Mentoring - Gleichstellungsbüro der Leibniz Universität Hannover

Mentoring
in Wissenschaft
und Wirtschaft
Abschlussbericht
2002/2003
gefördert durch:
Niedersächsisches Ministerium
für Wissenschaft und Kultur
M entoring
1

Abschlussbericht
2
Impressum
Herausgeberin:
Gleichstellungsbüro der Universität Hannover
Wilhelm-Busch-Straße 4
30167 Hannover
Fon (0511) 762 4058
Fax (0511) 762 3564
Redaktion:
Christine Kurmeyer
in Zusammenarbeit mit:
Kathi Seesemann
Gabriele Meuthen
Bildernachweis (soweit nicht anders angegeben):
Gleichstellungsbüro der Universität Hannover
Layout:
layout@oltsch.net
Hannover, Dezember 2003

Vorwort Für diesen Erfolg gibt es verschiedene
Ursachen und ich möchte mich an dieser
Stelle ausdrücklich bei allen dafür Verantwortlichen
bedanken. An erster Stelle ist
dabei die hervorragende Arbeit der Mitarbeiterinnen
im Gleichstellungsbüro und
die Unterstützung der zentralen Gleich-
Bereits zum zweiten Mal konnte das
Programm „Mentoring in Wissenschaft
und Wirtschaft“ für qualifizierte Frauen
an der Universität Hannover erfolgreich
abgeschlossen werden.
Am 11. Juli 2003 ging für 14 Studentinnen
und 12 Doktorandinnen/
Habilitandinnen eine arbeits- und erlebnisreiche
Zeit zu Ende. Und auch die beteiligten
Mentorinnen und Mentoren aus
Wissenschaft und Wirtschaft konnten auf
eine Zeit voller neuer Erfahrungen und
Begegnungen zurückblicken.
Mentoring an Hochschulen ist mittlerweile
keine Seltenheit mehr, aber nach
wie vor ist es keine Selbstverständlichkeit.
Bundesweit wird an über 35 Hochschulen
insbesondere der weibliche wissenschaftliche
Nachwuchs mit Mentoring-
Programmen auf die weitere berufliche
Laufbahn vorbereitet. Die Resonanz ist
auf beiden Seiten ausgesprochen positiv:
Die Mentees können deutlich ihre
Chancen auf eine ihrer guten Qualifikation
angemessenen Position erhöhen und
die Hochschulen und Unternehmen können
High Potentials gewinnen indem sie
sie persönlich kennen lernen. Eine nachhaltige
und individuelle Bindung entsteht
auf dieser Ebene und ermöglicht dadurch
auch neue kreative Lösungen bei der
Vereinbarkeit von Kindern und Karriere,
die noch zu wenig auch bei den männlichen
Führungskräften verortet wird.
Auch nach dem neun Monate dauernden
Mentoring-Programm des Gleichstellungsbüros
der Universität Hannover
stehen die Mentees erst am Anfang ihrer
weiteren beruflichen Karriere. Aber
dazu, dass sie dort nach eigenem Bekunden
motiviert und selbstbewusst stehen,
hat das Mentoring seinen Anteil beigetragen.
stellungsbeauftragten, Frau Helga Gotzmann,
zu nennen. Ganz wesentlich mitgetragen
und unterstützt wurde das Programm
zu gleichen Teilen vom Niedersächsischen
Ministerium für Wissenschaft
und Kultur sowie dem Präsidium der Universität
Hannover. Ebenfalls einen Anteil
hat die gute Kooperation innerhalb der
Hochschule mit der Zentralen Einrichtung
für Weiterbildung und dem EU-Hochschulbüro
Hannover/ Hildesheim.
Besonderer Dank geht jedoch auch an
die Mitglieder des hannoverschen Clubs
der Soroptimist International, die sich
bereit erklärten, anfallende Reisekosten
der Mentees zu übernehmen. Der guten
Begleitung und den anregenden
Ideen des Beirats verdankt das Programm
zahlreiche neue Impulse und die Verbindung
zwischen Wissenschaft und Wirtschaft
auch auf übergeordneten Ebenen.
Für die Arbeit in den Seminaren und
Workshops sowie den Coachings, die sehr
hohen Ansprüchen gerecht werden
muss, möchte ich mich bei allen Referentinnen
und Referenten bedanken.
M entoring
3

Abschlussbericht
4
Das Projektteam
Soz.-Psych. Christine Kurmeyer
MA
Leiterin des Gleichstellungsbüros
Dipl.-Jur. Kathi Seesemann
Mitarbeiterin im Gleichstellungsbüro
Carmen Kurbjuhn
Studentische Mitarbeiterin im
Gleichstellungsbüro
Monika Fritz
Verwaltungsmitarbeiterin im
Gleichstellungsbüro
Beenden soll diese illustre Aufzählung
von Personen und Persönlichkeiten aber
der Dank an die Hauptakteurinnen und
-akteure im Mentoring-Programm:
Die Mentees haben sich voller Zuversicht
auf den manchmal steinigen Weg
der Lebens- und Berufsplanung gemacht
und haben voller Schwung und Elan die
Aufgaben bearbeitet, die ihnen dort begegnet
sind. Die Mentorinnen und Mentoren
haben ihnen dabei ihre Erfahrungen
und ihre persönlichen Erkenntnisse
zur Verfügung gestellt. Und alle gemeinsam
waren guten Willens voneinander
und miteinander Neues zu sehen und ein
Stück des Weges zusammen zu gehen.
Projektleitung/
Projektorganisation
Projektmitarbeit/
Dokumentation der
Veranstaltungen
Gabriele Meuthen Evaluation
Projektmitarbeit,
Recherche/ Datenbearbeitung
Verwaltung der Mittel/
Buchhaltung
Für diese Bereitschaft und die vielen
neuen guten Beispiele für Karriereförderung
möchte ich mich ganz herzlich
bei ihnen bedanken, verbunden mit der
Hoffnung, dass dieser Gedanke auch die
kommenden Mentoring-Generationen
beflügeln möge.
Hannover, Dezember 2003
Christine Kurmeyer
Leiterin des Gleichstellungsbüros
Programmleitung
Gleichstellungs
Gleichstellungsbüro
Gleichstellungs
www.uni-hannover.de/gleichstellungsbuero/
mentoring/index.html
Wilhelm-Busch-Straße 4
30167 Hannover
Fon (0511) 762 4058
Fax (0511) 762 3564
mentoring@gsb.uni-hannover.de

Inhaltsverzeichnis
Impressum ............................................................................ 2
Vorwort .................................................................................. 3
Projektteam ........................................................................... 4
Einleitung ................................................................................ 6
1 Wissensmanagement ............................................................. 8
Kompetenzmanagement – Teilnehmende – Bausteine des
Wissensmanagement – Literatur zum Thema
2 Know-How-Input................................................................... 15
Was sind soft skills? – Seminarfahrplan – Präsentation des Mentoring-
Projekts „Seminarbericht“ – Literatur zum Thema Bewerbung
3 Networking ........................................................................... 24
So werden Sie ein Plauder-Profi – Test: small talk – Frauennetzwerke
im Internet
4 Gender Mainstreaming .......................................................... 30
Definitionen – Literaturhinweise zum Thema Gender Mainstreaming und
Frauenförderung
5 Fazit .................................................................................... 34
6 Perspektive .......................................................................... 38
7 Anhang ................................................................................ 39
8 Literatur ............................................................................... 72
M entoring
5

Abschlussbericht
6
Einleitung
Allgemeines Konzept
Mentoring – was ist das? Ausgehend
von der griechischen Sagengestalt des
Mentor als väterlichem Freund und Berater
des Telemachos, Sohn des Odysseus,
hat die Geschichte der Begleitung der
nachwachsenden Generation in die formellen
und besonders auch die informellen
Regeln des Berufslebens eine lange
Tradition. Bereits im Ursprungsmythos haben
auch die Frauen schon eine tragende
Rolle gespielt, indem Pallas Athene,
die Göttin der Weisheit, sich in der Gestalt
des Mentor in das Geschehen eingemischt
hat. Über die Jahre geriet diese
Art der Nutzung allerdings in Vergessenheit
und Mentor und Mentee waren
vorwiegend beide männlichen Geschlechts.
Erst zu Beginn der achtziger
Jahre wurde das Konzept in den Vereinigten
Staaten aufgegriffen, als Instrument
in eine Programmform gefasst und
anschließend in die Strukturen der Nachwuchs-
und Personalentwicklungspolitik
eingebunden.
Das Programm „Mentoring in Wissenschaft
und Wirtschaft“ für die Nachwuchswissenschaftlerinnen
der Universität
Hannover beruht auf zwei sich ergänzenden
Strategien: dem Tandem mit
Mentor bzw. Mentorin und begleitenden
Seminaren. Gemeinsam in der Partnerschaft
mit Mentorin oder Mentor werden
die ganz individuellen beruflichen Zielsetzungen
der Mentee bearbeitet. Das kann
das Ausloten zukünftiger Tätigkeitsfelder
für die Mentee beinhalten, erstreckt sich
jedoch bis hin zur Einführung in wissenschaftlich
relevante Netzwerke oder auch
eine wechselseitig anregende Auseinandersetzung
über die Vereinbarkeit von
Karriere und Familie.
Eingebettet sind diese persönlichen
Arbeitstreffen in ein Rahmenprogramm
von verschiedensten Veranstaltungen. In
gemeinsamen Workshops können sowohl
Mentees als auch Mentor/innen den
Beratungsprozess reflektieren und zusammen
neue Ziele entwickeln. Die Mentees
trainieren zusätzlich in den aufeinander
aufbauenden Seminaren die heute so
entscheidenden Soft Skills, wie zum Beispiel
Präsentation, Self-Marketing oder
Projektmanagement. Die kontinuierliche
Beratung durch die Programmorganisation
und eine professionelle Begleitung in Form
von moderierten Coachings in kleinen
Gruppen garantieren darüber hinaus,
dass die Teilnehmenden alle Fragen zur
Handhabung des „Instruments Mentoring“
klären können.
Tradition an der Universität
Hannover
Das Programm „Mentoring in Wissenschaft
und Wirtschaft“ war in dieser Art
das erste in Niedersachsen und es soll
auch unter den Vorzeichen der zahlreichen
Mittelkürzungen an der Universität
Hannover als gute Tradition fortgeführt
werden.
Eine gezielte Personalentwicklung im
wissenschaftlichen Bereich, wie sie zum
Beispiel das Mentoring ist, bringt die Absolventinnen
und Absolventen in Zukunft
den entscheidenden Schritt weiter.

Wichtige Eigenschaften des Programms
sind die Systematik und die Transparenz
in der Umsetzung, die im Unterschied zu
informellen Förderbeziehungen die Zusammenarbeit
von Mentees und Mentorinnen
und Mentoren für alle sichtbar
macht.
Wesentliche Elemente tragen noch
dazu zu einer an Eigendynamik und an
Qualitätsmaßstäben orientierten Unterstützung
der Nachwuchswissenschaftlerinnen
bei.
Im „Mentoring in Wissenschaft und
Wirtschaft“
suchen sich die Mentees ihre Förderin/
ihren Förderer selbst aus
die Mentees bestimmen, wo es lang
gehen soll, und stehen nicht in einem
Vorgesetzten-Untergebenen-Verhältnis
zur Mentorin/ zum Mentor
werden diese Förderbeziehungen
transparent gemacht (Internet, Newsletter
etc.)
Zusätzlich zu erwähnen sind die Effekte,
die das Mentoring-Programm unter
dem Aspekt „Netzwerke“ erzielen konnte.
Die Idee der Wissensvermittlung im
Mentoring zwischen Erfahrenen und
Nachwuchskräften trägt nämlich weiter.
Es gibt seit dem vergangenen Jahr jetzt
auch in der zweiten Staffel befindlich das
„Mentoring für Schülerinnen“. Einige der
Studentinnen, die dort als Mentorin für
Schülerinnen agieren, nutzen später das
Programm „Mentoring in Wissenschaft
und Wirtschaft“ für sich selbst als Mentee.
Zahlreiche andere Netzwerke stehen
mit dem Mentoring-Programm in Kontakt,
die unter den unterschiedlichsten Perspektiven
die Verbindung zwischen eigentlich
ganz fremden Menschen ermöglichen.
Das Mentoring soll allerdings nicht das
nächste oder bessere Netzwerk neben
vielen anderen werden, sondern es verdeutlicht
den Teilnehmenden in erster
Linie die dahinterliegende Idee und den
Gebrauch.
Oder wie eine Teilnehmerin der Open
Space Konferenz es ausdrückte: „Ich
wußte vorher gar nicht, wie gut es sein
kann, mit anderen zusammen zu lernen,
über meine Arbeit zu reden und sich einfach
mal auszutauschen.“ Und ein anderer
Teilnehmer verwies darauf, dass das
Interesse der Führungskräfte bei Fortund
Weiterbildungen insbesondere im Erfahrungsaustausch
mit anderen liegt.
Ziele
Vier entscheidende Säulen tragen das
Konzept des Programms und machen es
zusammen erfolgreich. Und so orientiert
sich dieser Abschlussbericht auch an den
thematischen Schwerpunkten und inhaltlichen
Zielsetzungen des „Mentoring
in Wissenschaft und Wirtschaft“.
1. Wissensmanagement in einer One-to-
One-Partnerschaft
2. Know-How-Input im Rahmenprogramm
3. Networking - Kontakte aufbauen und
pflegen
4. Gender Mainstreaming und Frauenförderung
Dieser Bericht fasst dabei nicht nur die
Erkenntnisse von Expert/innen auf dem
jeweiligen Gebiet zusammen und gibt
Blitzlichter auf die steigende Relevanz,
sondern präsentiert in Verbindung damit
auch die Ergebnisse der internen Evaluation
des Programms 1 . In dieser Begleitung
des Programmverlaufs wurden die anfänglichen
Erwartungen der Mentees, die
Ergebnisse der einzelnen Seminare und
der Abschlussbefragung von Mentees,
Mentorinnen und Mentoren erfasst.
1 Die Ergebnisse der Abschlussbefragung umfassen die Daten der Fragebögen, die zum Ende des
Programms an alle Teilnehmenden verschickt wurden. Insgesamt konnten dadurch die Meinungen
von 73% der Mentees (entspricht 19 abgegebenen Fragebögen) und 50% der Mentorinnen
und Mentoren (entspricht 13 abgegebenen Fragebögen) abgebildet werden.
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Abschlussbericht
8
Nachwuchswissenschaftlerinnen sind
vertraut mit der Organisation von Wissen
und Informationen. Sie selektieren,
differenzieren und gewichten Inhalte und
stellen diese neu zusammen. Das sind die
Grundlagen der wissenschaftlichen Ausbildung.
Was also bedeutet Wissensmanagement
im Zusammenhang mit dem
Mentoring? Das formelle Wissen oder
auch Fachwissen ist in ausreichendem Maße
für alle verfügbar und wird mit dem
Studium hinreichend abgedeckt. Etwas
schwieriger gestaltet sich die Übertragung
und die Weitergabe von informellen
Wissensbeständen. Dieses Erfahrungswissen
wird individualistisch erzeugt und
sozusagen in „Privatbesitz“ verwaltet. 1 Es
beinhaltet die Informationen über günstige
oder ungünstige Karrierewege
ebenso wie Erwartungshaltungen im
beruflichen Umfeld, Chancen und Barrieren
in der Vereinbarkeit von Berufs- und
Privatleben. Die Kenntnis über diese Verhältnisse
ermöglicht einen kontinuierlichen
Innovationsprozess, in den Unternehmen
auch unter der Bezeichnung
„Lessons learned“ bekannt.
Kompetenzmanagement – Eine Brücke zwischen explizitem
und implizitem Wissen
Nicht jede Art von Wissen, das für Unternehmen und andere
Organisationen wichtig ist, kann dokumentiert werden: Das
Erfahrungswissen oder die gestalterische Kreativität einzelner
Mitarbeiter lassen sich nur bis zu einem gewissen Grad für andere
nutzbar machen. Der Ausweg: Man dokumentiert, wer im
Unternehmen über welche Fähigkeiten und Erfahrungen verfügt,
und stellt dieses Meta-Wissen zum Abruf und zur weiteren
Nutzung bereit. Ein solches Kompetenzmanagement ist nicht
nur etwas für Personalabteilungen. Es hilft auch Projektleitern
beim Aufbau neuer Teams oder unterstützt in Form Gelber Seiten
die Mitarbeiter bei der Expertensuche.
Reinhard Lucas
wissensmanagement online
ausgegeben am: 19.08.2003
www.wissensmanagement.net/online/archiv/2003/06_2003/
kompetenzmanagement.shtml
1 Wissensmanagement
Wissensmanagement ist....
bewusster und zielgerichteter Umgang mit Wissen mit dem Ziel
die Wissensbasis von Organisationen, Unternehmen und Individuen zu vermehren,
zu erhalten und optimal zu nutzen.
Dieses Wissen wurde und wird auch in
informellen Mentoring-Beziehungen von
den Älteren auf die nachfolgende Generation
weiter gegeben. Der Auswahlprozess
verläuft in diesen Verbindungen
jedoch aktiv von Seiten der Mentorin
oder des Mentors, die sich ihre Nachfolger/innen
nicht selten auch unter strategischen
Gesichtspunkten und nicht
unter qualitativen Aspekten auswählen.
Da nicht alle erfahrenen Führungskräfte
Nachwuchsförderung betreiben und nicht
alle Nachwuchskräfte von Älteren als
Mentee betreut werden, verschwindet
ein Großteil von Know-How unwiederbringlich
und geht somit nicht nur den
einzelnen Personen sondern auch den Institutionen
und Unternehmen verloren.
Das Programm „Mentoring in Wissenschaft
und Wirtschaft“ setzt an genau
dieser Stelle an. Zentrales Element des
gesamten Mentoring-Programms ist die
One-to-One-Partnerschaft zwischen Mentee
und Mentorin/ Mentor. In den einzelnen
Tandems begleitet eine erfahrene
Führungskraft eine Nachwuchskraft
bei ihrer beruflichen Entwicklung über einen
begrenzten Zeitraum. Dabei wurden
im Zeitraum von Oktober 2002 bis Juli
2003 sehr persönliche informelle Erfahrungen
ausgetauscht.
1 vgl.: Dr. Geser, Hans, Wissen und Sozialstrukturen, unimagazin 4/98, Universität Zürich.

Mentee (Absolventinnen) Mentorin/Mentor
Name Studienfach/ Fachrichtung Name Unternehmen/ Institution
Hinrike Böhm Bauingenieurwesen Ulrich Lüdtke TransTec/ LRTC
Anke Daubner Vermessungswesen Martina Brockers
Deutsches Zentrum für Luft- und
Raumfahrt Köln
Irina Dedova Wirtschaftswissenschaften Elisabeth Steffens Sparkasse Hannover
Christina Gehrke Gartenbau
Juliane Jesse
Kathrin
Kammerer
Bauingenieurwesen (Konstruktiver
Ingenieurbau)
Dr. Hildegard Jung-
Heiliger
Celler Pflanzen- und
Gewebelabor
Hans U. Böckler grbv Consulting
Architektur Matthias Peter PB-Planungsbüro Bade
Zehra Kocatürk Rechtswissenschaften Frédéric Mouret Volkswagen Nutzfahrzeuge
Diana Kovler Wirtschaftswissenschaften Prof. Andreas Daum Fachhochschule Hannover
Anja
Riemenschneider
Biologie Carola Sandkühler BUND Niedersachsen
Kerstin Sailer Architektur Petra Marsteller
Hit – Radio Antenne, Company
Voice
Antje Schmidt Bauingenieurwesen Dr. Gerd Flügge
Bundesanstalt für Wasserbau –
Außenstelle Küste
Cornelia Stübig Elektrotechnik (Energietechnik)
Dr. Martina Rudy
Claudia Lücke
RWE Essen
Wabco Hannover
Bauingenieurwesen (Konstruktiver
Cornelia Wächter
Ingenieurbau)
Jürgen Gronitzki Tiefbauamt der Stadt Hannover
Nicole Weber Sozialwissenschaften/ BWL Dr. Thomas Heuser Dr. Heuser AG
M entoring
Ihr Wissen geteilt und
mitgeteilt haben im
Mentoring Jahrgang
2002/2003 folgenden
Mentees, Mentorinnen
und Mentoren:
Mentee (Doktorandinnen/Habilitandinnen) Mentorin/Mentor
Name Promotionsfach / Institut Name Unternehmen / Institution
Heidi Agner
Gartenbau, Institut für
Pflanzenernährung
Dr. Gabriele
Weimann
Petra Bloom Gartenbau, Institut für Gemüsebau Dr. Christian Grugel
Birgit Elias
Astrid
Engelhardt
Dr. Elisabeth
Esch
Birgit Meriem
Bauingenieurwesen, Institut für
Kartographie und Geoinformatik
Geowissenschaften, Institut für
Mineralogie
Gartenbau, Institut für
Zierpflanzenbau, Baumschule und
Pflanzenzüchtung, Abt. Angewandte
Genetik
Erziehungswissenschaften, Institut
für Sonderpädagogik
Deniz Peter Rechtswissenschaften
Dr. Sabine
Reichwein
Dr.-Ing. Kirsten
Tracht
Nicole Sanders
Ina Wegener
Uta Weiland
Landschaftsarchitektur und Umweltentwicklung,
Institut für
Grünplanung und Gartenarchitektur
(IGG)
Maschinenbau, Institut für
Fertigungstechnik und
Werkzeugmaschinen (ifis)
Erziehungswissenschaften, Institut
für Sonderpädagogik
Helma Spöring
Landwirtschaftskammer
Hannover, Abt. Gartenbau
Bundesanstalt für
Verbraucherschutz und
Lebensmittelsicherheit
Nds. Amt für Agrarstruktur
Hannover
(mittlerweile Nieders.
Landwirtschaftsministerium)
Dr. Marion Fischer Baker Hughes, Abt. Engineering
Prof. Kristina
Glimelius
Prof. Dr. Horst
Zilleßen
Gerhard Meyer-
Schlee
Swedish University of
Agricultural Sciences,
Department of Plant Biology,
Uppsala/Sweden
Mediator GmbH Oldenburg
Deutsche Lufthansa
Marion Dreißigacker Verlagsgesellschaft Madsack
Prof. Christiane
Nüsslein-Volhard
Dipl.-Psych. Kay
Bremer
Erziehungswissenschaften, Institut
AOR Ingrid Bach
für Psychologie und Soziologie Prof. Dr. Norbert
Maassen
Physik, Institut für Atom- und
Molekülphysik, Abt. Spektroskopie
Silvia Müller
Carsten Heinz
Universität Tübingen, Max-
Planck-Institut für
Entwicklungsbiologie,
Abt. III (Genetik)
VGH, Abt. Personalentwicklung
und Beratung
Universität Hannover, Institut für
Sportwissenschaften
Medizinische Hochschule
Hannover, Abt. Sportphysiologie
ehemals Bundesministerium für
Bildung und Forschung
Bundesministerium für Bildung
und Forschung
9

Abschlussbericht
10
Spezielle Interessen der studentischen
Mentees am Mentoring-Programm
Berufs-, Karriereplanung
Spez. Berufsfeld kennenlernen/
Vereinbarkeit von Familie
und Beruf
29%
34%
11% 26%
(Mehrfachnennungen waren möglich;
Daten aus: Bewerbungsbogen der Mentees)
Spezielle Interessen der Doktorandinnen/
Habilitandinnen am Mentoring-Programm
eigene Profilbildung
Netzwerke für
Frauen
Arbeitsprozesse
und Perspektiven
kennenlernen
12%
6%
24%
Schlüsselqualifikationen
34%
24%
Kontakte
und
Austausch
(Mehrfachnennungen waren möglich;
Daten aus: Bewerbungsbogen der Mentees)
Unterstützung bei Berufseinstieg,
Bewerbung/ Kontakte und
Einblicke bekommen
Persönliche Entwicklung/
Schlüsselqualifikationen
Erwartungen
Um sich dem im Mentoring gehandelten
Gut der impliziten Wissensbestände
zu nähern, lohnt es sich, einen
Blick auf die gegenseitigen Erwartungen
der Teilnehmenden zu werfen. Was waren
die Fragen, welche die Mentees mit
in die Mentoring-Partnerschaft eingebracht
haben? Und entsprachen diese
Wünsche nach Wissen auf der Seite der
Mentor/innen auch dem Wunsch, eigene
Erfahrungen weiter zu geben?
Sehr deutlich steht für die studentischen
Mentees die Begleitung beim Berufseinstieg
im Vordergrund, gefolgt von
dem Wunsch, bereits frühzeitig mit einer
realistischen und bedarfsgerechten
Karriereplanung zu beginnen.
Demgegenüber waren die Ziele der
Doktorandinnen/ Habilitandinnen eher
darauf ausgerichtet, die immer wichtiger
werdenden Schlüsselqualifikationen zu
erwerben, und über den Erfahrungsaustausch
hinaus auch schon Kontakte anzubahnen
und Perspektiven zu entwickeln.

In der neuen Wissensgesellschaft kann
nur überleben, wer eigenes Wissen teilt,
so eine These von Andreas Schleicher,
PISA-Koordinator der Organisation für
wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung
(OECD). Dieses haben auch die
Mentoren und Mentorinnen erkannt. In
der Abschlussbefragung benannten 10
Mentor/innen, dass ihr Interesse am
Mentoring und speziell auch am Kontakt
zu einer Mentee tatsächlich hauptsächlich
darauf ausgerichtet war, die eigenen
Erfahrungen zu teilen und Wissen weiter
zu geben.
Vier Mentorinnen und Mentoren erkannten
zudem in dem Mentoring-Prozess
eine Chance, durch den Blick von
Aussen und die Erfahrungen der Mentee
Anregungen für den Arbeitsalltag zu gewinnen.
Fünf Mentorinnen und Mentoren
erhofften sich weitere eigene Qualifikationen,
um zum Beispiel Erfahrungen
zu sammeln als Coach oder Berater/in.
Die Mentorinnen und Mentoren nutzen
das Mentoring gleichzeitig, um Kontakt
zu Nachwuchskräften aufzubauen und zu
fördern (sechs Nennungen). Drei Mentoren
und Mentorinnen wollten durch das
Mentoring – Programm Kontakt zu anderen
Mentor/innen, Disziplinen und Firmen
bekommen, um durch das Netzwerk
Insiderwissen und Tipps aller Art zu erhalten.
Ergebnisse
Strukturiertes Mentoring ist eine besondere
Form der Zusammenführung
von Menschen, die sich vorher meist völlig
fremd waren. Die Themen und Fragestellungen
der Mentees reichen mitunter
weit in den persönlichen Erfahrungsbereich
des/der Mentor/in hinein und
erfordern eine gewisse Vertrauensbasis.
Für das Gelingen der Mentoring-Partnerschaft
ist es daher ausschlaggebend, dass
die Tandems die Balance herstellen zwischen
sachlicher Orientierung und freundschaftlichem
Entegegenkommen. Die
Mentees geben in der Abschlussbefragung
an, dass im Durchschnitt der
Kontakt etwa gleich stark sachorientiert
und freundschaftlich war. In der Gruppe
der Mentees, die die Begegnungen eher
als sachorientiert angeben, finden sich
über die Hälfte aller Doktorandinnen und
Habilitandinnen wieder, denn für diese
Teilnehmerinnen war es besonders wichtig,
einen Einstieg in relevante fachliche
Netzwerke zu bekommen.
Drei Viertel der Mentor/innen messen
der fachlichen Nähe zur Mentee eine große,
aber nicht ausschlaggebende Bedeutung
bei. Meistens ist es einfacher, einen
Kontakt aufzubauen, wenn erste Gemeinsamkeiten
schon da sind. Aber es
gab auch bei einigen Mentees den ausdrücklichen
Wunsch nach einer fachfremden
Mentor/in, um nicht der Versuchung
zu erliegen, über Fachthemen zu sprechen.
Die Mentoring-Tandems entscheiden
über Ort, Zeitpunkt und
Häufigkeit der Treffen selbstständig.
Das stärkt die Vertrauensbasis
und die Vertraulichkeit, bedeutet
aber auch, dass die Mentee selbst
tätig werden muss, um etwas aus
dem Mentoring – Prozess zu gewinnen.
Die meisten Mentees verschickten
vorab ihre Gesprächswünsche
und Fragen an Mentorin
oder Mentor, damit diese sich besser
auf die Themen vorbereiten
konnten.
Die Mentees nutzten die Gespräche/
Kontakte, um fachliche und persönliche
Themen zu erörtern. Sie wünschten sich
Unterstützung bei einer anstehenden
Bewerbung oder der Karriereplanung und
nutzten die Chance, über ihre beruflichen
Möglichkeiten zu reden und sich darüber
beraten zu lassen. Andererseits interessierten
sie sich auch für die Karriere der
Mentorin/ des Mentors und deren Erfahrungen,
die zum Teil schon weit in den
Bereich der persönlichen Themen hineinreichten.
So wurden die Mentoren selbst
noch einmal gefordert, den eigenen
Berufsweg und Entscheidungen zu beleuchten.
Da die studentischen Mentees
ein Projekt zu bewerkstelligen hatten,
war auch dies Thema in den Mentoring-
Gesprächen.
12
10
8
6
4
2
0
M entoring
Motivationen der Mentor/innen
Motivationen der Mentor/innen
eigene Erfahrungen weitergeben
g
20
15
10
5
0
fachliche Themen
Aus welchem Grund
haben Sie ursprünglich am
Mentoring teilgenommen?
(Abschlussfragebogen Mentor/innen,
Mehrfachnennungen waren möglich)
Themen in den Mentoring-
Gesprächen
Bewerbung
weitere Qualifikationen erwerben
Anregungen für den Arbeitsalltag gewinnen
persönliche Themen
Kontakt zu Nachwuchskräften aufbauen
Karriereplanung
Karriere von Mentor/in
kein besonderes Ziel
Berufseinstieg
Netzwerk
Mentoring-Projekt
Worüber wurde in den Mentoring-Kontakten
gesprochen/geschrieben?
(Abschlussfragebogen Mentor/innen, Mehrfachnennungen
waren möglich)
11

Abschlussbericht
12
Rolle der Mentoring-
Partnerschaft
Doktorandinnen/
15
Habilitandinnen
Studentinnen
10
55
00
große Bedeutung
weniger große Bedeutung
geringe Bedeutung
Welche Bedeutung hat der Kontakt zum
Mentor/zur Mentorin gehabt?
(Abschlussfragebogen Mentees)
Wissensaustausch
im Tandem
Arbeitsbeziehung
mit wechselseitigem
fachlicher Gewinn
Austausch
14% 14%
23%
49% Coaching
freundschaftliches
Gespräch
Welche Form hatten die Besprechungen
im Tandem?
(Abschlussfragebogen Mentor/innen)
Bei aller Vielfältigkeit des Programms von
Seminaren und Workshops stand doch
für alle Mentees die Mentoring-Partnerschaft
im Vordergrund.
Obwohl es nicht immer einfach war dieser
Prioritäten-Setzung in den Tandems
entsprechend nachzukommen aufgrund
knapper Zeitressourcen oder großer
räumlicher Entfernungen, konnte insgesamt
bei der Abschlussbefragung eine
beträchtliche Gesamtmenge an quantitativer
Kommunikation in den Tandems
festgehalten werden:
Art des Kontakts ................ Anzahl
Gespräche ................................... 118
Besuche am Arbeitsplatz ................ 12
inhaltliche Mailings .......................... 38
inhaltliche Telefonate ..................... 11
Die Mentees hatten im Durchschnitt
sechs Gespräche mit dem Mentor/ der
Mentorin, eine Mentee sogar 15 Gespräche.
Sechs Mentees haben ihre Mentor/
innen direkt am Arbeitsplatz besucht und
ein paar Mal in deren Berufsalltag begleiten
können, eine Mentee absolvierte
sogar ein vierwöchiges Praktikum bei ihrer
Mentorin. Eine andere Mentee besuchte
gemeinsam mit ihrer Mentorin ein
Seminar zur Karriereplanung. Für acht
Mentees lief der Kontakt auch über inhaltliche,
themenorientierte Mails. Fünf
Mentees haben auch solche inhaltlichen
Telefonate in der Abschlussbefragung
angegeben.
Fünf Mentees leisteten darüber hinaus
einen Beitrag im Arbeitsbereich ihres
Mentors/ ihrer Mentorin. Gleichwohl hätten
sich die meisten Teilnehmenden sowohl
mehr Treffen als auch mehr Zeit
gewünscht, um noch intensiver von diesem
wechselseitigen Austausch zu profitieren.
Aus Sicht der Mentor/innen wird der
Eindruck eines freundschaftlichen fachorientierten
Austauschs in den Mentoring-Gesprächen
bestätigt.
Außer bei den ausdrücklich als Coaching-Gesprächen
bezeichneten Treffen,
überwiegen solche Kommunikations-Formen,
die auf einer gleichberechtigten
Ebene wechselseitige Anerkennung und
Wertschätzung vermitteln.
Alterstruktur der Mentees
10
5
0
Studentinnen
20-25 26-28 27-30 31-35 36-40
Studentinnen
Dok/Habil
Dok/Habil
Dok/Habil
(Daten aus: Bewerbungsbogen der Mentees)
Zu dieser Ausrichtung trägt möglicherweise
auch die Altersstruktur der Programmteilnehmenden
bei. Während die
Studentinnen als das Programm anfing
zwischen 22 und 28 Jahre und die
Doktorandinnen im Schnitt 32 Jahre alt
waren, ist auch der Altersdurchschnitt mit
46 Jahren bei den Mentoring-Partner/
innen nicht sehr hoch.
Insgesamt beurteilen alle Mentees ihre
Mentoring-Partnerschaft als gelungen.
Auf einer graduellen Skala von sehr gut
bis zu problematisch lagen dabei 15 Einschätzungen
im oberen Drittel, drei beurteilten
das Geschehen gemischt und
lediglich eine Studentin gab an, dass die
Partnerschaft sich eher schwierig gestaltete.
Für die Mentor/innen stellte sich die
abschließende Rückschau auf die vergangenen
neun Monate der Mentoring-
Partnerschaft ähnlich dar. Sie stellten
übereinstimmend fest, dass die Kommunikation
im Mentoring–Prozess von Offenheit
und Vertrauen geprägt war (sechs
Nennungen). Dabei hat den Mentor/innen
besonders der persönliche Kontakt
und Austausch mit ihrer Mentee gefallen,
die meist gut vorbereitet zu den Gesprächen
kam. Die Mentor/innen bewunderten
das Engagement und die Zuverlässigkeit
der Mentees, die zum Erfolg der
Partnerschaft wesentlich beigetragen
haben. Ausserdem waren die Mentees
bezüglich des Ortes der Treffen flexibel,
was den Mentor/innen gut gefiel.

Altersstruktur der Mentor/innen
10
5
0
36-40 41-45 46-50 51-55 55-65
(Daten aus: Abschlussfragebogen Mentor/innen)
Die Mentor/innen stellten fest, dass sich
im Laufe der Zeit ein Vertrauensverhältnis
entwickelte, welches hauptsächlich auf
die konsequente Strukturierung und Zielorientierung
in der Partnerschaft zurückzuführen
war. So konnten auch persönliche
Interessen erörtert werden, die neben
fachlichen Entscheidungen ebenfalls
erheblichen Einfluss auf berufliche Entwicklungen
haben. Das trug für alle Beteiligten
zu dem Gefühl bei, sich gegenseitig
etwas geben zu können.
M entoring
Bausteine des Wissensmanagements
Der Ansatz der Bausteine des Wissensmanagements nach Probst/Raub/Romhardt
ist ein in der Praxis häufig verwendeter ganzheitlicher Ansatz, der durch seine
Aufgliederung in einzelne Wissensmanagement-Bausteine es PraktikerInnen ermöglicht,
Wissensprobleme in ihren Organisationen besser einordnen, verstehen und
lösen zu können. Dieser Ansatz soll deshalb im folgenden näher dargestellt werden:“
Texte zu den Bausteinen des Wissensmanagements:
Wissensziele: Wissensziele sind richtungsweisend für den gesamten Wissensmanagementprozess
und ergänzen die (klassischen) Organisationsziele. Sie stellen
die Basis für die Ermittlung des Wissensbedarfs sowie für Einschätzungen und Kontrollaktivitäten
dar.
Wissensidentifikation: Das interne und externe Wissensumfeld wird analysiert
und erforderliche Fähigkeiten werden definiert. Es ist aufzuzeigen, wo welches
Wissen vorliegt.
Wissenserwerb: Wissensdefizite können gegebenenfalls durch Erwerb externen
Wissens geschlossen werden. Aufgabe des Wissensmanagements ist es hier, relevantes
externes Wissen zu importieren und zu integrieren.
Wissensentwicklung: Wissensentwicklung ergänzt das Aufgabenfeld des Wissenserwerbs
um den (ständigen) Aufbau neuen, unternehmensintern noch nicht vorhandenen
Wissens. Hier steht die bewusste Erzeugung neuer bzw. besserer Fähigkeiten,
Produkte/Dienstleistungen und Prozesse im Mittelpunkt.“
Wissens(ver)teilung: Die Verteilung von Wissen in der Organisation ist die zwingende
Voraussetzung, um isoliert vorhandene Informationen oder Erfahrungen für
die gesamte Organisation nutzbar zu machen.
Wissensnutzung: Die zielorientierte Anwendung des Wissens erzeugt erst den
eigentlichen Nutzen für die Organisation. Das identifizierte, erworbene oder entwickelte
Wissen soll nun auch konsequent angewendet werden.“
Wissensbewahrung: Der Baustein Wissensbewahrung betrifft den Erhalt relevanten
Wissens durch Nutzung angemessener Speichermedien. Aufgaben der
Wissensbewahrung umfassen die gezielte Auswahl, Aufbereitung, Speicherung und
Aktualisierung von Wissen.
Wissensmessung und Wissensbewertung: Die Durchführung einer Wissensbewertung
schließt den Wissensmanagement-Kreislauf und liefert Rückmeldungen
für Analysen und Interventionen in den Wissensmanagementprozess.
Mit der Zeit wird das Lösen einer schweren Aufgabe zur Routine, so dass das
Wissen - wie man eine solche Aufgabe zu lösen hat - zum Selbstverständnis (implizites
Wissen [F]) wird. Mit der Zeit wird das Bewältigen einer solchen Aufgabe so
normal, dass gar nicht mehr bewusst wird, dass für die Lösung des Problems ganz
bestimmtes Wissen gebraucht wird.
Die verschieden Stufen des Wissensaufbaus kann man in vier Schritte gliedern:
a Weiss nicht, was er nicht weiss - Unbewusste Inkompetenz
b Weiss, was er nicht weiss - Bewusste Inkompetenz
c Weiss, was er weiss - Bewusste Kompetenz
d Weiss nicht, was er weiss - Unbewusste Kompetenz
Quelle: http://www.net-working.de/wbt/8bausteine.htm
13

Abschlussbericht
14
Fazit
Unter der Maßgabe, dass es definierte
Wissensbestände gibt, die nicht dokumentiert
werden können, sondern zu
diesem Zweck ausschließlich der persönliche
Austausch zwischen Personen als
„Datenübertragung“ dienen kann, haben
sowohl Mentees als auch Mentor/innen
diese Chance ausgiebig genutzt. Auf den
unterschiedlichsten Wegen sind dabei
Informationen geflossen, die sonst den
Nachwuchswissenschaftlerinnen und
möglicherweise auch den Mentorinnen
und Mentoren selbst nicht zur Verfügung
gestanden hätten.
Darüber hinaus blieb der Austausch von
Wissen nicht auf die Tandems beschränkt.
Bei den regelmäßigen Treffen
in den Seminaren, Coachings oder Workshops
bot sich für alle Teilnehmenden,
insbesondere aber für die Mentees, die
Möglichkeit zu sehen und zu erleben, wie
andere Frauen in naturwissenschaftlichtechnischen
Wissenschaftsbereichen arbeiten
und lernen. Es konnten aber auch
einheitliche Strukturen festgestellt werden
selbst zwischen so unterschiedlichen
Disziplinen wie Erziehungswissenschaft
und Bauingenieurwesen.
Literatur zum Thema Wissensmanagement
MANDL, H./ FISCHER, F. (Hrsg.) (2000): Wissen sichtbar machen. Wissensmanagement mit
Mapping-Techniken. Göttingen.
NONAKA, I./ TAKEUCHI, H. (1997): Die Organisation des Wissens, Frankfurt/Main, New York.
REINMANN-ROTHMEIER, G./ MANDL, H. (2000). Individuelles Wissensmanagement. Strategien für
den persönlichen Umgang mit Wissen am Arbeitsplatz. Bern.
THOM N./ HARASYMOWICZ-BIRNBACH, J. (Hrsg.) (2003): Wissensmanagement im privaten und
öffentlichen Sektor - Was können beide Sektoren voneinander lernen?.
Forum für Universität und Gesellschaft, Bern: Universität.
Links
Bausteine des Wissensmanagements - ein praxisorientierter Ansatz,
von: Gilbert Probst / Kai Romhardt
www.cck.uni-kl.de/wmk/papers/public/Bausteine/
LearnAct! GmbH Unternehmensentwicklung
www.learnact.de/fachinformationen/literat2.htm

2. Know-How-Input
Die wachsende Bedeutung so genannter
„weicher Faktoren“ in der Berufsqualifizierung,
wie sozialer Kompetenz,
Fähigkeit zur Problemlösung, Mobilität und
Flexibilität, lässt sich insbesondere auf
dem Stellenmarkt seit geraumer Zeit
beobachten. Auch für die Mentees, die
entweder den Übergang von der Universität
in den Beruf bewerkstelligen müssen
oder ihre weitere Karriere planen, sind
die Anforderungsprofile in den Stellenausschreibungen
relevant. Was verbirgt
sich hinter den gewünschten Persönlichkeitsmerkmalen?
Und welche Bedeutung
haben sie in Bezug auf die ausgeschriebene
Stelle?
Zu den zehn gefragtesten Soft Skills
gehören:
Teamorientierung
Kommunikationsfähigkeit
Organisationsfähigkeit
Flexibilität
Mobilität
Emotionale Intelligenz
Motivation
Durchsetzungsvermögen
Kreativität
Analytisches und logisches Denken
(Quelle: Hesse/Schrader auf http://focus.msn.de/D/
DB/DBV/DBV20/dbv20.htm)
Im Lehrplan mit seinen ausgeprägten
fachspezifischen Inhalten bzw. hinterher
in der weiteren wissenschaftlichen Arbeit
ist die Entwicklung der persönlichen
Sozialkompetenzen nicht enthalten und
es herrscht oft große Unsicherheit darüber.
Welche der Soft Skills sind überhaupt
wichtig? Welche und in wie hohem Maß
besitzen die oder der Einzelne davon?
Und stimmt dabei die Selbsteinschätzung
mit der Fremdwahrnehmung überein?
M entoring
WAS SIND SOFT SKILLS?
Fachspezifische Zusatzausbildungen
vermitteln in der Regel rein berufliche
Kompetenzen. Ausbildungen
in «Soft Skills» (= die «weichen»,
allgemeineren Fähigkeiten;
im Gegensatz zu den «harten»,
beruflichen Kompetenzen) hingegen
ermöglichen eine Vervielfältigung
der generellen Kompetenz.
Man kann also gute Soft Skills
durchaus als Fähigkeits-Multiplikatoren
betrachten. Unter Soft Skills
versteht man heute all diejenigen
Fähigkeiten, die über die rein
berufsspezifischen Erfordernisse
hinausgehen. Erst wenn eine
Person über diese Fähigkeiten, wie
soziale Kompetenz, Kommunikationsfähigkeit,
Beherrschung von
Strategien zur Konfliktbewältigung
verfügt, kann es seine vielfältigen
beruflichen und privaten Ziele optimal
verfolgen. Beruhigend ist in
diesem Zusammenhang zu wissen,
dass Soft Skills erlernbar sind.
Faktoren, die nicht direkt mit der
Fachausbildung zu tun haben, aber
im täglichen Berufsleben von höchster
Relevanz sind. Es ist die Rede
von «Soft Skills», den Bereichen allgemein
menschlicher Fähigkeiten,
die auch im täglichen Leben von
großer Wichtigkeit sind: Sozialkompetenzen,Kommunikationsverhalten,Konfliktbewältigungsstrategien
usw.
Soft Skills
Training GmbH
http://www.soft-skills.ch/soft_skills.php
15

Abschlussbericht
16
Im Mentoring werden daher neben
den inhaltlichen Themen der Seminarreihe
in erster Linie auch die Chancen
gegeben und intensiv genutzt, einen
„Spiegel“ über das eigene Auftreten zu
erhalten – von den anderen Mentees,
den Trainerinnen und Trainern und teilweise
auch dem unbestechlichen Auge
einer Videokamera.
Im Vordergrund steht dabei eine kontinuierliche
Begleitung der Entwicklung
jeder Einzelnen über den gesamten Zeitraum.
In der vertrauten Gruppe der Mentees
sind auch Gespräche über eigene
Schwächen oder Befürchtungen möglich,
ohne das Gesicht zu verlieren.
Oktober
November
Januar
Februar
März
Mai
Juni
Juli
Auftaktveranstaltung
Einführungs-Workshop
Sigrid Lieberum & Margarete Peters
Karriereplanung mit Mentoring
Margarete Peters
Projektmanagement
Tjark Bartels
Gleichzeitig kann auf diese Weise auch
der eigene Entwicklungsprozess während
der neunmonatigen Mentoring-Phase
beobachtet und besprochen werden.
In der Programmlaufzeit fand die Vermittlung
von Soft Skills in Form von Seminaren,
Workshops und Coaching-Einheiten
statt.
Studentinnen Doktorandinnen
Präsentation
Sigrid Lieberum
Drittmittelakquise
Dr. Beate Scholz, DFG/ Dr. Anja Fließ
Volkswagenstiftung
Berufungsverfahren
Anja Frohnen
Zwischenbilanzworkshop für Mentor/innen und Mentees
Brigitte Schwabe
Gesprächsführung – weibliche und männliche Kommunikationstechniken
Fred Kastens
Self-Marketing
Sigrid Lieberum
Mentoring – Seminarfahrplan
OPEN SPACE KONFERENZ
für Mentor/innen und Mentees und Gäste
Sigrid Lieberum
Abschlussveranstaltung
Karriereplanung
Annette Gnegel

Über den gesamten Zeitraum verteilt
fanden zusätzlich zu den Seminaren für
die Mentees vier und für die Mentor/innen
drei Coaching-Treffen statt. In diesen
moderierten Kleingruppen fand nach dem
Konzept der kollegialen Beratung ein Austausch
über die unterschiedlichen Erfahrungen
in den Tandems statt. Die Mentor/innen
konnten ihre Beratungs-Kompetenzen
überprüfen und erweitern und
die Mentees beispielsweise ihre Gesprächsführungstechniken
verfeinern.
Die Ausbeute für die Mentees aus den
Seminaren ist erstaunlich hoch. Aus allen
Veranstaltungen konnten die Teilnehmerinnen
mehr als sechzig Prozent der Inhalte
mit in die Praxis überführen.
Dabei blieben wenig Wünsche nach anderen
Seminaren offen. In den jeweiligen
Seminarbefragungen wurde deutlich,
dass nicht noch mehr Themen sondern
eher eine Vertiefung der angebotenen
Soft Skills gewünscht war.
Wirkungen und
Auswirkungen der Seminare
Die Resonanz auf die Seminare und die
Bedeutung dieser gemeinsamen Trainingseinheiten
neben der Mentoring-
Partnerschaft haben die beiden Mentees
Hinrike Böhm und Antje Schmidt in ihrem
gemeinsamen Mentoring-Projekt
„Dokumentation der Mentoring Seminare“
im Rahmen der Abschlussveranstaltung
präsentiert.
Umsetzbarkeit der Seminare in der Praxis
100
75
50
25
0
Bitte schätzen Sie! Wieviel von dem, was in diesem
Seminar bearbeitet wurde, können Sie praktisch nutzen?
(Daten aus: Evaluation der gesamten Seminare)
Karriereplanung mit Mentoring
Präsentation
Projektmanagement
Drittmittel
Berufungsverfahren
Kommunikation
Karriererplanung
M entoring
Self- Marketing
17

Abschlussbericht
18

M entoring
19

Abschlussbericht
20

M entoring
21

Abschlussbericht
22
Das Mentoring-Projekt „Die Mentoringseminare
– Ein Fazit“ fand neben der
üblichen Seminarevaluation des Programms
statt und vermittelt ein Stimmungsbild,
welches keinen Anspruch auf
Repräsentativität erhebt.
Dieses Bild zeigt jedoch sehr deutlich
und pointiert den Stellenwert des Rahmenprogramms
auf. Die Auswertung ergab,
dass die Mentees im Durchschnitt
an 6 Seminaren teilgenommen haben.
Das Seminarangebot ist also gut angenommen
worden.
Hinrike Böhm und Antje Schmidt fanden
heraus, dass für gut die Hälfte aller
von ihnen befragten Mentees die jeweiligen
Schlüsselqualifikationen neu waren.
Diese „Unwissenheit“ der Mentees bestätigt
das Konzept des Mentoring, die
Mentees an diese Themen heranzuführen
und erste Impulse in dieser Richtung zu
geben. Durch die Rückmeldungen der
Mentees und die geäusserten Wünsche
nach vertiefenden Seminaren, wurde
deutlich, dass sie verstanden haben, wie
wichtig der Erwerb dieser Soft Skills ist.
Die Mentees wurden auch nach einer
direkten, ersten Umsetzung der Seminare
und den konkreten Anwendungsmöglichkeiten
gefragt. Die Antworten geben
einen Eindruck von den Wirkungsebenen
der Veranstaltungen:
Einsatzfelder des
Know-How-Inputs
in den Seminaren Nennungen
Kommunikation ....................................... 7
Bewerbungen ......................................... 5
Wissen über sich selbst,
Selbsteinschätzung ................................. 2
Präsentation/ Vorträge ............................ 2
eigene Wirkung/ Auftreten im
beruflichen Alltag .................................... 3
Selbstvertrauen ..................................... 1
Projektmanagement in Bewerbungsunterlagen
angeben ................................ 1
Fazit
Obwohl das Spektrum der Soft Skills
beträchtlich ist, konnten sich die Mentees
im Rahmen des Begleitprogramms
wesentliche Bausteine aneignen. Die Erfahrungen
zeigen, dass das tatsächliche
Ausprobieren von neuen Gesprächs- oder
Präsentationstechniken in einer vertrauten
Gruppe sehr viel effektiver sein kann
als die theoretische Lernsituation. Deutlich
wurde dabei auch, dass selbst sehr
persönliche Eigenschaften wie Zukunftsplanung
oder der eigene Stil beim Auftritt
in einer Gruppe erlernbar sind.
Gerade in der Kombination der Trainings
zu Kommunikation und Karriereplanung
mit den Grundlagen des Projektmanagements
liegt ein besonderer Schwerpunkt
des Begleitprogramms. Nicht nur,
dass über die Leitung von Projekten der
Einstieg in Führungspositionen quer zu
bestehenden Hierarchien möglich ist und
dem weiblichen Nachwuchs an dieser
Stelle Chancen bieten. Ein gutes Projektmanagement
erfordert neben der Kenntnis
von einigen technisch-methodischen
Komponenten ein enormes Maß an Soft
Skills von der Leitung:
Präsentieren, diskutieren, durchsetzen
von Projektideen, Projektplänen, Projektleistungen
und deren Modifikationen
im Projektverlauf
Projektstrukturplanung: Zerlegen der
gesamten Projektleistung in Projektphasen,
Teilprojekte, Teilleistungen,
Einzelaktivitäten
Mitarbeiter für das Projekt gewinnen,
ständig ein großes Interesse bei ihnen
aufrechterhalten und sie laufend zur
Mitarbeit motivieren
Grobplanung
die Akzeptanz von Persönlichkeiten
unterschiedlichster Erfahrungen, Altersgruppen,
Hierarchieebenen, Herkunftsländer

Die Teilnahme an den Seminaren des
Mentoring-Programms allein wird sicher
nicht alle Schlüsselqualifikationen in erschöpfendem
Ausmaß vermitteln können,
es gibt aber den Mentees einen Einblick
in die über-fachlichen Qualifikationen,
die für den beruflichen Alltag wichtig sind.
Und darüber hinaus erhalten sie ein zuverlässiges
Monitoring ihrer eigenen
Entwicklungsschritte auf ihrem beruflichen
Weg von den anderen Teilnehmerinnen
und den Seminarleitungen. In diesem
Sinne selbst-bewusster lassen sich
auch schwierige Bewerbungs- oder Verhandlungssituationen
meistern.
Literatur zum Thema Bewerbung:
„Kleines Lexikon der Soft Skills“
Aktivität
- Belastbarkeit
- Kontaktstärke
- Kreativität und Innovationsfähigkeit
- Leistungsbereitschaft
- Risikobereitschaft
- Unternehmerisches Denken
Kommunikation
- Kommunikationsfähigkeit
- Konfliktlösungsfähigkeit
- Kooperationsfähigkeit
- Kritikfähigkeit
- Teamfähigkeit
- Soziale Sensibilität
- Offenheit
CHRISTIAN PÜTTJER & UWE SCHNIERDA (2001): So überzeugen Sie im Bewerbungsgespräch. Die
optimale Vorbereitung für Hochschulabsolventen.
HESSE/SCHRADER (1998): Das perfekte Vorstellungsgespräch.
DIANE BERK: Optimale Vorbereitung für Ihr Bewerbungsgespräch, So bekommen Sie Ihren
Traumjob.
CLAUS COELIUS (2001): Fit fürs Bewerbungsgespräch, Überzeugende Antworten auf die 100
wichtigsten Fragen.
MATTHEW DELUCA (1997): Gratuliere, Sie haben den Job! Die besten Antworten auf 186
Fragen im Bewerbungsgespräch.
BRANDON TOROPOV (1998): Last Minute Programm für das erfolgreiche Bewerbungsgespräch.
M entoring
Persönliche Entwicklung
- Ganzheitliches Denkvermögen
- Lernbereitschaft
- Selbstreflexionsbereitschaft
Struktur und Organisation
- Analytisches Denken
- Konzeptionelle Fähigkeiten
- Strukturierendes Denken
- Organisatorische Fähigkeiten
23

Abschlussbericht
24
3 Networking
Kontakte aufbauen und pflegen mit Small Talk
Netzwerke aufzubauen, Kontakte zu
knüpfen gehört schon seit altersher zu
den Karrierestrategien der erfolgreichen
Führungskräfte und in allen einschlägigen
Ratgebern werden Empfehlungen dazu
ausgesprochen. Mit der zunehmenden
Berufstätigkeit von Frauen speziell in
Führungspositionen oder ähnlichen leitenden
Funktionen haben sich auch die Netzwerke
für diese spezielle Klientel vermehrt.
Mit ganz unterschiedlichen Zielsetzungen
und Zugangsbedingungen
sind diese Zusammenschlüsse für viele
Frauen mehr als nur ein Forum zum allge-
So werden Sie ein Plauder-Profi
Small talk ist eine der verkanntesten Karriere-Strategien.
Denn wer die Kunst der leichten
Konversation beherrscht, kann seinen
beruflichen Erfolg (be)fördern: zwischen Tür
und Angel, im Fahrstuhl und natürlich im
Bewerbungsgespräch.
...
Dabei geht es nicht wirklich um den Austausch
von Informationen, sondern um eine Art Wellenlängen-
Test: Ist mir mein Gegenüber sympathisch?
Bin ich ihm sympathisch? Wichtig
ist es deshalb, gemeinsame Themen zu finden.
Über Städte, Länder und ihre Bewohner
plaudert es sich besonders leicht, und
darum werden Thesen wie „der Kölner an sich
ist lebensfroher als der Frankfurter“ täglich
in deutschen Bahnen und Kantinen bekräftigt.
Gut eignet sich auch die unmittelbare
Umgebung – je nach Szenerie: das Gemälde
an der Wand, der Messestand, das Buffet.
meinen Erfahrungsaustausch. Der dib
(Deutscher Ingenieurinnen Bund) bietet
zum Beispiel Seminare speziell für Frauen
an und auch in vielen anderen Organisationen
werden themenbezogene Referate
bei den Treffen vorgestellt und
Ideen entwickelt, um gemeinsam mehr
zu erreichen als allein.
Mentoring soll nicht ein nächstes Netzwerk
unter vielen sein, sondern Querverbindungen
herstellen, die sonst nicht
stattfinden würden. Und vor allen Dingen
auch eine praktische Erfahrung von
Networking bieten mit dem klassischen
Instrument: Small Talk.
Noch besser ist ein gemeinsames Steckenpferd:
Sport, Musik, der Urlaub im Süden. ...
Die sachliche Diskussion eines Themas selbst
spielt beim Small talk nicht die Hauptrolle. Es
geht um die Beziehungsebene. Und die ist im
Zeitalter der Dienstleistungen wichtiger denn
je: Wer gute Beziehungen aufbauen und pflegen
kann, bekommt interessante Jobs, kann
sich entwickeln, kann aufsteigen.
...
Heute geht es bei Small talk aber um etwas
ganz anderes: Hier punktet, wer sympathisch
wirkt, sich auf sein Gegenüber einlassen und
schnell eine stabile, zwischenmenschliche
Beziehung aufbauen kann. Denn in Zeiten
schneller Jobwechsel ist das persönliche Netzwerk
ein entscheidender Karriere-Faktor.
Anne Jacoby, Hochschulanzeiger 58/2002

Test:
Sind Sie ein guter Plauderer?
15 Fragen rund um den Small Talk
1. Um in eine Gesprächsgruppe hinein
zu kommen, stellen Sie sich dazu,
grüßen freundlich und sagen Ihren
Namen.
Ja Nein
2. Ein geeignetes Thema ist die
aktuelle politische Lage.
Ja Nein
3. Um Aufmerksamkeit zu signalisieren,
können Sie mit eigenen Worten
wiederholen, was Ihr Partner
gesagt hat.
Ja Nein
4. Man nimmt am besten eine lässige
Haltung ein mit den Händen in den
Hosentaschen.
Ja Nein
5. Beim Geschäftsessen reden sie über
die Bypass-Operation eines Kollegen.
Ja Nein
6. Es ist für Small Talk wichtig, über
das aktuelle Zeitgeschehen informiert
zu sein.
Ja Nein
7. Wer sich seinem Gesprächspartner
zuwendet, zeigt Interesse.
Ja Nein
8. Für eine Unterhaltung sind die
sogenannten W-Fragen besonders
geeignet.
Ja Nein
9. Ich zeige meinem Gesprächspartner
Sympathie, indem ich näher an Ihn
heran trete.
Ja Nein
10. Wenn ich bei meinem Vorgesetzten
zu Hause eingeladen bin, frage
ich die Kinder nach ihren Zensuren.
Ja Nein
11. Auch wenn ich anderer Meinung
bin, stimme ich der Auffassung
meines Gesprächspartners zu.
Ja Nein
12.Wenn mein Gegenüber mich nicht
anschaut und die Arme verschränkt,
drückt er damit Ablehnung aus.
Ja Nein
13. Wenn ich mal keine Ahnung vom
gesprächsthema habe, gebe ich das
zu und frage nach.
Ja Nein
14. Um herauszufinden, welche
Interessen mein Gesprächspartner
hat, höre ich ihm erst mal zu.
Ja Nein
15. Gerät ein Gespräch ins Stocken,
knüpfen Sie an ein vorheriges
Thema an.
Ja Nein
Dr. Annette Kessler von Culture Talk in: uni 4/2003
15. Ja. Eine entsprechende Frage bringt ihn dazu, mehr von diesem Thema zu erzählen.
14. Ja. Wenn jemand von sich aus redet, tut ihm Zuhören gut. Stockt er, können sie ja nachfragen.
13. Ja .Wer Lücken ehrlich zugibt, wirkt sympathisch. Durch Fragen zeigt er zudem, dass er interessiert ist.
12. Nein. Er kann auch einfach nur unsicher sein oder will eine bequeme Haltung einnehmen.
11. Nein. Jasager sind langweilig; bei unverfänglichen Themen kann man ohne Rechthaberei seine Meinung
vertreten.
10. Nein. Nicht alle Kinder sind Musterschüler!
9. Nein. Zwei Armlängen werden von den meisten Menschen als idealer Abstand bei offiziellen Anlässen
empfunden.
8. Ja. W-Fragen sind offene Fragen (wie? warum? woher? wer?) und verlangen meist ausführlichere
Antworten als geschlossene Fragen.
7. Ja. Körperhaltung, Mimik und Gestik sind als nonverbale Kmmunikation gerade im Small Talk wichtig.
6. Ja. Wer gut informiert ist, kann sich über viele Themen unterhalten.
5. Nein. Krankheit ist kein geeignetes Thema für Gespräche.
4. Nein. Ist unhöflich.
3. Ja. Sogenanntes „Backtracking“ zeigt Aufmerksamkeit.
2. Nein. Politik ist ein Tabu-Thema, da man gegensätzlicher Meinung sein kann.
1. Nein. Erst zuhören und auf passenden Einstieg warten.
Richtige Antworten:
M entoring
25

Abschlussbericht
26
Mentoring Club-Abend
zum Thema:
„Internationales Projektmanagement“
am Freitag, den 13. September 2002
Restaurant „Maestro“
- Impulsreferat I:
„Mit Geduld und Improvisation - Ein Beispiel aus dem Internationalen
Projektmanagement“
Dipl.-Ing. Kristine Asch
project manager IGME 5000, BGR - Bundesanstalt für Geowissenschaften
und Rohstoffe - Federal Institute for Geosciences and Natural Resources¨
- Impulsreferat II:
„Internationale Projekte im Maschinenbau – Mittler zwischen Forschung
und Praxis“
Dipl.-Ing. Michael Zwick
Institut für Fertigungstechnik und Werkzeugmaschinen (IFW), Universität
Hannover
Mentoring Club-Abend
zum Thema:
„Karriere – Planung oder Zufall?
Welche Strategien führen zu welchem Ziel?“
am Freitag, den 14. Februar 2003
Conti Campus, 14. Stock
- Kurze Begrüßung
Christine Kurmeyer, Mentoring-Programmleitung
- Podiumsdiskussion
Zur Frage „Ist Karriere planbar?“ diskutierten Teilnehmende des Programms
„Mentoring in Wissenschaft und Wirtschaft“ mit Gästen aus
internationalen Unternehmen
Moderation: Brigitte Schwabe
Schwabe Kommunikation und Management Beratungsgesellschaft mbH,
Hannover
- Diskussion im Plenum
„Karriere – mit Verantwortung mitgestalten oder mitgefangen,
mitgehangen?“
- Open Mind - Open End
Gespräche – Kontakte – Speisen - Getränke
Mentoring-Network
Während beim ersten Zusammentreffen
von Mentees und Mentor/innen beim
Einführungsworkshop im Oktober 2002
noch die gegenseitige Vorstellung und
das Kennenlernen des Mentorings als Instrument
im Vordergrund stand, waren
alle folgenden Veranstaltungen ideal dafür
geeignet, Kontakte herzustellen, andere
Mentor/innen kennen zu lernen und
sich selbst zunächst mal in diesem kleineren
Kreis vorzustellen und bekannt zu
machen.
Ein gutes Forum dafür bietet sich im
Rahmen der offenen Mentoring Clubabende.
Der erste fand bereits im vergangenen
Jahr im Vorfeld des neuen Mentoring-Programms
statt.
Dort nutzten die ehemaligen und zukünftigen
Mentees und Mentor/innen die
Gelegenheit, zwischen den laufenden
Programmen im Kontakt zu bleiben, interessante
Aspekte des Projektmanagements
auf zu nehmen und gemeinsam
mit den anderen Gästen einen angenehmen
Abend zu verbringen.
In dieser anregenden Atmosphäre fand
auch der zweite Clubabend im Februar
2003 statt. Im Anschluss an den Zwischenbilanzworkshop
trafen sich zum
Thema Karriereplanung über 60 Teilnehmerinnen
und Teilnehmer, um auch an
diesem Tag das Netzwerk zu pflegen.

Mitglieder des Beirats
„Mentoring in Wissenschaft und Wirtschaft“ 2002/2003
PROF. PETER PIRSCH, ehem. Vizepräsident der Universität Hannover
DR. URSULA AUMÜLLER-ROSKE, Nds. Ministerium für Soziales, Frauen, Jugend, Arbeit und
Gesundheit
PROF. DR. JUTTA WINSEMANN, Institut für Geologie und Paläontologie, Universität Hannover
HELGA GOTZMANN, Gleichstellungsbeauftragte der Universität Hannover, Vorsitzende
der Landeskonferenz Niedersächsischer Hochschulfrauenbeauftragter (LNHF)
DR. HENNING HEINEMANN, Research Manager, Solvay Pharmaceuticals Hannover
RAINER HASLBECK, Recruitement, Siemens AG
JOCHEN SCHUMM, Vorstand Personal VW Nutzfahrzeuge Hannover, Volkswagen AG
ELKE HEITMÜLLER, Frauenbeauftragte VW Nutzfahrzeuge Hannover, Volkswagen AG
BETTINA MÖLLER, Führungskräfteentwicklung, Faurecia
DR. MAREN ZEMPEL-GINO, Geschäftsführung, Nds. Forschungsverbund für Frauen-/
Geschlechterforschung in Naturwissenschaft, Technik und Medizin (nffg)
Der abschließende Bilanz-Workshop des
Programms fand auch in diesem Jahr
wieder als Open Space Konferenz mit vielen
Gästen aus der gesamten Bundesrepublik
statt.
Auch in diesem Jahr wurden beim
Open Space in über neun unterschiedlichen
Workshops zu den verschiedenen
Facetten des Mentoring neue Ideen und
Impulse erarbeitet, die jetzt umgesetzt
werden. Im Vordergrund stand der Erfahrungsaustausch
zwischen den teilnehmenden
Tandems, aber auch die beruflichen
Perspektiven von Wissenschaftlerinnen
im allgemeinen und Mentees im
Besonderen.
Weitere Instrumente des Networking
im Mentoring sind die Website des
Mentorings, der Newsletter, die Mailing-
Liste sowie das Forum Mentoring.
Auf der Website www.uni-hannover.de/gleichstellungsbuero/mentoring/
index.html können sich ebenso wie im
Newsletter alle Mentor/innen und Mentees
mit einem Bild und einem Kurzportrait
vorstellen, ihre Arbeitsbereiche oder Projekte
präsentieren und damit einen immer
größer werdenden Kreis von Interessierten
erreichen.
Gewünscht ist, dass darüber weitere
Kontakte entstehen, um sich so bei Bedarf
aus dem Netzwerk bedienen zu können.
Zusätzlich werden in den Ausgaben
des Newsletter auch allgemeine Informationen
zum Mentoring, Veranstaltungshinweise
und Literaturtipps veröffentlicht.
Über die Mailing-Liste werden Mentees
und Mentor/innen ebenfalls auf Veranstaltungen
aufmerksam gemacht und
können dort auch selbst miteinander in
Kontakt treten.
Im „Forum Mentoring“ kommen alle
Mentoring-Projekte aus Niedersachsen
zusammen, um von dem aktuellen Stand
der Projektarbeit zu berichten, sich auszutauschen
und sich gegenseitig Tipps
und Insiderwissen weiterzugeben.
Open Space Konferenz
zum Thema:
„Mentoring – Kontakte – Stärken“
am Freitag, den 20. Juni 2003
FB Erziehungswissenschaften der UH
Bismarckstraße 2
M entoring
Der Beirat des Programms
führt die Netzwerke
auf übergeordneter
Ebene zusammen.
27

Abschlussbericht
28
Ergebnisse der
Netzwerkarbeit
Sowohl für die Studentinnen als auch
die Doktorandinnen/ Habilitandinnen eröffnete
der Kontakt zur Mentorin/ zum
Mentor die Möglichkeit, neue Bereiche
und wichtige Personen kennen zu lernen.
Diese Türöffner-Funktion wurde
insgesamt von elf Mentees jeweils bis zu
viermal genutzt (fünf Studentinnen und
sechs Doktorandinnen/ Habilitandinnen).
Über die Hälfte der Mentees (55% der
studentischen Mentees und 60% der
Doktorandinnen/Habilitandinnen) geben
in der Abschlussbefragung an, das
Mentoring für die Ausweitung ihrer
berufsrelevanten Kontakte genutzt zu
haben.
Weiterhin geben die Mentees an, dass
sie hauptsächlich neue persönliche Kontakte
gewinnen konnten (neun Nennungen),
aber immerhin auch einige fachliche
Verbindungen geknüpft haben (fünf
Nennungen). In der Befragung zeichnete
sich jedoch ab, dass gerade die
Doktorandinnen und Habilitandinnen es
für möglich halten, ihre neu gewonnenen
persönlichen Kontakte auch beruflich
nutzen zu können.
Weitere berufsrelevante Kontakte
10
5
0
persönliche Kontakte
fachliche Kontakte
Welche neuen Kontakte haben sich für Ihre Laufbahn
über das Mentoring ergeben?
(Abschlussfragebogen Mentees)
Für die Mentor/innen waren die
Rahmenveranstaltungen und die
Coachings im Wesentlichen die Gelegenheiten,
bei denen sie andere Mentor/
innen kennen lernen konnten oder sich
über die Erfahrungen im Mentoring und
darüber hinaus unterhalten konnten. Dies
wird deutlich in der persönlichen Beurteilung
der Veranstaltungen.
Da es für die Mentor/innen zumeist
örtlich oder zeitlich nur unter Schwierigkeiten
einzurichten war, an den Veranstaltungen
überhaupt teilnehmen zu können,
waren natürlich die besonders wichtig,
die auch die breite Öffentlichkeit mit
einbezogen haben. Andererseits haben
zum Beispiel die Coachings mit dem hohen
Anteil an persönlichem Austausch in
der Beurteilung ein deutliches Gewicht,
obwohl der Personenkreis eher begrenzt
ist.
Während der gut besuchten Auftaktund
Abschlussveranstaltungen hatten
darüber hinaus sowohl Mentees wie auch
Mentor/innen Gelegenheit, weitere Kontakte
zu Vertreter/innen von Medien,
Politik, Wirtschaft und Wissenschaft zu
knüpfen.
Gewichtung der Veranstaltungen
für die Mentor/innen
10
5
0
Auftaktveranstaltung
Zwischenbilanzworkshop
Open Space
Abschlussveranstaltung
mittlere Bedeutung
wichtig
sehr bedeutend
Coachings
Welche Bedeutung hatten die Veranstaltungen für
Sie?
(Abschlussfragebogen Mentor/innen)

Fazit
Die Pflege von fachlichen und informellen
Kontakten ist unabdingbar für die
Karriereförderung von Frauen. In den
Netzwerken erhalten die Frauen Tipps
und Insiderwissen. Dies ist umso wichtiger
als die Informationen über interessante
und freie Leitungspositionen oft
schon lange vor einer öffentlichen Ausschreibung
in den Netzwerken kursieren.
Dazu gehört es, sich selbst mit seinem
Anliegen ebenso wie mit dem eigenen
Angebot bekannt zu machen. Denn das
Networking besteht immer aus Geben
und Nehmen. Darum ist auch das Prinzip
des Mentoring auf eine vergleichbare
Win-Win-Situation aufgebaut: die Mentees
bekommen nicht nur Rat und Unterstützung
von ihren Mentor/innen, sondern
sie haben im Gegenzug auch den
erfahrenen Führungskräften etwas zu
bieten: den unbestechlichen Blick von
aussen in einem Feedback und neue Impulse
für die eigene Arbeit. Und bereits
für die ersten Kontakte mit Mentorin oder
Mentor kommt den Mentees die Fähigkeit
zum Small Talk zu Gute, denn nichts
ist besser geeignet um eine gute Verständigungsbasis
herzustellen.
Frauen-Netzwerke im Internet
Soroptimist International
www.soroptimist.de/mainmenu.htm
International Federation of University Women Headquarters
www.ifuw.org/
Business Professional Women
www.bpw-germany.de/
European Women’s Management Development
www.ewmd.org/
Deutscher Akademikerinnen Bund e.V.
www.dab-ev.org/deutsch/framehome.html
deutscher ingenieurinnen bund e. V.
www.dibev.de/
Internationaler Zusammenschluss berufstätiger Frauen in leitender oder selbständiger Position
www.zonta-international.de/
Klüngel & Co., Anni Hausladen Coaching und Network
www.frauen-kluengel.de
M entoring
29

Abschlussbericht
30
Was heißt Gender Mainstreaming?
4 Gender Mainstreaming und
Frauenförderung
In der praktischen Arbeit mit dem Programm
„Mentoring in Wissenschaft und
Wirtschaft“ wird häufig die Frage gestellt,
warum dieses Programm ausschließlich
dem weiblichen Nachwuchs zugute komme.
Auch Männern könnte so ein gutes
Programm doch helfen. Die Antwort darauf
ist relativ schlicht: Solange der Anteil
von Frauen in führenden Positionen sowohl
in der Wirtschaft als auch in der Wissenschaft
immer noch deutlich unter ihrem
zahlenmäßigen Anteil an der Bevölkerung
liegt, geht der Gesellschaft lebenswichtiges
kreatives und innovatives
Potential verloren.
Gender Mainstreaming ist an dieser
Stelle mehr als nur ein neues Schlagwort.
Vielmehr ist das Programm „Mentoring in
Wissenschaft und Wirtschaft“ ein konkretes
Beispiel der Umsetzung des Gender
Mainstreaming-Ansatzes: Ein allgemein
wirksames und nachhaltiges Instrument
der Personalentwicklung und Karriereförderung
wird hier gezielt für Frauen eingesetzt
und bezieht gleichzeitig die
männliche Sicht auf Arbeits- und Berufskontexte
in die Entwicklung mit ein.
* Gender
kommt aus dem Englischen und bezeichnet die gesellschaftlich, sozial und kulturell
geprägten Geschlechtsrollen von Frauen und Männern.
Diese sind - anders als das biologische Geschlecht - erlernt und damit auch veränderbar.
* Gender Mainstreaming
bedeutet, bei allen gesellschaftlichen Vorhaben die unterschiedlichen Lebenssituationen
und Interessen von Frauen und Männern von vornherein und regelmäßig
zu berücksichtigen, da es keine geschlechtsneutrale Wirklichkeit gibt.
Soziale Ungleichheiten zwischen Frauen und Männern sind in allen Bereichen bewusst
wahrzunehmen und zu berücksichtigen. Alle Vorhaben werden so gestaltet,
dass sie einen Beitrag zur Förderung der Gleichstellung von Frauen und Männern
leisten.
Die Innovationspotentiale beider Geschlechter werden angesprochen und aktiviert.
Dadurch steht eine größere Gruppe von qualifiziertem Personal zur Verfügung.
Die Qualität von Dienstleistungen wird durch geschlechterspezifische Pass- und
Zielgenauigkeit erhöht.
Starre und unproduktive Arbeitsstrukturen und -kulturen können durch Aufhebung
von Geschlechtermonokulturen und durch die gleichmäßige Repräsentanz von Frauen
und Männern schneller und besser überwunden werden.
Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ)
http://www.gender-mainstreaming.net/
In Niedersachsen wurde bereits im Juni
1998 von der Landesregierung beschlossen,
die Gleichstellung von Männern und
Frauen in alle Politikbereiche zu integrieren
und sich zur Förderung dieser Aufgabe
auf den Ansatz des Gender
Mainstreaming zu verpflichten. Die niedersächsischen
Hochschulen haben den
Auftrag, für die Gleichstellung von Frauen
und Männern Maßnahmen zu ergreifen.
Die Universität Hannover wurde
bereits für die erfolgreiche Umsetzung mit
dem „Total E-Quality Science Award“
ausgezeichnet. Mit der Perspektiverweiterung
von der Frauenförderung zum
Gender Mainstreaming Prinzip kann diese
gleichstellungspolitische Arbeit noch effizienter
werden.
Das Konzept des Mentorings der Universität
Hannover entspricht dem umfassenden
Ansatz des Gender Mainstreaming
insofern als sowohl Frauen als auch
Männer in die Entwicklungsprozesse eingebunden
werden. Die Mentees entscheiden
selbst, mit wem sie in der Mentoring-
Partnerschaft zusammenarbeiten möchten.
Dabei haben die Dokatorandinnen
und Habilitandinnen oft bereits eine konkrete
Person vor Augen, während die
Studentinnen zunächst einmal das
Arbeitsfeld eingrenzen, aus dem der
Mentor oder die Mentorin kommen soll.
Ausschlaggebend für die Entscheidung
sind letzlich mehrere Faktoren für die Wahl
und das Geschlecht ist ein Kriterium von
vielen.
Unter diesem Blickwinkel ist es bemerkenswert,
dass das Verhältnis von Mentorinnen
und Mentoren so ausgewogen ist.
Anzahl Frauen und Männer als Mentor/
innen:
Studentinnen:
7 Mentorinnen und 8 Mentoren
Doktorandinnen/ Habilitandinnen:
8 Mentorinnen und 6 Mentoren

In diesen Konstellationen können die
Mentees von den unterschiedlichen Perspektiven
profitieren:
Die spezifischen Strategien von Frauen
in Führungspositionen sind in diesem
Zusammenhang als Rollen-Modell für die
weiblichen Nachwuchskräfte ebenso
wichtig wie die Karriereentwicklung und
die immer noch vorwiegend von Frauen
thematisierte Frage nach der Vereinbarkeit
von Familie und Beruf.
Andererseits können die Mentees mit
einem Mann als Mentor lernen, einen
anderen Blick auf Organisationsstrukturen
und -zusammenhänge zu werfen und
seine Erfolgsstrategien nachzuvollziehen.
Durch die Mitarbeit in einem Mentoring-
Programm für Frauen erhalten die Mentoren
zusätzlich einen Einblick in die Konstruktion
weiblicher Karrieren. Hierbei
können sie auch die Hindernisse und
strukturellen Barrieren miterleben.
Deutsche Post AG 19 5 26% nein 8 0 0% nein 337713
Volkswagen AG 20 1 5% nein 8 0 0% nein Tabelle 322070
M entoring
Unternehmen Aufsichtsrat Vorstand Beschäftigte
Mitglieder
gesamt
davon
Frauen
% Vorsitzende Mitglieder
gesamt
davon
Frauen
% Vorsitzende
Siemens AG 20 1 5% nein 12 0 0% nein 484000
Daimler-Chrysler
AG
Deutsche Telekom
AG
Besonders deutlich wird die unterschiedliche
Ausgangssituation von Frauen
und Männern gerade wieder in der
aktuellen Diskussion über die Anteile von
Frauen an Führungspositionen in der
deutschen Wirtschaft.
In einer Erhebung des FCZB (Frauen-
ComputerZentrumBerlin), die im letzten
Quartal des Jahres 2002 durchgeführt
wurde, wurde der Repräsentanz von
Frauen in Geschäftsführung und Vorständen
nachgegangen. Die grössten deutschen
Unternehmen, Verbände der deutschen
Wirtschaft und des öffentlichen
Lebens, wurden auf den Anteil weiblicher
Führungskräfte hin untersucht (vgl.
Grafik).
Im Ergebnis zeigt sich, dass das Top-
Management der großen Unternehmen
nach wie vor eine fast frauen-freie Zone
ist.
Frauen in Führungspositionen in Politik, Wirtschaft und Verbänden
Die größten Unternehmen Deutschlands
21 0 0% nein 13 0 0% nein 372470
19 2 11% nein 7 0 0% nein 257058
Metro AG 20 0 0% nein 4 0 0% nein 230848
Thyssen-Krupp AG 19 0 0% nein 8 0 0% nein 193516
Allianz AG 20 1 5% nein 12 0 0% nein 179946
RWE AG 17 0 0% nein 6 0 0% nein 155634
E.ON AG 20 2 10% nein 5 0 0% nein 151953
Quelle: FCZB Datenbank, Frauen in Führungspositionen in Politik, Wirtschaft und Verbänden
Bundesdeutsche Daten ab 2002
Die größten Unternehmen der ‘old Economy’, sortiert nach Anzahl der Beschäftigten
http://www.db-decision.de/wid%2002/Unternehmen/intro.html
31

Abschlussbericht
32
Auch liegen erste Ergebnisse einer Befragung
des Instituts für Arbeitsmarktund
Berufsforschung der Bundesanstalt
für Arbeit (IAB) 1 darüber vor, ob Betriebe
Maßnahmen zur Verbesserung der
Chancengleichheit vereinbart haben und
um welche Maßnahmen es sich dabei
handelt. Diese Befragung des IAB bei
15.000 Betrieben in West- und
Ostdeutschland im Jahr 2002 hat ergeben,
dass 9 Prozent aller Betriebe mit über
zehn Beschäftigten Maßnahmen zur
Gleichstellung von Frauen und Männern
auf Basis von Tarifverträgen und Betriebsvereinbarungen
anbieten. Weitere 5 Prozent
dieser Betriebe haben freiwillige Initiativen
ergriffen. Hochgerechnet auf alle
Betriebe zeigt sich jedoch, dass lediglich
zwei Prozent tarifvertragliche Vereinbarungen
geschlossen hatten und bei 2,5
Prozent betriebliche Vereinbarungen vorlagen.
Darüber hinaus vereinbarten 2,4
Prozent der Betriebe auf freiwilliger Basis
eine Förderung der Chancengleichheit.
Allerdings ist der Beobachtungszeitraum
noch recht kurz und auch die im Sommer
2001 geschlossene Vereinbarung
zwischen der Bundesregierung und den
Spitzenverbänden der deutschen Wirtschaft
ist in ihrer Wirkung noch nicht
abzusehen. Es bleibt abzuwarten, ob die
Selbstverpflichtung der Wirtschaft ausreichen
wird, um die Bemühungen der
Betriebe bei der Einbindung von Frauen
zu verstärken und zu verstetigen.
Ziel und Erreichungsgrad im
Mentoring
Ein Element im Mentoring ist die
gezielte Förderung von Frauen. Ziel dabei
ist es, dass, langfristig gesehen, mehr
Frauen solche Positionen erreichen, in
denen aktuell noch überwiegend männliche
Führungskräfte zu finden sind.
Dieses Ziel kann u.a. durch Weiterqualifikation
der Frauen, wie es im
Mentoring geschieht, erreicht werden.
Die Mentees schätzen in der Abschlussbefragungihr
Ziel „Weiterqualifikation“ zu
75% erreicht zu haben.
Damit Personen allgemein, also auch
Frauen, mehr Chancen haben, in
Führungspositionen zu kommen, brauchen
sie Selbstbewusstsein, Initiative und
Engagement, Frustrationstoleranz und
Ausdauer (vgl. Anne Jacoby, Hochschulanzeiger
58, 2002). In der Abschlussbefragung
geben die Mentees an, mehr
Selbstsicherheit und Selbstbewusstsein
durch das Mentoring erhalten zu haben.
Und auch die Mentor/innen bescheinigen
in der Frage „Was hat Ihnen in der
Tandemarbeit besonders gut gefallen?“
den Mentees Zuverlässigkeit, Zielorientierung
und Engagement.
Die besten Fähigkeiten nutzen aber
nichts, wenn die Karriere nicht bewusst
geplant und vorangetrieben wird. In der
Abschlussbefragung geben 13 Mentees
an, durch das Programm „Mentoring in
Wissenschaft und Wirtschaft“ sich mit ihrer
strategischen Karriereplanung bzw.
Entscheidung, wo und wie sie ihren
Berufsweg beginnen oder fortsetzen
wollen, beschäftigt und diese Planung
oder Entscheidung zu durchschnittlich
78% getätigt bzw. die Entscheidung
gefällt zu haben. Bei 17 Mentees ging es
in den Gesprächen mit der Mentorin/dem
Mentor um Karriereplanung, bei 14 auch
um die Karriere des Mentors. Die Mentees
zählten die Seminare, in denen es um
Karriereplanung ging, zu den bedeutendsten.
1 Möller, Iris und Allmendinger Jutta, in: IAB Kurzbericht, Ausgabe Nr. 12/ 6.8.2003

Sie sagen für sich selbst, dass das
Mentoring der Anstoß für ihre Zukunftsplanung
war. Sie haben am Ende der Zeit
mehr Klarheit bezüglich ihrer Karriereorientierung.
Vielfach wurde das Bewusstsein
für mögliche Karrieren geweckt.
Aus der Abschlussbefragung wird
ersichtlich, dass eine Mentee konkret
wissen wollte, wie es ist, als Frau in einem
Männerberuf zu arbeiten (08) 1 . In
einem anderem Tandem fand ein offener
Gedankenaustausch über die beruflichen
Möglichkeiten in der heutigen Gesellschaft
statt (Mentor/innen 01).
Damit haben die Mentees einen entscheidenden
Schritt in ihre berufliche
Zukunft gemacht. Ob Teilnehmerinnen
des Mentoring im Vergleich zu durchschnittlichen
Universitätsabgängerinnen
einen Karrierevorsprung erreicht haben,
wird die in Planung befindliche Langzeitevaluation
zeigen.
Literaturhinweise zum Thema Gender Mainstreaming und Frauenförderung
ALTMIKS, PETER (Hrsg.) (2000): Gleichstellung im Spannungsfeld der Hochschulfinanzierung.
Weinheim.
BOTHFELD, SILKE, SIGRID GRONBACH, BARBARA RIEDMÜLLER (Hrsg) (2002): Gender Mainstreaming - eine
Innovation in der Gleichstellungspolitik. Zwischenberichte aus der politischen
Praxis. Frankfurt am Main.
BUNDESMINISTERIUM FÜR BILDUNG UND FORSCHUNG (2001): Frauen in Bildung und Forschung. Gender
Mainstreaming. Bonn: bmb+f. www.bmbf.de und http://www.gendermainstreaming.net/
BUNDESMINISTERIUM FÜR BILDUNG UND FORSCHUNG (2002): Mehr Frauen an die Spitze! Gender
Mainstreaming in Forschungseinrichtungen. Bonn: bmb+f. www.bmbf.de
BURBACH, CHRISTIANE, HEIKE SCHLOTAU (Hrsg) (2001): Abenteuer Fairness. Ein Arbeitsbuch zum
Gendertraining. Göttingen.
EUROPEAN COMMISSION (2000): Science Policies in the European Union. Promoting excellence
through mainstreaming gender equality. www.cordis.lu/improving/
women.htm.
JUNG, DÖRTHE, GUNHILD KÜPPER (2001): Gender Mainstreaming und betriebliche Veränderungsprozesse.
Bielefeld.
KRAIS, BEATE (Hrsg) (2000): Wissenschaftskultur und Geschlechterordnung. Über die
verborgenen Mechanismen männlicher Dominanz in der akademischen Welt.
Frankfurt am Main.
KRELL, GERTRAUDE (Hrsg.) (1997): Chancengleichheit durch Personalpolitik. Wiesbaden
KRELL, GERTRAUDE, ULRICH MÜCKENBERGER, KARIN TONDORF (2001): Gender Mainstreaming. Informationen
und Impulse. Hannover: Niedersächsisches Ministerium für Frauen,
Arbeit und Soziales.
STIEGLER, BARBARA (2000): Wie Gender in den Mainstream kommt. Konzepte, Argumente und
Praxisbeispiele zur EU-Strategie des Gender Mainstreaming. Bonn:
Friedrich-Ebert-Stiftung
1 Die Zahlen in Klammern gebeb die Kennzahlen der rückgesendeten Abschlussfragebögen der
Mentees bzw. Mentorinnen an, die in der Reihenfolge ihres Eingangs mit Nummern versehen
wurden.
M entoring
33

Abschlussbericht
34
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
strategische Karriereplanung (13)
0
Kontakte knüpfen (7)
Einblick in Berufsfelder (6)
persönliche Weiterentwicklung (5)
Was waren Ihre Ziele im Mentoring?
Wie viel Prozent davon haben Sie
erreicht?
(Abschlussfragebogen Mentees)
5 Fazit
Die spannendste Frage jeder Initiative,
die sich zum Ziel gesetzt hat, Nachwuchswissenschaftlerinnen
in ihren Berufs-
und Karriereplanungen zu motivieren,
ist die nach dem Erfolg der Aktivitäten
für die gemeinte Zielgruppe. Gerade
bei dem sehr individuell ausgelegten
Mentoring-Programm ist dies nicht einfach
zu beantworten, denn jede Mentee
ist mit einer sehr persönlichen Frage- und
Aufgabenstellung in die Mentoring-Partnerschaft
gegangen.
Wichtig ist es also daher, zunächst diese
Zielsetzungen zu erfahren um dann
zu ermitteln und von den Teilnehmerinnen
selbst schätzen zu lassen, in welchem
Umfang das Mentoring positive
Auswirkungen auf ihren Weg hatte. Aus
den insgesamt fast fünfzig aufgelisteten
Einzelzielen der Mentees wurden in der
Auswertung der Abschlussfragebögen
neun Hauptgruppen thematisch zusammengefasst
und mit der gemittelten
Prozentangabe versehen.
Zielerreichung im Mentoring
Bewerbung (5)
Erfahrungsaustausch (3)
Diplom bzw. Doktorarbeit (3)
Weiterqualifikation (2)
Erfahrungsaustausch mit Frauen in Männerberufen (2)
Die Zahlen in Klammern
geben die Anzahl der
Nennungen an. Mehrfachnennungen
waren möglich.
Das sich daraus ergebende Bild ist
durchaus gemischt und bestätigt die
Beobachtungen und Erfahrungen der
Teilnehmerinnen aus beiden Mentoring-
Jahrgängen: Mit dem Ende des Programms
nach neun Monaten beginnt erst
die eigentliche Arbeit am weiteren beruflichen
Werdegang. Keine der Beteiligten
startet aus der Zusammenarbeit mit
Mentorin oder Mentor unmittelbar in eine
Führungsposition. Aber entscheidende
Bausteine und Mechanismen beginnen zu
wirken und setzen die Energie erst allmählich
frei, indem Überlegungen umgesetzt
oder mögliche neue Wege für die
zukünftige Karriere beschritten werden.
Gleichwohl ist es wichtig, auch den
Anteil der umfangreichen Mentoring-Programm-Bausteine
an der Erreichung der
eigenen Ziele zu überprüfen.
Bei der Befragung der Mentees zum
Abschluss ergab sich dabei folgende Verteilung:
Anteil des Mentorings an der
Erreichung der persönlichen Ziele
teilweise
nicht
11%
32%
57%
sehr
Haben die Kontakte zur Mentorin/ zum Mentor
beigetragen, Ihre Ziele, die Sie mit dem Mentoring
hatten, zu erfüllen?
(Abschlussfragebogen Mentees)

Es ist auch für die begleitenden Mentor/innen
beruhigend zu erfahren, dass
ihr Engagement in diesem doch erheblichen
Umfang dazu beigetragen hat, den
Mentees auf ihrem Weg ein Stück weiter
zu helfen.
Natürlich können nicht alle Entscheidungen
im Mentoring-Tandem erarbeitet
werden, aber die Wirkungen auf die ganz
unterschiedlichen Interessenlagen der
Mentees sind so vielfältig wie die Gruppe
der Teilnehmerinnen selbst.
Aus den Antworten im Abschlussfragebogen
auf die Frage, in welcher Form
das Mentoring auf sie gewirkt hat, wird
ersichtlich, dass das gesamte Spektrum
der persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung
davon profitieren konnte:
Durch das Mentoring haben die Mentees
begonnen, das eigene Verhalten zu
reflektieren (06) 1 . Sie wissen jetzt über
den eigenen Lebenslauf besser Bescheid
(06) und sie haben ihren Horizont erweitert
(04, 14). Ihnen wurde die Notwendigkeit
aufgezeigt, sich mit beruflicher
Zukunft bewusst auseinander zu setzen
(04) und Ziele konnten geklärt werden
(13). Die Mentees haben eine positive
Selbsteinschätzung, einen Motivationsschub
und mehr Selbstsicherheit bekommen(13,
16, 01). Das Mentoring war für
sie Anstoß für Zukunftsplanung (14). Sie
haben jetzt mehr Klarheit darüber, was
sie sind und was sie wollen sowie mehr
Mut bezüglich der Zukunft (14,05). Die
Seminare haben viele Dinge klarer werden
lassen (10). Nicht nur das fachliche
und dienstliche Selbstbewusstsein ist größer
geworden (10, 18). Sie haben mehr
Klarheit für ihre Karriereorientierung gewonnen
(12), und erkannten, dass es
notwendig ist, Soft Skills zu erwerben
(03). In Bezug auf Bewerbungen erlangten
sie mehr Sicherheit (15), und bekamen
neue Denkanstösse zur Analyse von
Lebens- und Berufszielen sowie Möglichkeiten,
ihre Ziele zu erreichen (19, 18).
Ihnen wurde klar, wie viele Faktoren bei
der Berufsplanung zu berücksichtigen sind
(08) und dass sie noch viel strukturierter
planen müssen (17). In ihnen wurde mehr
Bewusstsein für mögliche Karrierewege
geweckt (18).
Das Mentoring war ein Motor, sich mit
sich selbst zu befassen (18). Schritte
wurden durch das Mentoring schneller
gemacht (02). Aufgrund des Mentorings
haben die Mentees jetzt mehr Sicherheit
bezüglich ihrer beruflichen und persönlichen
Wünsche, eine kritische Distanz,
mehr Gelassenheit und sind zielorientierter(11),
aber auch offener für neue
Wege (01).
Abschließend kann zusammengefasst
werden, dass das Mentoring-Programm
im Jahr 2003/2004 mit seinen vielfältigen,
sich ergänzenden Angeboten im Durchschnitt
allen Mentees einen großen Nutzen
gebracht hat. Dies wird von den
Teilnehmerinnen in der Abschlussbefragung
bestätigt und möglicherweise
wird auch erst in den kommenden Jahren
im Rahmen einer geplanten Langzeitstudie
die tatsächliche Tragweite der
Veränderungen erkennbar werden.
1 Die Zahlen in Klammern geben die Kennzahlen der rückgesendeten Abschlussfragebögen der
Mentees bzw. Mentor/innen an, die in der Reihenfolge ihres Eingangs mit Nummern versehen
wurden.
15
10
5
0
sehr viel (12)
viel (6)
Aussagen
der Mentees
Das Mentoring-Programm hat mir
genutzt ...
mittel (1)
Das Mentoring-Programm
hat mir genutzt...
(Abschlussfragebogen Mentees)
wenig (0)
M entoring
35

Abschlussbericht
sehr
bedeutend
36
Angaben der
Mentor/innen
persönliche Gespräche in der Mentoring-Partnerschaft
Selbstreflexion
wichtig
Coachings
Hospitation der Mentee
Gleichzeitig ist es nicht ganz unerheblich,
inwiefern die Teilnahme am
Mentoring sich auch für die Mentorinnen
und Mentoren rentiert hat, denn auch
für sie sollte ein zumindest ideeller Gewinn
am Ende des Programms stehen.
Grundsätzlich ist die Zustimmung zu
den Aktivitäten des Mentoring-Programms
insgesamt sehr groß. Fast 40%
der Mentor/innen erklären, dass sie sehr
zufrieden sind mit dem Verlauf des
Mentorings, die restlichen 60% sind
zumindest größtenteils zufrieden. Keiner
der Beteiligten gab an, wenig oder
überhaupt nicht zufrieden gewesen zu
sein.
Auf die Frage, zu welchem Zeitpunkt
die Motivation im Mentoring besonders
hoch bzw. niedrig gewesen sei, geben
die meisten Mentor/innen eine eher regelmäßige
Motivation an. Es entsteht der
Eindruck, dass die Motivation auf ihrer
Seite nicht so schwankend war wie bei
den Mentees. Nur ein Mentor (Mentor/
innen 11) gibt als Motivationshindernis
Zeitdruck an, wohingegen die Mentees
öfter ihren eigenen Stress als Hemmnis
nannten. Sonst hatten die Gründe wie
auch bei den Mentees mit dem Verlauf
(z.B. am Anfang Unsicherheit in der
Mentoring-Partnerschaft) und den Geschehnissen
(z.B. Prioritätensetzung der
Mentee) des Mentoring selbst zu tun.
Entwicklung allgemeiner Netzwerke
Einblick in die berufliche Situation der Mentee
nicht so wichtig,
aber trotzdem bedeutsam
Mentor/innen – Netzwerk
eigene Kompetenzerweiterung
Workshops
mittlere Bedeutung
Welche Bedeutung hatten folgende Elemente für Sie? (Abschlussfragebogen Mentor/innen)
Einblick in die Netzwerke der Mentees
nicht
bedeutend
Nutzen für Mentor/innen
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
eigene Erfahrungen weitergeben
Kontakt zu Nachwuchskräften aufgebaut
Anregungen für den Arbeitsalltag erhalten
In welcher
Hinsicht hat
sich ein Gewinn
für Sie ergeben?
(Abschlussfragebogen
Mentor/innen, Mehrfachnennungen
waren
möglich)
Weitere Qualifikationen erworben
Mir hat das Mentoring nicht viel genutzt
Erfahrungen für Aufbau eines Coachingprogramms
Für die Mentorinnen und Mentoren gab
es eine klare Hierarchie in der Prioritätensetzung
bei den Aktivitäten im Rahmen
des Programms und eindeutig im
Vordergrund stand dabei die persönliche
Gesprächsebene mit der Mentee. Daneben
waren die anderen Komponenten
insbesondere die Möglichkeit der Selbstreflexion,
die Einführung der Mentee in
den eigenen Arbeitsbereich und das
Coaching zwar ebenfalls willkommen, aber
eher angenehme Nebeneffekte.
Für ca. 70% der Mentoren war es ein
Gewinn, die eigenen Erfahrungen weitergeben
zu können. Mehr als 50% haben
Kontakt zu Nachwuchskräften aufgebaut.
Vereinzelt haben sie Anregungen
für den Arbeitsalltag erhalten (23%),
sowie weitere Erfahrungen und Qualifikationen
erworben (46%).
Kontakt zu Vorgesetzten der Mentee

Die Mentor/innen waren fast ausschließlich
mit dem Mentoring so zufrieden,
dass sie Kolleginnen und Kollegen
empfehlen würden oder auch bereits
empfohlen haben, an dem Programm
teilzunehmen.
Und fast alle Mentor/innen würden auch
in einem weiteren Durchlauf noch einmal
zur Verfügung stehen. Lediglich eine der
Mentorinnen nannte ihre momentane
starke berufliche Beanspruchung als Hinderungsgrund
für eine erneute Teilnahme
im nächsten Durchlauf.
Besonders spannend ist natürlich vor
allem für die Organisation des Programms
die Frage nach den Verbesserungspotentialen
und den Ideen und Anregungen
von Seiten der Teilnehmenden. Folgende
exemplarische Statements kamen
aus der Gruppe der Mentees:
„Die Zeit war viel zu kurz!“ (03)
„Noch bessere Zeitplanung – kein ct
sondern st!“ (08)
„Laufzeit des Programmes: längere
Dauer für besseres Kennenlernen und
Auswahl des Projektes, weil es neben
Studium und evt. Arbeit läuft.“ (12)
Die Mentor/innen hatten neben ganz
allgemeinen und wohlwollenden Anmerkungen
wie
„Eine gute Basis für die nächste Runde.“
(Mentor/innen 02)
auch sehr konkrete Visionen zu zukünftigen
Mentoring-Elementen
„Es wäre schön, wenn es etwas geben
würde, an dem man arbeiten kann,
z.B. eine Netzwerkwebseite auf der es
verschiedene Foren und Interessengruppen
gibt, bei denen man mitarbeiten
kann oder in denen man Infos
bekommt. Es könnten Bereiche für
Mentoringangebote von Firmen oder
Einzelpersonen, für Erfahrungsaustausch,
Praktikumsangebote,
Weiterbildungsangebote geben. Interessierte
könnten sich aktiv soviel einbringen
wie sie möchten und passiv
soviel Informationen bekommen wie sie
bräuchten. Vielleicht könnte man eine
solche Seite deutschlandweit, basierend
auf allen bestehenden Mentoring-
Programmen der Universitäten aufbauen.“
(Mentor/innen 13)
und gleichzeitig hohe Ansprüche an das
Engagement in der eigenen Gruppe
„Die Teilnahme der Mentoren am Auftakt
erhöhen.“ (04).
Diese abschließenden Ergebnisse bestärken
den Eindruck eines gelungenen
Programms, welches für alle Beteiligten
zu einigen Wissenszuwächsen, möglichen
Erkenntnisgewinnen und in jedem Fall
einer Erweiterung des persönlichen Horizonts
verholfen hat.
M entoring
37

Abschlussbericht
38
6 Perspektive
Für die Mentees, Mentorinnen und
Mentoren sehen die Perspektiven für die
Zukunft sicher unterschiedlich, aber wie
die Evaluation ergeben hat, sehr positiv
aus. Das Mentoring-Netzwerk ist gewachsen
ebenso wie die Sicherheit der Mentees
über ihre beruflichen Optionen und
Karrierechancen. Manche Tandems arbeiten
auch über den offiziellen Schlusspunkt
des Programms noch zusammen, weil
gerade ein spannendes Thema noch
nicht abgeschlossen war. Andere verabreden
sich zu einer lockeren Weiterführung
des Kontakts zu besonderen
Gelegenheiten.
Die Eigendynamik im Mentoring führt
darüber hinaus zu weiteren Aktivitäten:
jahrgangsübergreifend haben sich die
Mentees selbstständig eine zusätzliche
gemeinsame Fortsetzung der Seminarreihe
organisiert, mit Weiterbildungsveranstaltungen
für Fortgeschrittene
auch im kommenden Jahr.
Und auch die Mentorinnen und Mentoren
nutzen die Möglichkeit, auf dem
kurzen und direkten Weg miteinander in
Verbindung zu bleiben und sich zum Beispiel
über Erfahrungen im Management
auszutauschen.
Für alle Ehemaligen gibt es die Aussicht,
sich im nächsten Jahr bei einer Veranstaltung
des neuen Durchgangs „Mentoring
in Wissenschaft und Wirtschaft“
zu treffen und über die eigenen Weiterentwicklungen
zu berichten. Schon jetzt
zeichnet sich ab, dass Mentees erst im
Anschluss an das Programm und mitunter
etwas zeitverzögert, den entscheidenden
Schritt in die berufliche Zukunft machen
konnten.
Diese oft einschneidenden Wendungen
in der Karriere der Nachwuchswissenschaftlerinnen
möchten wir in Zukunft
auch noch dokumentieren, indem
eine Langzeitstudie geplant wird, die in
größeren zeitlichen Abständen die Teilnehmerinnen
beobachten soll. Diese Anregung
aus dem Beirat des Programms
wurde in die Weiterentwicklung des
Mentoring aufgenommen und wird zusammen
mit den zahlreichen anderen
Anregungen der Beteiligten zu einer
hoffentlich noch langandauernden Verbesserung
führen.
Mittlerweile ist Mentoring nicht nur
mehr etwas ganz Besonderes, Mentoring
ist eine Institution!
Und in diesem Sinne ist die Fortführung
des Programms auch im kommenden
Jahr nicht nur eine Anerkennung der
von allen Beteiligten geleisteten Anstrengungen,
sondern ein Commitment zu
struktureller Verbesserung der Studienund
Arbeitsbedingungen von Frauen an
der Universität Hannover.
Dieses in Zeiten der Sparmaßnahmen,
die in Niedersachsen die Hochschulen
nicht ungeschoren lassen, auch einzuhalten
ist ein eindeutiges Zeichen der Wertschätzung,
die dem Programm von allen
Seiten entgegen gebracht wird.
Und wenn auch in Zukunft immer
wieder Mentees, Mentorinnen und Mentoren
sich auf das Abenteuer Mentoring
einlassen, um Wissen zu teilen und damit
zu vermehren, stärken sie nicht nur
die vorhandenen Stärken, sondern dürfen
dafür auch weiterhin das Unerwartete
erwarten.

7 Anhang
1. Pressespiegel ....................................................................... 40
2. Newsletter IV und V ............................................................. 54
3. Open Space Ankündigung ...................................................... 64
4. Projektdefinition .................................................................... 65
5. Coaching Fahrplan................................................................. 66
6. Voraussetzungen Programmteilnahme .................................... 67
7. Bewerbungsbogen ................................................................ 68
8. Abschlussfragebogen ............................................................ 70
M entoring
39

Abschlussbericht
40
Ada Mentoring – Fachzeitschrift für Mentoring und Gender Mainstreaming in Technik und Naturwissenschaften,
2. Jahrgang, 4. Ausgabe, Oktober 2003, S. 19

Nur für Frauen!
MENTORING-PROGRAMME
FÜR FRAUEN
Von Anja Schreiber.
Wenn frau sich gut vorbereitet ins Berufsleben stürzen
will, kann sie an einem Mentoring-Programm ihrer
Uni teilnehmen: Ein Jahr lang gibt´s Tipps von
einer Mentorin, die den ganzen Einstiegs-Zirkus schon
hinter sich hat.
Netzwerke im Beruf und an der Uni haben Tradition.
Wesentlich jünger dagegen ist der Gedanke, Netzwerke
speziell für Frauen zu knüpfen und zwar mithilfe
von Mentoring-Programmen. Diese Idee einiger
Gleichstellungsbeauftragten an Hochschulen ist einfach
und erfolgreich: Die Programme vermitteln jungen
Nachwuchsakademikerinnen Mentoren oder
Mentorinnen. Für eine begrenzte Zeit - in der Regel
ein Jahr - treffen sich die beiden regelmäßig zum Gedankenaustausch
mit dem Ziel, die Karriere der
Hochschulabsolventin zu fördern. So z. B. das Programm
»Meduse« an der Univer-sität Essen: Es hat
das Ziel, Studentinnen und Absolventinnen verschiedener
Fachrichtungen beim Übergang von der Hochschule
in den Beruf zu unterstützen. »Das Programm
dauert ein Jahr. Wir empfehlen den Mentor-Mentee-
Paaren, sich in diesem Zeitraum einmal im Monat zu
treffen«, berichtet Dr. Renate Klees-Möller. Natürlich
sei auch darüber hinaus ein Kontakt möglich. »Bei
einer Evaluation des Programms kam heraus, dass
die Mentees in der Regel mit ihren Mentoren ihre Lebensläufe
besprechen, ein Stärken- und Schwächenprofil
erstellen und ihren persönlichen Standort bestimmen.«
Oft geben die Mentoren den Mentees auch
konkrete Hinweise für ihre Karriere, unterstützen sie
bei der Erstellung eines strategischen Bewerbungsplans
oder trainieren mit ihnen die Bewerbungsgespräche.
Die Reaktionen auf das Programm, so Frau
Klees-Möller, seien insgesamt sehr positiv.
Sympathie und gleiche Erwarungen
Doch ein Mentoring-Programm ist kein Selbstläufer.
Damit es auch erfolgreich sein kann, müssen einige
Grundvoraussetzungen erfüllt werden: »Einerseits
sollte die Chemie zwischen Mentee und Mentorin stimmen«,
berichtet Frau Klees-Möller. Auch das jeweilige
Rollenverständnis und die Erwartungen an das Programm
müssen zuvor reflektiert und geklärt werden.
Wichtig für ein gut funktionierendes Verhältnis sei es
zudem, gleich am Anfang offen die zeitlichen Rahmenbedingungen
abzuklären. »Sehr gut und sehr hilfreich«:
Mit diesen Worten beschreibt die 28-jährige
Claudia Köhne das Programm »Meduse« der Universität
Essen, an dem sie bis Dezember 2002 teilgenommen
hat. Auch wenn das offizielle Programm
beendet ist, besteht die Beziehung zwischen Claudia
Köhne und ihrer Mentorin weiter: »Im Durchschnitt
schicken wir uns zwei Mal in der Woche eine Mail.«
Die Doktorandin im Fach Erziehungswissenschaften
beschäftigt sich mit dem Thema Berufseinstieg: »Mit
meiner Mentorin kann ich mich über meine Bewer-
M entoring
bungen austauschen. Ich zeige ihr meine Bewerbungsmappen
oder Anschreiben. Auch das Thema Gehaltsvorstellungen
kann ich mit ihr offen besprechen. Meine
Mentorin berichtet, wie sie es selbst gemacht hat und
gibt mir ganz konkrete Tipps.« Auch an der Universität
Hannover gibt es so ein Programm. Das
Gleichstellungsbüro der Hannoveraner Uni bietet - wie
auch andere Unis - neben der Vermittlung von Mentoren
an Mentees auch ein umfangreiches Rahmenprogramm
an, damit sie sich untereinander kennen
lernen, austauschen und vernetzen können: So gibt
es etwa eine öffentliche Auftakt-, Zwischenbilanz- und
Abschlussveranstaltung. Zusätzlich veranstaltet das
Gleichstellungsbüro Seminare und Workshops für
Mentees und Mentoren – getrennt, aber auch für
beide Gruppen gemeinsam. »Gleich am Anfang lernen
die Teilnehmerinnen z.B., wie sie das Mentoring
nutzen oder sich auf ein Gespräch sinnvoll vorbereiten
können«, berichtet Christine Kurmeyer, Leiterin
des Gleichstellungsbüros und des Mentoringprogramms.
Andere Seminare behandeln Themen wie
Zeit- oder Projektmanagement. Außerdem besteht
noch die Möglichkeit, an einem Coaching teilzunehmen
und sich in diesem Rahmen z. B. mit Konflikten
in der Mentor-Mentee-Beziehung auseinander zu setzen.
Vorbereitung aufs Professorinnendasein
An der Universität der Künste Berlin hat das
Mentoringprogramm eine andere Zielrichtung: Hier
geht es nicht um den Berufseinstieg, sondern konkret
um das Berufsziel »Professorin an einer Kunsthochschule«.
Das Interesse für das gerade laufende
Programm ist enorm. Von 120 Bewerberinnen wurden
elf genommen. »Voraussetzung für die Teilnahme
ist, dass sich die Künstlerinnen im künstlerischen
Umfeld bereits an herausragender Stelle positioniert
haben«, berichtet Dr. Sigrid Haase, Projektleiterin des
Mentoring-Programms an der Universität der Künste.
Wissenschaftlerinnen sollten bereits habilitiert sein
oder die Stelle einer Juniorprofessorin inne haben.
Und genau das wird auch in dem Profilbogen, den die
Bewerberinnen ausfüllen müssen, abgefragt. Eine
andere Frage ist z. B., was die Einzelne vom Programm
erwarte. »Beim nächsten Programm-Durchlauf
ist das Höchstalter der Teilnahme 42 Jahre«, berichtet
Frau Haase. Aussichten auf die Teilnahme an
diesem Programm, so die Programmleiterin, haben
wirklich nur Frauen, bei denen eine Professur realistisch
erscheint und die in einem Fachgebiet oder Studiengang
eine Professur erwerben wollen, in denen
Frauen unterrepräsentiert sind.
Mentoring-Info
* www.uni-essen.de/meduse
* www.mentoring.udk-berlin.de
* www.uni-hannover.de/gleichstellungsbuero
An vielen Hochschulen gibt es ähnliche Programme.
Am besten auf der Homepage deiner Uni kucken oder
bei der Gleichstellungsbeauftragten nachfragen.
www.audimax.de/549C7E62-900A-11D7-8CC7-0040C7999F6B
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ver.di PUBLIK 09, September 2003, S. 15

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www.netzeitung.de/arbeitundberuf/254787.html

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nextwave.sciencemag.org/cgi/content/full/2003/05/28/10

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http://nextwave.sciencemag.org/cgi/content/full/2003/05/28/9

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Göttinger Tageblatt / Walsroderzeitung 25. Mai 2002
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Hannoversche Allgemeine Zeitung, 18. Mai 2002

Hannoversche Allgemeine Zeitung 18.05.2002
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Schädelspalter Extra Sommersemester 2002

„Eule“ Zeitung des Frauenbüros der tierärztlichen Hochschule Hannover, März 2002
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Definition der Mentoring-Projekte
Ziel
Eine konkrete Aufgabe ermöglicht es der Mentee, mit der Mentorin/ dem Mentor anhand
eines plastischen Beispiels über die eigenen Fähigkeiten und Potentiale zu sprechen.
Die Mentee kann zeigen, was sie bereits kann, und in Zusammenarbeit mit der Mentorin/ dem
Mentor ihre Kompetenzen gezielt erproben und weiter zu entwickeln. Im kleinen Rahmen
können auch bereits Methoden und Instrumente des Projektmanagements angewendet
werden.
Im Gespräch über das Projekt ist es auch für die Mentorin/ den Mentor einfacher, ein gutes
Feedback zu geben (zum Beispiel über Herangehensweisen, Auftreten und Wirkung der
Mentee).
Vorgaben des Mentoring-Programms
Zur Abschlussveranstaltung am 11. Juli 2003 sollte jede studentische Mentee in einer
begleitenden kleinen Ausstellung vorstellen, welche konkrete Aufgabe sie während des
Mentoring-Programms mit ihrer Mentorin/ ihrem Mentor bearbeitet hat. Das kann in sehr
unterschiedlicher Form stattfinden.
Im Seminar Präsentation/ Moderation im Januar 2003 werden zu diesem Thema gezielt
Möglichkeiten zur Darstellung aufgezeigt.
Vorschläge
Das Rahmenprogramm ist so konzipiert, dass das eigene Projekt in den mittleren drei Monaten
(also Juni/ Juli/ August) angesiedelt werden kann. Damit steht vorher genügend Zeit zur
Vorbereitung und später für die Auswertung zur Verfügung. Allerdings kann der Zeitraum
variabel verschoben werden, wenn in diesem Zeitraum für die Mentee andere wichtige
Termine anstehen (wie z.B. Prüfungen o.ä.) oder von den Mentor/innen ein attraktives
Projekt nur zu anderen Zeiten angeboten werden kann.
Art und Umfang des Projekts bestimmen die Mentee und ihre Mentorin/ ihr Mentor selbst.
Es besteht zu jeder Zeit die Möglichkeit, die zuständige Ansprechpartnerin (also Christine
Kurmeyer) zu Ideen, Fragen oder Unklarheiten über den Projektverlauf zu kontaktieren oder
auch zu Besprechungen mit den Mentor/innen hinzu zu ziehen.
Bei der Festlegung der Projekte ist es immer wichtiger, dass sie realisierbar und nützlich für die
Mentee sind, als dass sie umfangreich und repräsentativ sind.
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