Curacontact 0410 - CURACON GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Themen u. a.
· Transparenzstandards für Caritas und Diakonie
· Compliance
· Grundsätze guter kirchlicher Stiftungspraxis
· Eigentum versus Miete einer Pflegeimmobilie
MANDANTENINFORMATION
04
10

Wirtschaftsprüfung I Prüfungsnahe Beratung I Steuerberatung I Rechtsberatung I Unternehmensberatung
Mit der Curacon Unternehmensgruppe steht Ihnen ein Partner zur Seite, der
Sie in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, prüfungsnahe Beratung sowie Steuer-,
Rechts- und Unternehmensberatung zuverlässig unterstützt. Unsere Teams
setzen sich aus Experten verschiedener Fachrichtungen zusammen. So können
wir Ihnen zu Ihrem ganz speziellen Anliegen immer die passende Lösung
bieten. Zählen Sie auf Curacon. Wir helfen weiter. www.curacon.de
Gut beraten im Verbund: Die Curacon Wirtschaftsprüfungsgesellschaft bietet Ihnen gemeinsam mit
der Curacon Weidlich Rechtsanwaltsgesellschaft und der Adveris Unternehmensberatung Prüfungs-
und Beratungsleistungen aus einer Hand.
Individuelle Anforderungen verlangen
maßgeschneiderte Lösungen.
Von einem Experten. Curacon.
Unsere Standorte: Berlin · Darmstadt
Düsseldorf · Hannover · München · Münster
Nürnberg · Rendsburg · Stuttgart

liebe leserin, lieber leser,
vor Ihnen liegt die 27. ausgabe von Curacontact. Seit der
ersten ausgabe im Juni 2004 haben wir uns regelmäßig mit
Themen rund um Corporate Governance und Transparenz in
der Sozialwirtschaft beschäftigt. So auch dieses Mal: In einem
Gastbeitrag stellt Frau Dr. Claudia Wohlleber vom Diakonischen
Werk der EKD die Transparenzstandards für Caritas
und Diakonie vor. Manch einer mag nun angesichts der Turbulenzen
der vergangenen Wochen beim diakonischen Spitzenverband
denken, man möge doch erst einmal vor der eigenen
haustür kehren, bevor man die angeschlossenen Einrichtungen
zu mehr Transparenz anhält. Gleichwohl ändert es nichts
an der Grundforderung, dass Einrichtungen des Gesundheits-
und Sozialwesens mindestens so wie Unternehmen aus Industrie,
handel und dem Finanzdienstleistungsbereich Informationen
zu Strukturen und den wirtschaftlichen Verhältnissen
transparent machen sollen. Daher ist die Initiative von Diakonie
und Caritas ohne Wenn und aber zu begrüßen. In diesem
Kontext stehen auch die beiträge zur Compliance, also zur
Einhaltung rechtlicher und ethischer Verhaltensregeln, die für
ein Unternehmen von bedeutung sind, sowie zu den „Grundsätzen
guter kirchlicher Stiftungspraxis“, die einen handlungsrahmen
für die Stiftungsorgane vorgeben.
Ein aspekt einer guten Corporate Governance ist ein funktionierendes
risikomanagement, ein Thema, das zurzeit eine
renaissance erlebt. In dem beitrag „Chancen- und risikoorientierte
Unternehmenssteuerung“ stellen wir Ihnen die anforderungen
an ein modernes risikomanagementsystem vor.
auch die anderen beiträge verfolgen das Ziel, Ihnen hinweise
und anregungen zu geben, wie Sie Ihr Unternehmen (noch)
effektiver und wirtschaftlicher führen können.
Zu guter letzt möchte ich Ihnen auch im namen meiner Kollegen
in der Geschäftsführung sowie aller Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter von Curacon eine friedvolle und gesegnete
Weihnachtszeit sowie alles Gute, Gesundheit und Erfolg für
das Jahr 2011 wünschen.
0 4
10
Ihr
Tobias allkemper
CUraCOn Gmbh
Geschäftsführer
Editorial EDITORIAl
InhalT
Editorial & Inhalt ........................................................................ 3
GaSTbEITraG
Transparenzstandards für Caritas und Diakonie ..................... 4
FaChbEITrÄGE
Compliance: 10 Thesen für die Unternehmenspraxis ............ 6
Deutsche bischofskonferenz und EKD empfehlen
„Grundsätze guter kirchlicher Stiftungspraxis“
des bundesverbandes Deutscher Stiftungen ........................... 8
Chancen- und risikoorientierte
Unternehmenssteuerung ..........................................................10
aktuelle Entwicklungen beim arbeitsergebnis von
Werkstätten für Menschen mit behinderungen .....................12
Eigentum versus Miete einer Pflegeimmobilie –
Entscheidungsfindung, Chancen und risiken ........................14
aKTUEllES STEUErrEChT
auswirkungen der E-bilanz auf
non-Profit-Unternehmen ..........................................................16
aKTUEllE rEChTSPrEChUnG
Pflegesatzverhandlungen für stationäre und
ambulante Einrichtungen ........................................................18
VEranSTalTUnGEn & InTErna
ankündigung Fachtagungen etc. ...........................................19
Impressum .................................................................................19
3

gAsTBEITRAg
gastBEItRag
4
Transparenzstandards für Caritas und Diakonie
Das Thema Transparenz gemeinnütziger Einrichtungen hat im vergangenen Jahr auf Grund verschiedener Entwicklungen
an Brisanz gewonnen. Im Blick der Öffentlichkeit war vor allem der Aspekt der Misswirtschaft im Dritten
Sektor, was unter anderem auf mangelnde Transparenz zurückgeführt wurde. Beispielhaft hierfür kann die Berliner
Treberhilfe bzw. die sogenannte „Maserati-Affäre“ angeführt werden, die in der Presse ein erhebliches Echo ausgelöst
hat. Dieses Echo wird wiederum zum Anlass für verschiedene Forderungen zur Verbesserung der Transparenz
im Dritten Sektor genommen.
TranSParEnZ · TranSParEnZSTanDarDS · SOll- UnD Kann-MODUlE · SElbSTVErPFlIChTUnG · CarITaS UnD DIaKOnIE
Transparenz im Dritten Sektor
Derzeit befassen sich verschiedene Organisationen bzw. Initiativen,
wie beispielsweise die Initiative Transparente Zivilgesellschaft,
mit dem Thema Transparenz im Dritten Sektor mit
unterschiedlicher Zielsetzung. Die heterogenität der Organisationen
des Dritten Sektors erschwert allerdings die anwendung
einheitlicher Kriterien zur Vermittlung eines realistischen
bildes ihrer arbeit in der Öffentlichkeit. Die Organisationen
unterscheiden sich zum beispiel hinsichtlich ihrer aufgabenstellung,
ihrer Größe, der Professionalisierung der leitungsorgane
sowie hinsichtlich der jeweiligen rahmenbedingungen.
auch die Unternehmen im bereich von Caritas und Diakonie
weisen große Unterschiede auf. Trotzdem haben sich der
Deutsche Caritasverband und das Diakonische Werk der EKD
des Themas Transparenz in ihrem Verbandsbereich aktiv angenommen.
Mit den Transparenzstandards wollen Diakonie und
Caritas der gesellschaftlichen Forderung nach mehr Transparenz
offensiv begegnen sowie die eigene Glaubwürdigkeit
und Wettbewerbsfähigkeit stärken.
Die Transparenzstandards wenden sich vor allem an die leitungsebene
der rechtsträger – sowohl auf Einrichtungs- als
auch auf Verbandsebene.
Merkmale der Transparenzstandards für Caritas und
Diakonie
Die Transparenzstandards für Caritas und Diakonie ermöglichen
eine ganzheitliche Sichtweise des jeweiligen rechtsträgers
bzw. der jeweiligen Einrichtung. Dies gilt insbesondere im
hinblick auf ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Wirtschafts-
und leistungsdaten. Ferner tragen die Transparenzstandards
dazu bei, die Spezifika kirchlicher leistungsanbieter
deutlich zu machen.
In anbetracht der unterschiedlichen Interessenlagen externer
Interessengruppen zum einen sowie der rechtsträger zum anderen
ist eine abwägung hinsichtlich des Umfangs bzw. der
Grenzen der Transparenz der Träger von Caritas und Diakonie
erforderlich. Die Grenzen für die Veröffentlichung von Daten
hängen unter anderem von den rahmenbedingungen der jeweiligen
arbeitsbereiche ab. In diesem Zusammenhang sind
vor allem die sozialrechtlichen bedingungen und die bedingun-
gen des Wettbewerbs im Sozialmarkt relevant. Die Erhaltung
der unternehmerischen handlungsfähigkeit spielt insbesondere
im Zusammenhang mit den in verschiedenen Sozial gesetzbüchern
vorgesehenen Entgeltverhandlungen einschließlich
der damit verbundenen Modalitäten eine große rolle. Vor
diesem hintergrund ist festzuhalten, dass Caritas und Diakonie
einerseits Transparenz gegenüber den externen Interessengruppen
anstreben. andererseits sind bei der Offenlegung von
Daten jedoch der Grundsatz der Verhältnismäßigkeit und die
jeweilige Position der Einrichtung im Sozialmarkt zu beachten.
Aufbau der Transparenzstandards für Caritas und
Diakonie
Um sowohl eine gewisse Standardisierung und Vergleichbarkeit
als auch eine anpassung an die Spezifika der rechtsträger
zu gewährleisten, sind die Transparenzstandards für Caritas
und Diakonie modulartig aufgebaut. Dabei ist grundsätzlich
zwischen Soll-Modulen, zu denen im Jahresbericht unbedingt
aussagen enthalten sein sollen, und Kann-Modulen zu unterscheiden.
Innerhalb der Soll-Module gibt es wiederum eine
aufteilung in Soll- und Kann-Elemente. Die Kann-Module stellen
anregungen dar, um aktuelle Entwicklungen im bereich
Transparenz aufzugreifen und Impulse für die Weiterentwicklung
der Transparenzstrategie einer Organisation zu geben.
Die liste der Module und der dazugehörigen Elemente erhebt
keinen anspruch auf Vollständigkeit.
Die Transparenzstandards für Caritas und Diakonie sind ausdrücklich
als rahmen zu verstehen und sollen keine engen Vorgaben
für die konkrete Gestaltung eines Geschäfts- oder rechenschaftsberichts
machen. Es reicht, wenn die Soll-Module
inhaltlich abgedeckt werden.
Inhalte der Transparenzstandards für Caritas und
Diakonie
Die Transparenzstandards für Caritas und Diakonie umfassen
folgende Soll-Module:
• Strukturdaten (z. b. namen und adresse des rechtsträgers,
satzungsgemäße aufgaben/Profil des rechtsträgers, rechtsform,
anerkennung als gemeinnützige Körperschaft, Mitgliedschaften
in Verbänden und anderen Organisationen,
Corporate Governance, Organisationsstruktur, beteiligungen
an anderen Unternehmen),
0 4
10

• leistungsbericht (z. b. beschreibung des leistungsangebotes
einschließlich der Qualitätspolitik bzw. des Qualitätsmanagements,
beschreibung der Mitarbeiterschaft, qualitätsbezogene
Ergebnisse der arbeit des rechtsträgers),
• Wirtschaftsbericht (z. b. Daten aus der bilanz, Daten aus
der Gewinn- und Verlustrechnung, angaben aus dem anhang/Erläuterungen
zu bilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung),
• Spendenbericht (z. b. Tätigkeitsbericht, angaben zu höhe
und Struktur der Spendeneinnahmen sowie zur Mittelverwendung).
Zu den Kann-Modulen zählen:
• ein Ehrenamtsbericht (z. b. Tätigkeitsfelder sowie anzahl
und Umfang des Einsatzes ehrenamtlich Mitarbeitender, aktivitäten
zur Gewinnung ehrenamtlich Mitarbeitender, aktivitäten
für die ehrenamtlich Mitarbeitenden),
• ein Sozialbericht (z. b. Entwicklung der arbeitsbedingungen
der Mitarbeitenden, betriebliche Sozialleistungen für die
Mitarbeitenden, Maßnahmen zur Förderung der Familienfreundlichkeit,
interne Fortbildungsangebote für Mitarbeitende,
Gleichstellung/Gender-Mainstreaming, spirituelle angeboten
für Mitarbeitende),
• ein Umweltbericht (z. b. umweltpolitische Grundsätze/leitlinien,
aufstellung/Vorhandensein eines Umweltprogramms
zur Konkretisierung der leitlinien, Einführung/Weiterentwicklung
eines Umweltmanagements),
• weitere Kann-Module wie Wissensbilanz, hinweise zur
Vermeidung von Korruption, sozial-/leistungsrechtlicher
rahmen, besondere Vorkommnisse und aktivitäten, Datenschutz-audit
nach den entsprechenden kirchlichen regelungen.
Selbstverpflichtung der Rechtsträger
Die Vorstände des Diakonischen Werkes der EKD und des
Deutschen Caritasverbandes haben die Transparenzstandards
für Caritas und Diakonie beschlossen und sprechen sich
für die Übernahme der Transparenzstandards durch die
rechtsträger unterhalb einer verbandlichen Satzungspflicht im
rahmen einer Selbstverpflichtung aus.
[www.curacon.de]
0 4
10
FAZIT
gastBEItRa gAsTBEITRAg
Ziel der Transparenzstandards für Caritas und Diakonie
ist es in erster linie, gegenüber den Interessengruppen,
d. h. den nutzer/innen und Spender/innen, aber auch der
gesamten Öffentlichkeit, die arbeit eines rechtsträgers
sachgerecht und aussagekräftig abzubilden. Ein solches
bild kann auf Grund der Wechselwirkungen zwischen
verschiedenen Faktoren jedoch nur vermittelt werden,
wenn nicht nur einzelne aspekte der arbeit eines Trägers
in die betrachtung einbezogen werden. Die Transparenzstandards
zeigen deshalb auf, welche Module und Elemente
in einem Jahresbericht auf jeden Fall aufgegriffen
werden sollten und zu welchen Modulen es darüber hinaus
aus derzeitiger Sicht sinnvoll wäre, in den Jahresbericht
angaben einfließen zu lassen. Dabei müssen sich
die Module entsprechend der Entwicklung des leistungsgeschehens
in den Einrichtungen ebenfalls weiterentwickeln.
Ein einheitlicher Jahresbericht aller Einrichtungen von Caritas
und Diakonie ist nicht vorgesehen. Um den Unterschieden
und besonderheiten der rechtsträger rechnung
zu tragen, sind die Transparenzstandards ausdrücklich
als rahmen zu sehen.
Dr. Claudia Wohlleber
Diakonisches Werk der EKD
Stellv. leiterin des Verbandsjustiziariats
Tel. 07 11/21 59-360
wohlleber@diakonie.de
Auf unserer Homepage www.curacon.de im Bereich „Themen & Trends“ finden Sie Informationen zu unseren Mandantenseminaren
sowie Beiträge zu aktuellen Themen der Branche. Ferner haben Sie unter dem Punkt „Publikationen“ die Möglichkeit,
ältere Curacontact-Ausgaben als pdf herunterzuladen. Wir freuen uns über Ihren Besuch auf unserer Internetseite und
wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen.
5

FACHBEITRÄgE FACHBEITRÄGE
6
Compliance: 10 Thesen für die Unternehmenspraxis
Nicht erst die Datenschutz- oder Finanzskandale der jüngsten Vergangenheit führen deutlich vor Augen, dass
schwerwiegende Regelverstöße in der Wirtschaftspraxis immer häufiger auftreten. Da sich Unternehmen in einem
immer dichteren Geflecht nationaler und internationaler Gesetze, Regeln und Verordnungen bewegen, laufen sie
zunehmend Gefahr, den Anforderungen in puncto regelkonformes Verhalten nicht mehr gerecht zu werden.
Fehlende Compliance stellt ein hohes Risiko dar, da Regelverstöße von der Justiz geahndet werden und neben
Schadenersatzforderungen und Geldbußen in vielen Fällen auch einen bleibenden Imageschaden nach sich
ziehen . Compliance-Verstöße können so letztlich dazu führen, dass sich Kunden, Geschäftspartner oder auch die
Öffentlichkeit vom Unternehmen distanzieren.
rEGElKOnFOrMES VErhalTEn · SOrGFalTSPFlIChTEn DEr GESETZlIChEn VErTrETEr · ManaGEMEnT VOn
COMPlIanCE-rISIKEn
Regelkonform verhalten: Compliance
Compliance war zu beginn des 21. Jahrhunderts in Deutschland
ein noch gänzlich unbekannter begriff. Der dem angloamerikanischen
rechtskreis entstammende rechtsbegriff umschreibt
die Einhaltung aller für ein Unternehmen relevanten
rechtlichen und ethischen, branchenspezifischen
und organisationsinternen
handlungs- und Verhaltensregeln. Dies
ist zweifelsfrei keine neue Erkenntnis.
Insoweit ist Compliance zu recht als
binsenweisheit bezeichnet worden. neu
ist jedoch die Einbettung der Compliance
in einen größeren Zusammenhang.
Es wäre für die Vorstände und
Geschäftsführer eine Illusion zu glauben,
Compliance vollziehe sich im Unternehmen
stets von selbst. richtig ist
vielmehr, dass eine vorbild liche Compliance
sowohl aus organisationstheoretischer
wie auch aus rechtlicher Sicht ein proaktives Vorgehen
der gesetzlichen Vertreter erforderlich macht und das gesamte
Unter nehmen erfassen muss. Compliance beschränkt
sich deshalb nicht allein auf das Postulat der rechtstreue des
Unternehmens, sondern umschreibt die Summe der organisatorischen
Maßnahmen eines Unternehmens, mit denen
gewährleistet werden soll, dass sich die Geschäftsleitung
wie auch die Mitarbeiter rechtmäßig verhalten. Der begriff
der Compliance erfährt damit eine Erweiterung hin zur
Compliance -Organisation.
Rechtsgrundlage der Compliance
Das deutsche recht kennt keine Gesetzesnorm, die die gesetzlichen
Vertreter einer Unternehmung allgemein zur Vornahme
systematischer Compliance-Maßnahmen und zur Errichtung
einer allgemeinen Compliance-Organisation verpflichtet. allerdings
haben Vorstände und Geschäftsführer bei ihren Entscheidungen
die Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften
Geschäftsleiters gemäß § 93 abs. 1 aktG (aktiengesetz)
bzw. § 43 abs. 1 GmbhG (Gesetz betreffend die Gesellschaften
mit beschränkter haftung) anzuwenden.
”
Wirtschaften heißt,
in legitimer Weise
Werte schaffen.
“
Peter Ulrich
aus den genannten gesetzlich vorgeschriebenen Sorgfaltsmaßstäben
lässt sich eine organschaftliche Pflicht der Geschäftsleitung
ableiten, sich mit dem Thema Compliance zumindest
zu beschäftigen und eine Entscheidung darüber
herbeizuführen, ob und in welchem Umfang ein aufwand zur
bewältigung von Compliance-risiken in
der Organisation zu betreiben ist.
Thesen zum Compliance-Management
Für Unternehmen stellt sich daher die
Frage, wie die Einhaltung von regeln,
Gesetzen und internen Standards organisatorisch
hinreichend sichergestellt
und risiken für wesentliche regelverstöße
präventiv begegnet werden kann.
auf Grund der Tatsache, dass Compliance
keine konfektionierte Standard-
Organisation ist, hängt die konkrete
ausgestaltung der Compliance in einem Unternehmen insbesondere
vom jeweiligen Geschäftszweig und dem konkreten
Unternehmensgegenstand, der Größe und Komplexität
des Unternehmens und der Unternehmensstruktur und damit
letztlich von seinem individuellen risikoprofil ab.
Der arbeitskreis Externe und Interne Überwachung der Unternehmen
der Schmalenbach-Gesellschaft für betriebswirtschaft
e. V. (aKEIÜ) hat trotz der unterschiedlichen anforderungen,
die an Unternehmen infolge der spezifischen Organisations-
und Geschäftsrisiken gestellt werden, zehn grundlegende
Thesen zum Management von Compliance-risiken formuliert.
Die Thesen lauten wie folgt:
These 1: Compliance und Compliance-Management sind wesentliche
Voraussetzungen für eine erfolgreiche und nachhaltige
Geschäftstätigkeit. Gleichwohl gibt es keine rechtspflicht zur
Errichtung einer Compliance-Organisation für alle Unternehmen.
These 2: Compliance-Management liegt in der Verantwortung
der ersten Führungsebene des Unternehmens; die Delega tion
0 4
10

von aufgaben des Compliance-Managements auf einen regelwächter
(Compliance Officer) bedarf einer konkreten Stellenbeschreibung.
These 3: Der aufwand eines Unternehmens zur bewältigung
von Compliance-risiken und für die zur abwehr notwendigen
Kontrollen hängt von der Größe, dem Geschäftsmodell und
der Internationalität eines Unternehmens ab.
These 4: Compliance-Management ist eine Führungsaufgabe
und basiert auf Werten und Prinzipien des Unternehmens und
den daraus abgeleiteten Verhaltensgrundsätzen für Mitarbeiter
und Geschäftspartner.
These 5: Compliance-Management ist vom Personalmanagement
nachhaltig zu unterstützen; dabei ist auch an arbeitsvertragliche
Gestaltungsmaßnahmen zu Gunsten des regelwächters
zu denken, die zur Sicherstellung der Erfüllung der
dem regelwächter übertragenen aufgaben bei tragen.
These 6: Die nachhaltigkeit der Compliance wird durch die
Effektivität und Effizienz eines ganzheitlich und integrativ konzipierten
Compliance-Management-Systems sichergestellt.
These 7: bestandteil eines Compliance-Management-Systems
ist auch ein notfallmanagement im Sinne der Implementierung
strukturierter abläufe bei der Entdeckung oder der Entstehung
des Verdachts doloser handlungen.
These 8: Ein erfolgreiches Compliance-Management setzt voraus,
dass in der Unternehmensstruktur die Schnittstellen insbesondere
zum risikomanagement, der Internen revision und der
rechtsabteilung definiert werden.
These 9: Die aufgabe des regelwächters erfordert juristische
und betriebswirtschaftliche Kenntnisse, Verständnis für das
Geschäftsmodell des Unternehmens sowie ein hohes Maß an
Integrität und kommunikativen Fähigkeiten.
These 10: Für die nachhaltigkeit des Compliance-Management-Systems
sind im rahmen eines regelkreisprozesses die
ständige Überwachung und eine in abständen ganzheitlich
durchzuführende Überprüfung mit dem Ziel kontinuierlicher
Verbesserungen unerlässlich.
Entwicklung der Compliance-Struktur
Die Umsetzung der vorgenannten Punkte obliegt der Geschäftsleitung
im rahmen ihrer leitungsaufgabe. Zur Erreichung
einer ganzheitlichen Compliance empfiehlt der aKEIÜ jedoch
eine 3-stufige Vorgehensweise. Zunächst muss als Grundlage
für die nachfolgenden unternehmerischen Entscheidungen in
einer ersten Stufe festgestellt werden, aus welchen bereichen
und rechtsgebieten für das Unternehmen Compliance-risiken
entstehen können. Sodann ist ein Compliance-Management-
System zu entwickeln, wozu beispielweise die Entwicklung
schriftlicher Verhaltenskodizes (z. b. Geschenkerichtlinien), intensivierte
berichtssysteme, abbau verdeckter anreize (z. b.
Justierung von bonusregelungen), Checklisten für sensible, sich
wiederholende Problemstellungen (z. b. Einkauf, beraterver-
0 4
10
FACHBEITRÄGE FACHBEITRÄgE
träge) und eine Compliance landscape mit der benennung der
für bestimmte Themen verantwortlichen regelwächter gehören.
Wegen des persönlichen haftungsrisikos eines regelwächters
ist darauf zu achten, dass ihre Zuständigkeit, auf gaben und
befugnisse klar geregelt werden.
abschließend hat die Unternehmensspitze in einer dritten Stufe
Kontrollen und Maßnahmen der Disziplinierung im Fall von
Compliance-Verstößen zu implementieren und durchzu setzen.
Compliance ist ein Prozess, der von der laufenden an wendung
und der bewussten Weiterentwicklung lebt. Um die Wirksamkeit
eines Compliance-Management-Systems stetig zu erhöhen,
sind daher ständige Überwachungen und Über prüfungen
durch z. b. den aufsichtsrat oder einen externen Dienstleister
erforderlich. Zu beachten ist hierbei, dass seit der Verabschiedung
des bilanzrechtsmodernisierungsgesetzes aufsichtsräte
explizit dazu verpflichtet sind, das Compliance-Management
als Teil des internen Kontrollsystems zu über wachen.
Dokumentation
Es versteht sich fast von selbst, dass die angemessenheit
und Wirksamkeit eines vorhandenen Compliance-Management-Systems
nur dann überprüft werden kann, wenn die im
Unternehmen durchgeführten Compliance-Maßnahmen ausreichend
dokumentiert sind und entsprechende nachweise
vorgelegt werden können. Dementsprechend sollte eine Dokumentationspflicht
über die Compliancetätigkeit bestehen.
FAZIT
Die Erfahrungen aus der Unternehmenspraxis, aber auch
die in der Öffentlichkeit bekannten Fälle von groben Missständen
zeigen, dass die Compliance-Organisation mit
dem glaubwürdigen bekenntnis der Unternehmensleitung
zur Compliance im Unternehmen steht und fällt. Compliance
sollte kein Formakt und keine bloße Pflichtübung sein.
Vielmehr muss sich die erste Führungsebene uneingeschränkt
der Sache verpflichtet fühlen und Compliance
im Unternehmen als Chefsache behandeln. Dabei muss
sie das Thema Compliance proaktiv angehen, unverkennbare
botschaften an die Mitarbeiter senden und deutlich
machen, dass rechtsverstöße im Unternehmen nicht geduldet
werden und bei Verstößen entsprechende Sanktionen
ergriffen werden.
Michael Stahl
Wirtschaftsprüfer/Steuerberater
CUraCOn Gmbh
Geschäftsführer
Tel. 0 61 51/2 78 91-0
michael.stahl@curacon.de
Jens Casper
CUraCOn Gmbh
Teamleiter
Tel. 0 61 51/2 78 91-24
jens-markus.casper@curacon.de
7

FACHBEITRÄgE FACHBEITRÄGE
8
Deutsche Bischofskonferenz und EKD empfehlen
„grundsätze guter kirchlicher stiftungspraxis“
des Bundesverbandes Deutscher stiftungen
Die 132. Vollversammlung der Deutschen Bischofskonferenz und die Kirchenkonferenz der Evangelischen Kirche in
Deutschland (EKD) haben die Beachtung und Anwendung der „Grundsätze guter kirchlicher Stiftungspraxis“ am
24. März 2010 ausdrücklich empfohlen. Der ökumenische „Arbeitskreis Kirchen“ im Bundesverband Deutscher
Stiftungen hatte die Grundsätze guter kirchlicher Stiftungspraxis entwickelt und am 22. September 2009 in Hannover
verabschiedet. Es folgt ein kurzer Überblick über die verschiedenen Arten kirchlicher Stiftungen, für die diese
Grundsätze nunmehr gelten werden.
KIrChlIChE STIFTUnGEn · GrUnDSÄTZE GUTEr STIFTUnGSPraxIS · TranSParEnZ
Kirchliche Stiftungen
Wie Staat und Kirche, die weltliche und kirchliche rechtsordnung,
stehen auch Stiftungen nach staatlichem und kirchlichem
recht sowie die staatliche und die kirchliche Stiftungsaufsicht
nebeneinander. Kirchen bedienen sich im rechtsverkehr staatlicher
rechtsformen und nehmen am weltlichen rechtsverkehr
teil. Die neueren Stiftungsgesetze legen durch allgemeine Kriterien
fest, welche Stiftungen als kirchliche Stiftungen im Sinne
staatlichen rechts zu gelten haben. nach dem im Wesentlichen
übereinstimmenden begriffsbestimmungen im Sinne des jeweiligen
Stiftungsgesetzes sind kirchliche Stiftungen solche Stiftungen,
deren Zweck es ist, ausschließlich oder überwiegend
kirchlichen aufgaben zu dienen, und die
eine besondere organi satorische Verbindung
zu einer Kirche aufweisen. Dabei
wer den auch die Gründung der Stiftung
durch eine Kirche, die satzungs mäßige
Unterstellung der Stiftung unter kirchliche
aufsicht oder eine Zwecksetzung,
die sinnvoll nur in Verbindung mit einer
Kirche erfüllt werden kann, als gesetzliches
Kriterium aufgezählt. 1
Arten von Kirchlichen Stiftungen
Es gibt rechtsfähige und nichtrechtsfähige,
privatrechtliche und öffentlich-rechtliche
kirchliche Stiftungen. Öffentlich im
Sinne der neueren Stiftungsgesetze sind alle Stiftungen, da sie
stets öffentliche gemeinnützige Ziele verfolgen.
Kirchliche Stiftungen des öffentlichen Rechts
Kirchliche Stiftungen des öffentlichen rechts sind zumeist ortskirchliche
Stiftungen und die sogenannten „Pfründestiftungen“,
da sie ausschließlich öffentliche Zwecke verfolgen und in das
Verwaltungssystem der Kirchen eingegliedert sind. hierzu gehören
beispielsweise Stiftungen zur Errichtung und Unterhaltung
von Kirchengebäuden, ferner die Kultusstiftungen zu gottesdienstlichen
und seelsorgerlichen Zwecken, die sich an eine Kirchenstiftung
anlehnen. Pfründestiftungen dienten ursprünglich unmittelbar
den Inhabern von Kirchenämtern als lebensunterhalt. 2
”
Kirchliche Stiftungen
bilden in ihrer Vielfalt
alle Bereiche des kirchlichen
Lebens ab.
“
Grundsätze guter kirchlicher Stiftungs­
praxis, Auszug aus der Präambel vom
22. September 2009
Kirchliche Stiftungen des Privatrechts
Diese Stiftungen nehmen keine kirchlich öffentliche Funktion
wahr, sondern werden vom Stifter auf Grund ihrer Satzung
und ihrem Stiftungszweck der Kirche zugeordnet und der
kirchlichen aufsicht unterstellt. In der regel werden sie von
Privatpersonen , die der Kirche nahestehen, nach den regeln
des bürgerlichen Gesetzbuchs errichtet und ihre Verwaltung
oder beaufsichtigung wird kirchlichen Organen anvertraut.
Nichtrechtsfähige kirchliche Stiftungen
Zahlreiche kirchliche Stiftungen bilden einen integralen bestandteil
eines kirchlichen rechtsträgers bzw. ein sogenanntes
Sondervermögen, das separat vom
sonstigen Vermögen des rechtsträgers
zu verwalten ist. Sie besitzen jedoch kei-
ne vom Staat verliehene oder anerkannte
eigene rechtspersönlichkeit. Diese
Stiftungen werden als nichtrechtsfähige
kirchliche Stiftungen bezeichnet. Sie sind
abzugrenzen von nichtrechtsfähigen
Stiftungen privaten rechts (sogenannte
Treuhandstiftungen), die auf Erbschaften
oder Schenkungen einer Privatperson
beruhen. Gerade die nichtrechtsfähigen
Stiftungen von Kirchengemeinden
erfreuen sich auf Grund eines häufig
sehr geringen Stiftungskapitals in den
letzten Jahren großer beliebtheit.
Verabschiedung der Grundsätze guter kirchlicher
Stiftungspraxis
Für alle kirchlichen Stiftungen gelten nunmehr die Grundsätze
guter kirchlicher Stiftungspraxis, die die beiden großen Kirchen
befürwortet haben. Von der Mitgliederversammlung des
bundes Deutscher Stiftungen wurden 2006 die Grundsätze
guter Stiftungspraxis verabschiedet. Es handelt sich dabei um
einen Orientierungsrahmen für effektives und uneigennütziges
Stiftungshandeln. nach der Evangelischen Kirche hat nun
auch die Katholische Deutsche bischofskonferenz die Grundsätze
guter kirchlicher Stiftungspraxis empfohlen, die der
0 4
10

ökumenisch zusammengesetzte arbeitskreis beim bundesverband
Deutscher Stiftungen erarbeitet hat. In den Grundsätzen
heißt es unter anderem, dass Stiftungsorgane, Stiftungsverwaltung
und Stiftungsmitarbeiter Transparenz als ausdruck
der Verantwortung von kirchlichen Stiftungen anerkennen. 3
Transparenz ist ausdruck der Verantwortung der Stiftungen
gegenüber der Gesellschaft. Die Stiftungen stellen daher der
Öffentlichkeit die wesentlichen inhaltlichen und wirtschaftlichen
Informationen über ihre Tätigkeit zur Verfügung. Die
Stiftungsorgane und Stiftungsmitarbeiter sorgen als Treuhänder
des Stifterwillens dafür, dass dieser auf uneigennützige Weise
erfüllt wird. Deshalb haben sie Interessenkonflikte zwischen
dem am allgemeinwohl ausgerichteten Stiftungsauftrag und
privaten Interessen der beteiligten offenzulegen und zu vermeiden.
bereits im Oktober 2005 wurde vom Diakonischen Werk der
Evangelischen Kirche in Deutschland der Diakonische Corporate
Governance Kodex (DGK) angelehnt an das deutsche
Corporate Governance System auf den diakonischen bereich
übertragen. Seine anwendung wurde von den meisten landeskirchen
ihren Mitgliedseinrichtungen empfohlen. Der DGK
beschreibt wesentliche Grundlagen zur Stärkung der diakonischen
Einrichtungskultur, insbesondere durch die Optimierung
der leitung und Überwachung diakonischer Einrichtungen. Er
enthält Standards und Empfehlungen guter und verantwortungsvoller
Einrichtungsführung. Im lichte des DGK wurden
nunmehr die Grundsätze guter kirchlicher Stiftungspraxis
durch die beiden großen Kirchen ihren zugeordneten Stiftungen
empfohlen. Daneben orientieren sich die kirchlichen
Grundsätze guter Stiftungspraxis an den Grundsätzen guter
Stiftungspraxis des bundesverbands Deutscher Stiftungen.
Zehn Grundsätze für kirchliche Stiftungen
Die Grundsätze für kirchliche Stiftungen lassen sich in „zehn
Gebote“ für die Stiftungsorgane in der täglichen Stiftungspraxis
inhaltlich wie folgt zusammenfassen:
1. Kirchliche Stiftungen verfolgen im Einklang mit dem kirchlichen
auftrag die vom Stifter vorgegebenen Zwecke.
2. Die Mitglieder der Stiftungsorgane handeln in christlicher
Verantwortung.
3. Die Organe oder Träger der kirchlichen Stiftung haben für
eine ordnungsgemäße Erfüllung des jeweiligen Stiftungszwecks
zu sorgen.
0 4
10
FACHBEITRÄGE FACHBEITRÄgE
4. Die Stiftungsorgane und -mitarbeiter sind Treuhänder des
im Stiftungsgesetz und in der Satzung formulierten Stifterwillens.
Sie erfüllen den Stiftungszweck nach bestem Wissen
und Gewissen.
5. Das Stiftungsvermögen ist im Einklang mit christlichen Werten
anzulegen und auf Dauer ungeschmälert zu erhalten.
6. Transparenz ist ausdruck der Verantwortung von kirchlichen
Stiftungen in der Gesellschaft und ein Mittel zur Vertrauensbildung.
7. Mitglieder von verantwortlichen Organen sind grundsätzlich
unabhängig von den für die operative Tätigkeit verantwortlichen
Organen.
8. Der Informationsaustausch zwischen den Organen erfolgt
vertrauensvoll und wahrheitsgemäß.
9. Die Stiftungsorgane legen die anhaltspunkte für einen Interessenkonflikt
im Einzelfall unaufgefordert offen und verzichten
von sich aus auf eine beteiligung am Entscheidungsprozess,
wenn dieser ihnen oder einer nahestehenden
Person einen unmittelbaren Vorteil oder nachteil bringen
kann. auch persönliche beziehungen zu den Fördersuchenden
und zu Dienstleistungsunternehmen werden offengelegt.
10. Die Stiftungsorgane verzichten uneigennützig auf vermögenswerte
Vorteile.
FAZIT
Dr. Steffi Hunnius
rechtsanwältin
CUraCOn Weidlich
rechtsanwaltsgesellschaft mbh
Tel. 07 11/2 55 87-11
steffi.hunnius@curacon-recht.de
1 Vgl. Seifart / v. Campenhausen, handbuch des Stiftungsrechts, 2. auflage 1999, S. 473, 475 m. w. n.
2 Vgl. Seifart / v. Campenhausen, handbuch des Stiftungsrechts, 2. auflage 1999, S. 482.
3 Vgl. WElT OnlInE vom 27. august 2010.
Im lichte des Vertrauensverlustes, den die beiden großen
Kirchen in jüngster Vergangenheit erlitten haben, sowie auf
Grund des Mitgliederschwundes und des rückgangs des
Spendenaufkommens sind die Grundsätze guter kirchlicher
Stiftungspraxis als bekenntnis und Selbstverpflichtung kirchlicher
Stiftungen zu mehr Transparenz zu verstehen. Es gilt,
diese Grundsätze nunmehr durch die Stiftungsorgane mit
leben zu erfüllen und in der alltäglichen Stiftungspraxis zu
verwirklichen.
9

FACHBEITRÄgE FACHBEITRÄGE
10
Chancen- und risikoorientierte Unternehmenssteuerung
Kurzlebige Änderungen in der Gesetzgebung, Wettbewerbsverschärfung, Kürzung der öffentlichen Zuschüsse sowie
steigende Komplexität der Verwaltungsabläufe sind nur einige Herausforderungen, die die wirtschaftlichen
Rahmenbedingungen von Unternehmen im Sozial- und Gesundheitsmarkt in der heutigen Zeit kennzeichnen. Wer
in solch bewegten Zeiten unachtsam ist, gerät schnell ins Hintertreffen. Chancen und Risiken sollten frühzeitig identifiziert
werden, um rechtzeitig zukunftssichere Entscheidungen zu treffen. Dazu müssen den Entscheidungsträgern
im Rahmen der Unternehmenssteuerung alle wesentlichen Informationen zur Verfügung gestellt werden.
rISIKOManaGEMEnT · rISIKOOrIEnTIErTE UnTErnEhMEnSFÜhrUnG · STEUErUnGSSySTEME · COnTrOllInG
Pflicht zur Einführung eines Risikomanagementsystems
Das KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich)
hat in § 91 abs. 2 aktG die Pflicht zur Einrichtung
eines risikofrüherkennungssystems festgelegt. In der
Gesetzesbegründung wird deutlich, dass diese Vorschrift
rechtsformunabhängig als bestandteil einer ordnungsgemäßen
Geschäftsführung zu sehen ist und daher auch für Unternehmen
im Sozial- und Gesundheitsmarkt gilt. Weiterhin haben
Unternehmen, die einen lagebericht erstellen, die risiken
der künftigen Entwicklung zu beschreiben. Dieser Verpflichtung
kann grundsätzlich nur dann nachgekommen werden,
wenn im Unternehmen ein System existiert, das derartige risikobehaftete
Entwicklungen aufzeigt.
Die Wichtigkeit der Einführung eines solchen Instruments für
Unternehmen im Sozial- und Gesundheitsmarkt wird auch im
entsprechenden Corporate Governance Kodex betont.
Schließlich stellen die regelungen des § 53 haushaltsgrundsätzegesetz
für öffentliche Unternehmen keine unmittelbare
Pflicht zur Einführung eines risikomanagementsystems dar. Jedoch
hat der abschlussprüfer bei einer entsprechenden Erweiterung
des Prüfungsgegenstandes zu prüfen und darüber bericht
zu erstatten, ob ein risikofrüherkennungssystem existiert
und angewandt wird. Der adäquate Umgang mit der Steuerung
von risiken ist daher eine unverzichtbare Managementaufgabe.
Begriffsdefinitionen
Risiko
Unter risiko sind alle ungünstigen Entwicklungen zu verstehen,
die sich wesentlich auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage
des Unternehmens auswirken. hierzu zählen nicht nur Zahlungsunfähigkeit
oder Überschuldung, sondern auch abweichungen
von den Unternehmenszielen wie defizitäre
Geschäftsbereiche, unvollständig vergütete leistungssteigerungen
oder nicht refinanzierte Personalkostensteigerungen. Zur
Gesamtbetrachtung gehören auch verpasste Chancen. Das
wird spätestens dann deutlich, wenn statt des eigenen Unternehmens
die Konkurrenz zum Zuge kommt. Eine ausschließlich
auf risikovermeidung angelegte Unternehmensführung kann
nicht erfolgreich sein, da zum langfristigen Überleben jedes
Unternehmens das auffinden und Wahrnehmen von in der
regel risikobehafteten Chancen gehört. Ein ausgewogenes
risikomanagement ist daher nicht einseitig auf die Vermeidung
von risiken, sondern auf das Erkennen, bewerten und sorgfältige
abwägen von Chancen und risiken ausgerichtet.
Risikomanagement (RMS)
Das rMS umfasst die Gesamtheit aller organisatorischen regelungen
und Maßnahmen zur Erkennung und zum Umgang
mit den risiken aus unternehmerischer Tätigkeit. Ein umfassendes
rMS besteht aus den bausteinen
• Internes Überwachungssystem
• Controlling
• risikofrüherkennungssystem
System des Risikomanagements
Internes
Überwachungssystem
OrganisatorischeSicherungsmaßnahmen
Interne
revision
risikomanagementsystem
Controlling
risikofrüherkennungssystem
Kontrollen Planung Steuerung
Informa-
tionsver-
sorgung
In vielen Unternehmen des Sozial- und Gesundheitsmarktes
sind einzelne Maßnahmen dieses rMS bereits mehr oder weniger
ausgeprägt eingerichtet. Jedoch kann das rMS erst
dann seiner Funktion in vollem Umfang nachkommen, wenn
alle wesentlichen risiken in einem Unternehmen systematisch
erfasst und bewertet sind. Dies schließt auch eine Dokumentation
ein, die nicht nur als nachweis eines ordnungsgemäßen
risikomanagement-Prozesses dient, sondern in erster linie die
Kommunikation über die Entscheidungen und die risikohandhabung
im Kontext mit der Strategie und den Zielen des Unternehmens
ermöglicht.
Ein effizientes risikomanagement ermöglicht es, bestehende
und zukünftige potenzielle risiken zu erkennen, zu bewerten
und zu steuern. Der ablauf des rMS vollzieht sich daher als
0 4
10

kontinuierlicher Prozess, der in der folgenden ausführung verdeutlicht
wird.
Unternehmensziele und Erfolgsfaktoren
Die Ziele eines Unternehmens und das risikomanagement
sind untrennbar miteinander verknüpft. Unternehmensziele
sind geschäftliche Chancen, die ein Unternehmen wahrnehmen
will. Sie finden sich ebenso wie die dazugehörigen Erfolgsfaktoren
in den Kernstrategien eines Unternehmens wieder
und bilden die basis für die ableitung der risikostrategie.
In dieser wird festgelegt, welche risiken ein Unternehmen bis
zu welcher höhe zu akzeptieren bereit ist. Ein effektives risikomanagement
ist ohne die von der Geschäftsführung ausformulierten
Unternehmensstrategien mit klar definierten Unternehmenszielen
nicht möglich. Falls hier Ergänzungsbedarf besteht,
sollten im rahmen eines Strategieworkshops neue Strategien
entwickelt bzw. bestehende Strategien hinterfragt werden. Dabei
können Stärken-Schwächen-Profile sowie die Darstellung
der Unternehmensziele mittels einer balanced Scorecard einen
wertvollen beitrag leisten.
Risikoidentifikation
Grundlage der risikoidentifikation ist die systematische und
möglichst vollständige Ermittlung bestehender und zukünftiger
potenzieller risiken (risikoinventur). Dabei bietet es sich an,
eine arbeitsgruppe aus leitern aller wesentlichen abteilungen
und leistungsbereiche des Unternehmens zu bilden. Die arbeitsgruppe
sollte von der Geschäftsführung begleitet und gegebenenfalls
von einem Externen moderiert werden.
Zur Kategorisierung der identifizierten risiken bietet sich beispiels
weise eine Einteilung nach strategischen und operativen
risiken an. Die Einordnung dient als anhalt zur systematischen
Vorgehensweise und hat für die Frage bedeutung, in welche
Zuständigkeitsbereiche die weitere bearbeitung der risiken fällt.
Risikoanalyse und -bewertung
Dieser Schritt dient der Einordnung der festgestellten risiken in
eine rangfolge und als basis für die Festlegung der handlungsalternativen,
die im rahmen der risikosteuerung in betracht
kommen. bei der bewertung der einzelnen risiken wird
die generelle auswirkung auf die Erreichung der Unternehmensziele
und die Wahrscheinlichkeit des risikoeintritts analysiert.
Daraus wird ein Erwartungswert für die Schadenshöhe
abgeleitet, der eine Ordnung der risiken nach Wesentlichkeitsgesichtspunkten
ermöglicht. Intelligente bewertungsmethoden
sowie die Festlegung geeigneter Indikatoren und
Schwellenwerte ermöglichen eine Quantifizierung der Schlüsseldimensionen
auch in „weichen“ bereichen, beispielsweise
bei der Mitarbeiter- oder Kundenzufriedenheit.
Risikobewältigung
Für die erkannten und quantifizierten risiken wird im nächsten
Schritt eine Konzeption zur risikobewältigung erarbeitet.
• risiken vermeiden (z. b. die aufgabe eines dauerhaft defizitären
betätigungsfeldes)
• risiken vermindern bzw. begrenzen (z. b. Verbesserung der
Planungsinstrumente des Unternehmens)
• risiken überwälzen (z. b. Optimierung des Versicherungsschutzes)
0 4
10
FACHBEITRÄGE FACHBEITRÄgE
• risiken selbst tragen (z. b. wenn der Erwartungswert für das
beurteilte risiko gering ist und andere Maßnahmen der risikobewältigung
hohe Kosten verursachen)
Risikoberichterstattung und Verankerung in der vorhandenen
Organisation
Mit einer formalisierten berichterstattung über die risikolage
im Unternehmen wird sichergestellt, dass alle wesentlichen Informationen
bei den zuständigen Entscheidungsträgern vorliegen,
damit geeignete Maßnahmen rechtzeitig ergriffen werden.
Für die praktische Umsetzung der anforderungen ist es
entscheidend, dass sich die berichterstattung auf das notwendige
beschränkt. Der risikobericht sollte regelmäßig auf der
agenda der Geschäftsführung stehen und damit in das vorhandene
berichtswesen einfließen. Die regelmäßige berichterstattung
wird bei wesentlichen Vorfällen fallweise um eine adhoc-berichterstattung
ergänzt. Die gesamten abläufe des rMS
müssen in die vorhandenen Organisationsstrukturen eingebunden
werden, um eine dauerhafte anwendung sicherzustellen
und Parallelstrukturen zu vermeiden.
Dokumentation und Überwachung
Die abläufe des rMS werden abschließend in einem sogenannten
risikohandbuch dokumentiert. Dies gewährleistet,
dass das rMS auch bei Änderungen der personellen Verantwortlichkeiten
einsatzfähig bleibt. Weiterhin wird in diesem
Schritt verifiziert, ob die beschlossenen Maßnahmen die aus
der risikostrategie abgeleiteten Ziele erreichen. Zur Sicherstellung
der kontinuierlichen anwendung des rMS ist es notwendig,
die Einhaltung der beschlossenen regelungen zu überwachen.
Diese aufgabe kann von der Geschäftsführung oder
von der Internen revision erfüllt werden.
FAZIT
Es ist zu erwarten, dass sich die wirtschaftlichen rahmenbedingungen
in Zukunft mit noch höherer Geschwindigkeit
ändern werden. Die daraus resultierenden unternehmerischen
risiken können nicht vollständig vermieden werden.
Jedoch leistet eine chancen- und risikoorientierte Unternehmenssteuerung
einen wertvollen beitrag für eine erfolgreiche
Unternehmensentwicklung. bei der ausgestaltung des
rMS sind unbedingt Größe und Geschäftstätigkeit des Unternehmens
zu berücksichtigen. Entscheidend ist, dass das
rMS die Erreichung der Unternehmensziele sicherstellt,
aber dennoch im praktischen betrieb handhabbar bleibt.
Thomas Graf
Wirtschaftsprüfer/Steuerberater
CUraCOn Gmbh
Tel. 09 11/9 41 43-75
thomas.graf@curacon.de
11

FACHBEITRÄgE FACHBEITRÄGE
12
Aktuelle Entwicklungen beim Arbeitsergebnis von
Werkstätten für Menschen mit Behinderungen
Das Arbeitsergebnis ist bei Werkstätten für Menschen mit Behinderungen (WfbM) eine relevante Größe, deren
Ermittlung immer wieder mit Schwierigkeiten verbunden ist. Im Folgenden wird auf aktuelle Tendenzen und Neuregelungen
in diesem Bereich eingegangen.
arbEITSErGEbnIS · EInbEZIEhUnG VOn ZInSEn · VErGÜTUnGSbErEICh · bErUFSbIlDUnGSbErEICh
Zinsen im Arbeitsergebnis
Eine WfbM hat nach der Werkstättenverordnung (WVO) ein
arbeitsergebnis zu ermitteln, darzustellen und nach den gesetzlichen
Grundlagen zu verwenden. Die berechnungsmethodik,
insbesondere die Frage, welche finanziellen Größen der Finanz-
und betriebsbuchhaltung wie einzuberechnen sind, ist dabei
vom Gesetzgeber nicht explizit geregelt. Es ergibt sich daher
eine Vielzahl von Zweifelsfragen, deren behandlung im Einzelfall
durchaus wesentliche auswirkungen auf die Ergebnishöhe
haben kann.
Eine dieser Zweifelsfrage betrifft die Zinsen: Zinsen sind nach
der WVO als Erträge in die berechnung einzubeziehen, wenn
sie wirtschaftliche Zinsen sind. nach literaturmeinung sind solche
Zinsen wirtschaftlich, die durch die Tätigkeit, also Wirtschaften,
der WfbM verursacht sind. Zinsen aus Vermögensverwaltung
gehören nicht hierzu. nach auffassung der
Kostenträger ist nunmehr auch eine Verzinsung von rücklagen,
die nach der WVO gebildet werden können, vorzunehmen.
Der landschaftsverband rheinland (lVr) fordert, die Ertragsschwankungsrücklage
zu verzinsen; andere auffassungen beziehen
die rücklage für Ersatzbeschaffungen und auch die
abschreibungsrücklage mit ein. Es wird im Ergebnis über die
bindung der kumulierten Überschüsse des WfbM-arbeitsbereiches
hinaus auch eine Verzinsung deren Erträge gefordert.
Dies gilt unbeachtlich davon, ob Erträge überhaupt als Mittelzufluss
angefallen sind und wenn, ob sie nach der bisher einhelligen
Kommentarmeinung in das arbeits ergebnis gehören.
Eine Erklärung hierfür kann sein, dass bei einer Komplexeinrichtung
mit ertragsstarker WfbM und defizitären anderen bereichen
sich per Saldo ein Verrechnungskonto der WfbM mit
dem Träger aufbaut und eben die Verzinsung dieses Verrechnungskontos
gewollt ist. betriebswirtschaftlich werden somit
aus Sicht der WfbM Zinserträge in der innerbetrieblichen
leistungsverrechnung anzusetzen sein. Gleichzeitig ist sicherzustellen,
dass der WfbM im Zeitpunkt einer Ersatz- oder
Modernisierungsinvestition und erst recht bei erheblichen Ertragsschwankungen,
wie beispielsweise bei der Wirtschaftskrise,
die liquiden Mittel zur Verfügung stehen. Eine Verzinsung
ist jedoch gesetzlich nicht vorgesehen.
Prüfung der Arbeitsergebnisrechnung
Die Kostenträger haben angekündigt, Jahresabschlüsse der
WfbM und arbeitsergebnisrechnungen nicht nur anzufordern,
sondern einer eigenen Prüfung zu unterziehen. Es soll in der
Vergangenheit unplausible arbeitsergebnisrechnungen gegeben
haben, auch werden schon länger uneinheitliche Darstellungen
moniert. Im Extremfall wurden arbeitsergebnisrechnungen
nicht oder nicht vollständig vorgelegt, wobei dies auf
Grund des nunmehr gesetzlich kodifizierten Prüfungsrechts der
anerkennungsbehörden eigentlich nicht mehr sein kann. Das
Problem der Uneinheitlichkeit wurde mit Vordrucken gelöst,
die zwar schon seit 2003 existieren, aber inzwischen auch
explizit angefordert werden.
Es wird für die WfbM nun noch stärker als bisher darauf ankommen,
„richtig“ zu rechnen und die rechnung im Einzelfall
auch zu erläutern bzw. überhaupt erläutern zu können. Gegriffene
Zahlen sind regelwidrig und annahmen dürfen nicht
willkürlich gemacht werden und müssen im Zweifelsfall auch
Dritten gegenüber verplausibilisiert werden können. Gegebenenfalls
kann auch ein anhang mit Methodenerläuterungen
aufgestellt werden. Er ist zwar nicht vorgeschrieben, aber
gerade in Zweifelsfragen sollte über die gewählte Vorgehensweise
angemessen informiert werden und gegebenenfalls auch
mit dem Kostenträger ein Einvernehmen hergestellt werden.
Leistungs- versus Vergütungsbereich
Ein dritter Punkt ist, dass die Kostenträger und die WfbM inzwischen
in der regel in den vergangenen drei bis vier
Jahren Vergütungsverhandlungen geführt haben. In bayern
sind bei Vergütungsverhandlungen Stellenschlüssel vereinbart
worden . hier „soll die buchhalterische Erfassung (…) kein
Problem darstellen“ – so die auffassung des bezirkes Oberbayern.
Inwieweit dies in der Praxis auch so ist, sei dahingestellt.
Die Trennung der beiden bereiche ist kein leichtes
Unterfangen. bisher mussten WfbM zwar schon eine Kostenstellenrechnung
eingerichtet haben (seit bestehen der WVO
in ihrer heutigen Form im Jahr 1996 ist dies Pflicht), die anforderungen
an diese verschärfen sich allerdings deutlich. Unbestritten
ist, dass schon bisher nach den Vorgaben des SGb Ix
und der WVO die auswirkungen der Vergütungen auf das
arbeitsergebnis gezeigt werden mussten. Das heißt, es musste
schon bisher errechnet werden, ob die vom Kostenträger
gezahlten Tagessätze den damit zu deckenden aufwendungen
entsprechen, diese übersteigen oder unterschreiten.
letzteres ist insoweit problematisch, als das nach § 12 WVO
zu errechnende und gesetzlich für genau bezeichnete Zwecke
0 4
10

der WfbM gebundene arbeitsergebnis um die übersteigenden
beträge, den sogenannten Verlust aus dem Vergütungsbereich,
erhöht werden musste. Der Verlust ist im Endeffekt
anderweitig aus freien Mitteln der WfbM oder des Trägers
zu decken, quasi ein gesetzlich gewolltes Zuschussgeschäft.
allerdings wurden Tagessätze oftmals pauschal ohne zu
Grunde liegende leistungs- und Preiskalkulation vereinbart.
War zwar eine solche Kalkulation vorgenommen worden, sind
dieser aber über Jahre hinweg pauschale anhebungen der
Kostensätze gefolgt. Eine dezidierte Zuordnung der Kosten ist
somit in beiden Fällen nicht möglich. Die weitere aufgliederung
der Kostenstellenrechnung in vergütungsgedeckte versus
weitere Kosten war schlichtweg nicht möglich. Um eine zuverlässige
berechnung des arbeitsergebnisses durchzuführen zu
können, die auch unterjährig erfolgen muss, um schon vor
Jahresende wesentliche Über- oder Unterschreitungen bei den
aus dem Ergebnis zu zahlenden löhnen feststellen zu können,
ist daher bei vielen WfbM ein nicht unerheblicher Umstellungsaufwand
erforderlich. Die zuständigen Gremien von
WfbM bzw. deren Trägern sollten unverzüglich prüfen, ob bei
ihnen nunmehr solche umsetz baren Vereinbarungen mit Kalkulation
der im Vergütungs bereich zu erbringenden leistungen
und der hierfür bewilligten Kostensätze vorliegen. Wenn dies
der Fall ist, sollten die notwendigen arbeiten zur anpassung
des internen rechnungswesens aufgenommen werden. Dabei
sind auf basis der vorgegebenen gesetzlichen regelungen
und geschlossenen leistungsvereinbarungen die dem Ver gütungs
bereich zuzurechnenden Kosten zu ermitteln. Dies kann
auch manuell er folgen. auf Dauer ist allerdings eine in das
rechnungswesen integrierte lösung erforderlich.
Arbeitsbereich versus Eingangsverfahren/Berufsbildungsbereich
Wiederum unbestritten betrifft das arbeitsergebnis den arbeitsbereich
der WfbM. Mithin war auch schon bisher das arbeitsergebnis
eben nur für den arbeitsbereich der WfbM zu errechnen,
was bedeutet, dass die anderen in der WVO
geregelten bereiche Eingangsverfahren und berufsbildungsbereich
nicht einzubeziehen sind. auch dies erfordert eine
ausgefeilte Kostenstellenrechnung und wird in der Praxis dadurch
erschwert, dass oft ein enger fachlicher Zusammenhang
zwischen den bereichen besteht, z. b. durch Mitarbeit der
berufsbildungsteilnehmer im arbeitsbereich und betreuung
durch eben dort beschäftigte angestellte der WfbM. Das Institut
der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e. V. (IDW) ließ in seiner
Übrige Bereiche
des Trägers:
Krankenhaus
Schulen
Wohnen
beratungsstellen
…
0 4
10
WfbM:
Eingangsverfahren
(§ 3 WVO)
Träger
Berufsbildungsbereich
(§ 4 WVO)
FACHBEITRÄGE FACHBEITRÄgE
einschlägigen Stellungnahme zur rechnungslegung IDW rS
KhFa 2 bisher ohne weiteres eine Schätzung zu, wobei dies
in der regel auf eine Schätzung des Ergebnisses der anderen
bereiche außer dem arbeitsbereich hinauslief. Dieses Ergebnis
mindert oder erhöht das arbeitsergebnis mit den entsprechenden
Folgerungen aus § 12 WVO. Der lVr geht aber nunmehr
davon aus, dass Kosten und Erlöse der WfbM insgesamt
aufgeteilt werden. Er favorisiert dabei eine direkte Zuordnung.
Wenn dies nicht möglich ist, wird eine Schlüsselung gefordert,
im regelfall entsprechend der belegung.
Die anforderungen des Kostenträgers sind hier offensichtlich
höher als die des IDW, schon deswegen, weil im Falle des lVr
alle Kosten und Erlöse aufgeteilt werden, statt nur das Ergebnis
zu betrachten. Wesentliche abweichungen ergeben sich
zwar nicht, aber die rechnung wird deutlich komplexer. Es
ist davon auszugehen, dass WfbM ihre Kostenrechnung entsprechend
anpassen müssen, um die anforderungen der Kostenträger
an eine Trennung der bereiche erfüllen zu können.
Die Tage der Schätzung des berufsbildungsbereiches und der
„null-Schätzung“ des Ergebnisses des Vergütungsbereiches
dürften bald gezählt sein.
FAZIT
Insgesamt ist ein deutliches bestreben der Kostenträger
festzustellen, bestehende Spielräume und Unschärfen bei
der arbeitsergebnisrechnung einzuschränken und eine im
Gebiet ihrer örtlichen Zuständigkeit einheitliche behandlung
und transparente Darstellung sicherzustellen. Die
Kostenträger schauen bei der Ermittlung des arbeitsergebnisses
auch genauer hin. an die Errechnung des
arbeitsergebnisses werden höhere anforderungen gestellt,
auf die man sich gerade im bereich des rechnungswesens
und der EDV frühzeitig vorbereiten muss.
Friedrich Lutz
Wirtschaftsprüfer/Steuerberater
CUraCOn Gmbh
Geschäftsführer
Tel. 07 11/2 55 87-40
friedrich.lutz@curacon.de
Vergütungs-
bereich
Arbeitsbereich
(§ 5 WVO)
Leistungsbereich
JA JA JA JA
AE AE
Förderbereich
(§ 136 III SGB IX)
JA = Einbeziehung in den Jahresabschluss der Werkstatt (§ 12 I S. 3 WVO)
AE = Einbeziehung in das Arbeitsergebnis (§ 12 I S. 4, IV WVO), Vergütungsbereich nur wenn dessen Ergebnis > 0
13

FACHBEITRÄgE FACHBEITRÄGE
14
Eigentum versus Miete einer Pflegeimmobilie –
Entscheidungsfindung, Chancen und Risiken
Fehlende Eigenmittel des Betreibers, die Einstellung der öffentlichen Förderung von Neu- und Umbauten und die
damit verbundene Umstellung auf eine nachschüssige Investitionsfinanzierung werfen immer häufiger die Frage auf,
ob der Betrieb einer Pflegeimmobilie zwingend mit dem Eigentum an der Immobilie verbunden sein muss. Diese
Fragestellung greift der nachfolgende Beitrag auf.
FEhlEnDE EIGEnMITTEl · naChSChÜSSIGE InVESTITIOnSFInanZIErUnG · MIETMODEll alS alTErnaTIVE
Immobilieneigentum als Auslaufmodell?
Die Diskussion „Miete versus Eigentum“ und „Interne Immobilienabteilung
versus Outsourcing“ wird auch im bereich von
Sozialimmobilien schon seit einigen Jahren geführt. Da Immobilien
„scheinbar“ keine unmittelbare Markt- und Wettbewerbswirkung
haben, werden Immobilienaufgaben oftmals
durch die Unternehmensführung vernachlässigt. Stoßrichtungen
und handlungsalternativen für immobilienspezifische
Probleme sind nicht hinreichend bekannt und werden oftmals
nicht systematisch bewertet.
Die Zukunft der Pflege ist zunehmend durch freie Finanzierungen
zu gestalten. Das ist vor allem dadurch bedingt, dass in
den meisten landespflegegesetzen bereits festgelegt wurde,
nicht mehr die Investitionskosten durch Zuschüsse zu fördern,
sondern einen Investitionskostenanteil im Gesamtentgelt zu
verankern. Das bedeutet, dass die Investitionsmittel zunächst
vom Träger der Einrichtung aufzubringen sind und eine refinanzierung
erst im nachhinein als bestandteil des Preises,
den der leistungsempfänger zu entrichten hat, erfolgt. auf
Grund der Knappheit öffentlicher Fördermittel, fehlender
Eigenmittel sowie des eingeschränkten Zugangs vor allem
freigemeinnütziger Träger zu den Kapitalmärkten ist daher ein
Umdenken in der Finanzierung von Sozialimmobilien erforderlich.
Es besteht im hinblick auf das Grundstück und die Immobilie
eine hohe Kapitalbindung, wobei mögliche Wertsteigerungschancen
im abgleich mit entstehenden Opportunitätskosten
gegengerechnet werden müssen. Mögliche abrisskosten und
die unrealistische Dauer der refinanzierung über 40 bzw.
50 Jahre müssen in der Gesamtbewertung mitberücksichtigt
werden. Zusätzlich kann das Eigentum an der Pflegeimmobilie
Träger in ihrer Flexibilität einschränken. hierin kann ein Wettbewerbsnachteil
im Vergleich zu überregional agierenden
privaten Trägern liegen. So erfordern beispielsweise die durch
die neuen landesheimgesetze/-verordnungen verpflichtenden
Vorgaben im hinblick auf die genehmigungs fähige Platzzahl,
die Einbettzimmerquote oder die barrierefreiheit einen erheblichen
Modernisierungsbedarf bei älteren Immobilien. Insbesondere
kirchliche Träger mit Grundstücken in zentraler Ortslage
stehen dadurch zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit
zum Teil vor unlösbaren Problemen. häufig ist hierbei die
Erfahrung zu machen , dass eine Modernisierung oder ein
Umbau zur Erfüllung der Einbettzimmerquote mit höheren Investitionskosten
verbunden sind als ein neubau. Mitunter können
eine Gebäudeauf stockung oder ein anbau zur Erfüllung
der Einbettzimmerquote und zur Erhaltung der heimplatzanzahl
auf dem vorhandenen Grundstück auf Grund der örtlichen
Gegebenheiten nicht realisiert werden.
Im Eigentümermodell erfolgt die Investitionskostenkalkulation
letztendlich anhand der Orientierung an den Selbstkosten –
insbesondere im hinblick auf den Zinsaufwand. aus dem
Modell ergeben sich keine unmittelbaren betriebswirtschaftlichen
Vorteile.
Problem der Entscheidungsfindung
Das traditionelle Verständnis der rolle von Immobilien im Unternehmen
und das fehlende Wissen über die Opportunitätskosten
verstellen jedoch immer noch einen unvoreingenommenen
blick auf das Thema. Der Entscheidungsfindung liegt
selten eine systematische bewertung der handlungsalternativen
zu Grunde. Unvollständig ist die betrachtung, nur die zukünftigen
Mietausgaben und die Immobilieneigentumskosten
der Zukunft zu vergleichen. Zusätzlich sind u. a. entgangene
Erträge auf das gebundene Kapital in die betrachtung miteinzubeziehen.
hierbei ist zu berücksichtigen , dass das in Immobilien
gebundene Kapital auch im eigentlichen Kerngeschäft
oder zur Erweiterung in der vertikalen Vernetzung eingesetzt
werden könnte.
Grundkonzept des Investor-Betreiber-Modells
Das Grundkonzept des Investor-betreiber-Modells besteht
darin , dass ein Investor eine Immobilie mit dem Ziel errichtet
oder kauft, sie späteren nutzern durch einen langfristigen
Miet- bzw. Pachtvertrag zu überlassen. bei dem Investor kann
es sich u. a. um einen Immobilienfonds, eine beteiligungsgesellschaft,
ein bauunternehmen oder eine Gruppe interessierter
Privatpersonen handeln. Der Investor verfolgt grundsätzlich
das Ziel, finanzielle Mittel sicher und rentabel
anzulegen. Der Mieter bzw. Pächter dagegen ist an einer bestimmten
nutzung der Immobilie interessiert, ohne das Eigentum
daran zu erwerben. Dieses Grundkonzept existiert in
nahezu allen bereichen des Wirtschaftslebens. In der Sozialwirtschaft
ist das Investor-betreiber-Modell erst seit Einführung
der nachgelagerten refinanzierung der Investitionskosten stärker
beachtet worden. Im Mittelpunkt des betreiberinteresses
0 4
10

stehen dabei ein effektiver Eigenkapitaleinsatz im rahmen der
Zielsetzungen des Unternehmens, die reduzierung der Kapitalbindung
und die Möglichkeit, die liquiditätssituation und
bonität zu verbessern. Zudem soll das haftungsrisiko auf den
originären heimbetrieb beschränkt werden.
Chancen des Mietmodells
Eine handlungsalternative kann das Investor-betreiber-Modell
darstellen. beim Investor-betreiber-Modell muss das Management
eine grundsätzliche Entscheidung treffen: Es muss bereit
sein, nicht mehr Eigentümer einer Immobilie zu sein, sondern
sich auf seine Kernkompetenz – die des betreibers – zu konzentrieren.
Das Investor-betreiber-Modell ist bei neubau vorhaben
vor allem dort geeignet, wo in der öffentlichen
Förderung die Umstellung von der Objektförderung auf eine
nachgelagerte refinanzierung der Investitionskosten erfolgt ist.
bei bestehenden Einrichtungen bietet es sich dort an, wo
Kapital freigesetzt werden soll, z. b. um Investitionen in das
Kerngeschäft zu tätigen. Wenn Kapital von wenig ertragreichen
Immobilien in das ertragreichere Kerngeschäft umgeschichtet
werden kann, steigern Unternehmen ihre Gewinne.
Würde diese Methode zur bewertung von handlungsalternativen
angewandt, fiele die Entscheidung wahrscheinlich
deutlich häufiger zu Gunsten angemieteter Flächen aus. Ein
zusätzlicher Vorteil ist der geringere Verwaltungsaufwand für
den betreiber während der Planungs-, bau- und nutzungszeit
durch einfachere abstimmungs- und nachweisverfahren
gegenüber der öffentlichen hand.
Der Investor verfügt demgegenüber durch die Vermietung/
Verpachtung der Pflegeimmobilie über eine konjunkturunabhängige
Einnahmequelle, die zum Teil auch noch staatlich
(z. b. durch Pflegewohngeld) abgesichert ist.
Risiken des Mietmodells aus Betreibersicht
aus betreibersicht birgt eine Zusammenarbeit mit Investoren
Fallstricke:
• renditeerwartungen und baukosten bestimmen die Miet-
bzw. Pachthöhe und sind möglicherweise nicht vollständig
über den Investitionskostensatz refinanzierbar
• Einbezug der Grundstückserwerbs- und -erschließungskosten
in den Miet-/Pachtaufwand durch den Investor ohne
jede refinanzierung durch den Investitionskostensatz
• Schlüsselfertige und betriebsbereite Errichtung der Pflegeimmobilie
gemäß den gesetzlichen Vorschriften und behördlichen
bestimmungen
• Indexierung des Miet- bzw. Pachtzinses sowie das allgemeine
Inflationsrisiko bei nicht entsprechender Erhöhung der
investiven Entgelte
• aufteilung des belegungsrisikos insbesondere in der Öffnungsphase
• Zuständigkeiten für Instandhaltungen und Ersatzbeschaffungen
sowie kalkulatorische berücksichtigung im Miet- bzw.
Pachtzins
• Umsetzung, Finanzierung und bilanzierung von baulichen
Veränderungen in und an der Pflegeimmobilie auf Grund
behördlicher auflagen oder konzeptioneller Änderungen in
der Pflege sowie kalkulatorische berücksichtigung im Miet-
bzw. Pachtzins
0 4
10
FACHBEITRÄGE FACHBEITRÄgE
• Vertragslaufzeit kongruent zur voraussichtlichen nutzungsdauer
der Sozialimmobilie (z. b. 33 Jahre), aber abweichung
zur vorgesehenen refinanzierungsdauer (z. b. 50 Jahre)
• Umsatzsteuerliche Probleme und risiken des Miet- bzw.
Pachtvertrages (z. b. wenn bewegliche anlagegüter durch
den Verpächter an den betreiber mitverpachtet werden)
• rückzahlung von Wfa-(alt-)Darlehen (Wohnungsbauförderungsanstalt)
bei Umbau- oder Sanierungsmaßnahmen
Risiken des Mietmodells aus Investorensicht
Den renditechancen stehen aus Investorensicht folgende
risiken gegenüber:
• Fehlende Dokumentation der Pflege (Worst case: Einschränkung
oder Entzug der betriebserlaubnis für den betreiber)
• Fehlende Einhaltung von hygienevorschriften (kein nachweis
über Qualitätskontrolle im lebensmittelbereich / Worst
case: Vergiftungen der Patienten (Salmonellen))
• Krankheitserscheinungen bei Patienten (Wundliegen)
• Freiheitsberaubungen durch Fixierung von Patienten (ruhigstellung)/
Patienten werden tagsüber im bett gelassen
• Verstöße gegen heimmindestbauverordnung, z. b. nachträgliches
Verkleinern von Patientenzimmern oder Umbau
von nasszellen zu Zimmern, um belegung zu steigern
• Verstöße gegen heimpersonalverordnung
• auslastung des heimbetriebes unterhalb eines kalkulatorisch
bestimmten Durchschnittswertes und dadurch bedingter
Miet- bzw. Pachtausfall bei gleichzeitig erhöhtem
eigenen liquiditätsbedarf
FAZIT
Eine abspaltung der Pflegeimmobilie vom betrieb einer
Pflegeeinrichtung im rahmen eines Investor-betreiber-
Modells kann für den betreiber eine sinnvolle Finanzierungsalternative
sein, die zugleich für den Investor eine
Win-win-Situation herbeiführt. Voraussetzungen für ein erfolgreiches
Investor-betreiber-Modell sind neben einem
grundsätzlichen bedarf am Markt und einem erfolgsorientierten
Management in der bau- und betriebszeit der
Pflegeeinrichtung die berücksichtigung möglicher Stolpersteine
und eine einvernehmliche Zusammenarbeit von
Investor und betreiber während der gesamten Zeit ihrer
vertraglichen bindung. auf Grund der Tragweite der
Entscheidung für ein Investor-betreiber-Modell und der
vielfältigen regelungsmöglichkeiten ist es sinnvoll, im
Vorfeld der beschlussfindung einen erfahrenen berater
hinzuzuziehen.
Jan Grabow
Wirtschaftsprüfer/Steuerberater
CUraCOn Gmbh
Geschäftsführer
Tel. 02 11/68 87 59-0
jan.grabow@curacon.de
Ulrich Hampe
CUraCOn Gmbh
Teamleiter
Tel. 02 11/68 87 59-0
ulrich.hampe@curacon.de
15

AKTUEllEs sTEUERRECHT aktuelles steuerrecht
16
Auswirkungen der E-Bilanz auf Non-Profit-Unternehmen
Bereits mit der Verabschiedung des Steuerbürokratieabbaugesetzes (SteuBAG) im Jahr 2008 hat der Gesetzgeber
in § 5 b EStG die Regelung getroffen, dass zusätzlich zu den bestehenden Steuererklärungspflichten zukünftig die
Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung sowie etwaige steuerliche Überleitungsrechnungen ausschließlich auf elektronischem
Wege an die Finanzverwaltung zu übermitteln sind („E-Bilanz“). Die Verpflichtung zur Übermittlung der
E-Bilanz betrifft alle bilanzierenden Steuerpflichtigen und gilt nach aktueller Rechtslage für alle Wirtschaftsjahre, die
nach dem 31. Dezember 2010 beginnen. Das Bundesministerium für Finanzen (BMF) hat am 31. August 2010
den Entwurf eines Schreibens vorgelegt, das Bestimmungen über Art und Mindestumfang der zu übermittelnden
Daten festlegt. Dieses BMF-Schreiben gewinnt bereits mit dem Jahreswechsel zum 1. Januar 2011 an Bedeutung.
Allerdings hat das BMF Anfang November 2010 den Entwurf einer Verordnung vorgelegt, mit der der Anwendungszeitpunkt
um ein Jahr verschoben wird (sogenannte Anwendungszeitpunktverschiebungsverordnung). Darüber
wird der Bundesrat voraussichtlich am 17. Dezember 2010 entscheiden.
E-bIlanZ · TaxOnOMIE · xbrl · STEUErbÜrOKraTIEabbaU · ElEKTrOnISChE DaTEnÜbErMITTlUnG
Art und Umfang der Datenübermittlung
Die elektronische Übermittlung der Daten soll die bisher durch
§ 60 abs. 1 und 2 EStDV (Einkommensteuer-Durchführungsverordnung)
vorgeschriebene Zurverfügungstellung der Unterlagen
in Papierform ersetzen. bereits anfang 2010 hatte das
bMF verkündet, dass für die Übermittlung des Daten satzes der
sogenannte xbrl-Standard zu verwenden ist und die Datensätze
der steuerlichen xbrl-Taxonomie entsprechen müssen.
bei xbrl (extensible business reporting
language) handelt es sich um einen international
verbreiteten Standard für den
Datenaustausch von Unternehmensinformationen.
Dieser ermöglicht es, Daten in
standardisierter Form aufzubereiten und
mehrfach zu nutzen ; xbrl wird bereits
bei der Veröffentlichung im elektronischen
bundesanzeiger verwendet.
Die Struktur, aus der ein xbrl-Informationspaket
besteht, wird mittels einer sogenannten
Taxonomie definiert. bei der
Taxonomie handelt es sich um ein gegliedertes
Datenschema, ähnlich einem Kontorahmen,
das verschiedene Elemente
(z. b. die einzelnen Positionen von bilanz
und Gewinn- und Verlustrechnung) sowie
deren beziehung zueinander umschreibt. Zur Festlegung des
nach § 5 b EStG zu übermittelnden Datensatzes werden die
handelsrechtlichen Taxonomien im hinblick auf steuerliche
Vorschriften ergänzt. Somit entsteht ein erweiterter Kontenrahmen.
Positionen, zu deren Übermittlung eine Verpflichtung besteht,
werden in den Taxonomien als solche gekennzeichnet;
sie definieren damit einen Mindeststandard.
Problematisch ist, dass die mit dem oben genannten Entwurf
neu vorgegebenen Taxonomien von den bisher im Finanz-
und rechnungswesen üblicherweise verwendeten Kontenrahmen
abweichen. Darüber hinaus gilt allgemein, dass die
detaillierten Taxonomieinhalte zusätzlich zu den bereits be-
”
Mit dem Steuerbürokratieabbaugesetz
soll die
erfolgreiche Strategie,
papierbasierte Verfahrensabläufe
durch elektronische
Kommunikation zu
ersetzen , fortgesetzt und
vertieft werden .
“
stehenden steuerlichen Erklärungspflichten faktisch zu einer
Dopplung in der abgabepflicht führen dürften, die wohl
nicht mit der Intention eines bürokratieabbaus im Einklang
steht.
In vielen Fällen werden sich auswirkungen auf das buchungsverhalten
und die unterjährige behandlung von steuerrelevanten
Sachverhalten ergeben. Denn der Mehraufwand der
Erstellung der Steuerbilanz gemäß
der definierten Taxonomie lässt sich
langfristig nur dadurch einschränken,
dass der vorgeschriebene Mindeststandard
bereits bei der Erstellung der
handelsbilanz berücksichtigt wird.
hierzu ist jedoch bereits von beginn
an die Implementierung der Mindeststandards
in den ursprünglichen Kontenrahmen
notwendig, um aufwändige
nachbuchungen zu vermeiden.
Ausnahmeregelungen für Unternehmen
aus dem Non-Profit-Bereich?
Die Verpflichtung zur Übermittlung
der E-bilanz betrifft grundsätzlich alle
bilanzierenden Unternehmen – unabhängig
von branche, rechtsform oder Größe. Zur Vermeidung
unbilliger härten sollen allerdings gemäß § 5 b abs. 2
EStG solche Steuerpflichtige, für welche die elektro nische
Übermittlung der Daten wirtschaftlich oder persönlich unzumutbar
ist, von dieser Verpflichtung ausgenommen sein. Dies
dürfte insbesondere dann vorliegen, wenn
• dem Steuerpflichtigen die Schaffung der technischen
Übertragungsmöglichkeiten nur mit einem erheblichen
finanziellen aufwand gelingen kann (wirtschaftliche Unzumutbarkeit)
oder
• die individuellen Kenntnisse und Fähigkeiten des Steuerpflichtigen
für die Schaffung der technischen Übertragungs-
0 4
10

möglichkeiten nicht ausreichend sind (persönliche Unzumutbarkeit).
In der Praxis dürften diese Voraussetzungen jedoch lediglich
bei Kleinstbetrieben gegeben sein. Viele gemeinnützige
Organisationen , die bisher von der Publizitätspflicht nicht
betroffen waren, werden somit durch die neuen regelungen
grundsätzlich zur aufbereitung der geforderten Daten verpflichtet.
Dies wird einen immensen Mehraufwand für diese
Organisationen nach sich ziehen. Deshalb wäre es wünschenswert,
dass die Finanzverwaltung mit anträgen auf
anwendung der oben genannten härtefallregelung weniger
restriktiv umgeht, als es bislang bei vergleichbaren anträgen,
wie z. b. bei der elektronischen abgabe von Umsatzsteuervoranmeldungen,
der Fall war. Denn sollten sich die Unternehmen
nicht an die Verordnung halten, droht ihnen
schließlich die Festsetzung von Zwangsgeld.
Zu bedenken ist weiterhin, dass die mit dem Schreiben vom
31. august 2010 veröffentlichten Taxonomieentwürfe zwar
verschiedene rechtsformen beachten, jedoch auf besonderheiten
des nPO-Sektors nicht eingehen. Die in abweichung
zur steuerlichen rechnungslegung bestehenden zusätzlichen
anforderungen, wie z. b. die der Pflege- oder Krankenhausbuchführungsverordnung,
werden nicht berücksichtigt. Es
besteht demnach noch Klärungsbedarf seitens der Finanzverwaltung,
wie die anforderungen zu handhaben sind.
Bürokratieabbau versus Pflichtaufbau
Die Vorteilhaftigkeit der Einführung der E-bilanz liegt zunächst
klar auf Seiten der Finanzverwaltung. neben den erweiterten
Möglichkeiten, die ein standardisierter digitaler
Datentransfer mit sich bringt (z. b. EDV-gestützte Prüfungen,
Verprobungen, Vergleiche sowie abstimmungen mit Steuererklärungsdaten),
können umfassende Mikrodaten zeitnah
und qualitätsgesichert gewonnen werden. Die Sensibilität
und die Fülle der Daten bergen eine große Verantwortung
für die Finanzverwaltung, die Datensicherheit zu gewährleisten
und den zeitlichen Umfang der Datenspeicherung zu
begrenzen. Will die Finanzverwaltung die akzeptanz des
Projekts „E-bilanz“ erhöhen, sollte sie sich zeitnah zu diesem
Problemkreis äußern.
Dies gilt auch vor dem hintergrund, dass die Kosten und
lasten der Einführung der E-bilanz hauptsächlich von den ca.
1,35 Millionen betroffenen Unternehmen getragen werden
sollen: Prozesse müssen angepasst werden, Daten müssen
generiert, aufbereitet und gepflegt sowie teilweise in bislang
per Excel händisch aufbereitete steuerliche Daten integriert
werden. Im rahmen des Gesetzesentwurfs wurde der (einmalige)
Umstellungsaufwand aufseiten der Unternehmen auf
insgesamt 500.000 Euro geschätzt. Dies würde eine belastung
in höhe von 0,37 Euro je Unternehmen bedeuten – eine
offensichtlich unrealistische Größe.
Die Ungleichverteilung von Kosten und nutzen führt letztlich
auch zu einer gesteigerten Erwartungshaltung gegenüber
der Finanzverwaltung. Es wäre nur konsequent, wenn der
so geschaffene hohe Detaillierungsgrad der elektronisch
übermit tel ten steuerlichen Daten und die erhöhte Transparenz
0 4
10
AKTUEllEs sTEUERRECHT
aktuelles steuerrecht
schlussendlich auch den Unternehmen wiederum zugute
kommen würden. Zu empfehlen wäre zudem, dass die Finanzverwaltung
die neue Datenqualität beispielsweise für eine
kurzfristige elektronische rückübertragung der Steuerbescheide
mit einer detaillierten beschreibung etwaiger abweichungen
nutzt. Darüber hinaus ist denkbar, dass abgabefristen verlängert,
betriebsprüfungen zeitnah durchgeführt werden oder bei
bestimmten Unternehmen sogar darauf verzichtet werden
kann. Schnellstmögliche bestandskraft von bescheiden führt
jedenfalls zu erhöhter rechtssicherheit und liegt damit grundsätzlich
sowohl im Interesse der Finanzverwaltung als auch
der Steuer pflichtigen .
Unmittelbarer Handlungsbedarf?
Die E-bilanz wird für Wirtschaftsjahre, die ab dem 31. Dezember
2010 beginnen, erstmals im Jahr 2012 zu übermitteln
sein. Dies darf nicht darüber hinwegtäuschen, dass die
herstellung der Kompatibilität zwischen Finanz- und rechnungswesen
und dem Mindeststandard der xbrl-Taxonomie
seitens der betroffenen Unternehmen schon mit beginn
des kommenden Jahres 2011 (!) abgeschlossen sein muss.
andernfalls drohen im Zuge der aufstellung des Jahresabschlusses
zum 31. Dezember 2011 aufwändige nachbuchungen.
nur bei rechtzeitigem Inkrafttreten der anwendungszeitpunktverschiebungsverordnung
verschieben sich
diese Fristen um voraussichtlich ein Jahr. aber auch dann
ist der betroffene Steuerpflichtige gut beraten, sich in nächster
Zeit mit den Erfordernissen der E-bilanz auseinanderzusetzen.
FAZIT
Die Übermittlung der E-bilanz mit ihren technischen und
inhaltlichen anforderungen dürfte eine große herausforderung
für viele Unternehmen darstellen. Davon betroffen
sind grundsätzlich alle bilanzierenden Unternehmen;
ausnahmevorschriften für den non-Profit-bereich sind
bislang nicht vorgesehen. auch wenn Kosten und nutzen
derzeit ungleich verteilt scheinen, bieten sich für die Unternehmen
durch die E-bilanz langfristig auch Chancen,
die über die bloße Substitution der Papierform hinausgehen:
neben einer generell erhöhten Datentransparenz
werden eine schnellere bestandskraft von Steuerbescheiden
und Erleichterungen im bereich betriebsprüfung gewährleistet.
Dr. Ingo Nordmeyer
Steuerberater
rechtsanwalt
CUraCOn Gmbh
Tel. 02 51/9 22 08-126
ingo.nordmeyer@curacon.de
17

AKTUEllE RECHTsPRECHUNg AKTUELLE RECHTSPRECHUNG
18
Pflegesatzverhandlungen für stationäre und
ambulante Einrichtungen
Neue Kriterien des Bundessozialgerichts für die Ermittlung leistungs -
gerechter Vergütungen
Mit vier Entscheidungen vom 29. Januar 2009 (u. a. B 3 P 9/07 R) und einer Entscheidung vom 17. Dezember 2009 (B
3 P 3/08 R) hat das Bundessozialgericht (BSG) die Kriterien für die Bemessung von Pflegesätzen im stationären wie im
ambulanten SGB XI-Bereich unter weitgehender Aufgabe seiner früheren Rechtsprechung neu festgesetzt. Es nimmt
Abstand von dem Gedanken des reinen Marktpreises und stellt vermehrt auf die Gestehungskosten der Einrichtung ab.
Bisherige Rechtslage
Die bemessung der Pflegesätze richtete sich bis dato nach der
rechtsprechung des bSG vom 14. Dezember 2000, die insbesondere
den Gestehungskosten und einer Tarifbindung keine
bedeutung zumaß und als leistungsgerechte Vergütung den
für vergleichbare leistungen verlangten Marktpreis ansah.
Neue Rechtslage
Diese rechtsprechung führt das bSG nur noch teilweise fort. Es
gibt die auffassung auf, dass die Vergütung ausschließlich
nach Marktpreisen bestimmt wird und die kalkulatorischen
Gestehungskosten regelmäßig außer acht bleiben.
Mit Entscheidungen vom 29. Januar 2009 hat das bSG ein
zweigliedriges Prüfungssystem ins leben gerufen. In der ersten
Stufe ist die Plausibilität der von der Einrichtung vorgelegten
kalkulatorischen Gestehungskosten zu prüfen. Plausibel und
nachvollziehbar sind diese, wenn sie die Kostenstruktur der
Einrichtung erkennen lassen und die beurteilung ihrer Wirtschaftlichkeit
und leistungsfähigkeit zulassen. Die Kostensteigerung
kann dabei z. b. auf erhöhte Energiekosten, Tarifsteigerungen
oder Änderung der Fachkraftquote zurückzuführen
sein. aber auch eine Erhöhung der Kostenansätze, die in den
vergangenen Jahren – bewusst oder auf Grund fehlerhafter
Kalkulation – zu niedrig waren, ist nicht per se ausgeschlossen;
hier bedarf es dann aber der besonderen begründung
und gegebenenfalls der Vorlage weiterer Unterlagen. Die Vergütung
ist – so das bSG – erst dann leistungsgerecht, wenn sie
die Kosten der Einrichtung hinsichtlich der voraussichtlichen
Gestehungskosten unter Zuschlag einer angemessenen Vergütung
ihres Unternehmerrisikos und eines etwaigen zusätzlichen
persönlichen arbeitseinsatzes sowie einer angemessenen
Verzinsung ihres Eigenkapitals deckt.
Diese nachvollziehbaren prognostischen Gestehungskosten
allein rechtfertigen dann noch nicht den geltend gemachten
Vergütungssatz. In einem zweiten Prüfungsschritt ist der sogenannte
externe Vergleich, d. h. der Vergleich der Pflegesätze
der vergleichbaren Einrichtungen in der Stadt oder dem landkreis,
durchzuführen. In abkehr von der bisherigen rechtsprechung
führt das bSG aus, dass der externe Vergleich die angemessene
Pflegevergütung nicht abschließend bestimmt,
sondern nur Grundlage der bewertung der Pflegesatzforde-
rung sein kann. hier werden drei Fallgruppen unterschieden:
Ohne weitere Prüfung abzuschließen sind Vergütungssätze,
die unterhalb oder im unteren Drittel der vergleichbar ermittelten
Sätze liegen. aber auch oberhalb des unteren Drittels
kann sich die Pflegevergütung als wirtschaftlich angemessen
und daher als gerechtfertigt erweisen; in diesem Fall hat
die Einrichtung darzulegen, woraus sich der höhere aufwand
ergibt , und sie hat die Gelegenheit, besonderheiten, die sich
z. b. aus dem Versorgungsauftrag, der lage der Einrichtung
oder aus höheren Personalschlüsseln ergeben, einzubringen.
Schließlich genügen laut bSG auch die Einhaltung einer Tarifbindung
und ein deswegen höherer Personalkostenaufwand
stets den Grundsätzen wirtschaftlicher betriebsführung und
sind zudem angemessen. höhere Personalkosten auf Grund
von Tarif bindung sind mithin gerechtfertigt. hieraus folgt,
dass die sich aus Tarifbindung ergebenden aufwendungen in
einem ex ternen Vergleich nicht gekürzt werden können; der
zweite Prüfungsschritt kann sich dann nur noch auf die Sachkosten
beziehen.
Diese Grundsätze gelten nicht nur für den bereich stationärer
Einrichtungen, sondern nach einer Entscheidung des bSG vom
17. Dezember 2009 auch für den ambulanten bereich.
FAZIT
Die refinanzierung insbesondere tariflicher Personalaufwendungen
war bislang auf Grund der strikten Marktpreis
orientierung des bSG nicht möglich. Die neue recht -
sprechung stärkt nun tarifgebundenen Einrichtungen den
rücken. aber auch nichttarifgebundene Einrichtungen
werden von der zu erwartenden anhebung der Vergütungssätze
profitieren.
Christiane Hasenberg
rechtsanwältin
CUraCOn Weidlich
rechtsanwaltsgesellschaft mbh
Tel. 0 43 31/77 00 48-51
christiane.hasenberg@curacon-recht.de
0 4
10

VERANsTAlTUNgEN & INTERNA
VERANSTALTUNGEN & INTERNA
Messen Datum Ort Ihr ansprechpartner
Werkstätten:Messe 2011 17.–20.03. nürnberg Katarina hrastovic
Tel. 0 61 51/2 78 91-14
katarina.hrastovic@curacon.de
Praxis-Ratgeber „Gemeinnützigkeit im Steuerrecht“
0 4
10
Der „buchna“ als viel beachtetes
und verlässliches Standardwerk
zum Gemeinnützigkeitsrecht erscheint
nunmehr bereits in der 10.
auflage. Erstmals sind jetzt auch
Steuerberater der Curacon Gmbh
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
maßgeblich an der autorenschaft
beteiligt.
Die neuauflage beinhaltet eine
wesentliche Erweiterung zum bereich
der Umsatzsteuer und eine
bearbeitung der abschnitte §§ 65
bis 68 aO zu den Zweckbetrieben.
Das bewährte Format wurde
zudem um Gestaltungs hinweise ergänzt. Seitens der autorenschaft
zeichnen neben Johannes buchna erstmals andreas
Seeger, leiter des Geschäftsbereiches Steuerberatung der
Curacon Gmbh, sowie Wilhelm brox, ressortleiter in der
Curacon Steuerberatung, verantwortlich. Das Werk soll weiterhin
für Entscheidungsträger in gemeinnützigen Körperschaften,
für die beraterschaft und nicht zuletzt für die Finanzverwaltung
eine nützliche hilfe im prak tischen Umgang mit dem Gemeinnützigkeitsrecht
sein.
Steuerberatung mit neuem Standort in Nürnberg
Mit der am 1. September 2010 neu gegründeten Steuerabteilung
am Sitz der niederlassung nürnberg erweitert der Geschäftsbereich
Steuerberatung von Curacon seine beratungsleistungen
am Standort. Die Steuerabteilung, unter leitung von
Daniela Wendler, ist hier – neben der steuerlichen begleitung
von Mandanten – auch zuständig für die Vertretung gegenüber
Finanzbehörden bzw. vor Finanzgerichten an den Standorten
nürnberg und München.
Seit mehr als zehn Jahren ist Curacon am Standort nürnberg
vertreten. Inzwischen arbeiten hier rund 20 Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter und betreuen über 200 Mandanten in bayern .
Die Steuerberater und Wirtschaftsprüfer von Curacon sind
langjährig mit der beratung gemeinnütziger Unternehmen vertraut.
neben dem klassischen Portfolio der Steuerberatung
sind die Mitarbeiter auf die besonderheiten des Gemeinnützigkeitsrechts
sowie der steuerrelevanten Vorschriften von
betrieben gewerblicher art spezialisiert.
Aktuelle Branchenvergleiche für Krankenhaus und
Pflege
Seit einigen Jahren bieten wir unseren Mandanten mit den
auswertungen unseres Datenpools die Möglichkeit, ihr Unternehmen
mit anderen Einrichtungen zu vergleichen. aktuell stehen
detaillierte und anonymisierte auswertungen für somatische
Krankenhäuser, psychiatrische Fachkliniken sowie
stationäre und ambulante Pflegeeinrichtungen für das Geschäftsjahr
2009 zur Verfügung. Jeweils mehr als hundert Unternehmen
und Einrichtungen haben bislang Eingang in die
auswertung gefunden. Die Unternehmensvergleiche konzentrieren
sich auf die wesentlichen Ertrags-, Vermögens- und
Finanzkennzahlen . Zudem werden leistungskennzahlen sowie
daraus abgeleitete Personal- und belastungs kenn zahlen gegenübergestellt.
auf große resonanz stoßen hierbei beispielsweise
die betrieblichen Erträge je Vollkraft oder der Personalaufwand
je behandlungs- oder Pflegetag.
Sollten Sie ebenfalls Interesse an einer auswertung für Ihr
Unternehmen haben, senden Sie uns hierzu bitte eine kurze
nachricht an datenpool@curacon.de.
Curacon Imagebefragung
Im Mittelpunkt der beratungs- und Prüfungsleistungen von
Curacon stehen stets unsere Mandanten. Daher ist uns ein enger
Dialog und austausch mit unseren Mandanten sehr wichtig.
Durch eine befragung möchten wir wichtige Erkenntnisse für
unsere außendarstellung gewinnen und anhand Ihrer rückmeldung
die weitere Zusammenarbeit aktiv und noch nutzbringender
gestalten. aus diesem Grund erlauben wir uns, Sie
anfang des nächsten Jahres anzuschreiben.
Wir bedanken uns schon jetzt für Ihre Teilnahme. auf diese
Weise können wir unser leistungsangebot auf Ihre anforderungen
bezogen weiterentwickeln und unsere Unternehmenskommunikation
individuell an Ihre bedürfnisse anpassen.
IMPrESSUM
herausgeber: CUraCOn Gmbh Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
redaktionell verantwortlich: Michael Stahl (Geschäftsführer CUraCOn Gmbh)
Druck: h.reuffurth gmbh, Philipp-reis-Straße 6, 63165 Mühlheim am Main
Satz: hübner & Sturk Werbeagentur Gmbh, rudolf-Diesel-Str. 24, 64625 bensheim
Stand: Dezember 2010
19

Wir sind eine bundesweit tätige Wirtschafts
prüfungs- und beratungsgruppe mit
rund 250 qualifizierten Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern an 9 Standorten und
haben uns in der Prüfung und beratung
auf den non-Profit-bereich spezialisiert.
Unsere Unternehmensgruppe umfasst neben
der Curacon Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
die adveris Unter nehmensberatung
Gmbh und die Curacon Weidlich
rechts anwaltsgesellschaft mbh.
CURACON GmbH
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Hauptsitz Münster
Scharnhorststraße 2
48151 Münster
Tel.: 02 51/9 22 08-0
Fax: 02 51/9 22 08-250
E-Mail: zentraleMS@curacon.de
Niederlassung Berlin
Platz vor dem neuen Tor 2
10115 berlin
Tel.: 0 30/2 83 05 50-0
Fax: 0 30/2 83 05 50-5
E-Mail: zentraleb@curacon.de
Niederlassung Darmstadt
Pfungstädter Straße 100 a
64297 Darmstadt
Tel.: 0 61 51/2 78 91-0
Fax: 0 61 51/2 78 91-15
E-Mail: zentraleDa@curacon.de
CURACON Weidlich
Rechtsanwaltsgesellschaft mbH
Büro Münster
Scharnhorststraße 2
48151 Münster
Tel.: 02 51/53 03 50-511
Fax: 02 51/53 03 50-550
E-Mail: buero-ms@curacon-recht.de
Adveris Unternehmensberatung GmbH
Münster
Scharnhorststraße 2
48151 Münster
Tel.: 02 51/8 71 76-0
Fax: 02 51/8 71 76-350
E-Mail: info@adveris.de
Unser leistungsportfolio bietet ein breites
Spek trum an maßgeschneiderten lösungen
und umfasst die bereiche Wirtschaftsprüfung,
prüfungsnahe beratung,
Steuer beratung, rechts be ra tung und
Unter nehmensberatung.
Wir sind Spezialist für die branchen Gesundheits-,
Sozialwesen und öffentlicher
Sektor und betreuen dort bereits über
2.000 Mandanten.
Niederlassung Düsseldorf
niederrheinstraße 16/16a
40474 Düsseldorf
Tel.: 02 11/68 87 59-0
Fax: 02 11/68 87 59-50
E-Mail: zentraleD@curacon.de
Niederlassung Hannover
Otto-brenner-Straße 9
30159 hannover
Tel.: 05 11/59 09 36-60
Fax: 05 11/59 09 36-90
E-Mail: zentraleh@curacon.de
Niederlassung Nürnberg
Südwestpark 60
90449 nürnberg
Tel.: 09 11/9 41 43-6
Fax: 09 11/9 41 43-88
E-Mail: zentralen@curacon.de
Büro Berlin
Platz vor dem neuen Tor 2
10115 berlin
Tel.: 0 30/84 71 06 99-0
Fax: 0 30/84 71 06 99-5
E-Mail: buero-b@curacon-recht.de
Stuttgart
Presselstraße 29
70191 Stuttgart
Tel.: 07 11/1 64 20-0
Fax: 07 11/1 64 20-99
E-Mail: info@adveris.de
Zu unseren Mandanten aus dem Gesundheits-
und Sozialwesen zäh len unter
anderem alten- und Pflegeheime, bildungseinrichtungen,
Einrichtungen für
Menschen mit behinderungen, Jugendhilfeeinrichtungen,
Krankenhäuser und
rehakliniken. Des Weiteren betreuen wir
Versorgungskassen, öffentliche und kirchliche
Verwaltungen, Städte, Kommunen
sowie kommunale Ver- und Entsorgungsbetriebe.
www.curacon.de
Niederlassung Rendsburg
holstenstraße 5
24768 rendsburg
Tel.: 0 43 31/12 94-0
Fax: 0 43 31/7 25 74
E-Mail: zentralerD@curacon.de
Niederlassung Stuttgart
Presselstraße 29
70191 Stuttgart
Tel.: 07 11/2 55 87-0
Fax: 07 11/2 55 87-30
E-Mail: zentraleS@curacon.de
Büro München
leopoldstraße 244
80807 München
Tel.: 0 89/20 80 39-303
Fax: 0 89/20 80 39-304
E-Mail: zentraleM@curacon.de
www.curacon-recht.de
Büro Stuttgart
Presselstraße 29
70191 Stuttgart
Tel.: 07 11/2 55 87-0
Fax: 07 11/2 55 87-30
E-Mail: buero-s@curacon-recht.de
www.adveris.de
München
leopoldstraße 244
80807 München
Tel.: 0 89/20 80 39-398
Fax: 0 89/20 80 39-399
E-Mail: info@adveris.de