når det umulige samarbejde lykkes - Danish Design Association

danishdesignassociation.com

når det umulige samarbejde lykkes - Danish Design Association

når det

umulige

samarbejde

lykkes

Brugerdreven forbedring af arbejds- og afsoningsmiljøet i Kriminalforsorgen

via design


indhold

Indledning og baggrund 4

Afrapporteringens opbygning 7

Hovedkonklusioner 8

Dos and don’ts: Udviklingsgruppen 12

Dos and don’ts: Fængslerne 16

Anbefalinger til Kriminalforsorgen 20

Ti principielle anbefalinger 20

Tre konkrete anbefalinger 26

Perspektiver 29

Tiltag 31

Kragskovhede 32

Nyborg 36

kolofon

Når det umulige samarbejde lykkes

Straffuldbyrdelseskontoret

Kriminalforsorgen

www.kriminalforsorgen.dk

COWI

www.cowi.dk/brugendreven

VIA Design

www.viadesign.dk

Processen 39

Gensidig forståelse 40

Stedets vilkår 42

Afsæt muligheder 44

Udvælg indsatsområder 46

Projektvalg 48

Projektaktiviteter 50

En proces i 11 trin 52

Projektorganisering 56

Evaluering 58

Udbredelse 59

©2009

når det umulige samarbejde lykkes side 3


indledning og baggrund

indledning og baggrund

Der er igennem årene blevet gennemført

forskning og projekter, som har

skabt overblik over problematikker i

åbne og lukkede fængsler i Danmark.

Indsatte og ansatte er blevet interviewet

og observeret, og fængsler og direktorat

har iværksat initiativer på baggrund af

anbefalingerne.

Kernen i mange projekter har været at

blive klogere på dagligdagen, og på hvordan

det opleves at arbejde og afsone i et

fængsel.

Men projekterne har ikke været drevet af

brugerne. Det har ikke været de indsatte

og ansatte, som sammen har været projekternes

drivkraft. Det er de blevet i det

udviklingsprojekt, som Kriminalforsorgen

har gennemført sammen med COWI og

VIA Design fra maj 2008 til juni 2009.

Formålet med projektet er at forbedre

arbejds- og afsoningsmiljøet i de danske

fængsler ved at gøre relationerne mellem

indsatte og ansatte til omdrejningspunktet

for, hvordan trivsel i dagligdagen kan

forbedres.

Når arbejdsmiljø og afsoningsmiljø ses

som gensidigt afhængige, står de daglige

arbejdsopgaver og rutiner helt centralt

– og særligt står det centralt, hvordan

indsatte og ansatte oplever dem i dagligdagen.

Til at give svar på det, blev der nedsat en

udviklingsgruppe i det åbne statsfængsel

på Kragskovhede og en i det lukkede

statsfængsel i Nyborg.

Udviklingsgrupperne bestod af ansatte

(fængselsbetjente, afdelingsledere og

socialrådgivere) og indsatte, der sammen

har stået i spidsen for:

• At afdække hvordan dagligdagen i et

fængsel opleves

• At udvikle løsninger, der kan forbedre

arbejds- og afsoningsmiljøet

Afrapporteringen henvender sig til Kriminalforsorgen

og projektets tilskudsgivere.

Men alle med interesse i brugerdrevne

innovationsprocesser vil kunne finde

nyttig viden, da de opgaver, som løses

i Kriminalforsorgen. på mange måder

ikke er væsentligt forskellige fra andre

dele af især den offentlige sektor, hvor

brugerkontakt er væsentlig og potentielt

konfliktfyldt.

Afrapporteringens formål er:

• At konkretisere styrker og faldgrupper

ved brugerdrevne processer – herunder

dos and don’ts, når brugere gøres

til et projekts drivkraft

• At opstille anbefalinger til, hvordan

Kriminalforsorgen vil kunne fortsætte

den positive udvikling i afsonings- og

arbejdsmiljøet i statsfængslerne Kragskovhede,

Nyborg og i andre fængsler

Projektet er finansieret af Forebyggelsesfonden,

Statens Center for Kompetenceog

Kvalitetsudvikling (SCKK) og Kriminalforsorgen.

• At teste løsninger, så de efterfølgende

kan implementeres i fængslerne

side 4 når det umulige samarbejde lykkes side 5


afrapporterings opbygning

afrapporteringens opbygning

Afrapporteringen er bygget op i syv hovedafsnit:

1. Konklusioner

Fire hovedkonklusioner og proceskonklusioner vedrørende dos and don’ts i og omkring

udviklingsgruppen.

2. Anbefalinger til Kriminalforsorgen

Ti principielle anbefalinger til, hvordan projektets erfaringer og succeser kan videreføres

samt tre anbefalinger til konkrete projektinitiativer.

3. Perspektiver

Perspektiver for at arbejde med brugerdreven innovation i den offentlige sektor – særligt

som grundlag for serviceudvikling og arbejdsmiljøforbedringer.

4. Tiltag

De tiltag, som udviklingsgrupperne på statsfængslerne i Kragskovhede og Nyborg har

udviklet, og som i øjeblikket konsolideres og udbredes til andre fængsler.

5. Processen som livsnerven i projektet

Processen uddybet i forhold til proceskonklusionerne.

”Altså, de var sgu rimelig skeptiske

de indsatte. Altså det der med at

tale med funktionærerne, det er ikke

alle der synes det er en god ide. Men

efterhånden fik vi vendt det.”

6. Projektorganiseringen

Deltagere i udviklingsgrupperne, projektledelsen, styregruppen og følgegruppen.

7. Evalueringen og udbredelse af projektet

Projektets overordnede evaluering og udbredelse i pressen.

God læselyst!

Peter Dexters, Straffuldbyrdelseskontoret, Kriminalforsorgen

Henrik Sand, COWI

Sune Kjems, VIA Design

når det umulige samarbejde lykkes side 7


konklusioner

1. hovedkonklusioner

De indsatte og ansatte har i udviklingsgrupperne

skabt et fælles projekt, hvor

de sammen har udviklet løsninger, testet

dem og forberedt implementeringen og

udbredelsen af dem. Projektet har vist,

at det umiddelbart umulige samarbejde

er muligt, men det kræver, at der skabes

tillid, gensidig respekt og en oplevelse af

fælles mål om en bedre dagligdag.

Projektet har vist, at uforudsigeligheden

i et brugerdrevent innovationsforløb er

stor, hvilket stiller krav til en meget fleksibel

projektproces, hvor man er forberedt

på at begå fejl. Uforudsigeligheden gør

det nødvendigt at lave løbende korrektioner

i projektplanlægningen samt

foretage præciseringer af projektmålsætningerne

i samspil med følge- og styregruppe.

I et fængselsmiljø opleves indsattes og

ansattes interesser ofte at være modsatrettede.

Det ligger i fængslets hovedopgave:

At fuldbyrde straf. Men der opstår

et utal af konfliktsituationer, når interesserne

opfattes som mere modsatrettede

end nødvendigt er. Det fremmer hverken

arbejds- eller afsoningsmiljøet.

Oplevelsen af modsatrettede interesser

har gjort, at udviklingsmuligheder ofte er

blevet vendt til frustrationer over situationen

i dag – og udviklingsforslag er

blevet skudt ned af indsatte og ansatte,

fordi den herskende kultur dikterer, at

situationen i morgen ikke afviger fra

situationen i dag.

Trods dette udgangspunkt er der i

projektet skabt grobund for en idérigdom,

en samarbejdslyst og en tro på, at

de løsninger, som er blevet udviklet, vil

gøre en positiv og blivende forskel. Især

udviklingsgrupperne har gennemgået en

stor positiv udvikling frem mod en tro på,

at udvikling faktisk er mulig. En manglende

tillid til at udviklingsforslag kan

blive modtaget positivt blandt kolleger,

ledelse og medindsatte er blevet afløst af

oplevelser med gode samtaler, opbakning

og interesse.

Projektet har vist, at indsatte og ansatte

kan og vil være drivkraften i udvikling af

arbejds- og afsoningsmiljøet, når de får

muligheden for det. De vil gerne påtage

sig rollen som udviklere, selvom den som

udgangspunkt er uvant og udfordrer relationen

til de kollegaer og medindsatte,

som ikke deltager i projektet.

I statsfængslet på Kragskovhede har

rammerne for udvikling været gode, da

det er et åbent fængsel, hvor orden og

sikkerhed fylder mindre end i et lukket

fængsel.

Det har betydet, at de løsninger, som

udviklingsgruppen har arbejdet med,

ofte har fået grønt lys af ledelse, øvrige

personale og indsatte, når de er blevet

inddraget i udviklingsprocessen.

Det har givet mulighed for at udvikle

og udbygge eksisterende kerneopgaver,

selvom blandt andet relativt korte afsoningstider

og relativt frie rammer betyder,

at behovet for forbedringer ikke opleves

så påtrængende blandt brugerne.

I statsfængslet i Nyborg har mulighederne

for udvikling i nogen grad været mere

begrænsede, da det er et lukket fængsel,

hvor orden og sikkerhed fylder meget.

Det præger kulturen: Indsatte og ansatte

snakker ikke bare sammen i et lukket

fængsel. Det har gjort, at det har været

svært – grænsende til det umulige – at

ændre på eksisterende opgaver og rutiner.

Behovet for forbedringer er dog stor

hos mange, både blandt personale og

indsatte.

Det har givet plads til en udvikling af ”FUT

i Fængslet”, som er noget nyt, et supplement

i den daglige drift – og et tiltag,

hvor indsatte og ansatte selv kan vælge,

om de ønsker at deltage aktivt, samtidig

med, at det er med til at skabe en bedre

trivsel i dagligdagen for alle.

side 8

når det umulige samarbejde lykkes side 9


konklusioner

”Først virkede projektet kaotisk, men så da

vi lavede det der skuespil, hvor de ansatte

skulle spille indsatte, og vi skulle spille

ansatte… det var der det startede. Det

satte nogle tanker i gang. Og så var det

grineren.”

Forestillingen om, at udvikling er mulig

var vanskelig inden projektet blev konkret

og nærværende. Men i takt med, at udviklingsgrupperne

skulle vælge fokus for

projektet, og særligt da udviklingsgrupperne

skulle omsætte fokus til konkrete

realiserbare løsninger, voksede troen på,

at udvikling i et fængsel er mulig.

Samlet står fire hovedkonklusioner:

1) At udvikling, der tager udgangspunkt

i brugerne, skaber nærværende løsninger

og et ejerskab, der er helt afgørende for,

at løsningerne kan fungere i dagligdagen.

2) At det er lykkedes at skabe en proces,

hvor indsatte og ansatte sammen har

udviklet fængselsmiljøerne.

Der er skabt løsninger, som indsatte og

ansatte vurderer, vil medføre større trivsel

i dagligdagen. Trods det, er det på nuværende

tidspunkt usikkert, om projektets

langsigtede målsætninger om at nedbringe

sygefravær, frafald og mobning vil blive

opfyldt. Meget tyder dog på, at projektets

brugerdrevne tilgang er et væsentligt

skridt i den rigtige retning.

3) At relationer mellem indsatte og

ansatte er afgørende for arbejds- og

afsoningsmiljøet, den dynamiske sikkerhed,

sagsbehandlingen, den daglige

balancekunst mellem det hårde og det

bløde, samt for fængselsbetjentenes

arbejdsindhold.

Via inddragelse og udvikling af konkrete

tiltag opstår værdifulde læringer om,

hvad den professionelle relation er, og

hvad den kan rumme, så den afspejler

indsattes og ansattes behov.

4) At relationer mellem kolleger og

mellem ledelse og medarbejdere ligeledes

er afgørende for arbejdsmiljøet (og

afsoningsmiljøet).

side 10

når det umulige samarbejde lykkes side 11


konklusioner

”Jamen ... først skulle vi føle os trygge, så

begyndte vi at have det sjovt sammen og

så udviklede vi.”

Dos and don’ts: Udviklingsgruppen

Udviklingsgrupperne har været projektets

rygrad, drivkraft og omdrejningspunkt.

De er blevet etableret for at opnå en

tilstrækkelig viden om de faktiske forhold,

stedets vilkår og brugerbehov. Ligesom

udviklingsgrupperne er udviklere af idéer

og løsninger og spiller en vigtig rolle som

projektambassadører.

Udviklingsgrupperne har givet projektet

den nødvendige dybde til at skabe bæredygtige

løsninger, der kan bredes ud til

flere afdelinger og flere fængsler.

Derfor er det vigtigt, hvordan en udviklingsgruppe

sammensættes, udvikles og

faciliteres.

En række hensyn har vist sig særdeles

væsentlige for projektets fremdrift og

resultater.

Etablér en udviklingsgruppe på i alt

8-10 personer, der har respekt og legitimitet

i den gruppe, som de repræsenterer.

Tilstræb repræsentativitet, så både ”bløde”

og ”hårde” synspunkter er repræsenteret.

Vælg personer, som er i fængslet under

hele projektet, men accepter udskiftninger.

Det er en døgninstitution med

vagtplaner, løsladelser, ulyst, udeblivelse,

disciplinærsager, ferie og sygdom etc.

Det gør udskiftninger til et projektvilkår.

Se det som en mulighed for løbende at

skabe den rette balance i udviklingsgruppen.

LÆRING: I Nyborg blev der ved projektstart

afholdt et stort fælles informationsmøde

mellem personale og indsatte. Det virkede

ikke! Mange indsatte så det som en anledning

til at brokke sig i almindelighed, og

mange fra personalet blev bekymrede for,

om processen ville blive konstruktiv. De

indsattes talsmandsgruppe var endvidere

ikke repræsenteret i udviklingsgruppen fra

starten. Dette bevirkede, at der opstod rygter

blandt de indsatte om, at de indsatte,

der deltog, kunne opnå særlige fordele,

hvilket var ved at ødelægge hele projektet.

Harmonien blev genskabt ved at invitere

talsmandsgruppen ind i projektet, hvilket

de tog positivt og særdeles konstruktivt

imod. Ligeledes blev der senere holdt et

møde med det samlede afdelingspersonale.

Bekræft udviklingsgruppen i, at de er

projektets drivkraft. Ikke én gang, men

løbende. Det kræver, at de oplever, at

processen tilpasses til deres ønsker og

behov.

Giv udviklingsgruppen vetoret og fastlæg

tidspunkter, hvor de indsatte og ansatte

(også udover udviklingsgruppen) skal sige

god for oplæg til beslutninger om idéer,

løsninger, proces etc.

Ellers bliver ejerskabet ikke bredt og

stærkt nok.

Bekræft udviklingsgruppen i, at de kan

gøre en forskel. De indsatte og ansatte

har ofte været fanget i forestillinger om,

at udvikling nok er mulig som et tankeeksperiment

i udviklingsgruppen, men

vanskelig, grænsende til det umulige,

som en konkret løsning i fængslet.

Udviklingsgruppen skal ofte bekræftes i,

at de kan gøre en forskel.

Opbyg en ”vi-følelse”. Det sikrer sammenhold:

uden vi-følelse, ingen udvikling.

Det kræver tillid, forventningsafstemninger

og tid, så der ikke opstår unødige

misforståelser og uklarheder. Og det kræ-

side 12

når det umulige samarbejde lykkes side 13


konklusioner

”Jeg frygtede, at det var sådan et stort

forkromet projekt, men det er jo jordnære

og brugbare ting vi har lavet.”

ver, at vi-følelsen vedligeholdes – at grine

sammen er en af de vigtigste procesmål.

Det er nødvendigt for at opbygge et fremadskuende

håb om en bedre dagligdag.

Fokusér på dagligdagen, vær lyttende,

konkret, virkelighedsnær og empatisk.

Brug ikke ord som brugerdreven innovation

eller ord, som ikke alle med sikkerhed

kender indholdet af. At projektet er

nærværende er alfa og omega.

Variér proces og metode, så udviklingsgruppen

udfordres og har det sjovt. Lav

collager, plakater, visuelle drejebøger

og spil (fx af dagligdagssituationer eller

mulige løsninger), tal med de indsatte

og ansatte på deres ”hjemmebane” (på

kontorer, arbejdspladser og celler), tag

billeder (af væsentlige steder og situationer).

Og vær præcis, enkel og visuel. Men

vær opmærksom på at ”forstyrrelsen” skal

være tilpas og ikke for grænseoverskridende.

Komprimér processen, så de indsatte og

ansatte oplever, at der sker noget løbende.

Præciser på forhånd, hvis der kommer

pauser i projektet. Husk at projektdeltagernes

tidsperspektiv ofte er kortere, og

uventet ventetid i et fængsel føles lang

og demotiverende. Planlæg og koordiner

derfor i god tid med fængslet.

Giv udviklingsgruppen opgaver

med idégenerering, test af prototyper,

videnspredning eller andre konkrete

opgaver på og imellem udviklingsgruppemøderne.

Det er det, der gør projektet

brugerdrevet. De indsatte og ansatte er

udviklere og beslutningstagere. De skal

have tydelige valgmuligheder, så projektets

retning er den retning, som de

vælger. Det sikrer ejerskabet og bæredygtigheden.

LÆRING: Det er vigtigt, at projektteamet

imellem udviklingsgruppemøder bearbejder

de mange input. Især i idégenererings- og

løsningsfasen er det nødvendigt at opstille

konkrete forslag, som udviklingsgrupperne

kan forholde sig til. Projektteamets rolle er

ikke kun at være procesfaciliterende men

også idébearbejdende. Det er nødvendigt

for at sikre projektets fremdrift.

Vær parat til at ændre løbende. Meget

sker i et fængsel og rygter opstår.

Det påvirker stemningen i og omkring

udviklingsgruppen. Det skal projektet

kunne håndtere, hvilket kræver, at dagsordenplanlægning

så vidt muligt afstemmes

med stemningen i fængslet. Det er

ikke nemt, så tag (hvis muligt) løbende

temperaturmålinger ved at have én fast

kontaktperson, der er ansvarlig for alt det

praktiske i fængslet (forplejning, lokaler,

indkaldelser, vagtplaner, information

etc.). Men vær forberedt på aflysninger

og ændringer i dagens program (fx til

at genskabe vi-følelsen). Det vil forrykke

tidsplanen, men vil utvivlsomt vil blive

nødvendigt.

Vær opmærksom på indikatorer. Både

på forandring og problemfelter. Dokumentér

og drøft dem med de indsatte og

ansatte. Observationer og fotografier af

og historiefortællinger om små og store

ændringer, der gjorde en forskel i dagligdagen,

er af stor betydning til at eksemplificere

at forandring er mulig, også i et

fængsel.

side 14

når det umulige samarbejde lykkes side 15


konklusioner

Dos and don’ts: Fængslerne

Meget foregår omkring udviklingsgrupperne.

Jo længere projektet skrider frem,

jo flere skal inddrages, og løsninger skal

præsenteres for og udbredes til en bredere

kreds.

Derfor er det nødvendigt at forankre

udviklingsgruppens tiltag i det arbejde,

som allerede udføres i fængslerne og i

Kriminalforsorgen generelt.

Projektets resultater må for enhver pris

ikke blive fremmedlegemer, som ingen

føler ansvar for eller tager ejerskab til.

Fasthold topledelsesfokus på udviklingsgruppens

arbejde. De er sammen

med afdelingsledelsen garant for, at udviklingsgruppens

løsninger bliver implementeret

– og for at udviklingsgruppen tror på,

at løsningerne kan blive til noget, som der

bliver fulgt op på.

LÆRING: Ledelser er meget beslutningsorienterede,

og en brugerdreven proces

kræver ledere, der er klar til at handle og

beslutte på baggrund af det, som brugerne

indstiller. Imidlertid er det helt afgørende,

at projektet ikke tages ud af hænderne på

brugerne i den fase, hvor det skal implementeres.

Her er det ”lederen som sekretær for

medarbejderne”. Det bevarer engagementet

i brugergruppen, hvilket er helt afgørende i

institutioner, hvor ledelsen under alle omstændigheder

ikke kan være til stede altid.

Informér løbende resten af fængslet om

projektet, så der ikke opstår rygter, og så

resultaterne ikke kommer som en overraskelse.

Det er også med til at synliggøre

udviklingsgruppens arbejde, så de øvrige

indsatte og ansatte ved, at arbejdet fører

til noget. Information er lettere sagt end

gjort – og i et fængsel kan det udgøre et

projekt i sig selv at skabe velfungerende

information. Tal derfor med brugerne om,

hvordan informationen formidles bedst.

Inddrag øvrige indsatte og ansatte i

udviklingsgruppens arbejde, så idéer og

løsninger testes og kvalificeres af udefrakommende.

Fx via konsultationsgrupper

med repræsentanter fra flere afdelinger.

Eller ved hjælp af hele afdelinger, som

kommenterer på og nikker til projektet.

Det højner forståelsen, kvaliteten og legitimitetsgrundlaget

for udviklingsgruppens

arbejde – og det fremmer implementeringen

af løsningerne.

Fællesskabet er nøglen. Fællesskabet

har afgørende betydning for den enkeltes

trivsel og følelse af sikkerhed både i

indsatte- og ansattegruppen. Negative

normer fremsættes ofte meget bombastisk,

hvilket gør det vanskeligt at skille sig

ud fra fællesskabet. Skab derfor positivt

rum for kollektive beslutninger, hvor indsatte

og ansatte (hver for sig og sammen),

godkender løsningsidéer. Udnyt sammenholdet

positivt, ellers arbejder det imod

projektet.

Find ressourcepersoner – høj eller lav,

indsat eller ansat og inviter dem til at

deltage. Idéer og løsninger vil ofte koble

sig til erfaringer med eksisterende arbejde

med fritid, sagsbehandling, uddannelse

etc.

side 16

når det umulige samarbejde lykkes side 17


afrapportering

Skab virkelighedsnære løsninger.

Højtsvævende og konsulentskabte løsninger

er sjældent implementerbare. Det er

vigtigt, at der sker en konkretisering af de

tiltag, som projektet udvikler – og at det

medfører synlige ændringer i dagligdagen,

også på kort sigt.

Revurdér løbende organisationens

forandringsparathed. Ellers er der risiko

for modstand eller for, at løsningerne ikke

gør en forskel. Forandringsparatheden

kan fx være betinget af, om projektdeltagerne

oplever, at problemer uden for

projektet er vigtigere end projektet.

Vær anerkendende – det motiverer os.

Effekten er selvforstærkende, når små og

store succeser i dagligdagen bemærkes

og gode historier deles. Ikke blot mellem

ansatte og indsatte, men også mellem

kollegaer og mellem ledelse og ansatte.

Test. Projektets kvalitet blev væsentligt

højnet af, at projektet også indeholder en

testfase. Det er først i testfasen, at man

bliver konfronteret med dagligdags- og ledelsesudfordringer

og med de virkelige relationer

mellem indsatte og ansatte, kollegaer

og ledelse. Det er først i testfasen,

at man ser, hvor man møder de praktiske

hindringer, som skal overkommes for at

kunne lave realiserbare løsninger.

”Pull” ikke ”push”. Når man kender til

noget, som fungerer godt, er det svært

at lade være med at forsøge at ”sælge”

det til andre. Pas på med det. Fængsler

er gennemregulerede institutioner, hvor

ændringer et sted afføder en kæde af påvirkninger

gennem institutionen. Hvis det

skal kunne lade sig gøre at gennemføre

noget, kræver det derfor, at lysten driver

værket. Ellers vil medarbejderne ikke investere

den tid og personlige involvering,

der skal til for at tingene kan falde på

plads og overvinde eventuel modstand.

”I dette projekt har vi ikke antaget,

hvad de indsatte tænker, føler og

mener eller brugt brede teorier om,

hvordan ’indsatte’ reagerer på givne

forhold.”

”Vi har i stedet spurgt de indsatte

selv, hvilket har givet et mere

nuanceret billede og en hel del

overraskende oplysninger og viden.”

side 18


anbefalinger

2. Anbefalinger til kriminalforsorgen

Ti principielle Anbefalinger

På baggrund af det gennemførte projekt

vurderes, at følgende ti principielle

anbefalinger er vigtige at indarbejde i

fremtidige udviklingsprojekter i Kriminalforsorgen.

1. Sagsbehandlingen

Indsatte såvel som ansatte påpeger lange

ventetider på sagsbehandling og uforståelige

svar som en væsentlig kilde til

et dårligt psykisk miljø i dagligdagen. De

indsatte og ansatte har behov for enkelthed,

gennemsigtighed, overskuelighed og

ensartethed. Det kræver nye sagsgange

og arbejdsgange i fængslerne, direktorat

og i forhold til samarbejdet med politi og

retssystem. Kriminalforsorgen er i gang

med at iværksætte Lean-projekter, hvor

sagsbehandlingen analyseres.

2. Forankring

Viden går ofte tabt, hvis den ikke forankres

og institutionaliseres.

Det anbefales, at Kriminalforsorgen er

meget opmærksom på, hvordan viden,

læring og erfaringer fra projektet kan

danne grundlag for fremtidige udviklingsprojekter

i Kriminalforsorgen.

Det anbefales at inddrage indsatte og

ansatte i arbejdet med at forenkle og

strømline sagsbehandlingen.

side 20

når det umulige samarbejde lykkes side 21


anbefalinger

3. Det bløde og det hårde

Kriminalforsorgens centrale værdi ”Kunsten

at balancere mellem det hårde og

det bløde” er kendt og opleves relevant i

organisationen. Der er imidlertid meget

store forskelle på fortolkning og ikke

mindst hvordan den praktiseres. I en brugerdreven

proces skabes der uundgåeligt

refleksion over denne værdi.

Det anbefales, at Kriminalforsorgen

sætter yderligere processer i gang, der

kan skabe læring om balancekunsten i

praksis. Prøv mulighederne af og skab

rum for fælles reflektion og dialog om

resultaterne.

4. Kommunikation om beslutninger

og overblik over fængslets

muligheder er afgørende

I et fængsel (som alle andre steder) siger

man ikke det, man siger. Man siger, hvad

der bliver hørt. Det gælder både for den

indsatte, fængselsbetjenten, medindsatte,

kollegaer og ledere. Det stiller krav

til enkle, prioriterede, overskuelige og

gerne visuelle kommunikationsformer, så

alle – uanset lyst, nationalitet og evner –

modtager de samme informationer.

Det anbefales, at Kriminalforsorgen i højere

grad arbejder med mere modtagerrettet,

enkel og visuel kommunikation, så

alle – uanset ressourcer – informeres om

ændringer i regler, vigtige beslutninger og

muligheder i fængslet.

5. Uddelegering

Mange indsatte og ansatte har ressourcer

til mere, end de er betroet og beføjet til.

Frihed under ansvar kan gøre dagligdagen

nemmere og bedre, når beslutninger

kan træffes hurtigere. Det vil bl.a. kunne

nedbringe den ventetid, der oftest er

forbundet med anmodninger.

Det anbefales, at fængselsbetjentenes

opgaver gennemgås med henblik på uddelegering

af et større opgaveansvar.

6. Kompetencer

En af de store gevinster i projektet har

været, at funktionærer i Nyborg oplever

at have fået øget mening og forbedret

jobindhold, samtidig med at de indsatte

oplever en positiv udvikling. Det kræver

kreativitet og nytænkning at skabe

mere jobindhold, og man skal tage med

i betragtning, at behovet varierer meget

mellem de enkelte medarbejdere.

Det anbefales, at de indsattes og ansattes

faglige og kreative kompetencer som

fx kok, kostvejleder, maler, musiker eller

idrætsinstruktør inddrages mere aktivt i

dagligdagen.

side 22

når det umulige samarbejde lykkes side 23


anbefalinger

7. Inddragelse

Hvis ledelsen fx ønsker at gennemføre

nogle af rapportens anbefalinger, skal de

lade være med at lave indholdet selv. Hvis

man fx vil skabe mere jobindhold, skal de

lade være med at melde ud, at ”Nyborg

har lavet Fut i Fængslet, det skal vi også

her”. For det vil ikke give mere jobindhold!

Det anbefales, at ledelser i stedet skaber

rammerne og inviterer personalet – og

også gerne de indsatte – til at deltage i

udviklingsprocesser, der fx skal udvikle

jobindholdet.

8. Udbredelse

Udgangspunktet for projektet har været,

at ”vi skaber hinandens psykiske arbejdsog

afsoningsmiljø”. I projektet er der

fortrinsvis udviklet tiltag, der relaterer

sig til adfærdsmæssige ændringer. Meget

tyder på, at adfærd ikke kan ændres ved

traditionel læring, men snarere skal ”arbejdes

ind”. Det betyder, at erfaringer og

tiltag fra projektet ikke kan udbredes ved

at sende materiale ud.

Det anbefales dels, at personale og indsatte,

der har deltaget i innovationsprocesser,

inviteres ud til andre institutioner

og inspirerer kolleger og ledelser til at gå

i gang med deres egne lokale udviklingsforløb.

Dels at Kriminalforsorgen igangsætter

nye brugerdrevne udviklingsprojekter,

som bygger på erfaringerne fra det

gennemførte projekt.

9. Resocialisering

Ud over ordens- og kontrolopgaven,

er det Kriminalforsorgens opgave at

støtte og motivere indsatte til en positiv

udvikling. Alle, der har forsøgt at skabe

en positiv adfærdsændring ved, hvor

skrøbelig man er i den proces (tænk på

vægttab, rygestop og lignende). Det

synes selvindlysende, at de indsatte bedst

vil kunne lykkes med adfærdsændringer,

hvis de befinder sig i et miljø, der er

udviklingsparat. Det vil sige et miljø, hvor

man reflekterer over forudsætninger og

faldgrupper i udvikling.

Det anbefales, at gøre ét eller flere af

Kriminalforsorgens fængsler til ”udviklingsfængsler”,

der er kendetegnet ved at

have udvikling for øje, både for personale

og indsatte. Udviklingen behøver ikke at

være direkte rettet mod resocialisering,

men kan også handle om at skabe generel

interesse for og refleksion omkring

personlig udvikling.

10. Fængselsbyggeri

Fængslernes fysiske rammer støtter

ikke op om de mange muligheder for at

forbedre relationerne mellem indsatte og

ansatte. De fysiske rammer understøtter

en naturlig afstand mellem indsatte og

ansatte, som kan være svær at overvinde,

fordi det kræver en ekstra indsats. Og

fordi det kræver, at man går imod den

kultur, som eksisterer i fængslerne – både

blandt indsatte og ansatte. Andre fysiske

rammer kan gøre det nemmere at skabe

en ny kultur i et fængsel, som i langt

højere grad understøtter opbygningen af

gode relationer.

Det anbefales, at projektets hovedkonklusioner

indarbejdes som elementer i

fremtidens fængselsbyggerier, fx hvordan

cellerne placeres, hvordan gården

indrettes, hvordan idræt kan fylde

mere, hvordan der skabes et miljø, hvor

resocialisering og læring er i fokus. Det

kunne eksempelvis skrives ind i fremtidige

udbudsmaterialer.

side 24

når det umulige samarbejde lykkes side 25


anbefalinger

tre konkrete anbefalinger

På baggrund af de ti principielle anbefalinger

anbefales det, at følgende tre

konkrete anbefalinger kan iværksættes

til at forankre og institutionalisere viden,

læring og erfaringer fra projektet.

Uddannelse af fængselsbetjente

Uddannelsen er i dag kendetegnet ved et

fravær af inddragelse af indsatte. Det skaber

en uhensigtsmæssig samarbejdskløft

allerede på uddannelsen.

projekt om kontaktpersonordningen

Projekterne på Kragskovhede og i Nyborg

har understreget vigtigheden af at forbedre

kontaktpersonordningen.

Innovationsenhed

En permanent organisatorisk enhed, der

understøtter innovationen i Kriminalforsorgen,

vil dels kunne sikre forankring og

videreførelse af projektets erfaringer.

Det vil fx være givtigt i undervisningen at

inddrage funktionærer og indsatte, som

har haft positive oplevelser med samarbejde.

Hvis man indarbejder projektets hovedkonklusioner

i uddannelsen af fængselsbetjente,

giver det mulighed for at

fokusere på, hvordan ansatte opnår de

bedste samarbejder og relationer med

de indsatte – uden at det svækker det

nødvendige fokus på orden og sikkerhed,

men tværtimod gør det til en integreret

del af dagligdagen.

I det gennemførte projekt har fokus

været på at forbedre kvaliteten af den

eksisterende ordning.

Fokus har ikke været på organiseringen,

da det ikke kunne rummes inden for

projektets rammer.

Erfaringerne fra det afsluttede projekt

kan oplagt bæres videre i et eller flere nye

udviklingsprojekter, hvor både kvaliteten

og organiseringen af kontaktpersonordningen

er omdrejningspunkter.

Herunder også med fokus på afsoningsog

arbejdsmiljøet og på kommunikationen

af beslutninger.

Dels vil det kunne samle den gode viden,

som skabes i andre udviklingsprojekter,

men som ikke altid spredes til og gøres

nyttig i resten af Kriminalforsorgen – bl.a.

ved at skabe tværgående netværk, der

styrker videndeling og idégenereringen.

Kriminalforsorgen har allerede oprettet en

HR-udviklingsenhed, der skal hjælpe institutionerne

med at udvikle arbejdsmiljøet.

En ny enhed vil i givet fald skulle arbejde

tæt sammen med denne.

side 26

når det umulige samarbejde lykkes side 27


”At den røde streg kunne blive

udvisket mellem indsatte og ansatte.

Jeg har aldrig troet, at det kunne lade

sig gøre i Nyborg Statsfængsel.”

3. perspektiver

Kriminalforsorgen løser serviceopgaver på

et regelbundent område, hvor frontpersonalet

arbejder tæt på slutbrugere med

ofte meget forskellige forudsætninger og

præferencer. Det gør, at frontpersonalet

arbejder selvstændigt, med vide skønsmuligheder

og uden konstant ledelsesovervågning.

Det overlader et stort

ansvar til dagligt at finde løsninger på

uforudsete udfordringer.

Opgaverne, som løses i Kriminalforsorgen,

er på mange måder sammenlignelige

med opgaveløsningen i store dele af

den offentlige sektor, især på socialområdet.

Projektets konklusioner kan derfor i

høj grad overføres. Særligt kan projektets

proceskonklusioner være til inspiration for

andre serviceinstitutioner, som ønsker at

inddrage medarbejdere og slutbrugere i

udviklingen af arbejdsmiljø og opgavevaretagelse.

Det fremmer trivsel og skaber

sammenhængende bæredygtig serviceoptimering.

Ikke mange offentlige serviceinstitutioner

har for alvor gjort brugerne til omdrejningspunkt

for udvikling af arbejdsmiljøet

og opgavevaretagelsen.

sidste ende også om effektiviseringer og

frigivelse af ressourcer ved at skabe mere

brugertilpasset arbejdsmiljø og services.

Projektet har her påpeget en stor styrke i,

at udviklingen af arbejdsmiljø og opgavevaretagelsen

(servicen) ikke adskilles,

men derimod ses som hinandens forudsætninger.

Brugerdrevne projekter vil kunne igangsætte

en arbejdsmiljø- og serviceoptimering

i offentlige institutioner. En optimering,

som vil kunne videreføres ved at

ledere og medarbejdere i projektet klædes

på til at føre nytænkningen videre.

At arbejde brugerdrevet er ikke en nem

opgave, da tilgangen ofte er uvant og

kun afprøvet i korte afgrænsede projekter.

Men projektet i Kriminalforsorgen har

vist, at investeringen ikke blot kan lægge

grunden til nye tilgange til udvikling og

services – men også til en begyndende

kulturændring, som, hvis den videreføres,

gør innovation jordnær og praktisk

anvendelig.

Projektet har vist, at der ligger store

perspektiver i at fremme en brugerdreven

udvikling i serviceinstitutioner. Det

handler om træfsikkerhed, ejerskab, og i

når det umulige samarbejde lykkes side 29


”Det var spændende, at der kom

nogen udefra. Og indsatte, ansatte,

direktoratet... Jeg synes sgu det var

meget sjovt alt det vi diskuterede.

Vi sad og snakkede i små grupper.

Ja, jeg troede heller ikke på, at det

kunne lade sig gøre.

Jeg tænkte også, hold kæft bliver det

til noget det her”

4. tiltag

Det har stået centralt i projektet, at der

skulle udvikles bæredygtige og realiserbare

tiltag. Det er lykkedes. De indsatte og

ansatte i udviklingsgrupperne har udviklet

tiltag, som er implementeret i statsfængslerne

på Kragskovhede og i Nyborg.

Og tilbagemeldingerne er positive.

Afsnittet her omhandler ikke processen,

der ledte frem til tiltagene, men er en beskrivelse

og en vurdering af betydningen

af de tiltag, som er blevet udviklet.

Tiltagene rækker langt videre end deres

enkelthed umiddelbart indikerer. Det er

ledelsernes og særligt de indsattes og ansattes

vurdering, at resultaterne signalerer

en potentiel kulturændring i relationen

mellem indsatte og ansatte. Særligt

ved at tiltagene åbner nye muligheder

for, hvordan indsatte, ansatte og ledelse

fremover kan samarbejde.

Hvis tiltagene bliver vedligeholdt og udviklet

yderligere vil de forventeligt påvirke

fængselskulturen hen imod et større

fokus på:

• Mening med arbejde og afsoning

• Personlig og faglig kompetence-udvikling

• Relationer og dynamisk sikkerhed

• Muligheder for at udvikle ledelse og

selvledelse

• Bedre kommunikation

• Resocialisering

I de følgende to afsnit er tiltagene, som

implementeres i Kragskovhede og Nyborg,

beskrevet.

Der er i projektet blevet udarbejdet

en drejebog i hvert fængsel, som er et

samlende overblik over tiltag, som udviklingsgrupperne

har ønsket at udvikle

på. Drejebogen er blevet udbygget af

udviklingsgrupperne, indtil de følgende

tiltag stod tilbage. Drejebøgerne indeholder

beskrivelser af de tiltag, som testes

og implementeres i første halvår 2009.

Ligesom drejebøgerne indeholder idéer,

som vil kunne omsættes til nye tiltag,

hvis fængslerne ønsker at færdigudvikle

dem.

når det umulige samarbejde lykkes side 31


perspektiver

Kragskovhede

I statsfængslet på Kragskovhede har man

arbejdet på at skabe en mere velfungerende

kontaktpersonordning.

Arbejdet er centreret omkring tre tiltag

(som er afbilledet i afrapporteringens

bilagsmateriale):

indsættelse

handleplan

Kontaktpersonordningen er omdrejningspunkt

for samarbejdet mellem indsatte

og ansatte om at skabe en fornuftig

afsoning og en positiv udvikling for den

indsatte.

Når ordningen ikke fungerer, skaber det

frustrationer mellem kollegerne og øger

mistilliden og konfliktniveauet mellem

indsatte og personale. Det mindsker

sandsynligheden for, at afsoningen lever

op til sit resocialiserende formål. Og det

mindsker mulighederne for at skabe et

godt arbejdsmiljø, når stemningen på

afdelingerne er dårlig.

Udviklingsgruppen har forsøgt at arbejde

på at udvikle måden kontaktpersonordningen

er organiseret på, men har ikke

inden for projektets rammer kunnet finde

tilfredsstillende løsninger. I stedet har

man arbejdet på at forbedre kvaliteten

af mødet mellem kontaktperson og kontaktindsatte.

Klagevejledning

oversigt

Oversigt over kontaktpersonordningen,

som udleveres af kontaktpersonen til

den kontaktindsatte umiddelbart efter

indsættelse.

Oversigten imødekommer behov for et

fælles overblik over kontaktpersonens

formål og opgaver, da der har været stor

usikkerhed blandt de indsatte om, hvad

kontaktpersonen kan bruges til.

Det skaber unødige problemer, fordi reaktionen

ofte er ingen reaktion. Det bygger

frustrationer op hos de indsatte, som

uundgåeligt udløser konflikter – til skade

for både afsonings- og arbejdsmiljøet.

afsnitsmøde

Oversigten over kontaktpersonordningen

skaber en gennemsigtighed og en forventningsafstemning,

der gør det muligt

at tage potentielle konflikter i opløbet.

side 32

når det umulige samarbejde lykkes side 33


perspektiver

Indsatte og ansatte på Heden er sammen blevet enige om, at

gode ”Vi begyndte relationer at tale om, mellem at vi ønskede indsatte ”Jamen og ansatte der er ingen er meget tvivl om, vigtigt. at relationerne

i forhold Det til giver de indsatte os de har bedste stor

Det bedre styrker relationer, den og om dynamiske hvordan vi skulle sikkerhed.

muligheder nå dette mål. I denne for at proces skabe begyndte en bedre vi betydning og sjovere for mit dagligdag arbejdsmiljø. for Det er alle. hele

ubevidst allerede at bedre relationerne.” min sikkerhed der afhænger af dem, jo.”

Derfor er her 15 forslag til, hvor og hvordan der kan skabes gode

relationer. Prøv at se hvordan det går.

MULIGHEDSTAVLEN

Få en snak om mulighederne

VIND OG VEJR

Få en snak om vind og vejr, løst og fast

TIDER OG AfTALER

Hold hinanden op på at I overholder dem

GÅ EN TUR UDENfOR

Kom ud af de vante rammer, når I skal snakke

SpIL & SpORT

Badminton og skak er kedeligt alene, spil sammen

SkAB GOD STEMNING

Tal pænt til hinanden

SAMARBEJD pÅ TVæRS

Indsatte, betjente, socialrådgivere, værkmestre ...

ARRANGEMENTER

Arranger banko, spisning og ting til jul og påske

pAS pÅ TINGENE

Vi skal alle bruge det

mulighedstavle

En mulighedstavle med 15 mulighedskort,

opdelt mellem håndværk, andre arbejdspladser,

undervisning og fritid.

Mulighedstavlen imødekommer behov for

at have et fælles overblik over muligheder

i fængslet.

Situationen i dag er, at mange indsatte

siger, at de ikke kender fængslets muligheder.

Problemet er formen, hvormed

mulighederne bliver kommunikeret.

Mulighederne har indtil nu ikke været

tydelige for de indsatte. Det skaber stilstand

og en stemning af desillusion, fordi

afsoningen bliver til ren tomgang uden

udvikling.

En tomgang, der kan udvikle sig til apati

og manglende samarbejdsvillighed.

Mulighedstavlen er et vigtigt skridt i retning

af at skabe det nødvendige overblik

over de muligheder, som en afsoning

rummer. Indsatte og ansatte har fremhævet,

at det er motiverende at opleve udvikling;

at se at samarbejdet og indsatsen

gør en positiv forskel.

Forventningen er, at mulighedstavlen

kan vende tomgang til håb om en mere

udviklende afsoning.

Alene det at fokusere på muligheder, og

det at gøre muligheder til et samtaleemne

mellem indsatte og ansatte, vil være

et vigtigt skridt i retningen af at forbedre

relationerne i et fængsel.

Samtalerne kan være i den daglige kontakt

mellem indsatte og ansatte samt til

eksempelvis indsættelsessamtaler, handleplanssamtaler

og afdelingsrådsmøder.

Der bliver hængt mulighedstavler op på

alle fængslets fællesskabsafdelinger.

15 forslag

ARBEJDSpLADSEN 15 forslag til samarbejde mellem ANERkENDELSE kontaktpersonen

og den

Prøv noget nyt – mød hinanden på arbejdspladsen

kontaktindsatte.

Ros hinanden når noget går godt

Hvert forslag angiver person, emne eller

kAffE

STøTTE

Drik lokalitet, kaffen sammen som på pinden kan eller være kontoret omdrejningspunkt

for dialog mellem kontaktperson

og kontaktindsatte.

Forslagene imødekommer behov for fleksibilitet

og imødekommenhed.

Helst hjælp til selvhjælp

Anledningen behøver ikke nødvendigvis

at være mere omfattende end at drikke

en kop kaffe sammen (eller høre hvordan

det går).

Mange indsatte og ansatte er i tvivl om,

hvorvidt man kan samarbejde. Ikke fordi

de ikke vil, mere fordi mange har svært

ved at se, hvordan samarbejde kan indgå

som en naturlig del af dagligdagen.

Det vil de 15 forslag SpøRG HELLERE være EN GANG fOR med MEGETtil at rette

- end en gang for lidt

op på. Forslagene bliver trykt på plakater,

som hænges op på alle fængslets fællesskabsafdelinger,

så de er synlige for både

RENGøRING OG HyGIEJNE

indsatte og ansatte.

- er vigtigt, når vi er mange sammen

side 34

når det umulige samarbejde lykkes side 35


perspektiver

Nyborg

”Det betyder meget for mig, at jeg kan lave

noget på arbejdet, som også interesserer

mig i min fritid. Jeg glæder mig også til at

prøve at arbejde med de indsatte, som vi

ellers ikke kan gøre så meget for.”

”Det er rart, at man møder dem (de

indsatte) på en anden måde rundt om i

fængslet. De hilser og smiler selvom man

har den blå skjorte på, hvor de tidligere

bare kiggede ned i jorden.”

Også i Nyborg har der været ønske om at

sætte fokus på kontaktpersonordningen.

Her oplever indsatte og ansatte ind imellem

store frustrationer og en manglende

fælles forståelse af, hvad ordningen går

ud på.

Det viste sig imidlertid at være vanskeligt

at skabe en positiv energi omkring udvikling

af kontaktpersonordningen. Det blev

i stedet besluttet at forsøge at udvikle

noget, som indsatte og ansatte i højere

grad ville forbinde med noget umiddelbart

positivt. Det behov er blevet omsat

til ”FUT i Fængslet” (fritid, uddannelse og

træning), som er en ny tilgang til læring

og udvikling:

Formålet med FUT i Fængslet er:

• Mere meningsfuldt og lystbetonet

arbejde

• Kompetenceudvikling

• Bedre relationer mellem indsatte og

ansatte, herunder læring om samspillet

mellem det hårde og det bløde

• Læring om samarbejde

• Mere ro på afdelingen

• Færre disciplinærsager

• Positiv læring om udvikling

• Resocialisering fut i fængslet

FUT i Fængslet er et beskæftigelsestilbud

på lige fod med fængslets øvrige beskæftigelsesmuligheder.

Motion og sundhed er omdrejningspunkt

i FUT.

FUT imødekommer behov for flere

arbejdspladser og for at kunne motivere

og skabe udvikling i afsoningen. I første

omgang på fællesskabsafdelingerne.

FUT skaber en ny mulighed for faglig

og personlig udvikling for ansatte og

indsatte – og for at forbedre deres relationer,

fordi indsatte og ansatte indtager

nogle andre roller som sportsudøvere og

trænere.

FUT kan dermed være medvirkende til i

højere grad at se ud over den blå skorte

og de indsattes straffeattest.

FUT gennemføres i foråret 2009 som

pilotprojekt. I alle hverdage undervises et

formiddagshold og et eftermiddagshold

af en ansat med idrætskompetencer.

I Nyborg er pt. tilknyttet seks ansatte,

som skiftes til at undervise. På hvert hold

er seks-syv indsatte.

Formiddagsholdet er overvejende for

indsatte, der ellers har været svære at få

i beskæftigelse. Eftermiddagsholdet er i

højere grad et tilbud til afsonere uden de

store problemer i dagligdagen.

Der er mulighed for at såvel indsatte som

ansatte kan gæsteundervise i fx kost eller

idræt, ligesom der kan kobles folk på udefra,

eksempelvis til meditation eller andre

specialiserede områder.

side 36

når det umulige samarbejde lykkes side 37


proces

5. processen som livsnerven i projektet

Projektet har været et brugerdrevet innovationsprojekt

baseret på en anerkendende

tilgang. Brugerne er eksperterne, og

det er brugernes oplevelse af hverdagen,

som står centralt.

I hvert af de to fængsler blev sammensat

en udviklingsgruppe bestående at tre-fire

ansatte, tre-fire indsatte og en repræsentant

for KRIS Danmark (Kriminelles

Revanche I Samfundet).

”Vi begyndte at tale om, at vi

ønskede bedre relationer, og om

hvordan vi skulle nå dette mål.”

”I denne proces begyndte vi ubevidst

allerede at bedre relationerne.”

Det er brugerne, der kender deres

dagligdag bedst, og som bedst ved, om

løsninger er realiserbare – og hvad der

skal til for at realisere dem. Det er således

brugernes behov, der har været projektets

omdrejningspunkt. Og det er de erkendte

og ikke-erkendte behov, som løsningerne

er baseret på.

Brugerdreven innovation er ikke en nem

tilgang at sætte indsatte og ansatte i

spidsen for. Stemningen i fængslerne,

sygdom, disciplinærsager og fængselskulturens

vægt på orden og sikkerhed

har vanskeliggjort dele af projektet. Det

er derfor vigtigt, at alle er tålmodige og

betragter selv små skridt som væsentlige.

LÆRING: Anvendelsen af alternative og

kreative tilgange som for eksempel collager,

videofilmning og rollespil udfordrer den

eksisterende kultur og selvforståelse blandt

indsatte og ansatte i Kriminalforsorgen.

Dyrkelsen af ”machokultur” i kombination

med gentagelsen af vendinger og begreber

som ”det er jo ikke nogen børnehave”, ”det er

alvorlige ting vi har at gøre med”, ”pædagogbetjente”

og ”lilla stue” lægger implicit op til,

at der er grænser for hvilke ”julelege”, man

vil deltage i. Det har derfor været med stor

usikkerhed, at alternative metoder er blevet

prøvet af.

Erfaringen har imidlertid været, at stort set

alle har syntes det var sjovt og lærerigt at

deltage i alternative øvelser.

Om noget virker det som om, at mange –

ikke mindst de indsatte – oplever det som et

kærkomment og forløsende afbræk fra den

noget tunge machokultur, som få trives med,

men som alle må indordne sig under.

side 38

når det umulige samarbejde lykkes side 39


proces

gensidig forståelse

Et nødvendigt første skridt var at skabe tillid

og respekt i grupperne. Målet var både

at få grupperne til at fungere som rygraden

i projektet, og samtidig at skabe en forbedring

af det psykiske miljø ved at skabe

tillid, respekt og anerkendelse mellem

parterne og ved at give dem medansvar.

Filosofien med arbejdet i udviklingsgrupperne

var at se bagom funktionen og

tage udgangspunkt i de mennesker, der

skaber ”den gode dagligdag”. igennem en

afmystificering af hinandens rolle og ved at

fremme erkendelsen af, at vi er mere ens,

end vi er forskellige.

I starten holdt indsatte og ansatte den distance,

som er en del af kulturen, men processen

viste, at de grundlæggende behov

et langt stykke hen ad vejen er de samme,

hvilket også kom til udtryk allerede under

den indledende workshop, hvor sammenfaldet

mellem ind- og ansattes ønsker til

”den gode dagligdag” var påfaldende. Bl.a.

var det meget markant at begge ønskede

sig ”en rolig dagligdag”.

Det fortløbende arbejde med at etablere

en ”vi-følelse” blev dermed grundlagt i de

indledende workshops. Her blev der bl.a.

arbejdet med spilleregler for gruppernes

arbejde og med spejling af gruppernes indbyrdes

adfærd, fx igennem forumspil.

INDIVIDUELLE ASPEKTER

Gennem interviews med hver enkelt

deltager i udviklingsgrupperne og med

øvrige aktører i fængslet, blev de individuelle

aspekter i projektet uddybet.

Anekdoter og citater blev indsamlet som

udgangspunkt for hypoteser om individuelle

behov og aspekter.

Interviews med udviklingsgrupperne

fungerede desuden som en opsamling på

læringselementerne i processen.

Forumspil

Indsatte spillede ansatte og omvendt, og

på denne måde spejlede udviklingsgrupperne

modpartens adfærd i på forhånd

udvalgte situationer.

Disse situationer var udvalgt på baggrund

af gruppernes afdækning af potentielle

konfliktsituationer.

Gennem spillene og de efterfølgende

diskussioner opnåede grupperne en øget

forståelse af problemstillingen i situationen

- både med hensyn til begge parters

perspektiv og indflydelse på situationen

og samtidig var det ”grineren”.

Collager

Som et led i processen med at skabe

fællesskab, tillid og respekt i udviklingsgrupperne

blev der arbejdet med collager

som en metode til at italesætte de behov,

ønsker og udfordringer, som parterne

oplever i dagligdagen.

Indsatte og ansatte beskrev i grupper

dagligdagen på fængslet gennem collager

af billeder fra magasiner og aviser.

Collagerne gav anledning til dialog mellem

parterne og medvirkede til opbygningen

af den gensidige forståelse, afmystificering

og tillid, som var tilsigtet.

side 40

når det umulige samarbejde lykkes side 41


proces

stedets vilkår

For at opleve og forstå stedets vilkår og

kultur foretog projektgruppen observationer

i dagligdagen i fængslerne og

interviewede indsatte og ansatte uden for

udviklingsgrupperne. Her igennem blev

rammen for projektet trukket op og den

kontekst, som løsningerne skulle fungere

i, blev tydeliggjort.

De indsamlede anekdoter, situationer

og citater supplerede og kvalificerede de

erkendelser og observationer, som var

skabt i udviklingsgrupperne. På den måde

blev en stor mængde informationer om

brugerne indsamlet. Informationerne omhandlede

funktionelle såvel som emotionelle

aspekter, der tilsammen tegnede et

billede af brugernes oplevelse af dagligdagen

i fængslet.

Sideløbende blev steder og situationer

i videst muligt omfang fotoregistreret,

således at der kunne skabes konkret appellerende

materiale, der kunne understøtte

en empatisk tilgang til udviklingen

af nye tiltag. Billedmaterialet er siden i vid

udstrækning blevet anvendt som redskab

for udviklingsgrupperne, når disse skulle

diskutere eller udvikle på de indsigter,

som blev opnået. Billederne hjalp med til

en konkretisering af emnerne og dermed

en lettelse af forståelsen i en til tider

abstrakt proces.

observationer

Konsulenterne foretog over et døgns

forløb observationer i begge fængsler.

Her blev indsatte og ansatte fulgt i deres

gøremål. Der blev spurgt ind til, hvad de

foretog sig og i de tilfælde, hvor det vurderedes

at være relevant for forståelsen,

blev der spurgt ind til personens konkrete

handling.

interaktionsoversigt

Sammen med udviklingsgrupperne blev

dagligdagens interaktioner mellem de to

parter kortlagt og visualiseret.

Metoden blev anvendt for at kortlægge

og fastholde de steder, hvor der er et

misforhold mellem den reelle aktivitet og

deltagernes forventninger og/eller behov,

og for at identificere ”huller” i interaktionen

eller kommunikationen.

Interaktionsoversigten tydeliggør således

udfordringer og potentialer for udvikling.

Fotoregistrering

Steder, stemninger og situationer blev så

vidt muligt fotoregistreret.

Fotoregistreringen supplererede de øvrige

indsamlede indtryk og fungerede som

kommunikationsværktøj i processen.

Fotos blev anvendt som input til udviklingsprocessen

i udviklingsgrupperne og

til formidling af muligheder og udfordringer

i opgaven til følgegruppe og styregruppe.

side 42

når det umulige samarbejde lykkes side 43


proces

afdækning af muligheder

Efter at processen havde afdækket

udfordringer og potentialer begyndte en

indsnævring af emner og fokusområder.

Konsulenterne indkredsede de områder,

hvor der efter deres vurdering var det

største potentiale for udvikling og forandring,

og udviklingsgruppen udvalgte,

hvad der ville give den største effekt.

Input fra researchen var blevet opsamlet,

så eksplicitte og implicitte problemstillinger

blev tydeliggjort i en række spørgsmål

og hypoteser. Arbejdet resulterede i, at

fokus blev indsnævret til de områder,

som vurderedes at indeholde det største

potentiale for udvikling.

Gennem arbejdet med at udpege fokusområderne,

fortsatte synkroniseringsprocessen

i udviklingsgrupperne. Den

vedvarende dialog om problemstillingerne

fungerede som en katalysator for begge

gruppers frustrationer og bragte parterne

tættere på hinanden.

For at skabe debat og forankring af processen

blandt de øvrige ind- og ansatte

i fængslerne, blev hypoteserne omsat til

ni spørgsmål, der blev formidlet via ni plakater.

Plakatkampagnen skulle forstærke

den ”bevægelse” mod en vi-følelse, som

var startet i udviklingsgruppen mellem

ind- og ansatte.

HYPOTESER

Input fra researchen var blevet opsamlet i

en række spørgsmål, tolkninger, anekdoter

og hypoteser.

Materialet blev efterfølgende kvalificeret

på en workshop med eksterne eksperter

og konsulenterne.

På workshoppen blev der zoomet ind på

de centrale problemstillinger og forudsætninger

for projektets fokus, bl.a. om

at skabe forankring og ejerskab bredt i

fængslerne.

Billedbøger

Spørgsmål og hypoteser blev opsamlet i

mindre hæfter, suppleret med billeder.

Hæfterne fungerede som udfordrende billedbøger

for udviklingsgruppernes arbejde

med at udpege de områder, som havde

det største potentiale for udvikling.

Arbejdet foregik i blandede grupper af

ind- og ansatte, faciliteret af konsulenterne.

Plakatkampagne

Som produkt af de spørgsmål og hypoteser,

som udviklingsgrupperne havde

arbejdet med, blev ni plakater designet

med spørgsmål refererende til de udvalgte

problemstillinger.

Plakaterne blev sat op i direktoratet og

i begge fængsler, hvor både ledelse, ansatte

og indsatte kunne se dem.

Derved blev der skabt debat i de små

fora, som ind- og ansatte færdes i til

daglig.

Til plakaterne hørte svarkort, hvor plakaterne

kunne kommenteres anonymt og

postes i en særlig postkasse.

side 44

når det umulige samarbejde lykkes side 45


proces

udvælgelse af indsatsområder

Udvælgelsen af indsatsområderne og beskrivelsen

af succeskriterierne blev gjort på

baggrund af de foregående trin: undersøgelsen

af stedets vilkår, både de eksplicitte

og de implicitte, og analysen af mulighederne

for udvikling og forandring.

Indsatsområderne blev opsummeret i fire

hovedretninger, som projektet kunne føres

videre i.

De fire retninger opsummerede det centrale

i de ni problemstillinger, som plakatkampagnen

havde debatteret.

De fire retninger var: sagsbehandling, uddannelse,

relationer og god opførsel.

Udfordringen på dette sted i processen

bestod i at udvælge den retning for

projektet, som ville gavne det psykiske

arbejds- og afsoningsmiljø mest, og samtidig

i videst muligt omfang at tilgodese de

involverede parters ønsker og behov. Den

valgte retning skulle endvidere kunne udføres

inden for de organisatoriske rammer

og tage forbehold for alle aktørers forhold

inden for disse rammer.

ANALYSE

Tilbagemeldingerne på plakatkampagnen

blev sammenholdt med de øvrige iagttagelser

og findings, som var blevet gjort.

Analysen af de samlede input tegnede

konturerne af de retninger, som projektet

kunne tage.

projekt-ark

De første skitser på retninger for projektet

blev opsummeret på projektark,

som blev anvendt i en workshop mellem

konsulenterne og eksterne eksperter med

erfaringer fra andre fængsler.

projektretninger

Som oplæg til følge- og styregruppe blev

fire endelige forslag til projektretninger

præsenteret i hver deres folder.

Folderne opsummerede retningens

betydning for det psykiske afsonings- og

arbejdsmiljø og præsenterede begge

parters interesse i retningen for at lette

processen for følge- og styregruppen.

Indholdet i de fire områder blev beskrevet,

således at projektets følgegruppe kunne

kvalificere og styregruppen beslutte, hvilken

retning, der ville være gangbar og give

den største positive effekt på det psykiske

arbejdsmiljø.

side 46

når det umulige samarbejde lykkes side 47


proces

valg af projekt

De fire endelige forslag til projektretning

blev formuleret som fire projektforslag:

1) Fællesaktiviteter

2) Information om beslutninger

3) Visitation af celler

4) Kontaktpersonordningen

Projekterne blev præsenteret for og drøftet

med udviklingsgrupperne i Nyborg og

Kragskovhede.

Projektforslagene afstemte de sidste

forventninger om, hvad der var centralt

at arbejde videre med, så forbedringerne

ville få den størst ønskelige effekt.

Begge steder valgte udviklingsgruppen at

kombinere fællesaktiviteter med kontaktpersonordningen:

• I Nyborg med fokus på fællesaktiviteter

under overskriften FUT i Fængslet

• I Kragskovhede med fokus på muligheder

under afsoningen og det gode

samarbejde

Hver udviklingsgruppe stemte om, hvilket

projekt de ønskede at arbejde videre med.

Der blev valgt ét projekt i Nyborg og ét

projekt i Kragskovhede.

side 48

når det umulige samarbejde lykkes side 49


proces

projektaktiviteter

Det valgte projekt skulle foldes ud til

konkrete aktiviteter. Det skulle gøres

jordnært og nærværende for de indsatte

og ansatte.

Det var i denne fase vigtig at holde fast i

erfaringer fra behovsafdækningen.

Behovene, som knyttede sig til fællesaktiviteter

og kontaktpersonordningen, skulle

afspejles i aktiviteterne. Og aktiviteterne

skulle være afstemt blandt både indsatte

og ansatte.

Konkretiseringen af aktiviteterne forstærkede

gejsten i udviklingsgrupperne.

Pludselig var afstanden fra projekt til

virkelighed ikke så stor.

Samtidig gjorde konkretiseringen det

tydeligt, om man som indsat og ansat var

enig eller uenig i, hvilke aktiviteter, der

skulle arbejdes videre med.

Mægling, idérigdom og fleksibilitet var

derfor vigtig i formuleringen af projektaktiviteter.

Ligesom det var vigtigt at

inddrage resten af fængslet, så der blev

skabt et bredere ejerskab - det skete bl.a.

via konsultationsgrupper med øvrige

indsatte og ansatte.

idekort

Der blev lavet en bruttoliste af idéer til

aktiviteter. Hver idé blev formuleret på

et idékort, hvor den blev visualiseret og

beskrevet.

Idékortene gjorde det muligt dels at afgrænse

drøftelserne i udviklingsgruppen,

dels at foretager prioriteringer, så aktiviteter

med højest relevans blev prioriteret

højest.

drejebøger

De højeste prioriterede idéer til aktiviteter

blev samlet i en drejebog.

Drejebogen indeholdt en visuel oversigt

og efterfølgende en beskrivelse af hver af

aktiviteterne.

I drejebogen blev det også fremhævet,

hvad det var vigtigt at være opmærksom

på for at kunne implementere aktiviteten

i praksis.

Der blev udarbejdet en dynamisk drejebog

for både Nyborg og Kragskovhede.

prototyper

For at gøre projektaktiviteterne så brugbare

og realiserbare som muligt, blev

aktiviteterne testet i fængslerne.

Testene var prototyper på endelig aktiviteter.

Testene gjorde det synligt, hvordan aktiviteterne

kunne blive en del af dagligdagen

i fængslet.

Udviklingsgrupperne blev her udvidet

med indsatte og ansatte, som ikke tidligere

havde deltaget. Ligesom konsultationsgrupperne

spillede en stor rolle med

at kvalificere aktiviteterne.

side 50

når det umulige samarbejde lykkes side 51


afrapportering

En proces i 11 trin

Erfaringer fra det konkrete projekt kan

sammenfattes i et forløb med 11 trin. Et

bud på processens 11 trin og deres indhold

kunne se således ud:

1. Udgangspunktet

Første skridt er baggrundsresearch på

området for at sikre, at processen tager

udgangspunkt i den gældende status på

området: Hvad ved vi i udgangspunktet

om området – hvad er tilgængeligt af

beskrivelser, statusrapporter, evalueringer,

mv.

2. Målsætningen

Næste skridt er afklaring af den overordnede

målsætning for udviklingen: Hvad

er det overordnede mål inden for området

i fremtiden Det kan afklares ved fx

interviews med nøgleinteressenter, samt

diskussioner blandt de ansvarlige. Brugen

af fx fremtidsscenarier, som skitserer

de overordnede ønskede (og uønskede)

udviklingsmuligheder, kan være et nyttigt

redskab.

3. Best practice

Dernæst er det en god idé at give sig tid

til opsamling af best practice på området:

Hvem er langt fremme med at opfylde

lignende målsætninger, og hvordan gør

de Det kan bl.a. ske ved (international)

desk research, brug af ekspertinterviews,

studieture mv.

4. Udvælgelse af deltagere

Når målsætningerne er afklaret, bør

kernedeltagerne i den videre udviklingsproces

identificeres: Hvem er de vigtigste

interessenter; blandt brugerne, udøverne

og de øvrige ”partnere” i gennemførelsen

af målsætningerne Der bør tilstræbes

så stor repræsentation af de forskellige

tilgange og erfaringer på området som

muligt for at sikre synergi.

Udviklingsgruppens deltagere skal fungere

som repræsentanter for de vigtigste

interessenter i projektet og skal sammensættes

med henblik på at skabe den

bedst mulige repræsentation af disse.

Deltagerne i udviklingsgruppen bærer rollen

som ambassadører for projektet i de

repræsenterede grupper.

5. Brugerundersøgelse

Når brugerdeltagerne er identificeret, skal

deres ønsker og behov, ideer og erfaringer

undersøges i dybden. Målet er at komme

helt ind ”under huden” på interessenterne

og opnå en dyb forståelse af, hvordan

området fungerer i praksis. Derfor er traditionelle

spørgeskemaundersøgelser og

fokusgrupper sjældent nok. I stedet kan

der anvendes metoder som åbne spørgeskemaer

eller ”essays”, personlige dybdeinterviews,

”overvågninger” (med video eller

observanter) eller simulering/afprøvning

af praksis, etc.

6. Idéoplæg

På baggrund af brugerundersøgelsen

udarbejdes oplæg, der skal fungere som

katalysator for udviklingsgruppernes

videre idéudvikling. Derfor skal så mange

iagttagelser, ideer, pointer mv. fra undersøgelsen

med – i en så konkret form som

muligt, der gerne må provokere til nye

ideer og forslag. Her er det traditionelle

rapportformat sjældent nyttigt. I stedet

kan anvendes kort, plancher eller lignende

med ideer, problemer og statements.

7. Idéudvikling

Næste skridt er at lade udviklingsgrupperne

påbegynde idéudviklingen. Målet

er, at grupperne udvikler nye – og gerne

innovative eller anderledes – ideer til

løsninger på de (ofte komplekse) behov

og muligheder, brugerundersøgelsen har

tegnet. Metoderne er typisk faciliteret

gruppearbejde i udviklingsgruppen.

8. Fokusering

Når der er udviklet en bruttoliste af ideer,

skal der udvælges en række til videre

bearbejdning. Målet er at sikre, at den

resterende del af arbejdet er fokuseret på

de bedste og mest perspektivrige ideer.

Det kan ske ved at deltagerne sammen

diskuterer sig til rette, eller ved simpel

afstemning. Sæt god tid af til at evaluere

og udpege de mest relevante ideer.

side 52

når det umulige samarbejde lykkes side 53


afrapportering

9. Prototypeudvikling

De udvalgte ideer skal dernæst videreudvikles

til ”prototyper” eller mere gennemarbejdede

forslag til nye indsatser/metoder

på området.

Målet er, at deltagerne i denne udvikling

tager højde for bl.a. til hvem, hvad, hvorfor

og hvordan forslagene kan anvendes

i praksis. Videreudviklingen kan typisk

finde sted i grupper sammensat efter

deltagernes interesse og ekspertiser ift.

de konkrete ideer. Men det bør tilstræbes,

at deltagerne repræsenterer og tager

højde for flere forskellige perspektiver, fx

”brugere”, ”udøvere” og ”partnere”. Derfor

kan arbejdet med fordel fortsættes i

udviklingsgruppen, suppleret af konsulterende,

mere homogene grupper med

meget ensartede baggrunde for at sikre

fokus og kvalificering.

10. Test

Afprøvning af forslagene – dels om der

er opbakning og ressourcer til dem, dels

i praksis, dvs. egentlige forsøg med at

implementere forslagene i fx begrænsede

perioder/områder, for at teste deres

praktiske virkning. Dette kaldes også for

”rapid prototyping”.

11. Videreudvikling og implementering

På baggrund af erfaringerne fra afprøvningerne

kan brugerne dernæst videreudvikle

og endelig implementere forslagene.

Der er naturligvis flere forbehold til denne

model for brugerdreven innovation.

Modellen må nødvendigvis være stærkt

stiliseret, og omfangsmæssigt vil faserne

se forskellige ud fra projekt til projekt.

Endvidere er det åbenlyst, at en sådan

”brugerdreven innovation” er omfattende

og ressourcekrævende. Erfaringerne

understreger yderligere, at forberedelse

og tid til processen er afgørende for succesen.

I mange tilfælde kan det endvidere

være tilstrækkeligt alene at anvende dele

af processen og dens principper og værktøjer

til mere afgrænsede projekter.

”Noget af det der overrasker mig

meget er, at de indsatte er gået så

meget ind i det. Det troede jeg ikke de

gad. Der har jeg fået svar på tiltale,

for det gad de godt.

Det synes jeg er en kæmpe fremgang

for Kriminalforsorgen.”

side 54

når det umulige samarbejde lykkes side 55


afrapportering

6. Projektorganisering

”Den måde at arbejde på - med

indsatte og ansatte. Det er jo helt

kanon! Og at vi er gået foran, det

synes jeg da er en sejr.”

Udviklingsgruppe, Kragskovhede

Bestående af afdelingsleder Preben Fuglsang,

fængselsbetjent Lars Andersen og

socialrådgiver Anni Høngaard og indsatte

fra fællesskabsafdelingerne 1B og 5.

Herudover deltog fængselsbetjente fra

fællesskabsafdelinger med gode idéer

og sparring til udviklingsgruppens store

udviklingsarbejde.

Udviklingsgruppe, Nyborg

Bestående af afdelingsleder Peter Jensen,

fængselsbetjent Helle Lindholm og

socialrådgiver Tine Noack og indsatte fra

fællesskabsafdelingerne Midter 3 og 4.

Herudover deltog fængselsbetjente fra

fællesskabsafdelinger med gode idéer

og sparring til udviklingsgruppens store

udviklingsarbejde.

Projektledelse

Bestående af Peter Dexters (projektleder)

fra Kriminalforsorgens Straffuldbyrdelseskontor,

Sune Kjems, Liselotte Mosbæk og

Marie Aakjær fra VIA Design samt Erik

Lind Olsen og Henrik Sand fra COWI.

Styregruppe

Bestående af kontorchef Ina Eliasen (formand)

fra Kriminalforsorgens Straffuldbyrdelseskontor,

fængselsinspektør Arne

Tornvig Christensen fra Nyborg Statsfængsel,

fængselsinspektør Jens Borg

Nielsen fra Kragskovhede Statsfængsel,

forbundsformand Kim Østerbye fra Dansk

Fængselsforbund og projektkoordinator

Jan Tonny fra KRIS Danmark.

Følgegruppe

Bestående af kontorchef Ina Eliasen (formand)

fra Kriminalforsorgens Straffuldbyrdelseskontor,

direktør Benny Rasmussen

fra Dansk Retursystem, socialrådgiver

og politiker Gunvor Auken, forstander

Hans Jørgen Tholstrup fra Skejby Pension,

institutionsleder Jørgen Marthedal fra

Københavns Kommune, socialrådgiver

Kari Bjerke fra Sønderborg Kommune og

antropolog Malene Molding Nielsen.

side 56

når det umulige samarbejde lykkes side 57


evaluering

7. evaluering og udredelse

samlet vurdering

Det kan ikke skråsikkert konkluderes, at

projektet hidtil har haft afgørende effekt

på arbejdsmiljøet - bredt set. Dette vil

kræve længere tid og større udbredelse.

Udbredelsen er allerede i gang i de to

fængsler.

Det kan dog konkluderes, at for de mest

involverede i personalet, opleves projektet

at have meget stor betydning for deres

mening og trivsel i arbejdet. Det gælder

ikke mindst i Nyborg.

For de indsatte synes der at være en ret

entydig positiv opfattelse af projektets

tiltag og tilgang.

Ingen i personalet er direkte negative i

forhold til de tiltag, der er kommet ud af

projektet.

Ledelserne i de to fængsler har støttet

projekttiltagene, og ønsker også at understøtte

konsolideringen og udbredelsen

i fremtiden.

Indsatte, ansatte og ledelse ønsker at

de kan bidrage direkte til udbredelsen i

andre fængsler. Flere andre fængsler har

hørt om projektet gennem indsatte og

ansatte, og har givet udtryk for, at de selv

ønsker at sætte lignende innovative og

brugerinddragende processer i gang.

Kriminalforsorgens Uddannelsescenter

er inddraget i projektet, således at man i

den igangværende udvikling af grunduddannelsen

for fængselsfunktionærer kan

drage nytte af projektets erfaringer.

I direktoratet har projektets resultater

ført til et tættere samarbejde mellem HRudviklingsenheden

og Straffuldbyrdelseskontoret,

der har ansvar for udvikling af

henholdsvis arbejds- og afsoningsmiljøet.

Der bør derfor satses på at understøtte

de tiltag der er i gang, således at projektets

metode og tiltag kan brede sig ”organisk”

frem for hierarkisk. Udbredelsen

skal have lov at ske i et levende samspil

mellem mennesker i alle organisationens

funktioner og niveauer.

udbredelse

Projektet er blevet kommunikeret ud til

hele Kriminalforsorgen og den bredere

offentlighed i aviser, radio, blade og

konferencer:

• Nyt fra Kriminalforsorgen nr. 3

2008, artikel: Bedre dagligdag i fængslerne.

• Runt i Krim nr. 5 2008 (Personaleblad

for Sveriges kriminalforsorg), artikel:

Smidigare vardag i danska fängelser.

• Fængselsfunktionæren nr. 10 2008,

artikel: Spørg dog brugerne.

• Nyt fra Kriminalforsorgen nr. 3

2009, artikel: Det er blevet sjovere at gå

på arbejde.

• Stockholm Criminology Symposium

22 – 24. juni 2009, deltagelse i paneldebatten:

Reaffirming rehabilitation

and the healthy prison, ved projektleder

Peter Dexters.

• Fyens Stiftstidende, 26. juni 2009

artikel: Idræt bag fængslets mure et hit –

Indsatte og personale mener, at idrætsforsøg

i statsfængslet er en stor succes.

• 24 timer, 1. juli 2009, artikel: Fængselsbetjente

skal hænge ud med fanger.

• DR P4, 3. august 2009, indslag:

Motion styrker sammenholdet i fængslet.

Indsatte og ansatte i Nyborg Statsfængsel

er begyndt at dyrke motion sammen. Det

styrker sammenholdet mellem indsatte og

ansatte.

• Fyns Amtsavis 3. august 2009, forsideartikel:

Indsatte i topform.

• Fyns Amtsavis 3. august 2009 artikel:

Indsatte og ansatte i samme båd.

• Cowis magasin ”Feature” 10. september

2009, Artikel: Murene falder

når fangerne sveder.

• Gentofte Kommunes Børne &

unge-forvaltnings innovationsinspirationsdag

8. oktober 2009,

præsentation ved projektleder Peter

Dexters, fængselslærer Søren Rasmussen,

indsat Klaus Naumovski.

• International Corrections and Prison

Association’s årlige konference

25.-30. oktober 2009, præsentation

ved vicedirektør Ole Hansen.

• Symposium afholdt af Danish Design

Association og MindLab den 11.

november 2009: Kan design transformere

den offentlige sektor, præsentation

Sune Kjems, VIA Design.

På vej

• Deltagelse i SCKK konference om

innovation i efteråret 2009, ved

projektleder Peter Dexters.

• Dansk Fængselsforbund medlemsbladet

”Fængselsfunktionæren”

bringer en artikel i 2009.

side 58

når det umulige samarbejde lykkes side 59

More magazines by this user
Similar magazines