![Gesundheitsmanagement u. Demografie, [Kompatibilitätsmodus]](https://img.yumpu.com/10053859/1/500x640/gesundheitsmanagement-u-demografie-kompatibilitatsmodus.jpg)
Gesundheitsmanagement u. Demografie, [Kompatibilitätsmodus]
Gesundheitsmanagement u. Demografie, [Kompatibilitätsmodus]
Gesundheitsmanagement u. Demografie, [Kompatibilitätsmodus]
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VORTRAG<br />
Unternehmen mit Weitblick<br />
„<strong>Gesundheitsmanagement</strong> im<br />
Zeichen des demografischen<br />
Wandels“<br />
Referent: Werner Fürstenberg<br />
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<strong>Gesundheitsmanagement</strong> und demografischer Wandel<br />
I n h a l t<br />
-<strong>Demografie</strong> und <strong>Gesundheitsmanagement</strong><br />
-Auswirkungen der demografischen Entwicklung<br />
-Neues Krankheitspanorama belastet die Unternehmen<br />
Präsentismus versus Absentismus<br />
-Mitarbeiter mit Minderleistungen als Produktivitätsreserve?<br />
-Umgang mit psychisch belasteten Mitarbeitern<br />
-Führungskräfte im Spannungsfeld<br />
-Was ist ein attraktiver Arbeitgeber<br />
- <strong>Gesundheitsmanagement</strong>, Mitarbeiterberatung, EAP und Familienservice als<br />
Mitarbeiterbindungsprogramm<br />
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� Kaum noch<br />
Routinearbeiten, viel<br />
Projektarbeit<br />
�� Wenig Vorhersehbarkeit<br />
� Freizeit- und<br />
Selbstansprüche steigen<br />
Die Welt verändert sich …<br />
� Veränderungsgeschwindigkeit nimmt zu,<br />
u. a. immer mehr Informationen und Reize, Wissen veraltet schnell<br />
� Flexibles und mobiles Arbeiten,<br />
permanente Erreich- und Verfügbarkeit<br />
� Technisierung der Kommunikation<br />
� Selbst-Unternehmer statt umsorgende Organisation<br />
� Wechsel in Berufs- und Erwerbsformen, lebenslanges Lernen<br />
� Dienstleistung nimmt zu / Kundenorientierung<br />
� Fach- und<br />
Führungskräftemangel<br />
�� Unbefristete<br />
Arbeitsverträge gehen<br />
zurück<br />
� Arbeitsdruck steigt<br />
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Der demografische Wandel<br />
Unumkehrbare Entwicklung =<br />
Gesellschaftliche Herausforderung<br />
• Deutlicher Anstieg der Lebenserwartung um mehr als 30 Jahre<br />
in den vergangenen 100 Jahren<br />
• Anteil der 65-Jährigen und Älteren steigt von heute 19,8 % auf ca. 33,2 % in<br />
40 Jahren<br />
• Anteil der Hochbetagten (80 Jahre und älter) wird sich verdreifachen<br />
• Seit den 60er Jahren Rückgang der Geburtenzahlen um - 40%<br />
• Rückgang der Frauen im gebärfähigen Alter bis 2050 um - 30%<br />
• Die Zahl der Jugendlichen (unter 20) verringert sich drastisch<br />
• Heute sind knapp 4 Millionen junge Menschen im Ausbildungsalter<br />
(16-20 Jahre), im Jahr 2012 nur noch rund 3 Millionen<br />
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Folgen für den Arbeitsmarkt I<br />
Heute<br />
50% der Menschen im erwerbsfähigen Alter<br />
gehören zur mittleren Altersgruppe von 30 bis<br />
49 Jahren, knapp 20% zur jungen (bis 30) und<br />
30% zur Älteren (ab 50).<br />
2020<br />
Mittlere Altersgruppe macht nur noch 42% aus.<br />
Jeder dritte Erwerbstätige<br />
wird 50 Jahre und älter sein.<br />
Weniger Nachwuchs und mehr<br />
ältere Arbeitnehmer →<br />
Mangel an qualifizierten Fachkräften<br />
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Folgen für den Arbeitsmarkt II<br />
Ältere Belegschaften werden immer wichtiger<br />
• Die jüngste Generation integriert sich nicht optimal und zu spät in das<br />
Arbeitsleben<br />
• Die mittlere Generation hat oft Abwesenheitsperioden / Präsentismus wegen<br />
ständiger Umstrukturierungen in der Arbeitswelt<br />
• Die ältere Generation geht zu früh in die Pension<br />
→ Niedrige Beschäftigungsraten bedeuten niedrigere Produktivität<br />
Fazit<br />
• arbeitsfähig bleiben (Gesundheit, Arbeitsgestaltung, etc.)<br />
• weiterbilden (Lebenslanges Lernen)<br />
• Erfahrungswissen sichern (Know-how-Transfer)<br />
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Altersstrukturanalyse (Beispiel)<br />
Ziel: Klare und zielgerichtete Prognose über die Entwicklung der<br />
Belegschaft in den kommenden fünf oder zehn Jahren<br />
Anzahl der Mitarbeiter in %<br />
60%<br />
50%<br />
40%<br />
30%<br />
20%<br />
10%<br />
0%<br />
bis unter<br />
20<br />
20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65+<br />
Altersgruppe<br />
Anzahl heute in % in % Anzahl in 10 J. gleichbleibend in %<br />
Es findet eine Verschiebung zu einer alterszentrierten Struktur statt.<br />
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„Gesundheit ist kein Zustand, sondern eine<br />
Fähigkeit zur Problemlösung und<br />
Gefühlsregulierung, durch die ein positives<br />
seelisches und körperliches Befinden -insbesondere<br />
ein positives Selbstwertgefühl- und ein Netzwerk<br />
sozialer Beziehungen erhalten oder<br />
wiederhergestellt wird.“<br />
(Prof. Dr. Bernd Badura, Uni Bielefeld, 1999).<br />
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„Wenn die Balance zwischen Ressourcen und<br />
Anforderungen für eine gewisse Zeit oder<br />
dauerhaft nicht mehr gelingt, führt dies zu<br />
seelischen und / oder körperlichen<br />
Erkrankungssymptomen.“<br />
(Prof. Dr. Bernd Badura, Uni Bielefeld, 1999).<br />
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Betriebliches <strong>Gesundheitsmanagement</strong><br />
Unter Betrieblichem <strong>Gesundheitsmanagement</strong> (BGM)<br />
verstehen wir die Entwicklung betrieblicher<br />
Rahmenbedingungen, betrieblicher Strukturen und<br />
Prozesse, die die gesundheits-förderliche Gestaltung von<br />
Arbeit und Organisation und die Befähigung zum<br />
gesundheitsfördernden Verhalten der Mitarbeiterinnen und<br />
Mitarbeiter zum Ziel haben.<br />
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Dampfmaschine<br />
Baumwolle<br />
Der sechste Kondratieff<br />
Stahl<br />
Eisenbahn<br />
Elektrotechnik<br />
Chemie<br />
Petrochemie<br />
Automobil<br />
Informationstechnik<br />
Psychosoziale<br />
Gesundheit<br />
1. KONDRATIEFF 2. KONDRATIEFF 3. KONDRATIEFF 4. KONDRATIEFF 5. KONDRATIEFF 6. KONDRATIEFF<br />
1800 1850 1900 1950 1990 20XX<br />
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nachrichten +++ nachrichten +++ nachrichten<br />
Der Anteil der psychischen Erkrankungen<br />
am Arbeitsunfähigkeitstagevolumen hat<br />
nach einer Studie der DAK seit 1997 um 70 %<br />
zugenommen.<br />
Quelle: DAK Gesundheitsreport 2006<br />
Der Anteil der psychischen Erkrankungen<br />
am Krankenstand hat auch 2006 leicht an<br />
Bedeutung gewonnen und liegt bei 10 %. Bei<br />
Frauen stehen psychische Erkrankungen mit<br />
11,8 % an 3. Stelle und bei Männern mit 8.6 %<br />
an 4. Stelle.<br />
Quelle: DAK Gesundheitsreport 2007<br />
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Hamburger Abendblatt vom 17.03.2007<br />
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Langfristige Folgen psychischer (Fehl-) Beanspruchung<br />
� Befindlichkeitsstörungen<br />
� Herz-/Kreislauferkrankungen<br />
� Magen- und Darmbeschwerden und -erkrankungen<br />
� Muskel- und Skeletterkrankungen<br />
�� psychische Erkrankungen (z.B. Depressionen, Neurosen,<br />
Nervosität, Angstzustände, Konzentrationsstörungen,<br />
Suchtverhalten u. a.)<br />
� Burnout, Hörsturz<br />
� Auch Kopf- und Migräneattacken sowie Rückenschmerzen<br />
können auf psychische Fehlbelastung zurückgehen.<br />
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Psychosomatische Reaktionen bei hohen psychischen Belastungen<br />
Folgen für die Organe:<br />
Der Volksmund<br />
weiß, wie Organe<br />
sprechen.<br />
Quelle: Bild: Reaktionen auf psychisch Fehlbeanspruchung.<br />
(Quelle: IG Metall , Frankfurt/M. 1997)<br />
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Was denken Sie?<br />
Wie viele MitarbeiterInnen eines<br />
typischen deutschen Unternehmens sind<br />
durchschnittlich von psychischen<br />
/mentalen Belastungen betroffen?<br />
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Kosten für Minderleistungen<br />
Berechnen Sie die Kosten für Ihr<br />
Unternehmen:<br />
Stanford-Formel<br />
1.000 x 20 = 200<br />
Anzahl der Beschäftigten 20 % auffällige Mitarbeiter<br />
inkl. Sucht<br />
Anzahl der auffälligen<br />
MitarbeiterInnen<br />
200 x 45.000 € = 9,00 Mio €<br />
MitarbeiterInnen Durchschnittsgehalt<br />
Ihrer Beschäftigten<br />
Durchschnittsgehalt Ihrer<br />
auffälligen Mitarbeiter<br />
9,00 Mio € x 0,25 = 2,25 Mio €<br />
Summe 25% Minderleistung Ausfallkosten durch nicht<br />
erbrachte Leistungen<br />
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Definition Präsentismus<br />
Präsentismus beschreibt<br />
die Produktivitätsverluste<br />
verursacht durch<br />
Mitarbeiter, die in ihrer<br />
Leistungsfähigkeit am<br />
Arbeitsplatz eingeschränkt<br />
sind.<br />
Lofland et al. 2004<br />
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Gesundheit<br />
Glück & Erfolg<br />
Ernährung Bewegung Denken<br />
„Der Körper besteht zu<br />
100% aus Nahrung“<br />
„Bewegung ist die<br />
beste Medizin“<br />
„Gewonnen wird<br />
im Kopf“<br />
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Kienbaum-Studie Untersuchung von 300 Führungskräften<br />
Stressfaktoren am Arbeitsplatz von Führungskräften<br />
Zeitdruck<br />
Druck im<br />
Unternehmen<br />
Internationalität<br />
und Reisetätigkeit<br />
keine Regelmäßigkeit<br />
von Abläufen<br />
12<br />
11<br />
16<br />
6<br />
18<br />
21<br />
18<br />
Menge der Themen<br />
ständige<br />
Erreichbarkeit<br />
Zeitliche<br />
Ausdehnung<br />
Quelle: Ruth Stock-Homburg/Eva-Maria Bauer, Die Work-Life-Balance erfolgreich managen – Eine Herausforderung für<br />
das Topmanagement, in Arbeitspapiere zur Marktorientierten Unternehmensführung, 2 (2007)<br />
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Kienbaum-Studie Untersuchung von 300 Führungskräften<br />
Kienbaum-Studie (Untersuchung von 300 Führungskräften)<br />
� Über 70 % der Führungskräfte arbeiten mehr als<br />
50 Stunden pro Woche<br />
� 80 % arbeiten auch am Wochenende<br />
� 1/3 macht keine Pausen<br />
� 2/3 wünscht sich mehr Zeit für Familie und Partner<br />
� 50 % legen pro Tag weniger als 1000 Meter zurück<br />
� 50 % klagen über Befindlichkeitsstörungen<br />
(z. B. Herzstolpern, Rückenschmerzen)<br />
� 85 % leiden unter Schlafstörungen<br />
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Stressfaktoren für Führungskräfte<br />
Die Situation der Führungskräfte ist<br />
dadurch gekennzeichnet, dass …<br />
… sich Konflikte im beruflichen Umfeld in letzter<br />
Zeit häufen.<br />
… nahezu keine Trennung zwischen Privatleben<br />
und Beruf praktiziert wird.<br />
… geringe Kenntnisse über familiäre<br />
Vorkommnisse vorliegen.<br />
… nahezu keine Zeit für Ausgleich bleibt.<br />
… die eigene Tätigkeit als die des „Hamsters im<br />
Laufrad“ empfunden wird.<br />
… ständige elektronische Erreichbarkeit gegeben<br />
ist.<br />
Quelle: Ruth Stock-Homburg/Eva-Maria Bauer (s.o.)<br />
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Kienbaum-Studie Untersuchung von 300 Führungskräften<br />
Führungsverhalten und Gesundheit<br />
� Die Führungskraft ist eine „Arbeitsbedingung“.<br />
� Führungsverhalten beeinflusst Motivation und Leistungsbereitschaft<br />
der Mitarbeiter.<br />
� Die Führungskraft prägt das Betriebs- und Gruppenklima.<br />
� Die Führungskraft hat eine Vorbildfunktion inne.<br />
� Ein kranker Chef ist in seinen Führungsaufgaben<br />
beeinträchtigt.<br />
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„Was Du nicht willst, dass man Dir tut, dass<br />
füg‘ auch keinem anderen zu!“<br />
„Handle so, dass die Maxime Deines Willens jederzeit<br />
zugleich als Prinzip einer allgemeinen Gesetzgebung gelten<br />
könne“<br />
Kategorischer Imperativ, Immanuel Kant, 1788<br />
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Employee Assistance Program (EAP)<br />
EAP ist eine vom Arbeitgeber initiierte<br />
Maßnahme, welche dazu dient, die<br />
Leistung der Organisation zu<br />
verbessern, indem<br />
strukturierte, unterstützende<br />
Dienstleistungen im Bereich<br />
Performance Management, Beratung für<br />
Manager und Führungskräfte und<br />
Beratungsangebote für Mitarbeiter zur<br />
Verfügung gestellt werden.<br />
Die Dienste werden auch von Führungskräften in<br />
Anspruch genommen, um Führungsfragen oder<br />
Konflikte zu lösen.<br />
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Employee Assistance Program (EAP)<br />
Ein professioneller Beratungsservice für alle<br />
MitarbeiterInnen und Führungskräfte, der<br />
ausschließlich von qualifizierten Fachberatern<br />
durchgeführt wird<br />
bei beruflichen, familiären, gesundheitlichen<br />
und persönlichen Fragestellungen<br />
� kurzfristig<br />
� unbürokratisch<br />
� firmenbezogen<br />
� persönlich und / oder telefonisch<br />
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Unser Leistungsspektrum<br />
Persönliche Beratung<br />
bei beruflichen, persönlichen, familiären, gesundheitlichen<br />
und sozialen Fragestellungen auch in den Abendstunden<br />
Kostenfreier Telefonservice<br />
über eine 0800-Nr. durch qualifizierte Fachberater<br />
Vermittlungen<br />
bei Bedarf an Spezialisten, Therapeuten und in Kliniken<br />
Krisenmanagement, Stressmanagement<br />
Konfliktmoderation<br />
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Unser Leistungsspektrum<br />
Beratung für Führungskräfte<br />
z. B. Vorbereitung von Gesprächen mit psychisch belasteten<br />
MitarbeiterInnen<br />
Beratung für Personalabteilungen, Betriebs- und<br />
Personalräte und andere Funktionsträger<br />
Informationsservice<br />
Zusendung von Informationsmaterial zur jeweiligen<br />
Fragestellung an die Beratungssuchenden<br />
Regelmäßige Mitarbeiterzeitung<br />
über persönliches und betriebliches <strong>Gesundheitsmanagement</strong><br />
für alle MitarbeiterInnen des Unternehmens<br />
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Fragestellungen der Mitarbeiterberatung 2008<br />
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„Was die Unternehmen und<br />
Volkswirtschaften im Wettbewerb der<br />
Zukunft unterscheiden wird, ist die<br />
Gesundheit ihrer Menschen und die Qualität<br />
ihres Gesundheitswesens, ganzheitlich<br />
gesehen: körperliche, seelisch, geistig, sozial<br />
und ökologisch.“<br />
(Nefiodow, Der 6. Kondratieff, 2001).<br />
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Das psychische Befinden wird<br />
zur wichtigsten Zielgröße<br />
für die Betriebliche Gesundheitspolitik.<br />
© Prof. Dr. Bernhard Badura • Universität Bielefeld • Fakultät für Gesundheitswissenschaften<br />
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Fazit: Gesundheit geht alle was an!<br />
GESUNDE MitarbeiterInnen<br />
bestimmen den Erfolg Ihres<br />
Unternehmens!<br />
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Vielen Dank<br />
für Ihre<br />
Aufmerksamkeit!<br />
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