Forandring - Tryg

TrygVesta
Tema:
Forandring
Det handler om at være tryg / 02-2009
TrygVesta magazine 02-09 1

Indhold
Forandringens tid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Nye ejere – nye tider . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Forsikringer der taler til følelser . . . . . . . . . . . . . . . 5
Rom for alle i Det Levende Hus . . . . . . . . . . . 6
Jeg elsker min stol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
mye å lære av pilotene . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Ser ikke fordelene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Office-warming party in Helsinki . . . . . . . . . 12
CSR i DLH er mer enn tomme ord . . . . . . . . . . . . . 14
Nytt liv for brukt inventar . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Første skridt på rejsen til Det Levende Hus . . . . . . . . 18
De synlige ledere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Ledelse uten hjørnekontor og mahogni . . . . . . . . . . 21
TrygVesta magazine
Udgiver: TrygVesta,
www .trygvesta .com
eftertryk med
kildeangivelse er velkomment
Produktion: TrygVesta,
Grafisk afdeling/Bergen
Oplag: 8 .000 .
2 TrygVesta magazine 02-09
Ansvarshavende
redaktører:
Gerhard Dall
gerhard .dall@tryg .dk
Ingrid Holm Svendsen
ingrid .holm .svendsen@
trygvesta .no
Forsidefoto:
Tor erik H . mathiesen
Lean – så går intet i fisk . . . . . . . . . . . . . . 23
Lean for dummies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Fra værktøj til kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Lean for specialister . . . . . . . . . . . . . . . 28
må endre måten å tenke på . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Fra en god ide til en god kundeoplevelse . . . . . . . . . 32
Byd forstyrrelsen velkommen . . . . . . . . . . . . . . . 34
Enquete: Hvilken forandring i TrygVesta får størst
betydning for dig? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Medarbejdere i dette
nummer:
anne anker
Benny andré Johansen
Heidi Vilsfort
Jennifer Fossnes
Kristin Hjertaker Johansson
Lotta Nelimarkka
Thomas Høy Davidsen
Troels Rasmussen
miljø-/Kvalitetsmerkning
ISO/eN 14001 – emaS –
Godkjent for Svanemerket

Forandringens tid
Der sker forandringer på mange områder i TrygVesta . Så
mange, at det næsten kan tage vejret fra én . Især, hvis vi
kun ser dem som enkeltstående forandringer uden indbyrdes
sammenhæng .
Dette nummer af TrygVesta magazine skal bidrage til at
skabe denne sammenhæng .
Det er vigtigt, at vi opfatter forandringerne som indbyrdes
afhængige og med de samme mål: Bedre tid til kunderne, en
bedre og mere livfuld arbejdsplads og en fastholdelse af de
gode økonomiske resultater i TrygVesta .
Mentalt overskud
Vi arbejder ikke med Lean, kun fordi det er en økonomisk
fordel at løse opgaverne på en hurtig og god måde . Det er
også for at gøre arbejdet mindre stressende med mere tid til
de spændende opgaver og udviklingen af hver enkelt afdeling
i TrygVesta . Involvering af medarbejderne sikrer, at vi får de
bedste ideer frem . alt sammen til gavn for vores kunder .
Det samme gælder Det Levende Hus . Hvor andre virksomheder
bygger om for at rationalisere forbruget af kvadratmeter
pr . medarbejder, bygger vi om for at skabe liv og samtale, så
vi kan dele viden . Samtidig får vi fysiske arbejdsforhold, som
understøtter det kollegiale samspil og moderne arbejdsmetoder
. Derved skaber vi det mentale overskud i TrygVesta, som
kunderne kan mærke, og som dermed fører til overskud også
i klassisk forstand .
Nordisk handlekraft
Den Levende Organisation fortæller samme historie . Vi har
skabt en nordisk organisation, hvor vi endnu mere smidigt
end tidligere kan udvikle og benytte ideer på tværs af landegrænserne
.
Det giver os en økonomisk fordel, og det er spændende for
den enkelte medarbejder at se, hvordan en god ide eller et
produkt, som vedkommende har lagt meget arbejde i, bagefter
lanceres i alle fire lande . Det vil give ekstra fart i nytænkning,
udvikling og handlekraft, så vores håndtryk kan mærkes
af kunden .
Nye roller til ledere og medarbejdere
men reel forandring skabes hverken ved ændringer af de fysiske
rammer, en ny organisation eller selv den mest sofistikerede
anvendelse af nye arbejdsmetoder . Forandringen skabes
hos den enkelte medarbejder og leder .
I de gode gamle dage – der hverken var så gode, som vi
husker, eller så gamle som vi tror – var lederes og medarbejderes
indbyrdes forhold blandt andet bestemt af forskel
i videnniveau . Det var synligt for enhver, hvem der var leder,
og hvem der var medarbejdere .
I dag er kommunikationen så hurtig og mængden af tilgængelig
viden så stor, at denne forskel i praksis er ophævet . I
stedet er det frem for alt lederens rolle at levere coaching og
inspiration og sætte retning på det daglige arbejde .
For kundernes skyld
Én ting er fælles for alle de forandringer, vi gennemfører i
TrygVesta: Vi forbedrer os først og fremmest for kundernes
skyld . Det kræver glade og motiverede medarbejdere at nå
vores fælles mål om den gode tryghedsleverance .
Jeg er overbevist om, at forandringerne trækker os i den
ønskede retning . Og det er ikke en tidsbegrænset proces
med fast slutdato . Forandringer er nemlig efterspurgte i en
moderne virksomhed fyldt med dygtige mennesker .
God læselyst .
Stine Bosse
TrygVesta magazine 02-09 3

Nye ejere - nye tider
Medarbejderne i Moderna, TrygVestas nye svenske forsikringsselskab, er vant
til forandring, men glæder sig til en fremtid med stabile ejerforhold .
Tekst: Troels Rasmussen / Foto: Leif Tuxen
– Forandringer er ikke noget, vi skal vænne os til . Det har været
en del af vores måde at arbejde på i al den tid, moderna
Försäkringar har eksisteret, siger Lars Nordstrand . Han står
i spidsen for TrygVestas nye svenske selskab, ligesom han
gjorde før ejerskiftet i april .
– Vi har altid haft en stærk entreprenørånd her på stedet,
måske fordi vi oprindelig var en del af Kinnevik koncernen,
hvor ledelsen satsede 100 procent på iværksættere, forklarer
Lars Nordstrand i modernas kontor i det centrale Stockholm .
Satsningen på iværksættere viste sig i modernas tilfælde at
være en god ide . Fra 1997 og frem voksede det daværende
4 TrygVesta magazine 02-09
atlantica Försäkring sig stort under det nye navn moderna .
– alt i alt blev der vel investeret 500 millioner SeK i hele
forsikringskoncernen, og ved salget til det nye islandske
ejerskab i 2007 var der tale om milliardgevinst, siger Lars
Nordstrand .
Fokus og kapitalstyrke
med det nye ejerskab kom der nye tider, idet de nye ejere
mere så moderna som en finansiel investering end et egentligt
forsikringsselskab .
Derfor er Lars Nordstrand også meget tilfreds med, at
moderna nu er en del af TrygVesta koncernen, der både har
fokus på forsikring, er kapitalstærk og langsigtet .
Lars Nordstrand har altid
haft sin hund Sway med på
jobbet – den knurrer, hvis
den kan lugte en dårlig
forretning.

Erik Sjernstedt, Ulf Rosberg, Maria Strömbladh, Helene
Nilsson, Linda Hellström, Anna Bäng og Yasna Tibblin
ved kaffepausen. – I vores afdeling er der mødepligt
til koncernfesten den 26. september i København,
forsikrer de.
– Vi har lige landet en af de største aftaler nogensinde med
Sveriges største taxi-selskab . Her var det afgørende, at vores
kunde ikke behøver at have betænkeligheder om, hvorvidt vi
også er her næste år . Vi er lidt stolte over, at vi i 2008 kunne
lave det bedste resultat nogensinde, selv om vores ejerforhold
mildt sagt ikke var særlig betryggende .
Hurtige beslutninger
moderna Försäkringar har gennem hele sin levetid tiltrukket
en bestemt type medarbejdere .
– De fleste kommer til os, fordi de kan lide, at vi har en meget
kort beslutningsvej og arbejder meget tæt på markedet .
Desuden har vi helt fra begyndelsen lagt vægt på at arbejde i
teams . Den slags rygtes hurtigt i en branche som forsikring,
og en stor del af modernas værdi ligger i denne arbejdsmetode
.
En vigtig brik
De sidste måneder, inden modernas skadeforsikring blev
overtaget af TrygVesta i april, var ikke helt nemme . Ledelsen
indså tidligt, at det islandske ejerskab ikke havde nogen
fremtid, selv om armbevægelserne var rigeligt store .
men moderna Försäkrings medarbejdere blev først klar over,
at store forandringer var i vente, i slutningen af 2008 . Da
begyndte artikler i fagpressen og finanspressen at spekulere
i modernas skæbne .
– medarbejderne har taget det flot . Vi samlede dem hver
uge og fortalte alt det, vi kunne og måtte . Det tror jeg hjalp
med til at fjerne noget af utrygheden . men vi drog alle et
lettelsens suk, da det hele var på plads med købet . Nu er vi
igen en del af en koncern, der ser os som en vigtig brik i den
fremtidige udvikling, siger Lars Nordstrand .
Forsikringer der
taler til følelser
Moderna Försäkringar er i virkeligheden meget
ældre, end navnet antyder . Den oprindelige del af
selskabet hedder Atlantica og kan føre sin historie
tilbage til 1916 .
I dag arbejder atlantica som en integreret del af moderna,
men udelukkende med forsikring af fritidsbåde . Godt
halvdelen af medarbejderne sidder i Stockholm – resten
i Göteborg, hvorfra de mange sejlere på den svenske
vestkyst kan betjenes .
– Det er en helt speciel del af forsikringsmarkedet, vi har
med at gøre, fortæller Conny Landström, der er direktør
for atlantica . Fritidsbåden er noget meget personligt for
kunderne .
– Det oplever vi, når vi ringer til travle erhvervsfolk . Så
snart de hører, at de drejer sig om deres båd, kommer de
til telefonen . Så vi er klar over, at der er både penge og
følelser i spil, hvis en af vores kunder får en skade .
I dag har atlantica 30 procent af de svenske marked og
var, inden TrygVesta kom ind i billedet, så småt i gang i
Norge . Danmark og Finland er endnu ikke med .
– Vi sælger først og fremmest forsikringer gennem
bådforhandlere . Når kunderne foretager en så stor
investering, skal forsikringen selvfølgelig på plads med
det samme, så forhandlerne er en stærk salgskanal, siger
Conny Landström .
Conny Landström er direktør for Atlantica. – Vi
forsik rer kundernes kæreste eje, og det skal vi
tage hensyn til i vores arbejde.
TrygVesta magazine 02-09 5

Hvorfor trenger vi Det Levende
Hus?
Det Levende Hus skal
• Bidra til økt samarbeid, innovasjon
og kompetanseutvikling
• Skape en attraktiv arbeidsplass
• Understøtte fremtidens
arbeidsformer
• Bidra til å skape bæredyktighet
Visjon:
Det Levende Hus skal bidra til
at TrygVesta er Nordens mest
innovative trygghetsleverandør .
6 TrygVesta magazine 02-09
� Den synlige, fysiske ombyggingen er i
full gang med sveisere og snekkere. Men
den indre ombyggingen som må til for å
lykkes med kulturendringsprosjektet er
trolig enda mer krevende.
� – Det levende Hus er ikke ferdig før vi
har lært å bo der, sier prosjektdirektør
Espen Opedal.

Rom for alle i Det
Levende Hus
Noen spiser middag på kjøkkenet, andre i stuen . Noen ser tv i stuen, andre på
kjøkkenet . I Det Levende Hus velger du rom etter oppgave, og hva som passer
for deg .
Tekst: Kristin Hjertaker Johansson
Foto: Tor erik H . mathiesen
Noen fungerer best når de arbeider alene, eller en til en .
andre trives best i plenum eller smågrupper . Det Levende Hus
bygges for å passe til mange ulike arbeidsformer .
– Jeg hører at noen frykter ensretting, men vi kommer til å
få større muligheter for individuell tilpasning enn vi har i dag,
sier prosjektdirektør espen Opedal .
Ikke svaret på alt
Selv ikke espen Opedal tror at Det Levende Hus (DLH) er svaret
på alle spørsmål . Det kan muligens være en trøst for de
av oss som ennå ikke her helt overbevist om husets fortreffeligheter
.
– men det er det beste svaret når vi vil være beredt for raske
og krevende forandringer i markedet . endringer skjer fortere
og fortere . Vi kan ikke regne med at forsikring som fag og
bransje fortsetter uforandret i hundre år til . Kanskje ikke i ti
år engang, sier han .
– Vår evne og vilje til vitendeling, innovasjon og fleksibilitet
blir helt avgjørende for om vi fortsatt eksisterer om 10, 20
eller 50 år . Per i dag er vi ikke hurtige nok til å omstille oss og
svare på alle de utfordringene vi ser, legger han til .
Arbeid – en tilstand
Sentral i tanken og visjonen om DLH er synet på arbeid . Det
er ikke noe som bare foregår foran pc-en, men like mye i
kaffebaren, i den røde sofaen eller på vei til eller fra pulten i
huset . Noen frykter at dette vil gi en urolig hverdag preget av
mye ”trafikkstøy” .
– Vi må prøve å snu frykten for å bli forstyrret til noe positivt:
Da er jeg tilgjengelig for min kollega, mener espen .
alle slags oppgaver kan ikke løses med samtaler, vitendeling
eller latter omkring, men det finnes rom for alle slags
oppgaver .
De ulike arbeidssonene blir preget av hvem som bor der .
en sone hvor man arbeider med salg eller produktutvikling
blir ganske annerledes enn en sone hvor man arbeider med
tunge skadesaker eller forbereder rettssaker . Hver avdeling
har påvirkning på sin egen arbeidssone, og lager husregler
for sin sone .
Ytre og indre ombygging
I utviklingen av DLH i TrygVesta har man brukt en rekke
eksperter på ulike felt som arbeidspsykologi, lyd, lys, klima,
ergonomi etc . men også våre egne eksperter, nemlig mange
av våre medarbeidere og ledere, har kommet med verdifulle
innspill i prosessen .
– Jeg vil gjerne takke alle de som har bidratt så langt, og
som fortsatt bidrar i den prosessen som jo er langt fra ferdig
ennå, sier espen .
Prosjektet har utviklet seg underveis, fra å ha mest fokus på
de fysiske løsningene til nå å ha mest fokus på kulturendringen
som DLH skal bidra til sammen med flere andre endringsprosjekter
i TrygVesta . Den indre ombyggingen er trolig
både vanskeligere og viktigere enn den ytre . Derfor legges
det også stor vekt på opplæring (Les egen sak om Check inprosessen
side 18-19) .
– alle får samme verktøyer og opplæring, men vi kan bare
endre oppfatning selv . Vi får muligheter til å endre oss, men
vi tvinges ikke . Det Levende Hus er ikke ferdig før vi har lært
å bo der . Vi tar høyde for at det vil ta tid for folk å venne seg
til, sier espen .
TrygVesta magazine 02-09 7

Jeg elsker min stol
TrygVesta magazines udsendte medarbejder besøger pilotprojektet til Det
Levende Hus for at høre om kollegernes gode og dårlige erfaringer .
Christa på sin elskede stol.
8 TrygVesta magazine 02-09
Tekst og foto: anne anker
Christa Lundgreen Larsen og alice Dyhr Winsløw er begge
skadebehandlere i erhverv på hovedkontoret i Ballerup . Siden
september sidste år har de deltaget i pilotprojektet til Det
Levende Hus . Her fortæller de om de fordele og ulemper, de
har oplevet .
Free seating
Da vi har sat os godt til rette i de iøjnefaldende højryggede,
røde sofaer i det såkaldte rambla-område, som er bygget op
omkring et cafémiljø, falder snakken hurtigt på det faktum,
at medarbejderne i Skade erhverv ikke længere har en fast
skrivebordsplads i Det Levende Hus:
– Jeg synes, det er fedt, vi ikke har faste pladser . På den
måde kommer vi til at tale med mange forskellige mennesker,
fortæller alice, mens Christa nikker bekræftende og tilføjer:
– Det er ikke sådan, at der slet ikke er nogen struktur omkring,
hvordan vi skal sidde . Vi er opdelt i grupper, som tager
afsæt i de opgaver, vi sidder med . Og så har vi et skema, som
viser, hvordan vi skal rotere .
Ergonomi og papirløst kontor hitter
Da jeg spørger pigerne, hvad der er det bedste ved Det Levende
Hus, er Christa ikke et sekund i tvivl:
– Jeg eLSKeR min stol! Den er så fantastisk . Jeg kan sidde på
alle mulige måder, og så giver den mig en meget bedre holdning,
fortæller hun med et nærmest saligt udtryk .
– Ja, jeg synes helt sikkert også, at de ergonomiske forbedringer
med hæve/sænkeborde og nye stole er noget af det
allerbedste . Inden vi flyttede ind i Det Levende Hus, havde
jeg af og til fysiske problemer, fordi min stol var så dårlig,
fortsætter alice .

Christa Lundgreen Larsen (t.v.) og Alice Dyhr Winsløw er glade for det fysiske miljø i Det Levende Hus, men ønsker
mere stabile it-systemer.
Desuden er de begge enige om, at det er skønt, at de nu
kan klare det meste af arbejdet papirløst ved hjælp af de to
skærme, som alle arbejdsstationer er udstyret med .
Da jeg spørger til, om dette er den generelle opfattelse
blandt kollegerne, får jeg at vide, at det måske har været lidt
sværere for nogle af de ældre kolleger at omstille sig til den
papirløse verden . men de er også enige om, at det ikke er
noget stort problem .
Malurten er ofte it-relateret
Selvom det grundlæggende er rart at arbejde papirløst, er
alice og Christa samtidig enige om, at tingene ikke fungerer
optimalt endnu:
– Vi er jo utroligt sårbare, hvis it-systemerne ikke fungerer,
som de skal, fordi det meste af vores arbejde kun kan foregå
via skærmene . Jeg synes, det sker lidt for ofte, at systemerne
ikke fungerer - og det er vildt frustrerende, siger Christa .
– Og så er det også en stor tidsrøver, at vi skal bruge tid
på at scanne alle fysiske dokumenter, for at vi kan få dem i
elektronisk format . men så vidt jeg ved, er der vist nogen,
der arbejder på, at få det outsourcet . Det glæder jeg mig til
at slippe for, fortæller alice og tager en tår af den kaffe, hun
har hentet i kaffeautomaten, som er et af de nye ikoner i Det
Levende Hus .
Forandring fryder?
Da jeg spørger til, hvordan det har været at skulle forholde
sig til så mange nye ting på én gang – fx det papirløse kontor,
ingen faste pladser, Lean – er der ingen tvivl om, at det
har været en stor udfordring:
– Jeg synes, det har været lidt hårdt . De nye tiltag er gode,
men når vi skal implementere det hele på én gang, så kan det
ikke undgås, at det kommer til at stjæle tid fra det arbejde, vi
rent faktisk er ansat til at udføre .
Vi knokler løs med at få det hele til at gå op i en højere
enhed, men vores arbejdsbunke bliver ikke mindre . men når
det er sagt, så synes jeg også, at det er ved at lysne lidt nu
– og jeg er sikker på, at det nok skal blive rigtig godt, slutter
Christa, inden vi alle rejser os fra den røde sofa for at gå ind
og tage et kig på den fantastiske stol .
TrygVesta magazine 02-09 9

mye å lære av piloten
Etter ni måneders utprøving av Det Levende Hus i to piloter i Bergen og
Ballerup er det delte meninger om hvor vellykket prosjektet har vært . Noen
gleder seg over økt vitendeling og samarbeid på tvers av avdelinger . Andre
opplever at de forstyrres av støy .
Tekst: Kristin Hjertaker Johansson / Foto: Jennifer Fossnes
De fleste er likevel enige om at man har lært mye, og det er
gjort mange forandringer underveis som kommer dem til gode
som flytter inn i Det Levende Hus i de kommende måneder .
Både de mentale og praktiske forberedelsene før selve innflyttingen
blir mye bedre enn det var for pilotene, og såkalt
early Life Support får topp-prioritet de første ukene etter
innflytting, lover prosjektledelsen . (Se egen sak om Check inprosessen
side 18-19 .)
Bedre opplæring
Terje Setsaas, Underwriting manager ansvar, har vært en
av kontaktpersonene i den norske piloten og involvert i Det
Levende Hus-prosessen fra starten av . Han forteller at man
på forhånd fokuserte mest på at Det Levende Hus hovedsaklig
var en fysisk forandring, ved at man skulle sitte i åpent
kontorlandskap . Han trodde prosentfordelingen for fokus
mellom den bygningsmessige endringen og den individuelle
endringen eller tilpasningen kom til å være cirka 90-10 .
– I ettertid vil jeg heller si at det var 50-50, så jeg tror nok at
vi som ansatte i stor grad undervurderte behovet for tilpasning
og opplæring i arbeidsform, sier Terje Setsaas .
Han er likevel fornøyd med mye . Terskelen for samarbeid på
tvers av avdelinger er blitt lavere og dialogen er blitt bedre .
– arbeidsformen er forbedret, og vi blir mer effektive når
vi har videokapasitet i nærmiljøet til spontane møter med
andre kontorer . Dette gir fleksibilitet og bedre forankring av
løsninger .
Tydeligere skille
men det er også kolleger som opplever at det er blitt mer
støy enn vitendeling i Det Levende Hus-pilotene, og at det er
blitt vanskeligere å konsentrere seg om de tyngre arbeidsoppgavene
.
10 TrygVesta magazine 02-09
Etter ni måneder er noen ting blitt bedre, men fortsatt
opplever Tom Eileng frustrasjon over for mye støy og
uro i lokalene.
– Om det du hører rundt deg oppfattes som støy eller læring,
avgjøres av hvor relevant det du hører er . Læringselementet
forutsetter at de som sitter nær deg, jobber med nærrelaterte
områder, mener Terje .
– Vi må bli flinkere til å ta noe av støyen ut i ramblaområdet
eller til stillerommene . Dette er kanskje den viktigste forbedringsmuligheten
i dag . Vi mister mye av intensjonen når
dette med ulike arbeidssoner flyter ut, og det blir støy eller
snakking over alt, sier han .

e
Bedre skille mellom sonene handler i dag primært om indivi-
duell selvdisiplin .
– Vi må bli flinkere til å pålegge oss selv et lavere støynivå i
arbeidssonen, mener Terje .
– Dette å jobbe i et Levende Hus krever tid og tilpasning fra
alle, så innflytning er bare en begynnelse, understreker Terje .
– Firkantet og tungvint
Tillitsvalgt Tom eileng, som er senior bedriftsrådgiver i Industri
direkte, er enig i at samarbeidet på tvers av avdelinger er
blitt lettere . Lokalene er blitt lyse og trivelige, og de har fått
store, åpne felleslokaler . Likevel er han ikke begeistret for
livet i Det Levende Hus så langt .
Ser ikke fordelene
– Når alle må sitte åpent, blir det tatt for lite hensyn til
forskjeller i roller og funksjon . Det sier Vigdis Fossehagen,
hovedtillitsvalgt i Finansforbundet .
Vigdis er særlig bekymret for de spesielle funksjonene som
for eksempel tillitsvalgte, deler av HR og noen av advokatene
har . De jobber med svært sensitive personopplysninger
som overhodet ikke skal vitendeles med noen .
– Ingen skal kunne se hva som står på min skjerm . Jeg får
følsomme henvendelser fra mange ulike medarbeidere .
De må være helt trygge på at ingen kan se eller høre noe
av dette . Jeg ser ikke hvordan slikt personvern er mulig å
ivareta når man sitter åpent og så tett som det er lagt opp
til i Det Levende Hus, sier Vigdis .
Hun er kritisk til at det ikke åpnes for særordninger for
medarbeidere som har så strenge krav til taushetsplikt som
tillitsvalgte og noen andre funksjoner har . Hun tror heller
ikke at Det Levende Hus vil gi et bedre arbeidsmiljø, og
frykter at trivselen blir lavere og sykefraværet høyere . Hun
er også bekymret for om det blir mulig å oppfylle kravene
om tilrettelegging for ansatte med spesielle behov .
Hovedverneombud Øyvind Hornslien, som jobber tett med
Om det du hører rundt deg oppfattes
som støy eller læring, avgjøres av
hvor relevant det du hører er .
– Jeg synes det virker firkantet at alle må ha samme løsning,
at ikke noen kan få ha egne kontor, sier Tom .
Han er også usikker på om kompetanseoverføringen er bedre
enn før, og han tviler på om kunder har sans for latter i bakgrunnen
når man snakker med dem i telefonen . Selv velger
han ofte å vandre bort fra arbeidsplassen når han skal ta
en telefon . Siden printeren står langt unna, må han også av
gårde for hver eneste print . man får mosjon av det, men han
synes det er tungvint .
– Jeg kan se at noen vil få det bedre med en åpen løsning
som dette, men selv synes jeg det er mer tungvint enn før .
Det er også et tankekors at det skal være nødvendig med
husregler for å oppføre seg riktig på jobben . Det burde holde
med sunt bondevett, mener Tom .
prosjektledelsen for å ivareta hensynet til arbeidsmiljøet, er
mer positiv . Han synes prosessen og samarbeidet fungerer
godt . Øyvind tror de fleste praktiske utfordringer vil la seg
løse .
– Inndelingen i ulike arbeidssoner vil gjøre at medarbeidere
som trenger ekstra ro og konsentrasjon vil få dette . De
som jobber med spesielt sensitive ting vil sitte sammen, og
hver avdeling skal tilpasse sin arbeidssone slik at det passer
for de oppgavene de har, sier han .
– Det er viktig at medarbeidere og ledere også gir tilbakemelding
til vernetjenesten underveis, både om positive og
negative erfaringer, understreker han .
TrygVesta magazine 02-09 11

“These premises are meant for people – for meeting, communicating and
innovating,” says Ville-Veikko Laukkanen, TrygVesta’s Head of Business in
Finland . TrygVesta’s first Living House was opened in Helsinki in April .
Office-warming party
in Helsinki
“It is easy to talk with colleagues in the open space”,
says claims specialist Maija Pippuri.
12 TrygVesta magazine 02-09
Text: Lotta Nelimarkka, IFPR / Photos: Sampo Korhonen
Scenery was not the only thing that changed with the change
of premises in February .
“This move and change is about a new kind of work culture
in which the most important matters are knowledge sharing,
transparency and innovation,” says Hanna Pajunen, head of
HR and claims issues, describing the concept that for the first
time transformed into an actual office in Helsinki .
The new premises support the change . all hundred or so
employees from managers to assistants sit in a two-storey
landscape office with an inviting coffee bar in its heart . The
office is decorated with red and white and with graphic art
inspired by The Living House .
although the office is designed in the best Nordic style, the
project involves more than just interior decoration . In the
new premises colleagues are both seen and heard, making
meeting one another and new working methods the core issues
of the new concept .
Old paradigms are challenged
“We must have the courage to challenge old paradigms,”
says Laukkanen . “The Living House is about people who are
curious about tomorrow, who see more colours than just
black and white .”
Stine Bosse, who visited the officewarming party in Helsinki,
also emphasised the importance of TrygVesta employees .
“Our employees are our brand, our handshake,” Bosse said .

During her visit in Helsinki, Stine Bosse told the employees about the idea of The Living House.
Stine Bosse spoke about the origin of the concept and was
thrilled to see the idea she had had years ago now transformed
into the first Living House in the Nordic countries .
“Congratulations, you in Helsinki are the first to take this
step . You have truly understood the idea of The Living
House .”
Knowledge is passed around
Working in a landscape office has really lowered the communication
threshold .
“It is easy to talk with colleagues in the open space . We can
talk things over quickly and make decisions based on our
conversations,” says claims specialist maija Pippuri .
Insurance specialist Lina Nikula, who serves customers, also
says that knowledge sharing is now easier than before . “Because
the communication threshold is lower, we learn more .
It is also easier to approach the managers . There is a feeling
of cooperation in the air .”
One of the reasons to adopt the common premises was actually
the aim to knock down unnecessary and old-fashioned
hierarchies . “In terms of management, this is a chance,” says
Pajunen . “managers see it as a benefit to sit among their
team, so the loss of a personal office has only generated
positive responses .”
New premises meant for everyone
The new working methods also include an idea that meetings,
conversations with a colleague or reading a newspaper
while sipping coffee are as much a part of a work day as
sitting in front of the computer . a work day consisting of
various tasks is more meaningful and makes it easier to come
up with new ideas and insight .
Pajunen says that the TrygVesta employees have gradually
found their way onto the sofas in the lobby and to the coffee
bar . However, these have just been the first steps on the new
path .
“We have challenged the managers to think how each team
could best avail of the new premises . Our goal is to find new
ways of working: instead of immediately booking a conference
room for the team meeting, we should consider other
alternative places .”
Everyone should feel at home
at any rate, people sitting in the conference rooms are not
isolated from the others – the walls are made of glass . One
option for a meeting is to take seats on the bean bag chairs
in the innovation area of the office .
according to Pajunen, the challenge lies in enabling all employees,
regardless of their job description, to make use of
the new premises .
“a customer service employee who spends most of the work
day on the phone must be able to use the premises as much
as an employee who is less tied to his or her desk . The work
tasks of our employees vary, and it is our goal to make everyone
feel at home .”
TrygVesta magazine 02-09 13

CSR i DLH er mer enn
tomme ord
TrygVesta tar sitt samfunnsansvar alvorlig . Det viser seg på mange måter når
Det Levende Hus nå bygges opp i konsernhovedkontorene i Ballerup og Bergen .
Tekst: Benny andré Johansen / Foto: Tor erik H . mathiesen
– Samfunnsansvar, det vi kaller CSR (”corpor ate social re-
sponsibility”), består i Tryg Vesta av tre viktige pillarer: klima,
medarbeidere og samfunn . alle disse blir godt ivaretatt i Det
Levende Hus (DLH) . Det er et prosjekt vi kan være stolte av,
sier Tom anders Stenbro, rådgiver for samfunnsengasjement
i TrygVesta .
Han peker på tre områder der disse har vært sentrale under
arbeidet med Det Levende Hus i konsernet:
• Det første er innkjøpene av nye møbler og inventar til DLH .
Kriteriene for innkjøp er blant annet at de skal være klimavennlige
og gi et godt arbeidsmiljø .
• Det andre er temapakken om klima og miljø i fjor . Forslagene
herfra implementeres nå i Det Levende Hus . De skal
bidra til at vi forbruker mindre papir, øker
bruken av videokonferanser på bekostning
av flyreiser, sparer strøm og får et bedre
arbeidsmiljø .
Tom Anders
Stenbro
14 TrygVesta magazine 02-09
• Det tredje er å gjenbruke brukte møbler og
inventar som er fullt brukbare, men som
det ikke lenger er plass til i DLH . Disse går
til frivillige organisasjoner og foreninger
som har stort behov for møbler og utstyr .
(Se side 16-17 .)
Bæredyktige innkjøp
– Bæredyktighet har vært en bærebjelke i arbeidet med Det
Levende Hus . alle som deltar i arbeidet, fra bygningsarbeidere
til interiørarkitekter, skal vurdere bæredyktigheten av
alle løsninger, sier espen Opedal, programdirektør for Det
Levende Hus .
Dermed er det ikke kun pris som vurderes når utstyr velges
og møbler kjøpes inn til Det Levende Hus . Kriterier som til-
virk ningsprosess, levetidskostnader og klimavennlighet blir
vel så viktige .
– et eksempel på dette er valg av gulvtepper . Her vurderer vi
tilvirkningsprosessen, og ser for eksempel om det er brukt
kjemikalier . I tillegg vurderer vi levetidskostnader, slitasje,
allergi og andre faktorer . et annet eksempel er bordlamper .
Her har vi valgt LeD-lamper, fordi det er disse som er mest
bæredyktige i form av lavt energiforbruk . Dette betyr at vi
har valgt løsninger som ikke nødvendigvis er de billigste, men
de er av svært god kvalitet, forteller espen Opedal .
Klimapakken i praksis
Når medarbeiderne flytter inn og tar i bruk Det Levende Hus,
vil de også se at en rekke forslag de selv har bidratt med, er
tatt inn i huset . Konserndirektør Lars Bonde, som har ansvaret
for vår miljøinnsats, roser medarbeiderne for deres sterke
engasjement i arbeidet for en klimavennlig arbeidsplass .
– Det kom inn en lang rekke forslag til tiltak i temapakken om
klima og miljø i fjor . mellom 250 og 275 forslag strømmet inn,
og mange handlet om hvordan vi kan spare strøm og redusere
papirmengden . Når vi nå bygger Det Levende Hus, skal
vi også forsøke å gjøre det så miljøvennlig som mulig . mange
av medarbeidernes innspill fra temapakken blir derfor omsatt
til virkelighet – blant annet gjennom lysstyring, elektroniske
samarbeidsplattformer, print- og miljøstasjoner, trådløse
nettverk, økt bruk av videomøter, mindre bruk av plastkopper
og mye annet, sier Lars Bonde .
TrygVesta har mål om å redusere CO2-utslippene med 10
prosent i perioden 2007-2010 . Disse tiltakene kommer godt
med i denne kampen, i tillegg til installasjon av varmepumpe i
Bergen og løsning for solavskjerming i Danmark som reduserer
energiforbruket .

Bedre arbeidsmiljø
Forbedring av arbeidsmiljøet er selvsagt også et svært viktig
hensyn i opprettelsen av DLH . På mange fronter går tiltakene
for klima og arbeidsmiljø hånd i hånd:
– Reising med fly og bil er en av hovedutslippskildene av drivhusgasser
i TrygVesta . Utviklingen av infrastruktur for videomøter
i hele konsernet er derfor et svært viktig og sentralt
grep . I DLH trekkes videokonferanselokalene inn i kontorlandskapet,
i stedet for å stå “på gangen” . Dermed blir disse
lokalene og fasilitetene mer integrert i miljøet man arbeider i,
forteller Lars Bonde . I 2008 ble det gjennomført 3383 videomøter
i konsernet – en økning på 18 prosent fra 2007 .
Også i etableringen av print- og miljøstasjoner forenes hensynet
til klima og arbeidsmiljø:
– Søppelbøtte og bordprintere er tatt bort . Tanken er at alle
ansatte har godt av å bevege seg og benytte miljøstasjoner
og printstasjoner som settes opp i Det Levende Hus . Det gir
bedre arbeidsmiljø, og det er også et bidrag for å nå målset-
tingen om å redusere søppel- og papirmengden, understreker
espen Opedal .
Ergonomiske møbler
arbeidet for et bedre arbeidsmiljø viser seg også svært tydelig
i valgene av kontormøbler i Det Levende Hus . elektriske
heve-/senkebord skaper variasjon i arbeidsstilling og kan
lettere tilpasses den enkelte medarbeider . I tillegg blir alle
medarbeiderne i DLH tilbudt ergonomiske stoler fra Capisco –
en stol som er omtalt som “verdens beste stol”, som gir store
muligheter for variasjon i sittestilling, og som forebygger
ryggproblemer .
Espen Opedal
– Vi har mål om å redusere belastningsskader
hos våre ansatte, og har valgt kontormøbler
i samråd med fysioterapeuter . Vi
ønsker et best mulig arbeidsmiljø, med reduserte
belastningslidelser og lavere sykefravær
. med DLH legger vi til rette for dette,
men det er opp til hver enkelt medarbeider
å benytte seg av dem, sier espen Opedal .
TrygVesta magazine 02-09 15

Nytt liv for brukt inven
– Her skal vi bygge et drivhus for fremtiden, smiler Kjetil Johansen . De gamle
glassfasadene fra TrygVestas bygg i Bergen får nå et nytt liv i den vakre
naturen ut mot havgapet på øya Toftøy vest for Bergen .
Tekst: Benny andré Johansen / Foto: Tor erik H . mathiesen
Ombyggingen til Det Levende Hus skaper glede i en rekke
frivillige foreninger, organisasjoner og idrettslag i Norge og
Danmark . alt fra kontorstoler, skap og bord til glassvegger,
hyller og persienner gis bort . Dette er brukt inventar og ma-
16 TrygVesta magazine 02-09
teriell det ikke er plass til i Det Levende Hus, og som nå kommer
til nytte andre steder . målet er å gjenbruke 75 prosent av
møbler og materiale som fortsatt kan brukes .
– Det er lagt mye arbeid i gjenbruksprosjektet . Vår strategi er
å gi møbler og inventar til frivillige organisasjoner og forenin-

tar
ger med gode formål . Vi har tanker om at møblene skal kunne
gjenbrukes slik de er, og vi er på god vei til å nå målet om å
gjenbruke 75 prosent, sier espen Opedal, programdirektør for
Det Levende Hus .
Drivhus ut mot havet
Kjetil Johansen, som jobber for prosjektet Bergen Økologiske
Landsby, har sikret seg glassfasadene fra 5 . etasje av Tryg-
Vesta-bygget i Bergen . De skal nå få et nytt liv som moderne
drivhus både på Toftøy i Øygarden og på Voss, forteller Kjetil
Johansen:
– med disse drivhusene vil vi finne ut hvordan permakultur,
jordbruk som setter minst mulig avtrykk på vår skjøre plane,
kan gjennomføres så langt vest i havgapet . I drivhusene
skal vi ha planter som trives med våre lysforhold og vårt
jordsmonn, det være seg tomatsorter, agurker, paprika og
chili, sier han . Organisasjonen Framtiden i våre hender, en
landsdekkende organisasjon som jobber for miljøansvar og
rettferdig fordeling av verdens ressurser, er sterkt involvert i
prosjektet, hvor det også skal tilbys ulike kurs i permakultur .
Ut i den store verden
Ikke bare på det helt jordnære plan, men også ute i den
store verden, merkes det at TrygVesta har en klar og bevisst
strategi rundt arbeidet med å gjenbruke møbler og inventar
. I Danmark har TrygVesta fordelt sine overskuddsmøbler
mellom tre forskjellige veldedighetsorganisasjoner (velgørenhedsorganisationer),
som alle er grenseløse: Den humanitære
hjelpeorganisasjonen Working School, den uavhengige danske
organisasjonen Care 4 You association og Skandinavisk
Børne mission .
– Skandiavisk Børne mission, som hjelper nødstedte barn
og deres familier flere steder i verden, er den organisasjonen
som til nå har fått størsteparten av inventaret fra oss i
Danmark . De har mottatt over 150 komplette arbeidsplasser
og en større mengde bilder, tavler, møtemøbler og annet .
Inventaret blir videresolgt på lagersalg og i deres gjenbruksbutikker,
og overskuddet blir brukt til å hjelpe et barnehjem i
moldova (moldavien), forteller Dan G . andersen, driftleder for
bygning og inventar i Danmark .
Sårt tiltrengt utstyr
I tillegg har Care 4 You association fylt fire 40 fots containere
med blandet inventar som reoler, stoler og bord . Skrivebor-
dene skal brukes i Kurdistan på utvalgte skoler . en stor del
reoler, skuffer og stoler blir sendt til Zanzibar i Tanzania til
sykehus og skoler med akutt behov for kapasitetsoppbygging
. Working School, som har hjulpet skoler i Laos med
utstyr, har fått rundt 30 komplette skrivebord med stoler og
skuffekassetter fra Danmark .
I Norge har TrygVesta gjennom sitt samarbeid med organisasjonen
FaIR (Fair allocation of Infotech Resources) sørget for
at utviklingsland får sårt tiltrengt datautstyr . Til sammen er
det et par trailerlass med pc-utstyr som er gitt til hjelpeorganisasjonen
.
– TrygVesta er dedikert til Guatemala i samarbeidet med oss
i FaIR . med tanke på utstyr og økonomi er TrygVestas bidrag
det største i prosjektet, med unntak av Norad (det norske
direktoratet for utviklingssamarbeid) . Vi vil nok også bruke
utstyr fra TrygVesta i prosjekter i afrika, men hvilket prosjekt
er ennå ikke avklart, sier CSR-rådgiver Terje Tjensvoll i FaIR .
Lokale foreninger
mens Danmark gitt sine overskuddsmøbler til veldedighetsorganisasjoner,
har en rekke små, lokale idrettslag og foreninger
i Bergen fått inventar og møbler etter ombyggingsarbeidet
på det norske hovedkontoret . eksemplene på dette er
mange, forteller Hanne Fromreide, DLH-koordinator i Norge:
– minde idrettslag her i Bergen har fått tekjøkkenet fra 5 .
etasje . Årstad kulturkontor har fått møbler som skal ut til
fritidsklubber . Skjold skole har fått skrivebord til en hel skoleklasse
. I tillegg har en rekke andre foreninger og organisasjoner
fått utstyr fra oss, sier hun .
Nye runder i sommer
etter en vellykket runde med gjenvinning av møbler og utstyr
i Danmark og Norge, venter nå nye runder . I Danmark starter
neste prosess i slutten av juni, og i Bergen begynner ombyggingen
av 4 . etasje i september .
– Det betyr at vi ønsker nye innspill på foreninger og lag som
kan få møbler og inventar fra oss . Strategien i gjenbruksarbeidet
ligger fast: møbler og inventar skal i hovedsak gå til
frivillige organisasjoner og foreninger med gode formål, sier
espen Opedal .
TrygVesta magazine 02-09 17

Første skridt på rejsen til
Check In workshoppen er første del af det forløb, som alle ledere og medarbejdere
skal igennem før indflytningen i Det Levende Hus . Vi fulgte lederne i Proces & IT .
Tekst: Heidi Vilsfort / Foto: Leif Tuxen
Vi kender det alle sammen: Forventningens glæde, når vi står
i lufthavnen på vej ud i verden på rejse til nye kulturer og
fremmede himmelstrøg – vi glæder os!
men hvad nu hvis vi ikke selv har valgt destinationen og er på
vej ud på uberørt grund til en ukendt ø langt væk fra vores
hverdag og trygge rammer – vil vi så være lige så begejstrede
og forventningsfulde, når vi står ved check-in skranken i
lufthavnen?
mange vil . men andre vil være nervøse og skeptiske over for
18 TrygVesta magazine 02-09
den udfordring, som venter forude - og det er helt i orden
og en naturlig del af menneskets natur . Det er netop derfor,
rejsen til Det Levende Hus er så grundigt planlagt med involvering
af alle medarbejdere i processen fra Check In via den fysiske
indflytning til selve hverdagen og livet i Det Levende Hus .
Kufferten klargøres til kulturforandring
medarbejderne i Proces & IT er blandt de første i Ballerup og
Bergen, som flytter ind i Det Levende Hus . Derfor var alle
ledere samlet til workshop i Danmark for at blive involveret
i forandringsprocessen og sammen pakke den kuffert, som
skal indeholde alle de værktøjer, som skal bruges til at leve
livet i Det Levende Hus .
Tor Tjeldnes, Kjell Lillevik, Lisbeth Teglstrup, Kjetil Johan Ølmheim og Beate Hernes diskuterer lederrollen i Det
Levende Hus.

Det Levende Hus
allerede tidligt på workshoppen blev det klart blandt delta-
gerne, at der bliver brug for ledere i ordets bogstaveligste
forstand . Som på enhver anden rejse vil en god guide gøre turen
meget mere interessant . De fleste af lederne fra Proces &
IT blev derfor hurtigt enige om, at de som ledere skulle tage
ejerskab for forandringsprocessen og træde mere i karakter
som rollemodeller for deres medarbejdere .
Ikke kun ledere i de røde sofaer
For Beate Hernes, proceschef, gik mange af tankerne på at
udnytte de nye faciliteter i Det Levende Hus til at skabe mere
synlig ledelse og videndeling med medarbejderne:
– Det er vigtigt, at vi som ledere går forrest med det gode
eksempel og er bevidste om, hvor og hvordan vi sidder . med
ramblaer, projektområder og kaffebarer er der utallige muligheder
for nemt og effektivt at kommunikere, samarbejde
og videndele . Det er vigtigt, vi signalerer, at det ikke kun er
lederne, som må sidde i de røde sofaer, siger hun .
Her bor vi
en stor del af workshoppen går ud på at få defineret, hvordan
vil vi bo og leve i Det Levende Hus . Én ting er de fysiske
rammer, som alle medarbejdere i Ballerup og Bergen flytter
ind i, men hvordan vil hver enkelt division, afdeling eller område
leve i Det Levende Hus, så det giver en fornemmelse af,
at her bor fx Proces & IT?
Her var den største bekymring storrummene! Stort set alle
deltagerne var enige om, at de fysiske rammer skaber positive
muligheder for fleksibilitet, videndeling og samarbejde på
tværs og gode visuelle muligheder for synliggørelse af målstyring
og aktuelle projekter . men ikke én afdeling kunne sige
sig fri for bekymringer omkring udfordringen ved at sidde i
åbent kontormiljø .
– Folk er forskellige, arbejdsopgaver er forskellige, og nogle
gange er der brug for ro, mens det på andre tidspunkter kan
være fint med lidt aktivitet . Det er vigtigt, at vi som ledere
finder en løsning, så vi ikke har medarbejdere, der permanent
har bosat sig i stillerum, siger Jens Galatius, e-business direktør
. med sin kommentar stiller han skarpt på ét af de vigtigste
elementer i kulturforandringen, nemlig hvilke værdier vil vi
tage med os ind i Det Levende Hus?
Klar til take off
For lederne i Proces & IT er der ingen tvivl om, at Det Levende
Hus betyder ny adfærd og nye arbejdsformer . Derfor var
alle 100 procent enige om, at én af de fornemmeste opgaver
Sanne Balsby deltog engageret i Proces & IT’s Check
In debat.
som leder bliver i samarbejde med medarbejderne at skabe et
fælles værdisæt eller leveregler, som danner grundlaget for
en adfærd, hvor alle føler sig respekteret og anerkendt .
Sådan flytter vi ind
Forandringsprocessen i Det Levende Hus foregår i flere
etaper . Første skridt er Check In, hvor først ledere og
dernæst medarbejdere deltager i workshops, som skal forberede
dem på processen og den nye kultur og adfærd .
Derefter kommer selve den fysiske indflytning, hvor medarbejderne
flytter ind i deres nye omgivelser og finder sig
til rette i deres nye hjem . Den første uge efter indflytningen
tilbydes Early Life Support, som blandt andet sikrer,
at alle medarbejdere har adgang til deres it-faciliteter, og
at borde og stole er indstillet korrekt .
efter indflytningen, når alle medarbejdere er kommet ordentligt
på plads, kommer der et Check Up, der følger op
på livet i Det Levende Hus . Hvordan går det med arbejdsprocesser
og samarbejde?
Cirka et års tid efter indflytningen kommer et Recheck,
som igen følger op på livet i huset . Hvordan har ledere og
medarbejdere det? Hvilke erfaringer har vi gjort os?
TrygVesta magazine 02-09 19

De synlige ledere
To ledere glæder sig til nye roller,
men ser også udfordringer i Det
Levende Hus .
Tekst: Heidi Vilsfort / Foto: Leif Tuxen
Forandringsprocessen i Det Levende Hus vil stille krav til alle
medarbejdere og ledere i TrygVesta . Specielt lederne vil få en
mere synlig rolle – både i visuel forstand, fordi de kommer til
at sidde blandt medarbejderne, og i psykisk forstand, fordi
de kommer til at få en mere fremtrædende rolle over for
medarbejderne .
Vi har spurgt Henning Bork, direktør for IT Drift, og Niels
Vorum-Petersen, udviklingsdirektør, om deres nye roller i Det
Levende Hus . Som ledere i Proces & IT deltager de i øjeblikket
i Check In fasen forud for indflytningen .
Meget mere synlighed
– Jeg tror, min lederrolle bliver synlig coaching . Det er vigtigt,
at jeg går forrest og er det gode eksempel, så mine medarbejdere
kan være velfungerende, og vi sammen kan bruge og
få gavn af det nye miljø . De åbne kontormiljøer og min placering
blandt medarbejderne gør, at jeg bedre kan observere og
lytte og dermed reagere i nuet, siger Niels Vorum-Petersen .
Kommunikation, kommunikation, kommunikation
Også for Henning Bork stiller de nye rammer anderledes krav
til lederrollen:
– Jeg synes, jeg er tilgængelig allerede, men det er klart, at
Henning Bork: – Jeg skal passe på ikke at kommunikere
for meget.
20 TrygVesta magazine 02-09
jeg bliver meget mere synlig i Det Levende Hus . For mig bliver
kodeordet kommunikation, kommunikation, kommunikation
. Det er utroligt vigtigt, at jeg er bevidst om de signaler,
jeg sender . Det er også en udfordring at lade være med at
kommunikere for meget, bare fordi jeg sidder synlig blandt
medarbejderne .
Tid til fordybelse?
Henning og Niels er enige om, at det er ledernes ansvar at
tage ejerskab for forandringsprocessen og sørge for, at livet i
Det Levende Hus bliver sjovt og lærerigt .
men som så mange andre har de en bekymring for, om deres
synlige lederrolle vil give tid og plads til fordybelse?
– Jeg ser frem til at flytte ind i Det Levende Hus og mærke
energien, som begejstrede projektdeltagere kan skabe, men
når jeg tænker på min egen rolle, er jeg lidt bekymret for, om
jeg får tid til fordybelse i de komplicerede sager, siger Niels
Vorum-Petersen .
Hans bekymring deles af Henning Bork:
– Jeg er vant til at kunne lukke døren til mit kontor, hvis jeg
har noget arbejde, som kræver dyb koncentration, og den
mulighed har jeg selvfølgelig ikke i Det Levende Hus . men
det handler om at se muligheder i stedet for begrænsninger,
og derfor finder vi løsninger i form af fx stillerum og gode
leveregler, siger Henning Bork og slutter:
– Nu skal vi væk fra debatten om storrum og have fokus på
alt det andet gode, som kommer i Det Levende Hus!
Niels Vorum-Petersen: – Det er vigtigt at gå forrest og
være det gode eksempel.

Ledelse uten hjørnekontor
og mahogni
I det nye TrygVesta arbeider lederen
og medarbeiderne side ved side . Det
krever andre egenskaper av lederen
enn før . Nå blir det den enkeltes
holdning og handling som skal vise
stjerner og striper .
Tekst: Kristin Hjertaker Johansson / arkivfoto: Claus Boesen
Da blir det viktig å arbeide målrettet med lederens handlings-
kompetanse . men hvilke handlinger er det som viser stjerner
og striper? Hva skal lederen kunne? Hva skal han/hun gjøre
for å lede medarbeiderne og TrygVesta målrettet og effektivt
i den ønskede retning?
Fant 15 kompetanser
Disse spørsmålene var utgangspunkt for utviklingen av en
felles nordisk kompetansemodell for ledere: Lederprofilen
. Prosessen har pågått siden tidlig i 2008, og mange av
TrygVestas 400 ledere har vært involvert underveis . Også
medarbeiderne har vært representert i prosessen gjennom en
referansegruppe . De har blant annet gitt eksempler på hva
som er god ledelse, gjennom såkalt ”best practice” .
Lederprofilen består av 15 kompetanser, alle sammen knyttet
til håndtrykket og til begrepene nytenkning, handlekraft og
menneskelighet (se illustrasjon) . Profilen er klar til bruk, men
den er ikke noen frakk som man bare kler på seg . Den er
utviklet gjennom samtaler om ledelse og lederens rolle, som
– Lederen må gå foran og vise gjennom handling hvor-
dan vi kan utnytte potensialet i Det Levende Hus, og
hvordan vi sammen kan skape fremtidens arbeidsformer.
På den måten blir vi klare for å takle fremtidige
oppgaver og utfordringer, sier Annette Hartz.
TrygVesta magazine 02-09 21

har funnet sted i alle kroker av konsernet . Slik skal den også
implementeres .
– Lederprofilen er et verktøy eller en guide, ikke en tvangs-
trøye, understreker lederutviklingskonsulent annette Hartz,
som har stått i spissen for utvikling av Lederprofilen .
Tilretteleggere
På feltene samarbeid på tvers og involvering blir det forventet
mye mer enn tidligere av lederne . De skal i større grad
legge til rette for at medarbeiderne kan utvikle seg, dele
viten og være innovative . Det overordnede formålet er å sikre
at medarbeiderne får de beste forutsetninger for å kunne
arbeide og trives .
– Lederne skal sette rammer og retning for medarbeidernes
engasjement . Samtidig skal de sikre fremdrift og at det arbeides
målrettet i overensstemmelse med TrygVestas strategi
og visjon . Det er viktig at lederen kan skjære igjennom og
treffe beslutninger på en konstruktiv måte, slik at medarbeiderne
opprettholder motivasjonen og ikke mister lysten til å
engasjere seg, sier annette .
– Blir det vanskeligere å være leder enn før?
– Det blir en spennende utfordring for mange ledere, men
det kan også være utfordrende for medarbeiderne å la seg
lede på denne måten . Vi ønsker at medarbeiderne skal ville
noe, være selvstendige og by på seg selv, men også at de er
åpne for andres ideer og handler ut fra et helhetsperspektiv,
forteller annette .
Være helhetsorientert
Lære og undersøke
Planlegge og organisere
Reflektere og vurdere
Utvikle og forbedre
Sikre kvalitet og kundefokus
Delegere og motivere
Prioritere og beslutte
22 TrygVesta magazine 02-09
Skape kontakt og nettverk
Kommunisere og formidle
Være forretningsorientert
Være ambisiøs og målrettet
Være nær og støttende
Vise integritet og
fremme mangfold
Handle konstruktivt
under press
Alt henger sammen
Lederprofilen går hånd i hånd med de store forandringsprosessene
TrygVesta er midt inne i; Den Levende Organisasjon,
Lean og Det Levende Hus . Involvering, vitendeling, samarbeid
på tvers og utvikling er fellesnevnere for alle disse prosjektene
.
De skal bidra til å realisere visjonen om å være Nordens
ledende trygghetsleverandør . mens noen av endringene
handler mest om mennesker (lederprofil og Den Levende
Organisasjon), handler andre om verktøyene våre (Lean) eller
de fysiske rammene (Det Levende Hus) . men alt skal dra i
samme retning .
– Det Levende Hus er avgjørende her, for det er den rammen
vi arbeider i . Den må og skal understøtte visjonen vår . men
huset i seg selv er bare et bygg . Det avgjørende er hvordan
livet i huset blir . Lederne spiller en svært viktig rolle for å
lykkes – ledelse er limet som skal til for at forandringene skal
henge sammen, presiserer hun .
all utvikling betyr at man må si farvel til noe for å kunne ønske
velkommen noe nytt . Derfor er endringsprosesser ofte
forbundet med perioder med usikkerhet .
– Her er det viktig at lederne har forståelse for de forskjellige
reaksjonene som endringene kan føre med seg . Samtidig er
det avgjørende at lederen er en rollemodell, sier annette .
Arbeidet med ny lederprofil har blant annet ført til
at disse 15 kompetansene er definert som sentrale
i TrygVesta. Det er våre egne ledere, og i en viss
utstrekning medarbeidere, som sammen har funnet
fram til disse kompetansene.

Lean – så går
intet i fisk
Lean-filosofien opstod i Japan, og i Tokyo styres verdens største
fiskemarked så effektivt, at du ikke kan lugte fisken .
TrygVesta magazine 02-09 23

Tekst: Thomas Høy Davidsen / Foto: Leif Tuxen
– Ja, det er jo ikke biler, vi laver, siger Hr . Watanabe og smiler
lidt ved spørgsmålet . – men jeg kan godt se pointen . Det
handler ikke om at maksimere effektiviteten, men mere om at
forebygge spild . Hr . Watanabe, der bestyrer en række stande
på Tokyos enorme fiskemarked Tsukiji, er lige blevet spurgt,
hvorfor hans arbejdsplads ikke lugter af fisk .
Det er der ellers rigelig grund til . Ved Sumidaflodens bredder
i den sydøstlige del af Tokyo ligger fiskemarkedet Tsukiji, en
stor og labyrintisk hal med hundredvis af stande, hvor tusindvis
af ansatte hver dag i de tidlige, halvmørke morgentimer
har til opgave at forsyne Tokyos 30 millioner kræsne indbyggere
med frisk fisk .
Opgaven er enorm ikke blot på grund af Tokyos voldsomt
høje indbyggertal . Japanerne er også blandt verdens mest
krævende folk, når det kommer til fisk og skaldyr, og de har
en glubende appetit .
Svimlende logistik
Logistikken bag kunststykket er svimlende, for i Japan spises
fisk altid frisk . Det betyder, at Tsukiji hver eneste dag i snit
24 TrygVesta magazine 02-09
sælger over to tusind tons fisk . Det giver en samlet årlig
værdi på fem en halv milliarder dollars .
Der handles med over fire hundrede forskellige fiskearter på
markedet, fra sardiner til hajer, lunser af hvalkød og kæmpemæssige
tunfisk . Fiskene opbevares forskelligt, før de inspiceres
og afsættes på auktion til grossister, der sælger fiskene
videre til restauranter og brugsforeninger, hvorefter de lastes
og køres ud af markedet . Det sker alt sammen på kun små
fem timer, fra markedet åbner klokken tre om morgenen til
omkring klokken otte, når den sidste tun er solgt .
Tsukiji er verdens største fiskemarked med 65 .000 registrerede
ansatte, der alle bogstaveligt talt vader i fisk . men Tsukijis
logistiske opbygning er så skræmmende effektiv, at markedet,
der omsætter omkring 700 .000 tons fisk og skaldyr om
året, aldrig når at lugte af fisk .
Den røde Lean-tråd
Der går en rød tråd fra Tsukijis overdækkede halvmørke til
Toyotas glinsende bilfabrikker . Den røde tråd hedder Lean,
den berømte logistik-filosofi, der på mange måder er unik
japansk .
Tsukiji er verdens største fiskemarked og omsætter 700.000 tons fisk og skaldyr om året.

Hr . Watanabe har arbejdet det meste af sit liv som grossist
på markedet, hvor mange af standene stadig går i arv fra
far til søn . Han griner ved sammenligningen med den store
autofabrikant .
– Det kan der sagtens være noget om, siger han . – For det
ville være ganske umuligt at flytte så mange tons fisk så
hurtigt, hvis der ikke var nogle overordnede guidelines og en
gennemgående filosofi .
Han bryder markedets struktur ned bid for bid:
Klokken tre om morgenen ankommer fiskene med båd og i
lastbiler, der har hentet dem i lufthavnen, hvor de er blevet
fløjet ind i særlige kølebokse, der holder fiskene nedkølede
i en tilstand, så friskheden bevares . Klokken lidt over fem
afholdes der auktion, hvor fiskene sælges til de forskellige
grossister, der sælger dem videre til restauranterne .
Essensen står tilbage
Inden for Lean-filosofien strømlines produktionen ved, at ethvert
brug af ressourcer, der ikke bidrager til slutproduktets
endelige værdi, skæres fra, så potentielle flaskehalse undgås .
Ved Tsukiji betyder det, at de ansatte på markedet fordeles
ud på en række af led i en produktionskæde, der til sammen
dækker markedets køb, salg og behandling af fisk .
alle har små og klart definerede opgaver . Tsukiji fungerer ikke
kun, fordi alle arbejder hårdt, men fordi de ansatte ved præ-
Thomas Høy Davidsen er uddannet på edinburgh Univer-
sity med en dobbelt kandidatgrad i japansk og i filosofi
fra 2005 . Bosat i Tokyo siden 2005, hvor han skriver for
den danske avis Weekendavisen om Japan, Korea og Sydøstasien
. Han taler og skriver flydende japansk .
cis, hvor de skal fokusere deres energi . Watanabe pointerer,
at dette passer godt med den japanske psyke .
– I Japan har vi tradition for at skære alt det omkringliggende
væk fra en særlig handling, så kun essensen står tilbage .
Det er blandt andet derfor, at Japan har kunnet indhente så
megen viden fra omverdenen igennem hele landets historie,
nedbryde det og så sætte det sammen igen på en måde, der
er unik japansk .
Tre slags spild
Lean, som blev populariseret af Toyota, forholder sig til tre
slags produktionsspild – de såkaldte tre ‘mu’:
Muda - arbejde der ikke bidrager til produktets værdi .
Muri - det at overbebyrde et enkelt led i produktionskæden .
Mura - de faktorer, der ødelægger den glidende overgang
mellem leddene i kæden .
På Watanabes arbejdsplads er de tre mu reduceret til stort
set ingenting, hvilket muliggør Tsukijis svimlende effektivitet
og den manglende fiskelugt .
200 år gammel filosofi
– Hos Toyota blev denne filosofi selvfølgelig planlagt af ledelsen,
afslutter Watanabe . – men ved Tsukiji er den langsomt
blevet udviklet over de sidste 200 år . Det blev vi nødt til .
ellers ville vi jo drukne i fisk .
TrygVesta magazine 02-09 25

26 TrygVesta magazine 02-09

Fra værktøj til kultur
Helle Kjærgaard, der har været programchef for Lean siden januar, gør status
efter de første Lean-forløb i Danmark og Norge .
Tekst: Gerhard Dall: Foto: Jennifer Fossnes
– Formålet med Lean er mere tilfredse kunder, mere tilfredse
medarbejder og mere effektive processer . Det har vi nået i
de afdelinger, som foreløbig har arbejdet med Lean . Vores allerbedste
erfaring er, at TrygVesta har engagerede medarbejdere,
der tager ansvar, tænker på kunderne og har en masse
gode ideer til, hvordan vi både kan blive bedre internt og hele
tiden levere en bedre service til kunderne .
– For mange kolleger er Lean en værktøjskasse, fortsætter
Helle Kjærgaard . – Det er det også, og vi har set, at værktøjet
virker ved at give mere synlighed og bedre overblik i hverdagen
. Det er godt for medarbejdertilfredsheden .
men vi er klar over, at vi mange steder ikke helt har fået
integreret Lean i afdelingens kultur . Lean er ikke et engangsprojekt,
men en filosofi, som skal understøtte en fortløbende
forbedringskultur .
Der er ingen fast plan for, hvornår TrygVesta er færdig med
Lean . mange afdelinger vil skulle arbejde tre-fem år, før Lean
er blevet en integreret del af deres kultur . Jeg håber, at vi til
den tid ikke taler om Lean, men bare om måden TrygVesta
arbejder på: at vi tænker på kunderne, løbende forbedrer os,
minimerer spild og samarbejder .
Forandringer hænger sammen
Helle Kjærgaard konstaterer, at der er sammenhæng og
afhængighed mellem Lean-arbejdet og de øvrige forandringsprojekter
i TrygVesta:
– Den Levende Organisation er en god ramme for at arbejde
med Lean, fordi den i højere grad end vores gamle organisation
er opbygget i processer med udgangspunkt i kunderne .
Den er meget leansk .
Det Levende Hus giver gode rammer for Lean, fordi der er
synlighed, gennemsigtighed og overblik og dermed gode
muligheder for samarbejde og videndeling .
Helle Kjærgaard: – Værktøjet virker, men vi mangler at
skabe en fortløbende forbedringskultur.
Lederprofilen signalerer, at vi ønsker ledere, der er gode til
at arbejde med Lean: Lean-ledelse handler om at kunne lede
forandringer og involvere medarbejderne, skabe tid og rum,
og efterspørge forbedringer - og ikke mindst tage ansvar og
handle på det, som bringes frem, slutter Helle Kjærgaard .
Implementeringen af Lean i TrygVesta hjælpes på vej af en
afdeling på otte personer placeret i Ballerup, Bergen og Tønsberg
. I efteråret 2009 og forår 2010 er det store områder
som Bilskade og Kundeservice, der stifter bekendtskab med
Lean .
TrygVesta magazine 02-09 27

Lean for specialister
Der var masser af frustrationer, da Leans effektive arbejdsgange blev indført
hos Special Team i Ballerup . Men resultatet blev godt .
Tekst: Heidi Vilsfort / Foto: Leif Tuxen
Rundt om i Den Levende Organisation oplever flere og flere
afdelinger fordelene – og sommetider frustrationerne – ved
at arbejde med Lean . Begrebet, som blev introduceret for
TrygVestas medarbejdere i 2007 har haft stor succes med at
effektivisere, reducere spild og synliggøre mål og resultater .
en af hjørnestenene i Lean er standardisering af arbejdsprocesser,
men kan alt standardiseres?
Vi har besøgt Special Team for at se, om det er muligt at
standardisere og ensrette en afdeling, som lever af at levere
unikke og skæve løsninger til vores kunder .
Special Team
Special Team er en lille specialiseret afdeling i Privat &
erhverv Danmark, som udover sanering og ejerskifte laver
prissætning og fastsætter vilkår til kunder med specielle
forsikringsbehov . Det kan være ting uden for kategori som
eksempelvis dækning af en racercykel uden lås, prisen på en
aflysningsforsikring for komikeren anders matthesens show
eller store erhvervskunder, hvor forsikringssummen overstiger
100 .000 DKK .
Specielle, skæve og unikke løsninger kræver naturligvis yderst
specialiserede medarbejdere . men hvordan passer det ind i en
Lean-kultur med ensrettede arbejdsgange og fælles mailbox?
Man har en standard til man tager en ny
For Bjørn Koch, som er afdelingsleder for Team Special, har
indførelsen af Lean været positiv, men også fuld af udfordringer:
– Lean har betydet større synlighed og overblik over bemanding,
sagsmængder og arbejdsopgaver . Vi har mindsket
afdelingens sårbarhed ved at gå fra individuel inbox til fælles
28 TrygVesta magazine 02-09
inbox, men det har været grænseoverskridende for medarbejderne,
siger han og fortsætter:
– Fordi vi er en meget specialiseret afdeling, har det været
vigtigt for Lean-processens succes, at standarderne blev
medarbejdernes egne . Derfor famlede vi os lidt frem, lavede
en ændring, prøvede den af, justerede den, prøvede den af
igen, indtil vi fandt den rigtige løsning .
Det skabte store frustrationer og kaos for medarbejderne,
fordi vi var uenige om arbejdsprocesserne, men til gengæld
har det skabt stort ejerskab for de endelige standarder!
Fra 40 til 15 dage
Resultaterne er enestående . Fra en ekspeditionstid på de
mest komplekse sager på 30-40 dage før Lean til en ekspeditionstid
på nu 15 dage . men måske er det mest markante og
positive resultat den kulturændring, som Lean har medført:
– Lean handler jo ikke om, at vi skal være færre, men om at
vi får mest muligt ud at den indsats, vi yder . For os i Special
Team har Lean betydet, at vi nu arbejder som et team i stedet
for som en gruppe specialister . Vi trækker på de forskellige
kompetencer, vi har i teamet, og det skaber en masse synergier,
som gør, at vi ser hinanden som holdkammerater, slutter
Bjørn Koch .
Lean gør en forskel
For Claus Gyldensøe og Gerd Hansen i Special Team har Lean
gjort en forskel i deres daglige arbejde:
– Synliggørelsen af arbejdsopgaver gør, at vi nu ved, hvad
hinanden laver . Vi kommunikerer mere og har lært hinanden
bedre at kende, siger Gerd Hansen, som til daglig er ansvarlig
for at levere specielle forsikringer under max Levig-brandet .

For Claus har mødet med Lean også været positivt, og selv
om Special Team ikke er færdige med Lean-processen, har
Lean allerede nu været med til at aflive nogle myter om, hvor
lang tid ting tager, eller sådan gør vi, for det har vi altid gjort .
– Lean har medført en holdningsændring og sat fokus på
team-arbejde . Vi er en meget specialiseret afdeling, som er
umulig at standardisere, fordi det er vores kernekompetence
at være specialister, siger Claus Gyldensøe og fortsætter:
– men alligevel er det lykkedes med Lean at lave standarder
for fx arbejdsprocessen og behandlingstiderne, så vi nu har
et fælles mål at arbejde hen imod .
Værdifuld læring
Selv om Special Team ikke har kørt en Lean-proces i traditionel
forstand, men har tilpasset Lean-tankegangen til
afdelingens unikke sammensætning og formål, så har Lean
haft positiv værdi for medarbejderne . Og et af de mest positive
resultater af Lean-processen er sammenhængen med
TrygVestas værdier .
– Åbenhed, tillid og videndeling har haft stor betydning for
processen, siger Bjørn Koch, som fornemmer en adfærdsændring
blandt medarbejderne og et mere struktureret arbejdsflow
. Special Team tager sig af særlige behov som for
eksempel at forsikre en byggekran. Gerd Hansen og
Claus Gyldensøe har oplevet en holdningsændring
efter indførelsen af Lean.
– Vi famlede os lidt frem, indtil vi fandt den rigtige
løsning, siger afdelingsleder Bjørn Koch.
TrygVesta magazine 02-09 29

– må endre måten
å tenke på
Når Kundeservice nå skal innføre Lean, er det å innføre et helt nytt tankesett,
mener direktør Bjarte Lyssand .
Tekst: Jennifer Fossnes / Foto: Leif Tuxen
– Jeg tror det har et kjempepotensial . Det blir vanskelig, det
er det ingen tvil om . men vi får veldig god hjelp av Lean kompetansesenter,
og vi gjør alt vi kan for å få det til, sier Bjarte
Lyssand, direktør for Kundeservice .
I september starter vi med å innføre Lean i Kundeservice, en
av de største avdelingene i TrygVesta . Små og store prosesser
skal evalueres og forbedres, hele tiden med tanke på
kundens forventninger .
– Beslutninger om prosesser pleier å bli tatt ovenfra og ned .
med Lean blir dette snudd på hodet, alle medarbeiderne får
være med og komme med innspill til hvordan vi skal jobbe .
Det jo tross alt de som vet best hvor skoen trykker, sier
Bjarte Lyssand .
Utadvendt tankegang
Lederne har allerede fått en innføring i bruken av Lean . Lyssand
legger ikke skjul på at han til å begynne med var en
smule avventende og tenkte at dette har han gått gjennom
30 TrygVesta magazine 02-09
før . men etter å ha satt seg inn i lean-tankegangen, ser han
at det har potensial . Vi må bare endre måten å tenke på .
– Vi har tidligere ofte vært innadvendte i forhold til hvordan
Lean forventer at vi skal tenke . Lean krever at vi kjenner de
krav kunden setter til oss . Dette er avgjørende for hvordan
prosessene våre skal designes . et eksempel på dette er endringsprosessen
. Det tar lang tid fra kunden tar kontakt med
Kundeservice til hele prosessen er avsluttet, og det er mange
enheter som bidrar i prosessen .
– I dag er det ingen som har et definert ansvar for hele prosessen,
og heller ingen løpende målinger på hvor lang tid den
tar . Lean snur på denne innadvendte måten å tenke på . Vi må
se på den store sammenhengen, for kundene bry seg ikke om
de interne prosessene som må til for at han skal få papirene
sine, så lenge han får en rask behandling, sier Bjarte Lyssand .
– mange medarbeidere i Kundeservice har påpekt disse
tingene lenge, og nå etablerer vi en struktur for endelig å ta
fatt i disse problemstillingene .

– Lean krever at vi kjenner de krav kunden setter til oss, sier Bjarte Lyssand.
Kulturendring
Lyssand viser til avdelingen Risikovurdering Helse i Bergen
som på det mest ekstreme har redusert behandlingstiden fra
40 til to dager . Så dramatiske tall tror han ikke at Kundeservice
kommer til å vise til, men er fornøyd dersom Lean kan
bidra til at behandlingstiden kan effektiviseres med 10 til 15
prosent .
– Det er viktig at vi får Lean til å fungere på en slik måte at
vi kan overføre ressurser fra spild til aktiviteter som gir verdi
for både kunden og for oss . Vi er en stor enhet, med mange
kostnader, og vi forventer at vi i fremtiden skal klare oss med
færre ressurser . Lean er det viktigste virkemiddelet til å få til
dette .
Bjarte Lyssand mener at Lean innbærer en endring av kulturen
i TrygVesta .
– Jeg kjenner ikke alle miljøer i TrygVesta, så her må jeg snakke
for meg selv og de avdelinger jeg kjenner . min opplevelse
er at vi hittil ikke har fokusert så mye på løpende forbedringer
. De prosessforbedringer som er gjort har ofte kommet
som et resultat av at rammene er blitt mindre, eller at vi skal
realisere benefit på ulike prosjekter, sier Bjarte Lyssand .
– Det som er nytt er at vi ønsker at Lean-tankegangen skal
prege alle medarbeidere i alle avdelinger . Det ligger en enorm
kraft og et stort potensial for konsernet om alle tenker
forbedringer, og ikke bare noen få som i dag . Jeg tror det er
en forutsetning om TrygVesta skal nå de ambisiøse mål selskapet
har satt seg, at vi får endret denne kulturen, legger
han til .
– Når det er sagt, er det mye annet som er viktig hos oss .
Derfor må Lean må prioriteres inn for at vi skal kunne utnytte
det til det fulle . Da må vi velge bort noe annet . Hva det skal
være, må bli opp til den enkelte og den enkeltes leder, sier
Bjarte Lyssand .
men han har stor tro på å få det til:
– Vi vet Lean har gitt god effekt i andre selskaper . Da skal vi
pinadø få det til her og!
TrygVesta magazine 02-09 31

Fra en god idé til
en god kundeoplevelse
TrygVesta skal være endnu skarpere til at udvikle nye idéer, serviceydelser
og interne arbejdsgange, hvis vi skal bevare vores position som en innovativ
virksomhed .
Tekst: Troels Rasmussen / Foto: Leif Tuxen
Vi har spurgt koncerndirektør Jens Stener, der er ansvarlig for
de fire forretningscentre, hvordan de innovative idéer skal
blive realiseret .
Hvad sker der, når én eller flere medarbejdere får en god
idé?
– Det afhænger helt af, hvilken slags idé, det er . Drejer det
sig om nye forretningsmuligheder, skal vi grundlæggende undersøge,
hvorvidt idéen har tyngde og betydning nok . Denne
research foretages af forretningscentrene, med mindre der
er tale om en grundlæggende innovation – for så er det
BusinessLab .
er det udvikling af kerneområderne, er det vigtigt straks at
undersøge, hvorvidt der er ledige ressourcer i forretnings-
32 TrygVesta magazine 02-09
“Kan vores medarbejdere
i frontlinjen magte det nye
produkt netop nu?”
centrene og hos Proces & IT til at tage fat på idéen nu og
her .
er der derimod tale om vedligeholdelse af eksisterende produkter
som for eksempel prisstigninger eller serviceydelser,
er tidsforbruget som regel mindre, og det er derfor muligt at
accelerere processen .
Medarbejderne bliver måske nemt frustrerede over, at en
god idé ikke altid bliver lagt direkte ind i planerne?
– Det er fuldt forståeligt, idet man skal brænde for de idéer,
man får . men enhver virksomhed har begrænsede ressourcer .
Dette gælder også for os .
Derfor er det også vigtigt, at vi ser på dels, hvor stor værdi
idéen skaber for både kunderne og TrygVesta, og dels hvor
hurtigt vi kan gøre idéen til virkelighed . Vi kan jo først høste

Jens Stener: – Vi har brug for den enkelte medarbejders gode ide til at gøre det bedre for vores kunder.
fordelene, når kunderne og medarbejderne møder idéen som
et færdigt produkt eller en serviceydelse .
Vi skal lære at koncentrere os .
Kan man ikke arbejde sideløbende med mange gode idéer?
– Nej, det er bedre at satse 100 procent på få vigtige projekter
og få dem hurtigt ud til kunder og medarbejdere – der
hvor vi kan hente de investeringer hjem, som vi har foretaget .
Det er også derfor, forretningscentrerne spiller en væsentlig
rolle i udvælgelsen af de idéer og projekter, vi skal satse på .
Det er først og fremmest vigtigt, at vi sikrer os, at produktet
eller serviceydelsen rent faktisk efterspørges, og at der kan
stå nogen klar i organisationen til at tage imod projektet, når
det er færdigudviklet .
endelig er der et helt afgørende spørgsmål, som vi skal stille,
hver gang vi sætter noget i gang: Kan vores kunder og vores
medarbejdere i frontlinjen magte det nye produkt netop nu?
Hvis nye produkter og/eller serviceydelser kommer oven i
hinanden, kan det blive vanskeligt at håndtere .
Hvem skal i sidste ende vælge mellem alle de gode idéer, vi
modtager fra medarbejderne?
– Det er koncernledelsens opgave og ansvar . Vi skal udstikke
de pejlemærker, der skal styres efter, og vi skal også i sidste
ende foretage den egentlige prioritering . Det er naturligvis
vanskeligt, for når vi vælger noget til, vælger vi også noget
fra . Det betyder på den anden side også, at vi alle forstår
vigtigheden af, at vi får de prioriterede projekter igennem til
den aftalte tid .
Ved at koncentrere kræfterne stræber vi efter at skabe et
udviklingsmiljø, hvor vi får større og større erfaring i udvikle
og implementere ideer . Dermed får vi en hurtigere vej fra den
gode ide til den gode kundeoplevelse . men vi har stadig brug
for den enkelte medarbejders gode ide til at gøre det bedre
for vores kunder .
TrygVesta magazine 02-09 33

Man løber ikke et maraton uden at træne . Det
forholder sig på samme måde med nytækning
og forandring, mener erhvervspsykolog Jane
Blichmann .
Byd forstyrrelsen velk
af Jane Blichmann / Foto: Claus Boesen
Forandring er forstyrrelse, og forstyrrelse er forandring .
Vi ved det godt . Det passer os ikke at blive forstyrret . Når
vindene blæser, søger vi ofte det stabile og genkendelige . Vi
søger mod ro, tryghed og forudsigelighed .
Det er menneskeligt at søge ro og fordybelse, men ikke
forudsigelighed .
mennesket er i sin natur nysgerrigt, undersøgende og parat
til at ændre retning om nødvendigt .
Læg vægt på nuet
De fleste af os ved, hvad vi står for, og hvad vi tænker, og
vi betragter forstyrrelse som et brud . Nogle gange som en
positiv afveksling i hverdagen og andre gange som noget
negativt . Vi bygger vore vurderinger på fortidens opbyggede
erfaring . Så langt så godt . Problemet er blot, at vores erfaringer
kan vise sig at være utilstrækkelige og endog uanvendelige,
ikke mindst i en turbulent og kompleks verden .
Hvad skal vi vægte? Fortidens erfaringsmasse, vores fremtidsforestillinger
eller måske snarere nuet?
Svaret er, at vi har brug for at vægte alle tre dimensioner,
men ikke ligeligt . med den øgede grad af kompleksitet skabes
et stærkt behov for at lægge hovedvægten på nu-et, og
dermed mindre vægt på fortid og fremtid forstået som alt for
faste forestillinger om, hvordan fremtiden vil forme sig .
Forbindelse til den skabende kraft
Fremtiden skabes i nuet, og det er vores opmærksomhed på
de menneskelige processer, som de udfolder sig her og nu,
vi har behov for at skærpe . Gør vi det, knytter vi forbindelse
til den skabende kraft i os alle . Vi må styrke vores evne til at
34 TrygVesta magazine 02-09
Jane Blichmann er erhvervs psykolog
og uddannet cand .pæd .psych samt
master of management Develop-
ment . Hun er administrerende direk-
tør for Blichmann HRm og Coaching
Institute, har mange års erfaring
med coaching og har ledet omfattende
forandringsprojekter i større
private og offentlige virksomheder .
vise interesse for den anden, såvel som for vores egen tænkning,
uanset organisatorisk placering . Vi må turde forstyrre
hinanden!
Vi må spørge os selv, hvad forstyrrelsen giver anledning til af
tanker, følelser og mulig handling, og dele disse overvejelser
med andre . Der er behov for at lytte aktivt . Lytte til forskelle
i perspektiver, forståelser, meninger, holdninger, kort sagt –
at acceptere den tilsyneladende negative forstyrrelse som et
gode . Der er behov for nysgerrighed .
Skal vi lykkes, må vi ikke gå på kompromis med de tre væsentligste
forudsætninger for vellykkede forandringsprocesser:
• Forstyrrelse
• anerkendelse
• Tid til refleksion
Vær opmærksom på dig selv, gå ned i tempo og gå ind i forstyrrelsen,
og ikke væk fra den .

ommen
Du skal sikre forstyrrelsen
Nu vil du sikkert hævde, at den manglende tid netop er kernen
i forstyrrelsens problematik .
Vi har ikke tid til den slags - siger vi . en ofte gentaget klassisk
tænke- og talemåde, der er blevet central i vores grundlæggende
forståelse af den organisatoriske virkelighed .
Behøver det være sådan? Ikke hvis vi magter at ændre vort
mindset og vores organisatoriske funktionsmåde . Vi må
tænke nyt . Vi må væk fra vanetænkning og downloading, og
ikke længere gemme os bag golde rutiner og fortidige standardiserede
handlemåder . Det er dig, der skal sikre forstyrrelsen
– det er dig, der ved, hvor skoen trykker!
Første skridt er at skabe plads til refleksion og udradere alt,
hvad der reelt ikke er behov for, herunder golde kontrolsystemer,
der alene tjener kontrol for kontrollens egen skyld .
TrygVesta er i fuld gang!
man løber ikke et maraton uden at træne . På samme måde
med nytænkning og forstyrrelse .
Vis usikkerhed og tvivl
Vi må turde vise usikkerhed og tvivl . Vi må inddrage intuitionen
og være lydhøre overfor nye gryende perspektiver . Vi må
prototype og lære af vores fejl, før vi lægger os fast på vores
endegyldige løsninger .
Vi skal vide, at usikkerhed og tvivl er en præmis i en kompleks
verden, og at eneste vej er at stille os i det åbne og lytte aktivt
og indlevende til hinanden i en konstant stræben efter at
gøre det bedst tænkelige, vel vidende at dagens beslutning
måske ændres i morgen .
Vi må stille os i det åbne og byde forstyrrelsen velkommen!
TrygVesta magazine 02-09 35

Hvilken forandring i TrygVesta har størst
betydning for deg?
Anne Indrebø, risikokonsulent, Risikovurdering helse, Norge
– Å jobbe i Det Levende Hus høres veldig spennende ut . Jeg skal tilbake til Reiseskade til høsten, først til møllendalsbakken,
så i DLH . Det er nytt, fint og åpent - og ikke minst noe annet . Dessuten liker jeg å jobbe tett på
kollegene . Jeg har også vært med på Lean, og har sett at det gir en helt annen arbeidshverdag .
Nils Skare, regnskapssekretær, Konsernfinans, Norge
– Det største har vært å flytte inn i ”paviljongen” . Det har vært positivt i forhold til hva vi fryktet på forhånd .
Det er mer plass enn det så ut som på tegningene . Vi trodde vi måtte åle oss sidelengs mellom pultene . etter
planen skal vi inn i det Levende Hus til høsten og jeg ser frem til å flytte inn i nye, flotte lokaler .
Roald Valle, markedssjef Nordea og Partnere, Norge
– Den største forandringen er Det Levende Hus . Det får konsekvenser for alle, for hele måten vi arbeider på .
men organisasjonsendringen er like viktig . Nå får vi et nordisk perspektiv på all utvikling og drift .
Linnéa Kjellén, kunderservice chef, Sverige
– Den største forandring for mig bliver, at vi nu bliver del af en større organisation og skal håndtere flere
kunder . Vi har været vant til at have meget korte beslutningsveje og være en lille organisation, hvor vi kender
hinanden . men vi har altid arbejdet i grupper her i moderna, og samarbejde er vi gode til, så jeg regner med, at
vi kan klare udfordringen .
Trine Nielsen, marketingkonsulent, Danmark
– Jeg tror det bliver en udfordring, når vi flytter ind i Det Levende Hus, hvor vi ikke længere har faste pladser .
Vi er jo en kreativ afdeling, hvor vi ofte har en masse rekvisitter liggende . Det bliver lidt besværligt, hvis vi skal
flytte rundt på det . men så må vi jo prøve at finde en løsning .
Lina Nikula, Customer Service, Finland
“Our new premises are the most important change to me in TrygVesta . The Living House concept and moving
into new office has affected me the most lately, and this has really had an affect on my job satisfaction .”