvikling
• Relationer og dynamisk sikkerhed
• Muligheder for at udvikle ledelse og
selvledelse
• Bedre kommunikation
• Resocialisering
I de følgende to afsnit er tiltagene, som
implementeres i Kragskovhede og Nyborg,
beskrevet.
Der er i projektet blevet udarbejdet
en drejebog i hvert fængsel, som er et
samlende overblik over tiltag, som udviklingsgrupperne
har ønsket at udvikle
på. Drejebogen er blevet udbygget af
udviklingsgrupperne, indtil de følgende
tiltag stod tilbage. Drejebøgerne indeholder
beskrivelser af de tiltag, som testes
og implementeres i første halvår 2009.
Ligesom drejebøgerne indeholder idéer,
som vil kunne omsættes til nye tiltag,
hvis fængslerne ønsker at færdigudvikle
dem.
når det umulige samarbejde lykkes side 31

perspektiver
Kragskovhede
I statsfængslet på Kragskovhede har man
arbejdet på at skabe en mere velfungerende
kontaktpersonordning.
Arbejdet er centreret omkring tre tiltag
(som er afbilledet i afrapporteringens
bilagsmateriale):
indsættelse
handleplan
Kontaktpersonordningen er omdrejningspunkt
for samarbejdet mellem indsatte
og ansatte om at skabe en fornuftig
afsoning og en positiv udvikling for den
indsatte.
Når ordningen ikke fungerer, skaber det
frustrationer mellem kollegerne og øger
mistilliden og konfliktniveauet mellem
indsatte og personale. Det mindsker
sandsynligheden for, at afsoningen lever
op til sit resocialiserende formål. Og det
mindsker mulighederne for at skabe et
godt arbejdsmiljø, når stemningen på
afdelingerne er dårlig.
Udviklingsgruppen har forsøgt at arbejde
på at udvikle måden kontaktpersonordningen
er organiseret på, men har ikke
inden for projektets rammer kunnet finde
tilfredsstillende løsninger. I stedet har
man arbejdet på at forbedre kvaliteten
af mødet mellem kontaktperson og kontaktindsatte.
Klagevejledning
oversigt
Oversigt over kontaktpersonordningen,
som udleveres af kontaktpersonen til
den kontaktindsatte umiddelbart efter
indsættelse.
Oversigten imødekommer behov for et
fælles overblik over kontaktpersonens
formål og opgaver, da der har været stor
usikkerhed blandt de indsatte om, hvad
kontaktpersonen kan bruges til.
Det skaber unødige problemer, fordi reaktionen
ofte er ingen reaktion. Det bygger
frustrationer op hos de indsatte, som
uundgåeligt udløser konflikter – til skade
for både afsonings- og arbejdsmiljøet.
afsnitsmøde
Oversigten over kontaktpersonordningen
skaber en gennemsigtighed og en forventningsafstemning,
der gør det muligt
at tage potentielle konflikter i opløbet.
side 32
når det umulige samarbejde lykkes side 33

perspektiver
Indsatte og ansatte på Heden er sammen blevet enige om, at
gode ”Vi begyndte relationer at tale om, mellem at vi ønskede indsatte ”Jamen og ansatte der er ingen er meget tvivl om, vigtigt. at relationerne
i forhold Det til giver de indsatte os de har bedste stor
Det bedre styrker relationer, den og om dynamiske hvordan vi skulle sikkerhed.
muligheder nå dette mål. I denne for at proces skabe begyndte en bedre vi betydning og sjovere for mit dagligdag arbejdsmiljø. for Det er alle. hele
ubevidst allerede at bedre relationerne.” min sikkerhed der afhænger af dem, jo.”
Derfor er her 15 forslag til, hvor og hvordan der kan skabes gode
relationer. Prøv at se hvordan det går.
MULIGHEDSTAVLEN
Få en snak om mulighederne
VIND OG VEJR
Få en snak om vind og vejr, løst og fast
TIDER OG AfTALER
Hold hinanden op på at I overholder dem
GÅ EN TUR UDENfOR
Kom ud af de vante rammer, når I skal snakke
SpIL & SpORT
Badminton og skak er kedeligt alene, spil sammen
SkAB GOD STEMNING
Tal pænt til hinanden
SAMARBEJD pÅ TVæRS
Indsatte, betjente, socialrådgivere, værkmestre ...
ARRANGEMENTER
Arranger banko, spisning og ting til jul og påske
pAS pÅ TINGENE
Vi skal alle bruge det
mulighedstavle
En mulighedstavle med 15 mulighedskort,
opdelt mellem håndværk, andre arbejdspladser,
undervisning og fritid.
Mulighedstavlen imødekommer behov for
at have et fælles overblik over muligheder
i fængslet.
Situationen i dag er, at mange indsatte
siger, at de ikke kender fængslets muligheder.
Problemet er formen, hvormed
mulighederne bliver kommunikeret.
Mulighederne har indtil nu ikke været
tydelige for de indsatte. Det skaber stilstand
og en stemning af desillusion, fordi
afsoningen bliver til ren tomgang uden
udvikling.
En tomgang, der kan udvikle sig til apati
og manglende samarbejdsvillighed.
Mulighedstavlen er et vigtigt skridt i retning
af at skabe det nødvendige overblik
over de muligheder, som en afsoning
rummer. Indsatte og ansatte har fremhævet,
at det er motiverende at opleve udvikling;
at se at samarbejdet og indsatsen
gør en positiv forskel.
Forventningen er, at mulighedstavlen
kan vende tomgang til håb om en mere
udviklende afsoning.
Alene det at fokusere på muligheder, og
det at gøre muligheder til et samtaleemne
mellem indsatte og ansatte, vil være
et vigtigt skridt i retningen af at forbedre
relationerne i et fængsel.
Samtalerne kan være i den daglige kontakt
mellem indsatte og ansatte samt til
eksempelvis indsættelsessamtaler, handleplanssamtaler
og afdelingsrådsmøder.
Der bliver hængt mulighedstavler op på
alle fængslets fællesskabsafdelinger.
15 forslag
ARBEJDSpLADSEN 15 forslag til samarbejde mellem ANERkENDELSE kontaktpersonen
og den
Prøv noget nyt – mød hinanden på arbejdspladsen
kontaktindsatte.
Ros hinanden når noget går godt
Hvert forslag angiver person, emne eller
kAffE
STøTTE
Drik lokalitet, kaffen sammen som på pinden kan eller være kontoret omdrejningspunkt
for dialog mellem kontaktperson
og kontaktindsatte.
Forslagene imødekommer behov for fleksibilitet
og imødekommenhed.
Helst hjælp til selvhjælp
Anledningen behøver ikke nødvendigvis
at være mere omfattende end at drikke
en kop kaffe sammen (eller høre hvordan
det går).
Mange indsatte og ansatte er i tvivl om,
hvorvidt man kan samarbejde. Ikke fordi
de ikke vil, mere fordi mange har svært
ved at se, hvordan samarbejde kan indgå
som en naturlig del af dagligdagen.
Det vil de 15 forslag SpøRG HELLERE være EN GANG fOR med MEGETtil at rette
- end en gang for lidt
op på. Forslagene bliver trykt på plakater,
som hænges op på alle fængslets fællesskabsafdelinger,
så de er synlige for både
RENGøRING OG HyGIEJNE
indsatte og ansatte.
- er vigtigt, når vi er mange sammen
side 34
når det umulige samarbejde lykkes side 35

perspektiver
Nyborg
”Det betyder meget for mig, at jeg kan lave
noget på arbejdet, som også interesserer
mig i min fritid. Jeg glæder mig også til at
prøve at arbejde med de indsatte, som vi
ellers ikke kan gøre så meget for.”
”Det er rart, at man møder dem (de
indsatte) på en anden måde rundt om i
fængslet. De hilser og smiler selvom man
har den blå skjorte på, hvor de tidligere
bare kiggede ned i jorden.”
Også i Nyborg har der været ønske om at
sætte fokus på kontaktpersonordningen.
Her oplever indsatte og ansatte ind imellem
store frustrationer og en manglende
fælles forståelse af, hvad ordningen går
ud på.
Det viste sig imidlertid at være vanskeligt
at skabe en positiv energi omkring udvikling
af kontaktpersonordningen. Det blev
i stedet besluttet at forsøge at udvikle
noget, som indsatte og ansatte i højere
grad ville forbinde med noget umiddelbart
positivt. Det behov er blevet omsat
til ”FUT i Fængslet” (fritid, uddannelse og
træning), som er en ny tilgang til læring
og udvikling:
Formålet med FUT i Fængslet er:
• Mere meningsfuldt og lystbetonet
arbejde
• Kompetenceudvikling
• Bedre relationer mellem indsatte og
ansatte, herunder læring om samspillet
mellem det hårde og det bløde
• Læring om samarbejde
• Mere ro på afdelingen
• Færre disciplinærsager
• Positiv læring om udvikling
• Resocialisering fut i fængslet
FUT i Fængslet er et beskæftigelsestilbud
på lige fod med fængslets øvrige beskæftigelsesmuligheder.
Motion og sundhed er omdrejningspunkt
i FUT.
FUT imødekommer behov for flere
arbejdspladser og for at kunne motivere
og skabe udvikling i afsoningen. I første
omgang på fællesskabsafdelingerne.
FUT skaber en ny mulighed for faglig
og personlig udvikling for ansatte og
indsatte – og for at forbedre deres relationer,
fordi indsatte og ansatte indtager
nogle andre roller som sportsudøvere og
trænere.
FUT kan dermed være medvirkende til i
højere grad at se ud over den blå skorte
og de indsattes straffeattest.
FUT gennemføres i foråret 2009 som
pilotprojekt. I alle hverdage undervises et
formiddagshold og et eftermiddagshold
af en ansat med idrætskompetencer.
I Nyborg er pt. tilknyttet seks ansatte,
som skiftes til at undervise. På hvert hold
er seks-syv indsatte.
Formiddagsholdet er overvejende for
indsatte, der ellers har været svære at få
i beskæftigelse. Eftermiddagsholdet er i
højere grad et tilbud til afsonere uden de
store problemer i dagligdagen.
Der er mulighed for at såvel indsatte som
ansatte kan gæsteundervise i fx kost eller
idræt, ligesom der kan kobles folk på udefra,
eksempelvis til meditation eller andre
specialiserede områder.
side 36
når det umulige samarbejde lykkes side 37

proces
5. processen som livsnerven i projektet
Projektet har været et brugerdrevet innovationsprojekt
baseret på en anerkendende
tilgang. Brugerne er eksperterne, og
det er brugernes oplevelse af hverdagen,
som står centralt.
I hvert af de to fængsler blev sammensat
en udviklingsgruppe bestående at tre-fire
ansatte, tre-fire indsatte og en repræsentant
for KRIS Danmark (Kriminelles
Revanche I Samfundet).
”Vi begyndte at tale om, at vi
ønskede bedre relationer, og om
hvordan vi skulle nå dette mål.”
”I denne proces begyndte vi ubevidst
allerede at bedre relationerne.”
Det er brugerne, der kender deres
dagligdag bedst, og som bedst ved, om
løsninger er realiserbare – og hvad der
skal til for at realisere dem. Det er således
brugernes behov, der har været projektets
omdrejningspunkt. Og det er de erkendte
og ikke-erkendte behov, som løsningerne
er baseret på.
Brugerdreven innovation er ikke en nem
tilgang at sætte indsatte og ansatte i
spidsen for. Stemningen i fængslerne,
sygdom, disciplinærsager og fængselskulturens
vægt på orden og sikkerhed
har vanskeliggjort dele af projektet. Det
er derfor vigtigt, at alle er tålmodige og
betragter selv små skridt som væsentlige.
LÆRING: Anvendelsen af alternative og
kreative tilgange som for eksempel collager,
videofilmning og rollespil udfordrer den
eksisterende kultur og selvforståelse blandt
indsatte og ansatte i Kriminalforsorgen.
Dyrkelsen af ”machokultur” i kombination
med gentagelsen af vendinger og begreber
som ”det er jo ikke nogen børnehave”, ”det er
alvorlige ting vi har at gøre med”, ”pædagogbetjente”
og ”lilla stue” lægger implicit op til,
at der er grænser for hvilke ”julelege”, man
vil deltage i. Det har derfor været med stor
usikkerhed, at alternative metoder er blevet
prøvet af.
Erfaringen har imidlertid været, at stort set
alle har syntes det var sjovt og lærerigt at
deltage i alternative øvelser.
Om noget virker det som om, at mange –
ikke mindst de indsatte – oplever det som et
kærkomment og forløsende afbræk fra den
noget tunge machokultur, som få trives med,
men som alle må indordne sig under.
side 38
når det umulige samarbejde lykkes side 39

proces
gensidig forståelse
Et nødvendigt første skridt var at skabe tillid
og respekt i grupperne. Målet var både
at få grupperne til at fungere som rygraden
i projektet, og samtidig at skabe en forbedring
af det psykiske miljø ved at skabe
tillid, respekt og anerkendelse mellem
parterne og ved at give dem medansvar.
Filosofien med arbejdet i udviklingsgrupperne
var at se bagom funktionen og
tage udgangspunkt i de mennesker, der
skaber ”den gode dagligdag”. igennem en
afmystificering af hinandens rolle og ved at
fremme erkendelsen af, at vi er mere ens,
end vi er forskellige.
I starten holdt indsatte og ansatte den distance,
som er en del af kulturen, men processen
viste, at de grundlæggende behov
et langt stykke hen ad vejen er de samme,
hvilket også kom til udtryk allerede under
den indledende workshop, hvor sammenfaldet
mellem ind- og ansattes ønsker til
”den gode dagligdag” var påfaldende. Bl.a.
var det meget markant at begge ønskede
sig ”en rolig dagligdag”.
Det fortløbende arbejde med at etablere
en ”vi-følelse” blev dermed grundlagt i de
indledende workshops. Her blev der bl.a.
arbejdet med spilleregler for gruppernes
arbejde og med spejling af gruppernes indbyrdes
adfærd, fx igennem forumspil.
INDIVIDUELLE ASPEKTER
Gennem interviews med hver enkelt
deltager i udviklingsgrupperne og med
øvrige aktører i fængslet, blev de individuelle
aspekter i projektet uddybet.
Anekdoter og citater blev indsamlet som
udgangspunkt for hypoteser om individuelle
behov og aspekter.
Interviews med udviklingsgrupperne
fungerede desuden som en opsamling på
læringselementerne i processen.
Forumspil
Indsatte spillede ansatte og omvendt, og
på denne måde spejlede udviklingsgrupperne
modpartens adfærd i på forhånd
udvalgte situationer.
Disse situationer var udvalgt på baggrund
af gruppernes afdækning af potentielle
konfliktsituationer.
Gennem spillene og de efterfølgende
diskussioner opnåede grupperne en øget
forståelse af problemstillingen i situationen
- både med hensyn til begge parters
perspektiv og indflydelse på situationen
og samtidig var det ”grineren”.
Collager
Som et led i processen med at skabe
fællesskab, tillid og respekt i udviklingsgrupperne
blev der arbejdet med collager
som en metode til at italesætte de behov,
ønsker og udfordringer, som parterne
oplever i dagligdagen.
Indsatte og ansatte beskrev i grupper
dagligdagen på fængslet gennem collager
af billeder fra magasiner og aviser.
Collagerne gav anledning til dialog mellem
parterne og medvirkede til opbygningen
af den gensidige forståelse, afmystificering
og tillid, som var tilsigtet.
side 40
når det umulige samarbejde lykkes side 41

proces
stedets vilkår
For at opleve og forstå stedets vilkår og
kultur foretog projektgruppen observationer
i dagligdagen i fængslerne og
interviewede indsatte og ansatte uden for
udviklingsgrupperne. Her igennem blev
rammen for projektet trukket op og den
kontekst, som løsningerne skulle fungere
i, blev tydeliggjort.
De indsamlede anekdoter, situationer
og citater supplerede og kvalificerede de
erkendelser og observationer, som var
skabt i udviklingsgrupperne. På den måde
blev en stor mængde informationer om
brugerne indsamlet. Informationerne omhandlede
funktionelle såvel som emotionelle
aspekter, der tilsammen tegnede et
billede af brugernes oplevelse af dagligdagen
i fængslet.
Sideløbende blev steder og situationer
i videst muligt omfang fotoregistreret,
således at der kunne skabes konkret appellerende
materiale, der kunne understøtte
en empatisk tilgang til udviklingen
af nye tiltag. Billedmaterialet er siden i vid
udstrækning blevet anvendt som redskab
for udviklingsgrupperne, når disse skulle
diskutere eller udvikle på de indsigter,
som blev opnået. Billederne hjalp med til
en konkretisering af emnerne og dermed
en lettelse af forståelsen i en til tider
abstrakt proces.
observationer
Konsulenterne foretog over et døgns
forløb observationer i begge fængsler.
Her blev indsatte og ansatte fulgt i deres
gøremål. Der blev spurgt ind til, hvad de
foretog sig og i de tilfælde, hvor det vurderedes
at være relevant for forståelsen,
blev der spurgt ind til personens konkrete
handling.
interaktionsoversigt
Sammen med udviklingsgrupperne blev
dagligdagens interaktioner mellem de to
parter kortlagt og visualiseret.
Metoden blev anvendt for at kortlægge
og fastholde de steder, hvor der er et
misforhold mellem den reelle aktivitet og
deltagernes forventninger og/eller behov,
og for at identificere ”huller” i interaktionen
eller kommunikationen.
Interaktionsoversigten tydeliggør således
udfordringer og potentialer for udvikling.
Fotoregistrering
Steder, stemninger og situationer blev så
vidt muligt fotoregistreret.
Fotoregistreringen supplererede de øvrige
indsamlede indtryk og fungerede som
kommunikationsværktøj i processen.
Fotos blev anvendt som input til udviklingsprocessen
i udviklingsgrupperne og
til formidling af muligheder og udfordringer
i opgaven til følgegruppe og styregruppe.
side 42
når det umulige samarbejde lykkes side 43

proces
afdækning af muligheder
Efter at processen havde afdækket
udfordringer og potentialer begyndte en
indsnævring af emner og fokusområder.
Konsulenterne indkredsede de områder,
hvor der efter deres vurdering var det
største potentiale for udvikling og forandring,
og udviklingsgruppen udvalgte,
hvad der ville give den største effekt.
Input fra researchen var blevet opsamlet,
så eksplicitte og implicitte problemstillinger
blev tydeliggjort i en række spørgsmål
og hypoteser. Arbejdet resulterede i, at
fokus blev indsnævret til de områder,
som vurderedes at indeholde det største
potentiale for udvikling.
Gennem arbejdet med at udpege fokusområderne,
fortsatte synkroniseringsprocessen
i udviklingsgrupperne. Den
vedvarende dialog om problemstillingerne
fungerede som en katalysator for begge
gruppers frustrationer og bragte parterne
tættere på hinanden.
For at skabe debat og forankring af processen
blandt de øvrige ind- og ansatte
i fængslerne, blev hypoteserne omsat til
ni spørgsmål, der blev formidlet via ni plakater.
Plakatkampagnen skulle forstærke
den ”bevægelse” mod en vi-følelse, som
var startet i udviklingsgruppen mellem
ind- og ansatte.
HYPOTESER
Input fra researchen var blevet opsamlet i
en række spørgsmål, tolkninger, anekdoter
og hypoteser.
Materialet blev efterfølgende kvalificeret
på en workshop med eksterne eksperter
og konsulenterne.
På workshoppen blev der zoomet ind på
de centrale problemstillinger og forudsætninger
for projektets fokus, bl.a. om
at skabe forankring og ejerskab bredt i
fængslerne.
Billedbøger
Spørgsmål og hypoteser blev opsamlet i
mindre hæfter, suppleret med billeder.
Hæfterne fungerede som udfordrende billedbøger
for udviklingsgruppernes arbejde
med at udpege de områder, som havde
det største potentiale for udvikling.
Arbejdet foregik i blandede grupper af
ind- og ansatte, faciliteret af konsulenterne.
Plakatkampagne
Som produkt af de spørgsmål og hypoteser,
som udviklingsgrupperne havde
arbejdet med, blev ni plakater designet
med spørgsmål refererende til de udvalgte
problemstillinger.
Plakaterne blev sat op i direktoratet og
i begge fængsler, hvor både ledelse, ansatte
og indsatte kunne se dem.
Derved blev der skabt debat i de små
fora, som ind- og ansatte færdes i til
daglig.
Til plakaterne hørte svarkort, hvor plakaterne
kunne kommenteres anonymt og
postes i en særlig postkasse.
side 44
når det umulige samarbejde lykkes side 45

proces
udvælgelse af indsatsområder
Udvælgelsen af indsatsområderne og beskrivelsen
af succeskriterierne blev gjort på
baggrund af de foregående trin: undersøgelsen
af stedets vilkår, både de eksplicitte
og de implicitte, og analysen af mulighederne
for udvikling og forandring.
Indsatsområderne blev opsummeret i fire
hovedretninger, som projektet kunne føres
videre i.
De fire retninger opsummerede det centrale
i de ni problemstillinger, som plakatkampagnen
havde debatteret.
De fire retninger var: sagsbehandling, uddannelse,
relationer og god opførsel.
Udfordringen på dette sted i processen
bestod i at udvælge den retning for
projektet, som ville gavne det psykiske
arbejds- og afsoningsmiljø mest, og samtidig
i videst muligt omfang at tilgodese de
involverede parters ønsker og behov. Den
valgte retning skulle endvidere kunne udføres
inden for de organisatoriske rammer
og tage forbehold for alle aktørers forhold
inden for disse rammer.
ANALYSE
Tilbagemeldingerne på plakatkampagnen
blev sammenholdt med de øvrige iagttagelser
og findings, som var blevet gjort.
Analysen af de samlede input tegnede
konturerne af de retninger, som projektet
kunne tage.
projekt-ark
De første skitser på retninger for projektet
blev opsummeret på projektark,
som blev anvendt i en workshop mellem
konsulenterne og eksterne eksperter med
erfaringer fra andre fængsler.
projektretninger
Som oplæg til følge- og styregruppe blev
fire endelige forslag til projektretninger
præsenteret i hver deres folder.
Folderne opsummerede retningens
betydning for det psykiske afsonings- og
arbejdsmiljø og præsenterede begge
parters interesse i retningen for at lette
processen for følge- og styregruppen.
Indholdet i de fire områder blev beskrevet,
således at projektets følgegruppe kunne
kvalificere og styregruppen beslutte, hvilken
retning, der ville være gangbar og give
den største positive effekt på det psykiske
arbejdsmiljø.
side 46
når det umulige samarbejde lykkes side 47

proces
valg af projekt
De fire endelige forslag til projektretning
blev formuleret som fire projektforslag:
1) Fællesaktiviteter
2) Information om beslutninger
3) Visitation af celler
4) Kontaktpersonordningen
Projekterne blev præsenteret for og drøftet
med udviklingsgrupperne i Nyborg og
Kragskovhede.
Projektforslagene afstemte de sidste
forventninger om, hvad der var centralt
at arbejde videre med, så forbedringerne
ville få den størst ønskelige effekt.
Begge steder valgte udviklingsgruppen at
kombinere fællesaktiviteter med kontaktpersonordningen:
• I Nyborg med fokus på fællesaktiviteter
under overskriften FUT i Fængslet
• I Kragskovhede med fokus på muligheder
under afsoningen og det gode
samarbejde
Hver udviklingsgruppe stemte om, hvilket
projekt de ønskede at arbejde videre med.
Der blev valgt ét projekt i Nyborg og ét
projekt i Kragskovhede.
side 48
når det umulige samarbejde lykkes side 49

proces
projektaktiviteter
Det valgte projekt skulle foldes ud til
konkrete aktiviteter. Det skulle gøres
jordnært og nærværende for de indsatte
og ansatte.
Det var i denne fase vigtig at holde fast i
erfaringer fra behovsafdækningen.
Behovene, som knyttede sig til fællesaktiviteter
og kontaktpersonordningen, skulle
afspejles i aktiviteterne. Og aktiviteterne
skulle være afstemt blandt både indsatte
og ansatte.
Konkretiseringen af aktiviteterne forstærkede
gejsten i udviklingsgrupperne.
Pludselig var afstanden fra projekt til
virkelighed ikke så stor.
Samtidig gjorde konkretiseringen det
tydeligt, om man som indsat og ansat var
enig eller uenig i, hvilke aktiviteter, der
skulle arbejdes videre med.
Mægling, idérigdom og fleksibilitet var
derfor vigtig i formuleringen af projektaktiviteter.
Ligesom det var vigtigt at
inddrage resten af fængslet, så der blev
skabt et bredere ejerskab - det skete bl.a.
via konsultationsgrupper med øvrige
indsatte og ansatte.
idekort
Der blev lavet en bruttoliste af idéer til
aktiviteter. Hver idé blev formuleret på
et idékort, hvor den blev visualiseret og
beskrevet.
Idékortene gjorde det muligt dels at afgrænse
drøftelserne i udviklingsgruppen,
dels at foretager prioriteringer, så aktiviteter
med højest relevans blev prioriteret
højest.
drejebøger
De højeste prioriterede idéer til aktiviteter
blev samlet i en drejebog.
Drejebogen indeholdt en visuel oversigt
og efterfølgende en beskrivelse af hver af
aktiviteterne.
I drejebogen blev det også fremhævet,
hvad det var vigtigt at være opmærksom
på for at kunne implementere aktiviteten
i praksis.
Der blev udarbejdet en dynamisk drejebog
for både Nyborg og Kragskovhede.
prototyper
For at gøre projektaktiviteterne så brugbare
og realiserbare som muligt, blev
aktiviteterne testet i fængslerne.
Testene var prototyper på endelig aktiviteter.
Testene gjorde det synligt, hvordan aktiviteterne
kunne blive en del af dagligdagen
i fængslet.
Udviklingsgrupperne blev her udvidet
med indsatte og ansatte, som ikke tidligere
havde deltaget. Ligesom konsultationsgrupperne
spillede en stor rolle med
at kvalificere aktiviteterne.
side 50
når det umulige samarbejde lykkes side 51

afrapportering
En proces i 11 trin
Erfaringer fra det konkrete projekt kan
sammenfattes i et forløb med 11 trin. Et
bud på processens 11 trin og deres indhold
kunne se således ud:
1. Udgangspunktet
Første skridt er baggrundsresearch på
området for at sikre, at processen tager
udgangspunkt i den gældende status på
området: Hvad ved vi i udgangspunktet
om området – hvad er tilgængeligt af
beskrivelser, statusrapporter, evalueringer,
mv.
2. Målsætningen
Næste skridt er afklaring af den overordnede
målsætning for udviklingen: Hvad
er det overordnede mål inden for området
i fremtiden Det kan afklares ved fx
interviews med nøgleinteressenter, samt
diskussioner blandt de ansvarlige. Brugen
af fx fremtidsscenarier, som skitserer
de overordnede ønskede (og uønskede)
udviklingsmuligheder, kan være et nyttigt
redskab.
3. Best practice
Dernæst er det en god idé at give sig tid
til opsamling af best practice på området:
Hvem er langt fremme med at opfylde
lignende målsætninger, og hvordan gør
de Det kan bl.a. ske ved (international)
desk research, brug af ekspertinterviews,
studieture mv.
4. Udvælgelse af deltagere
Når målsætningerne er afklaret, bør
kernedeltagerne i den videre udviklingsproces
identificeres: Hvem er de vigtigste
interessenter; blandt brugerne, udøverne
og de øvrige ”partnere” i gennemførelsen
af målsætningerne Der bør tilstræbes
så stor repræsentation af de forskellige
tilgange og erfaringer på området som
muligt for at sikre synergi.
Udviklingsgruppens deltagere skal fungere
som repræsentanter for de vigtigste
interessenter i projektet og skal sammensættes
med henblik på at skabe den
bedst mulige repræsentation af disse.
Deltagerne i udviklingsgruppen bærer rollen
som ambassadører for projektet i de
repræsenterede grupper.
5. Brugerundersøgelse
Når brugerdeltagerne er identificeret, skal
deres ønsker og behov, ideer og erfaringer
undersøges i dybden. Målet er at komme
helt ind ”under huden” på interessenterne
og opnå en dyb forståelse af, hvordan
området fungerer i praksis. Derfor er traditionelle
spørgeskemaundersøgelser og
fokusgrupper sjældent nok. I stedet kan
der anvendes metoder som åbne spørgeskemaer
eller ”essays”, personlige dybdeinterviews,
”overvågninger” (med video eller
observanter) eller simulering/afprøvning
af praksis, etc.
6. Idéoplæg
På baggrund af brugerundersøgelsen
udarbejdes oplæg, der skal fungere som
katalysator for udviklingsgruppernes
videre idéudvikling. Derfor skal så mange
iagttagelser, ideer, pointer mv. fra undersøgelsen
med – i en så konkret form som
muligt, der gerne må provokere til nye
ideer og forslag. Her er det traditionelle
rapportformat sjældent nyttigt. I stedet
kan anvendes kort, plancher eller lignende
med ideer, problemer og statements.
7. Idéudvikling
Næste skridt er at lade udviklingsgrupperne
påbegynde idéudviklingen. Målet
er, at grupperne udvikler nye – og gerne
innovative eller anderledes – ideer til
løsninger på de (ofte komplekse) behov
og muligheder, brugerundersøgelsen har
tegnet. Metoderne er typisk faciliteret
gruppearbejde i udviklingsgruppen.
8. Fokusering
Når der er udviklet en bruttoliste af ideer,
skal der udvælges en række til videre
bearbejdning. Målet er at sikre, at den
resterende del af arbejdet er fokuseret på
de bedste og mest perspektivrige ideer.
Det kan ske ved at deltagerne sammen
diskuterer sig til rette, eller ved simpel
afstemning. Sæt god tid af til at evaluere
og udpege de mest relevante ideer.
side 52
når det umulige samarbejde lykkes side 53

afrapportering
9. Prototypeudvikling
De udvalgte ideer skal dernæst videreudvikles
til ”prototyper” eller mere gennemarbejdede
forslag til nye indsatser/metoder
på området.
Målet er, at deltagerne i denne udvikling
tager højde for bl.a. til hvem, hvad, hvorfor
og hvordan forslagene kan anvendes
i praksis. Videreudviklingen kan typisk
finde sted i grupper sammensat efter
deltagernes interesse og ekspertiser ift.
de konkrete ideer. Men det bør tilstræbes,
at deltagerne repræsenterer og tager
højde for flere forskellige perspektiver, fx
”brugere”, ”udøvere” og ”partnere”. Derfor
kan arbejdet med fordel fortsættes i
udviklingsgruppen, suppleret af konsulterende,
mere homogene grupper med
meget ensartede baggrunde for at sikre
fokus og kvalificering.
10. Test
Afprøvning af forslagene – dels om der
er opbakning og ressourcer til dem, dels
i praksis, dvs. egentlige forsøg med at
implementere forslagene i fx begrænsede
perioder/områder, for at teste deres
praktiske virkning. Dette kaldes også for
”rapid prototyping”.
11. Videreudvikling og implementering
På baggrund af erfaringerne fra afprøvningerne
kan brugerne dernæst videreudvikle
og endelig implementere forslagene.
Der er naturligvis flere forbehold til denne
model for brugerdreven innovation.
Modellen må nødvendigvis være stærkt
stiliseret, og omfangsmæssigt vil faserne
se forskellige ud fra projekt til projekt.
Endvidere er det åbenlyst, at en sådan
”brugerdreven innovation” er omfattende
og ressourcekrævende. Erfaringerne
understreger yderligere, at forberedelse
og tid til processen er afgørende for succesen.
I mange tilfælde kan det endvidere
være tilstrækkeligt alene at anvende dele
af processen og dens principper og værktøjer
til mere afgrænsede projekter.
”Noget af det der overrasker mig
meget er, at de indsatte er gået så
meget ind i det. Det troede jeg ikke de
gad. Der har jeg fået svar på tiltale,
for det gad de godt.
Det synes jeg er en kæmpe fremgang
for Kriminalforsorgen.”
side 54
når det umulige samarbejde lykkes side 55

afrapportering
6. Projektorganisering
”Den måde at arbejde på - med
indsatte og ansatte. Det er jo helt
kanon! Og at vi er gået foran, det
synes jeg da er en sejr.”
Udviklingsgruppe, Kragskovhede
Bestående af afdelingsleder Preben Fuglsang,
fængselsbetjent Lars Andersen og
socialrådgiver Anni Høngaard og indsatte
fra fællesskabsafdelingerne 1B og 5.
Herudover deltog fængselsbetjente fra
fællesskabsafdelinger med gode idéer
og sparring til udviklingsgruppens store
udviklingsarbejde.
Udviklingsgruppe, Nyborg
Bestående af afdelingsleder Peter Jensen,
fængselsbetjent Helle Lindholm og
socialrådgiver Tine Noack og indsatte fra
fællesskabsafdelingerne Midter 3 og 4.
Herudover deltog fængselsbetjente fra
fællesskabsafdelinger med gode idéer
og sparring til udviklingsgruppens store
udviklingsarbejde.
Projektledelse
Bestående af Peter Dexters (projektleder)
fra Kriminalforsorgens Straffuldbyrdelseskontor,
Sune Kjems, Liselotte Mosbæk og
Marie Aakjær fra VIA Design samt Erik
Lind Olsen og Henrik Sand fra COWI.
Styregruppe
Bestående af kontorchef Ina Eliasen (formand)
fra Kriminalforsorgens Straffuldbyrdelseskontor,
fængselsinspektør Arne
Tornvig Christensen fra Nyborg Statsfængsel,
fængselsinspektør Jens Borg
Nielsen fra Kragskovhede Statsfængsel,
forbundsformand Kim Østerbye fra Dansk
Fængselsforbund og projektkoordinator
Jan Tonny fra KRIS Danmark.
Følgegruppe
Bestående af kontorchef Ina Eliasen (formand)
fra Kriminalforsorgens Straffuldbyrdelseskontor,
direktør Benny Rasmussen
fra Dansk Retursystem, socialrådgiver
og politiker Gunvor Auken, forstander
Hans Jørgen Tholstrup fra Skejby Pension,
institutionsleder Jørgen Marthedal fra
Københavns Kommune, socialrådgiver
Kari Bjerke fra Sønderborg Kommune og
antropolog Malene Molding Nielsen.
side 56
når det umulige samarbejde lykkes side 57

evaluering
7. evaluering og udredelse
samlet vurdering
Det kan ikke skråsikkert konkluderes, at
projektet hidtil har haft afgørende effekt
på arbejdsmiljøet - bredt set. Dette vil
kræve længere tid og større udbredelse.
Udbredelsen er allerede i gang i de to
fængsler.
Det kan dog konkluderes, at for de mest
involverede i personalet, opleves projektet
at have meget stor betydning for deres
mening og trivsel i arbejdet. Det gælder
ikke mindst i Nyborg.
For de indsatte synes der at være en ret
entydig positiv opfattelse af projektets
tiltag og tilgang.
Ingen i personalet er direkte negative i
forhold til de tiltag, der er kommet ud af
projektet.
Ledelserne i de to fængsler har støttet
projekttiltagene, og ønsker også at understøtte
konsolideringen og udbredelsen
i fremtiden.
Indsatte, ansatte og ledelse ønsker at
de kan bidrage direkte til udbredelsen i
andre fængsler. Flere andre fængsler har
hørt om projektet gennem indsatte og
ansatte, og har givet udtryk for, at de selv
ønsker at sætte lignende innovative og
brugerinddragende processer i gang.
Kriminalforsorgens Uddannelsescenter
er inddraget i projektet, således at man i
den igangværende udvikling af grunduddannelsen
for fængselsfunktionærer kan
drage nytte af projektets erfaringer.
I direktoratet har projektets resultater
ført til et tættere samarbejde mellem HRudviklingsenheden
og Straffuldbyrdelseskontoret,
der har ansvar for udvikling af
henholdsvis arbejds- og afsoningsmiljøet.
Der bør derfor satses på at understøtte
de tiltag der er i gang, således at projektets
metode og tiltag kan brede sig ”organisk”
frem for hierarkisk. Udbredelsen
skal have lov at ske i et levende samspil
mellem mennesker i alle organisationens
funktioner og niveauer.
udbredelse
Projektet er blevet kommunikeret ud til
hele Kriminalforsorgen og den bredere
offentlighed i aviser, radio, blade og
konferencer:
• Nyt fra Kriminalforsorgen nr. 3
2008, artikel: Bedre dagligdag i fængslerne.
• Runt i Krim nr. 5 2008 (Personaleblad
for Sveriges kriminalforsorg), artikel:
Smidigare vardag i danska fängelser.
• Fængselsfunktionæren nr. 10 2008,
artikel: Spørg dog brugerne.
• Nyt fra Kriminalforsorgen nr. 3
2009, artikel: Det er blevet sjovere at gå
på arbejde.
• Stockholm Criminology Symposium
22 – 24. juni 2009, deltagelse i paneldebatten:
Reaffirming rehabilitation
and the healthy prison, ved projektleder
Peter Dexters.
• Fyens Stiftstidende, 26. juni 2009
artikel: Idræt bag fængslets mure et hit –
Indsatte og personale mener, at idrætsforsøg
i statsfængslet er en stor succes.
• 24 timer, 1. juli 2009, artikel: Fængselsbetjente
skal hænge ud med fanger.
• DR P4, 3. august 2009, indslag:
Motion styrker sammenholdet i fængslet.
Indsatte og ansatte i Nyborg Statsfængsel
er begyndt at dyrke motion sammen. Det
styrker sammenholdet mellem indsatte og
ansatte.
• Fyns Amtsavis 3. august 2009, forsideartikel:
Indsatte i topform.
• Fyns Amtsavis 3. august 2009 artikel:
Indsatte og ansatte i samme båd.
• Cowis magasin ”Feature” 10. september
2009, Artikel: Murene falder
når fangerne sveder.
• Gentofte Kommunes Børne &
unge-forvaltnings innovationsinspirationsdag
8. oktober 2009,
præsentation ved projektleder Peter
Dexters, fængselslærer Søren Rasmussen,
indsat Klaus Naumovski.
• International Corrections and Prison
Association’s årlige konference
25.-30. oktober 2009, præsentation
ved vicedirektør Ole Hansen.
• Symposium afholdt af Danish Design
Association og MindLab den 11.
november 2009: Kan design transformere
den offentlige sektor, præsentation
Sune Kjems, VIA Design.
På vej
• Deltagelse i SCKK konference om
innovation i efteråret 2009, ved
projektleder Peter Dexters.
• Dansk Fængselsforbund medlemsbladet
”Fængselsfunktionæren”
bringer en artikel i 2009.
side 58
når det umulige samarbejde lykkes side 59