kliniken: die Perspektive - PwC

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«Schneller, höher, weiter» so lautet nicht nur das
Motto der Olympischen Spiele, unter diesem Leit-
spruch steht auch die Entwicklung der zahlreichen
Schweizer Privatspitäler. Wie hinlänglich bekannt ist,
fanden gerade in den letzten Jahren bedeutende
Umwälzungen im Gesundheitswesen statt. Zu er-
wähnen ist etwa die Einführung des Tarmed (gesamtschweizerischer
Tarif für ärztliche Leistungen
in Praxen und Spitälern) oder auch die Fortführung
des seit Jahren anhaltenden Rückversicherungstrends
unter privatversicherten Patienten zu kosten-
günstigeren Versicherungstypen oder gar der Verzicht
auf Zusatzversicherungen.
Massgeblicher Einfluss
Neben dem weiterhin steigenden Kostendruck im
Gesundheitswesen nehmen gerade diese Entwick-
lungen einen massgeblichen Einfluss auf die strate-
gischen Zielsetzungen der Privatspitäler, welche sich
im Gegensatz zu ihren öffentlichen Konkurrenten in
hohem Masse selbst finanzieren müssen. Da Privat-
kliniken, die rund ein Drittel der 365 Spitäler in der
Schweiz ausmachen, vor allem als Spezialkliniken
(66,9%) und nicht als Allgemeinkliniken (33,1 0/«)
positioniert sind2, besteht nicht nur ein intensiver
Wettbewerb mit Leistungserbringern in öffentlichen
Krankenhäusern, sondern auch im Privatkliniksektor.
Nur mit medizinaler Spitzenleistung, innovativer
Produktegestaltung und hoher Servicequalität kann
das einzelne Privatspital im Kampf um den privatversicherten
Patienten nachhaltig reüssieren und
sich von den Mitbewerbern differenzieren.
Differenzierung Hotelleistungen
Die Hotellerie eines Spitals oder anders ausgedrückt
deren Hotelleistungen werden hierzu immer wieder
als grosse Chance einer solchen Differenzierungsstrategie
aufgeführt. Wie eine Studie der SIHP
(Schweizerische lnteressensgruppe der Hotellerie
auf Pflegestationen in Institutionen des Gesund-
heitswesens) zeigt, verfügt schon heute knapp die
Hälfte aller 110 befragten schweizerischen Spitäler
ein Hotelleriekonzept und weitere 39% der
Institutionen, die noch keines haben, planen ein
solches binnen der nächsten 5 Jahre einzuführen>.
Die Wichtigkeit dieses Trends wird auch durch Be-
strebungen, eine Ausbildung für Hotelleriepersonal
in Kliniken « HOFAGE» (Hotelleriefachangestellte des
Gesundheitswesens mit eidgenössischem Fachaus-
weis) einzuführen, unterstrichen. Aufgrund eines
ablehndenden Entscheides des Bundesamts Jur Be-
rufsbildung und Technologie (BBT) soll dieser Lehrgang
jedoch in den hauswirtschaftlichen Fachaus-
weis integriert werden4. Dennoch, die Entwicklung
der schweizerischen Spitallandschaft in Richtung
Ausbau der Hotelleistungen, welche sich an die
Standards der renommierten Hotellerie anlehnen,
scheint unumkehrbar zu sein.
Ob dieserTrend einen klaren Mehrnutzenfürden
Endkonsumenten (d.h. dem Patienten als Kunden)
schafft und sich diese Investitionen auch rechnen,
muss noch durch Fallbeispiele belegt werden. Fur
das einzelne Privatspital werden jedoch nur 'ene
Hotelleistungen einen kurz- bis mittelfristigen Wettbewerbsvorteil
bieten, welche einerseits relativ
einmalig gegenüber dem Angebot der Konkurrenz
sind (Differenzierungsstrategie) beziehungsweise
kostengünstiger angeboten werden konnen (Kostenführerschaftsstrategie)
und andererseits auch
tatsächlich vom Patientenkunden, als entscheiden-
der Instanz, erwünscht sind.
Die Studie
4600 Olten 1
Auflage 6x jährlich 5'100
Gerade aus diesem Grund ging die vorliegende Stu-
die einen Schritt weiter als bisherige Arbeiten. Statt
einfach Hotellerieangebote verschiedener Spitaler
zu vergleichen, wird die Sicht des Kunden auf die
Spitaldienstleistungen analysiert. Privatkliniken
müssen von Patienten bewusst oder latent verlang-
te Hotelleistungen antizipieren und die Realisierungschancen
kritisch prüfen. Dies ist umso wichtiger, als
die Hotelleistungen eines Spitals weit komplexer
sind als oftmals dargestellt wird. Nicht nur eine
Einzelkomponente wie das Essen auf dem Zimmer
beeinflusst die Zufriedenheit und Wahrnehmung des
Argus Ref 24684017
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