Introduktion til og planlægning af en KVIK-selvevaluering - SCKK

SCKKSeminaromtovholderens rolle og opgaver22. januar 2009Inspiration til at planlægge og gennemføreen selvevalueringStatens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling

SCKKHvad er SCKK?Statens Center for Kompetence og Kvalitetsudvikling• Finansieret af overenskomstparterne på det statslige områdeFormål• Styrke kompetence- og kvalitetsudvikling i statenOpgaver• Formidler viden og erfaringer• Etablerer og servicerer netværk• Udvikler metoder, værktøjer og uddannelser• Rådgiver og vejleder institutioner• Økonomisk støtte fra udvalg til besluttede fælles indsatserStatens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling

SCKKProgram• 09.30 – 10.00 Ankomst,• 10.00 – 10.30 Velkomst og præsentation af dagens program og deltagere• 10.30 – 12.00 Introduktion til og planlægning af en selvevalueringv/ Lisbet Aabye, SCKK• 12.00 – 12.45 Frokost• 12.45 – 14.00 En tovholders erfaringer med KVIK-selvevalueringv/ Anne B Jørgesen, Roskilde Kommune• 14.00 – 14.15 Kaffepause• 14.15 – 15.15 Individuel selvevaluering og konsensusprocesv/ Inger Sandgrav, SCKK• 15.15 – 15.45 Efter selvevalueringenv/ Inger Sandgrav, SCKK• 15.45 – 16.00 Evaluering og tak for i dagStatens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling

SCKKFormål med kurset ”Tovholderens rolle og opgaver”At give deltagerne et indblik i rollen som projektleder for en KVIKselvevalueringsproces. Ved introduktion til:– Rollen som tovholder– KVIK Modellen - som afsæt til at selvevaluere– KVIK selvevalueringsprocessen og mulige design– Værktøjer i arbejdet med KVIK– Roller og opgaver i det enkelte faserMed illustration fra en KVIK proces på en statslig arbejdspladsStatens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling

SCKKTovholderens rolleDen, der har overblik over forløbet• Du skal være et skridt foran de andre deltagere – Hvilke elementer imodellen kan være vanskelige hos os? Hvilken data og dokumentationkan med fordel inddragesDisciplin og procesansvarlig• Du tager ansvaret for aftaler, tidsfrister. Men også at deltagerne læggerkvalitet i arbejdet. Du skal kunne optræde som projektleder – ogsåoverfor ledelsen!Sikring af helhedsbilledet• Du anvender din viden om arbejdspladsen som helhed og har ansvar forat konsensusrapporten ikke bliver skævBegejstring• En succesfuld proces fordrer et højt niveau af engagement fratovholderen – hvis du ikke brænder bliver de andre lunkneStatens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling

SCKKKvalitetsudvikling med KVIKSelvevaluering handler om at samlegode kræfter til en kritisk analyse afvores egen praksis – og målet er atfinde ud af, hvor vi kan blive bedre!Kvalitetsudvikling gennem:• Helhedsorienteret evaluering af arbejdspladsen (selvevaluering),• Fælles dialog om styrker og forbedringsområder,• Læring gennem deling af viden.• Systematisk arbejde med løbende forbedringer,Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling

SCKKSelvevalueringsprocessenStatens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling

SCKK28 kritiskespørgsmålfordelt på9 emner:Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling

SCKKKVIK Modellen 2006Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling

SCKKTema 5 – ProcesserArbejdsgange og forandringsledelse5.1 Designe ogløbende forbedreprocesser5.2 Drift ogudvikling af kerneopgaverbaseretpå brugernesbehov5.3 Samarbejdetmedborgere & brugereResultatsidenTema 6Bruger- ogborgerresultaterOrganisering afkerneopgaverKundefokusStatens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling

SCKKHvordan evaluerer vi kvalitetsarbejdet?PDCA CirklenErfare og tilpasse• Lever resultaterne optil målene?• Skal fremgangsmådenforbedres?• Hvad kan vi lære afforløbet?• Skal vi gøre nogetandet næste gang?Planlægge – tænke• Hvorfor gør vi det?• Hvordan vil vi gøre det(valg af fremgangsmåde)?• Hvad er målene og hvordan måler vi?• Hvilke erfaringer kan vi trække på?Udføre - handle• Udføre arbejdet.• Gennemføre målinger.Checke resultater• Hvilke resultater opnåede vi?• Har vi gjort som vi planlagde?Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling

SCKKIndsatscirklenStatens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling

SCKKTovholderens opgaver i beslutningsogplanlægningsfasen• Bistå ledelsen med at træffe beslutningen om at gennemføre selvevalueringpå et oplyst grundlag• Være med til at sikre ejerskabet til selvevalueringen hos ledelsen,medarbejderne og andre vigtige interessenter• Planlægge og organisere hele selvevalueringsprocessen fra beslutning tilkonsensus og gerne videre til prioritering og gennemførelse af forbedringer• Bistå ledelsen med at træffe beslutning om relevant dokumentation• Orientere selvevalueringsteamet og give deltagerne relevant information omtidsplanen og hvor meget tid, de skal afsætte til arbejdet• Aftale tid og sted for en nærmere introduktion af selvevalueringsteamet iforhold til, hvad en selvevaluering erStatens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling

SCKKØvelse• Når I ønsker at evaluere og lære af jeresindsatser, hvilke metoder bruger I så?– Hvem er involveret?– Hvad gør I med den indsigt I får?– Hvordan følger I op på de erfaringer I gør jer?Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling

SCKKKVIK selvevalueringsprocessenog mulige designStatens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling

SCKKSelvevalueringsprocessenStatens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling

SCKKInspiration til KVIK selvevalueringsprocesen– mange modeller• Den ”klassiske” selvevalueringsproces• Selvevaluering i workshops• Selvevaluering samtidigt i flere teams fordelt på 2 – 3temaer• Selvevaluering i organisatoriske enheder• Selvevaluering i flere teams på tværs af organisatoriskeenhederStatens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling

SCKKDen ”klassiske” selvevalueringsprocesOrganisering• Et selvevalueringsteam på maks. 10 personer (en del af selvevalueringsprocessenkan godt tænkes opdelt i to parallelle spor, som selvevaluerer hversine temaer – kræver dobbelt konsensus)Udfordring• At få sammensat det bedste og det mest repræsentative selvevalueringsteamFordele• Hurtig proces – selvevalueringen fra beslutning til prioriterede forbedringsprojekterkan gennemføres på 3 – 4 uger. Anbefales som metode til førsteselvevaluering.Ulemper• Kvaliteten af resultatet er meget afhængig af, hvor godt teamet er sammensat• Stiller meget store krav til den videre information til resten af organisationen,hvis ejerskabet til selvevalueringen skal forankres bredt.Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling

SCKKSelvevaluering i workshopsOrganisering• En workshop-dag, hvor alle eller flere af medarbejderne deltager samt etselvevalueringsteam (på maks. 10 medarbejdere)Udfordring• Klæde alle medarbejdere på til at bidrage til selvevalueringen• Etablering af rammerne for en workshop og sikre, at der er nok ”KVIK eksperter” til atstyre de enkelte workshops• Bringe formuleringerne fra en workshop ind i en konsensusproces og overskuemængden af styrker og forbedringsområder af forskellig kvalitetFordele• Alle medarbejdere har mulighed for at engagere sig med mulighed for bred forankringi organisationen. Kan anbefales som metode ved første selvevaluering.Ulemper• Pas på, at det ikke kun er ”eksperterne”, der kommer til at udtale sig. Det kan væresvært at styre processen og der kan komme mange ”hen i vejret” kommentarer, somvanskeligt lader sig transformere ind i konsensus-processen.Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling

SCKKSelvevaluering samtidigt i flere teamsfordelt på 2 – 3 temaerOrganisering• Der etableres 2 - 3 selvevalueringsgrupper, der får ansvar for alene at evaluere 2 – 3temaer f.eks. i løbet af en formiddagUdfordring• At få etableret sammenhænge på tværs af temaerne, for at det helheds-orienteredebillede ikke går tabt. Det kræver også, at en overordnet tovholder eller andre påtagersig at redigere konsensusrapporten.Fordele• Flere medarbejdere har mulighed for at engagere sig i en ”rigtig” selvevalueringsgruppe.Anbefales som metode til de erfarne, der allerede kender KVIK ModellenssammenhængeUlemper• Tendens til at teamene fortaber sig i detaljen – især når det er temaer inden for egetarbejdsområdeStatens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling

SCKKSelvevaluering i organisatoriske enhederOrganisering• Selvevaluering i organisatoriske enheder med en tovholder pr. enhed + en”konsensusgruppe” på tværs af organisationen (koncernkonsensus)Udfordring• Kræves at der gennemføres en ”konsensusproces” på tværs af de forskelligeselvevalueringsgrupper for at få en fælles selvevaluering.• Giver mængder af information, som drøftes og redigeres til den samledeselvevalueringFordele• Alle medarbejdere har mulighed for at engagere sig og det giver mulighed forbred tilkendegivelse af styrker/forbedringsområder i hele organisationen.Anbefales som metode til de erfarneUlemper• Hver enkel enhed bliver ”blind” på egen situation og overser samspillet på tværsaf organisationenStatens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling

SCKKSelvevaluering i flere teams på tværs aforganisatoriske enhederOrganisering• Selvevaluering i op til 10 teams sammensat tværorganisatorisk med en tovholder pr.team + en koordinator/administrator til den endelige konsensusrapportUdfordring• Giver mængder af information, som skal drøftes og redigeres til den samledeselvevaluering• Kræver stor disciplin, indsigt og ledelsesopbakning fra koordinatorens sideFordele• Alle medarbejdere har mulighed for at engagere sig og det giver mulighed for bredtilkendegivelse af styrker/forbedringsområder i hele organisationen.• Man undgår ”tunnelsyn” ved at sammensætte teams på tværs af organisationen• Anbefales som metode til de erfarne, da der virkelig kommer storeinformationsmængderUlemper• Ressourcetung metode, som kræver erfaring med tværgåendeorganisationsudviklings-projekter eller ekstern bistandStatens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling

SCKKUanset hvilken model I vælger gælder:• At det ikke alene skal være ”eksperterne”, der selvevaluererinden for deres eget område – andre kan også godt have enkvalificeret mening om emnet!• Hvad enten I vælger kun at inddrage nogle eller allemedarbejderne, så er det vigtigt, at I hele tiden husker løbendeat informere alle om, hvad der sker i selvevalueringsprocessen.• En konsensusproces/konsensusseminar bør ikke vare mereend 1½ - 2 dage, hvis energien skal opretholdes.• Hvis I er usikre på gangbarheden i egen organisation – så laven pilottestStatens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling

SCKKTidsforbrug i en KVIK selvevaluering- Eksempel på selvevalueringsgruppe med 9 deltagere inkl. tovholderEKSEMPELTovholder• Uddannelse• Planlægning• Dokumentation4 dageTovholder• Besvarelse• koordination2 dageTovholder• Planlægge dag•Deltagelse• Efterbehandling4 dageTovholder/Ledelse/SU• Systematisering• Prioritering½ - 1½ dage?Gruppen• Opstart ogintroduktion8 x ½ dag =4 dageGruppen• Besvarelse +gennemgådokumentation8 x 1¼ dag =10 dageGruppen• Forberedelse• Konsensusdag8 x 1¼ dag =10 dageEller.Arbejdspladsen• Prioriteringsseminarmedmedarbejdere? x ½ dag =? dageTidsforbrug i alt:Tovholder:11 dageGruppen:24 dageStatens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling