Verhandlungstechnik plus Verhandlungsstrategien - TTI

Vorbereitung 

Vorbereitungsaufwand 

hoch 

mittel 

gering 

Erfolgreich verhandeln 

Verhandlungsstrategien 

Gut gegründet, 9.6.10 

Dr. Hartmut Rösch 

roesch@hdm-stuttgart.de 

stark mittel schwach 

Verhandlungsposition 

1

Zehn Erfolgsfaktoren für erfolgreiches Verhandeln 

1. Wille zu Abschluss und Kompromiss 

2. Bleiben Sie sich selber und Ihren Prinzipien in jeder Verhandlungsphase treu 

3. Bereiten Sie sich gut vor 

4. Konsequente Verhandlungsführung praktizieren 

5. Halten Sie die vereinbarten und die ungeschriebenen Regeln ein 

6. Trennen Sie die Probleme von den Menschen (Harvard I) 

7. Auf Interessen konzentrieren, Positionen hinterfragen (Harvard II) 

8. Blockaden vermeiden bzw. auflösen 

9. Unterschiedliche Lösungsalternativen erarbeiten, die auf objektiven 

Beurteilungskriterien fußen (Harvard III und IV) 

10. Scheitern einkalkulieren 

Präsentations- und Verhandlungstechnik 



1. Wille zu Abschluss und Kompromiss 

• Sie sollten die feste Absicht haben, ein Ergebnis erzielen zu wollen 

• Verhandeln Sie nur mit Partnern die „abschlussautorisiert“ sind 

• Die Situation sollte für alle Beteiligten nachher besser sein als vorher 

(auch ein Kompromiss kann beiden Seiten nützen!) 

• Immer die positive Perspektive für alle Seiten vor Augen führen 



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191 

2


2. Bleiben Sie sich selber und Ihren Prinzipien in jeder Verhandlungsphase treu 

• Nicht verstellen, keine Rolle spielen 

• Jederzeit „Fair Play“ spielen 

• Vertrauen aufbauen 

• Mit Schwächen in der Verhandlungsposition offen umgehen 

• Kein Ergebnis akzeptieren, das Ihrem Bauchgefühl entgegen steht 

• Scheitern der Verhandlung immer einkalkulieren (siehe Punkt 10) 




3. Bereiten Sie sich gut vor 

• Argumentationskoffer packen 

• Fakten präsent haben 

• Ziele definieren 

• Einigungsbereich finden 

• Kompromisslinie ziehen 

• „Beste Alternative“ ausarbeiten („was tue ich, wenn die Verhandlung 

scheitert?“ 

• Informationen über Verhandlungspartner einholen (nicht damit 

„angeben“, nur für eigene Strategie verwenden 



Eröffnung 

Verhandlungsziel 

Tabuzone („Bis hierhin und nicht weiter!“) 

Verhandlungsspielraum 

192 

193 

3


4. Konsequente Verhandlungsführung praktizieren 

• Verhandlung beginnt vor dem Firmengelände und endet dahinter 

• Feste Überzeugung mitbringen (Körpersprache, Stimme, Wortwahl, 

keine Entschuldigungen, „Weichmacher vermeiden“, Blickkontakt etc.) 

• „Stay on your Mission!“ 

• Kein Mitleid mit dem Verhandlungspartner haben (er schließt nur ab, 

wenn er profitiert) 

• Nicht „zu nett“ sein 

• Hartnäckigkeit und Geduld mitbringen 

• Zuversicht ausstrahlen 




5. Halten Sie die vereinbarten und die ungeschriebenen Regeln ein 

• Pünktlichkeit (immer ausgeruht in Verhandlungen gehen, unter 

Umständen vorher anreisen) 

• Nehmen Sie die Umgebung in sich auf 

• Fertigen Sie unter allen Umständen ein Protokoll jeder 

Verhandlungsrunde an und lassen Sie es vom VHP autorisieren 

• Was einmal vereinbart wurde, gilt! 

• Kleiderordnung beachten (Bankgespräche, Gemeinderat, 

Vorstellungsgespräch etc.) 

• Ein für beide Seiten guter Abschluss braucht Zeit 



194 

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4


6. Trennen Sie die Probleme von den Menschen (Harvard I) 

• Stellen Sie zunächst eine Sach- und dann eine Beziehungsebene her 

und trennen Sie diese 

• Arbeiten Sie konsequent an einem positiven Gesprächsklima 

• Zeigen Sie Interesse für die Anliegen des Verhandlungspartners 

• Hören Sie zu 

• Ausreden lassen 

• Immer auf die Beteiligung aller Parteien achten 

• Werden Sie ruhig „persönlich“ 

• Achten Sie auf die Körpersprache 

• Mit Freunden verhandeln könnte wegen der persönlichen Beziehung 

problematisch sein (die Beziehungsebene verhindert oft eine 

konstruktive Sachauseinandersetzung) 




7. Auf Interessen konzentrieren, Positionen hinterfragen (Harvard II) 

• Bei Beharren auf Positionen, die „Warum-Frage“ stellen (Beispiel 

Orange) 

• Über die eigenen Interessen im klaren sein 

• Über die möglichen Interessen des Verhandlungspartners klar werden 

• Interessen verstecken sich hinter Positionen 

• Interessen sind immer verbunden mit Bedürfnissen, Wünschen, 

Ängsten 

• Interessen beziehen sich meist auf Bedürfnisse wie Sicherheit, 

wirtschaftliches Auskommen, Zugehörigkeit, Anerkennung, 

Selbstbestimmung. 



196 

197 

5


8. Blockaden vermeiden bzw. auflösen 

• Gesprächsangebote machen, annehmen, weiter entwickeln 

• zuhören 

• Fragen stellen (offene Fragen) 

• Einwand oder Vorwand-Check; dazu immer die „Angenommen“-Frage 

stellen 

• Bei Bedarf Pause machen 

• Bei Blockaden ruhig von der Verhandlungsebene weg kommen und 

über die Verhandlungssituation sprechen 

• Bei Unklarheiten nachfragen (lieber einmal zuviel als zuwenig) 




9. Unterschiedliche Lösungsalternativen erarbeiten, die auf objektiven 

Beurteilungskriterien fußen (Harvard III und IV) 

• Es geht nicht nur um den Preis, sondern auch um „Extras“ (Haus, Auto 

etc.) 

• Bei Gehaltsverhandlungen Alternativen entwickeln (Dienstwagen, 

Urlaub, Arbeitszeit etc.) 

• Nach neutralen Beurteilungskriterien suchen (Schwacke-Liste, 

Mietspiegel, Tarifverträge etc.) 

• Keine Tabus bei der Erarbeitung von möglichst vielen Alternativen 

zulassen 

• Auch hier immer an die Pause-Taste denken 



198 

199 

6


10. Scheitern einkalkulieren 

• Die Frage „was tue ich, wenn die Verhandlung scheitert?“ vor der 

Verhandlung beantworten können 

• Vor der Verhandlung die „Beste Alternative“ entwickeln 

• Eine Verhandlung die frühzeitig scheitert als Gewinn verbuchen 



und acht Verhandlungsfehler 

1. Mit den falschen Menschen verhandeln (Entscheidungsbefugnis hinterfragen) 

2. Ungleiche Machtverteilung (z. B. Prof. – Student; Eltern – Kinder) 

3. Verhandlungen ohne Vorbereitung 

4. Auf Positionen beharren 

5. Verhandlungsziele aus den Augen verlieren (ein Hemd kaufen wollen und mit 

einem Anzug aus dem Geschäft kommen) 

6. Nicht verstanden werden bzw. nicht verstehen (in solchen Situationen 

nachfragen) 

7. „Über-den-Tisch-ziehen“-Versuch (schmutzige Tricks, persönliche Angriffe, 

Drohungen, extreme Forderungen, gefälschte Fakten etc.) 

8. Pause-Taste vergessen 



200 

201 

7

„weich“ verhandeln „hart“ verhandeln Sachbezogen verhandeln 

Teilnehmer sind Freunde 

Ziel: Übereinkunft mit der Gegenseite 

Konzessionen werden zur Verbesserung 

der Beziehung gemacht 

Weich zu den Menschen und Problemen 

Vertrauen zu den anderen 

Bereitwillige Änderung der eigenen 

Position 

Angebote werden unterbreitet 

Verhandlungslinie wird offen gelegt 

Einseitige Zugeständnisse werden im 

Interesse einer Übereinkunft in Kauf 

genommen 

Suche nach der einzigen Antwort, die die 

anderen akzeptieren 

Bestehen auf einer Übereinkunft 

Willenskämpfe werden vermieden 

Starkem Druck wird nachgegeben 



Verhandlungstechnik - Harvard-Methode 

Teilnehmer sind Gegner 

Ziel: Sieg über die Gegenseite 

Sieg-Niederlage-Modell 

Konzessionen werden als Voraussetzung 

der Beziehung gefordert 

Hart zu den Menschen und Problemen 

Misstrauen gegenüber den anderen 

Beharren auf der eigenen Position 

Drohungen erfolgen, Verhandlungslinie 

bleibt verdeckt 

Einseitige Vorteile werden als Preis für 

die Übereinkunft gefordert 

Suche nach der einzigen Lösung, die ich 

akzeptiere 

Bestehen auf der eigenen Position 

Willenskampf muss gewonnen werden 

Starker Druck wird ausgeübt 

Teilnehmer verstehen sich als 

Problemlöser 

Ziel: vernünftige Ergebnisse 

Win-Win-Modell 

4 Prinzipien 

1. Menschen und Probleme getrennt 

behandeln 

Weich zu den Menschen und hart in der 

Sache 

Vorgehen unabhängig von Vertrauen und 

Misstrauen 

2. Konzentration auf Interessen, nicht auf 

feste Positionen 

Interessen werden erkundet, 

„Verhandlungslinie“ vermeiden 

3. Möglichkeiten für gegenseitigen 

Nutzen suchen 

Unterschiedliche Wahlmöglichkeiten 

suchen; erst danach entscheiden 

4. Bestehen auf objektiven Kriterien 

Ein Ergebnis unabhängig vom jeweiligen 

Willen zu erreichen suchen; Vernunft 

anwenden; offen gegenüber sachlichen 

Argumenten 


„Ein Kompromiss, das ist die Kunst, einen Kuchen so zu teilen, dass jeder meint, er habe das 

größte Stück bekommen.“ Ludwig Erhardt 

Die Voraussetzungen für das sachbezogene Verhandeln nach dem 

Harvard-Konzept sind: 

• Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln! 

• Nicht Positionen, sondern Interessen in den Mittelpunkt stellen! 

• Vor der Entscheidung verschiedene Wahlmöglichkeiten entwickeln! 

• Das Ergebnis auf objektiven Entscheidungsprinzipien aufbauen! 

203 

8




1. Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln! 

Einfühlen in die Vorstellungen und Emotionen des Gegners 

Voraussetzungen: 

1. „Dampf ablassen“ akzeptieren. 

2. Über die gegenseitigen Wertesysteme sprechen und sie akzeptieren. 

3. Problem mit den Augen des Gegenübers zu betrachten versuchen. 

Vermeiden (alles, wo es kein Zurück mehr gibt):: 

• Ängste schüren 

• Hoffnungen wecken 

• Schuldzuweisungen machen 

• sich von Emotionen leiten lassen (Hass oder Zuneigung). 




1. Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln! 

Kommunikationsbasis herstellen mit dem Ziel, eine gemeinsame 

Entscheidung herbeizuführen. 

1. Eigene Ausführungen direkt an den Verhandlungspartner richten. 

2. Reduzierung der Teilnehmer auf die wirklich Beteiligten (evtl. Vermittler erforderlich). 

3. Jeder Redner spricht über sich – und nicht über die Gegenseite. 

4. „Ich-Botschaften“ aussenden. 

5. Aktiv zuhören. 

6. Unklarheiten durch Nachfragen beseitigen. 

7. Haben beide Seiten den jeweiligen Sachverhalt aus Sicht der Gegenseite verstanden 

(Verstehen nicht gleich Übereinstimmen), kann konstruktiv verhandelt werden (Kein 

Zurückziehen auf „Missverständnisse“ mehr möglich). 

204 

205 

9




2. Auf Interessen konzentrieren - nicht auf Positionen! 

Unterschied zwischen Interessen und Positionen heraus arbeiten. 

• Konfliktlösung von Positionen aus ist unmöglich. 

• Mit den dahinter liegenden Interessen lässt sich eine Übereinkunft erzielen, die beide Seiten 

befriedigt. 

• Interessen sind Grundbedürfnisse, die die Menschen bewegen 

(z. B. Sicherheit, wirtschaftliches Auskommen, Zugehörigkeit, Anerkennung, Selbstbestimmung). 

• Jedes Interesse kann in der Regel durch mehrere Positionen befriedigt werden. 

• Um Interessen zu erkennen, sich an die Stelle des Anderen zu versetzen. 

Vorgehensweise: 

• Verhandlungsparteien tauschen sich über ihre Interessen aus. 

• Nach dem »Warum« oder auch dem »Warum nicht« fragen, um zu den Interessen zu gelangen. 

• Interessen deutlich formulieren, ggf. Beispiele zur Veranschaulichung finden. 

• Alle Interessen in einer Liste festhalten, gegebenenfalls geordnet nach ihrer Bedeutung. 

• Verhandlungen über die Interessen nach vorne richten. Streit über die Vergangenheit vermeiden. 

• Eigene Interessen nicht aus dem Auge verlieren (Härte und Flexibilität bewahren). 




3. Vor der Entscheidung verschiedene Wahlmöglichkeiten entwickeln! 

Zahl der Optionen vermehren 

• Ausarbeiten verschiedener Lösungswege unter Berücksichtigung der Interessen beider Parteien. 

•Prüfen, welche Grundbedürfnisse durch eine Konfliktlösung befriedigt oder beeinträchtigt werden. 

• Konsequenzen einer Entscheidung auch für den Verhandlungspartner überdenken. 


• Partner trennen sich zum Brainstorming. 

Dabei 

• danach trachten, die Zahl der Optionen zu vermehren, statt nach der »einen« Lösung zu suchen. 

• das Finden von Optionen von der Beurteilung dieser Optionen trennen. 

• nach Vorteilen für alle Seiten Ausschau halten. 

• Vorschläge entwickeln, die den anderen die Entscheidung erleichtern. 

• Die Wertung von vorgebrachten Lösungsmöglichkeiten unterbleibt. 

• Das Problem aus der Perspektive unterschiedlicher Fachleute betrachten. 

• Provisorische Lösung dort vorsehen werden, wo eine dauerhafte Lösung (noch) nicht möglich ist. 

• Nach Lösungsalternativen suchen, mit denen man selbst einverstanden wäre 

• Befriedigende Wahlmöglichkeiten der Gegenseite so darstellen, dass die Entscheidung dafür leicht fällt. 

• Präzedenzfälle - möglichst aus dem Erfahrungsbereich des Gegners - suchen. 

206 

207 

10




4. Das Ergebnis auf objektiven Entscheidungskriterien aufbauen! 

Lösung auf Prinzipien gründen und nicht unter Druck entstehen lassen 

• Einigen Sie sich auf neutrale Beurteilungskriterien der gemeinsamen Lösung. 

• Niemals eine Entscheidung unter Druck treffen. In solchen Situationen die Gegenseite zum 

sachbezogenen Argumentieren mit objektiven Kriterien auffordern Vermittler einschalten oder 

Verhandlungen abbrechen. Bevor man die Verhandlung abbricht, überprüfen, ob eventuell ein 

objektives Kriterium übersehen wurde, unter dem das Angebot der anderen Seite doch als fair 

angesehen werden könnte. Ist dies nicht der Fall, für sich abschätzen, ob es besser ist, die 

ungerechtfertigte Position der Gegenseite in Kauf zu nehmen oder die Verhandlungen abzubrechen). 


• Parteien legen den erarbeiteten Katalog mit den Lösungsmöglichkeiten vor 

• Unter dem Gesichtspunkt „neutraler Beurteilungskriterien“ Vorschläge akzeptieren oder verwerfen. 

• Jede Seite oder ein neutraler Vermittler führt Protokoll. 

• Aus den Protokollen fertigt jede Seite (oder der Vermittler) ein gemeinsames Kompromisspapier. 

• Jede Partei diskutiert das Kompromisspapier und bringt Änderungsvorschläge ein 

• Erst nach der Einigung wird über die Umsetzung geredet. 



Strategiebeispiele Verkaufstechniken 

Szenario I: 

Verkäufer: Ich mache Ihnen das folgende 

Angebot: Ich biete Ihnen an, die Zeitschrift 

Focus 13 Wochen lang kostenlos zu 

beziehen. Danach bezahlen Sie pro Heft 2 

Euro 60 statt 3 Euro für ein ganzes Jahr... 

Ja! 

Keine 

Verhandlung: 

Glück gehabt! 

Nein? 

Nein! 

Ziel: 

Herausfinden 

ob 

vorläufiges 

Nein oder 

endgültiges 

Nein. 

Szenario II: 

Verkäufer: Ich mache Ihnen das folgende 

Angebot: Wir haben für Sie 13 Kartons 

Chateau Wolfenstein reserviert. Das ist 

ein wunderbar feinherber Riesling aus 

den besten Lagen des Elsaß. Sie 

erhalten die Flasche für 9 Euro, die im 

Laden 15 Euro kosten würde. 

Ja! 

Nein? Nein! 

Keine 

Verhandlung: 

Glück gehabt! 

Ziel: 

Herausfinden 

ob 

vorläufiges 

Nein oder 

endgültiges 

Nein. 

208 

209 

11


Szenario I: 

Verkäufer: Warum-Frage: Darf ich fragen, 

weshalb unser Angebot für Sie nicht in 

Frage kommt? 

Antworten: Antworten: 

“Nein!“ • „...keine Zeit zum Lesen!“ 

• „...ist mir zu teuer!“ 

„...lese keine 

• „...Focus ist ein 

Zeitschriften!“ 

Käseblatt!“ 

STOP! 

endgültiges 

Nein! 

Verhandlung 

beenden; als 

Erfolg werten, 

da rechtzeitig 

erkannt! 



Möglicherweise 

vorläufiges Nein. 

Unter Umständen 

weitere Informationen 

erforderlich 

Szenario II: 

Verkäufer: Warum-Frage: Darf ich fragen, 

weshalb unser Angebot für Sie nicht in 

Frage kommt? 

Antworten: Antworten: 

“Nein!“ • „...Chateau Wolfenstein 

würde ich nicht einmal 

„...bin Antialko- 

trinken, wenn ich am 

holiker!“ 

Verdursten bin!“ 

• „...ist mir zu teuer!“ 

STOP! • „...trinke keinen 

Weißwein!“ 

endgültiges 

Nein! 

Verhandlung 

beenden; als 

Erfolg werten, 

da rechtzeitig 

erkannt! 

Möglicherweise 

vorläufiges Nein. 

Unter Umständen 

weitere Informationen 

erforderlich 


Szenario I: 

Antwort: 

„...keine Zeit zum Lesen!“ 

Verkäufer: „Angenommen Sie hätten die 

Zeit, würden Sie dann gerne öfter in 

Zeitschriften wie Focus blättern?“ 

Antwort: „Nein!“ 

STOP! 

STOP! 

endgültiges 

Nein! 

Verhandlung 

beenden; 

ursprüngliche 

Antwort war 

ein Vorwand. 



Antwort: „Ja, das könnte 

sein. Vielleicht wenn ich mal 

in Rente gehe.!“ 

Verkäufer:„Möglicherweise 

löst ja unsere vierteljährliche 

Sonderausgabe (bei 

Zeitungen Samstagsausgabe) 

Ihr Zeitproblem... 

Wir haben da ein 

besonderes Angebot...“ 

Entscheidung 

Szenario II: 

Antworten: 

„...ist mir zu teuer!“ 

Verkäufer: „Möchten Sie eher nicht 

soviel für einen Wein ausgeben...“ 

Antworten: „...Wissen Sie 12 Euro 50 

für eine Flasche Wein halte ich für 

völlig überzogen...“ 

Verkäufer:„Möglicherweise löst ja 

unser qualitativ hochwertiger 

Hauswein das Problem. Den erhalten 

Sie schon ab einer Abnahmemenge 

von einer Kiste....“ 

210 

211 

12


Szenario I: 

Antwort: 

„...ist mir zu teuer!“ 

Verkäufer: „Wenn die Zeitschrift für Sie 

preiswerter zu haben wäre und Sie hätten 

die Zeit, würden Sie dann gerne öfter in 

Zeitschriften wie Focus blättern?“ 


STOP! 

STOP! 

endgültiges 

Nein! 

Verhandlung 

beenden; 


Antwort war 

ein Vorwand. 



Antwort: „Ja, das könnte 

sein, aber 2 Euro 60 pro 

Woche ist einfach zu teuer!“ 

Verkäufer:„Möglicherweise 

löst ja unsere preiswerte 

vierteljährliche 

Sonderausgabe (bei 

Zeitungen Samstagsausgabe) 

das Problem....“ 

Entscheidung 

Szenario II: 

Antwort: 

„... Chateau Wolfenstein würde ich 

nicht einmal trinken, wenn ich am 

Verdursten bin!“ 

Verkäufer: „Können Sie mir das bitte 

näher erklären?“ 

Antworten: „...dieses Gesöff 

schmeckt grottenschlecht. Das hab‘ 

ich einmal getrunken, da ging es mir 

richtig schlecht.“ 

Hier hilft nur: Ein völlig anderes 

Angebot unterbreiten (z. B. 

kanadischer Rotwein) mit geringen 

Erfolgsaussichten oder die 

Verhandlung beenden. 


Szenario I: 

Antwort: 

„... „...Focus ist ein Käseblatt!“ 

Verkäufer: „Wir können Ihnen zu den 

gleichen Konditionen auch den Spiegel 

oder Stern oder auch andere Zeitschriften 

anbieten“ 


STOP! 

STOP! 

endgültiges 

Nein! 

Verhandlung 

beenden; 


Antwort war 

ein Vorwand. 



Antwort: „Tja, vielleicht...“ 

Käufer befindet sich im 

Dilemma... 

Verkäufer:„Sie können das 

Abo jederzeit kündigen und 

erhalten dazu jedes 

Vierteljahr kostenlos den 

Kultur-Spiegel...“ 

Entscheidung 

Szenario II: 

Antworten: 

„...trinke keinen Weißwein!“ 

Verkäufer: „Wir haben da auch einen 

sehr schönen Rotwein aus dem 

gleichen Anbaugebiet im Angebot...“ 

Antwort: „Tja, vielleicht...“ Käufer 

befindet sich im Dilemma... 

Verkäufer:„Sie bezahlen keine 

Versandkosten. Der Wein kommt 

direkt zu Ihnen und dazu erhalten Sie 

den aktuellen Weinführer Elsaß...“ 

212 

213 

13

Vorbereitung: 



Literaturtipps „Verhandeln“ 

Michael C. und Mimi Donaldson, „Erfolgreich Verhandeln für Dummies“, 379 Seiten, 

MITP-Verlag, Bonn, 1. Auflage, 1998, Nachdruck 2000. 

Jede Menge Checklisten und Praxisbeispiele zum Thema Verhandeln. Besonders das 

Thema Vorbereitung wird auf einfache Weise und einprägsam dargestellt. 

Verhandlungsrahmen: 

Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton, „Das Harvard-Konzept“, 271 Seiten, Campus- 

Verlag, Frankfurt, 19. Auflage, 2000. 

Das Standardwerk zur Verhandlungsmethode. Mit Praxisbeispielen und Tipps für das 

„ja, aber,...“. Leider nicht immer für den Alltagsgebrauch zu verwenden. 

Verhandeln: 

Hubert Schleichert, „Wie man mit Fundamentalisten diskutiert, ohne den Verstand zu 

verlieren“, 194 Seiten, Verlag C.H. Beck, München, 2. Auflage 2001. 

Der philosophische Ansatz zum Umgang mit schwierigen Gesprächspartnern. 

Verhandeln: 



Literaturtipps „Verhandeln“ 

William Shakespeare, „König Richard der Dritte“,118 Seiten, Verlag Philipp Reclam jun., 

Stuttgart, 1971. 

Verhandeln in scheinbar aussichtsloser Position oder ein Musterbeispiel, wie man die 

Interessen seines Verhandlungspartners bedient. 

Allgemein: 

Albert Thiele, Die Kunst zu überzeugen“, 273 Seiten, Springer-Verlag, Berlin Heidelberg 

New York, 7. Auflage, 2003. 

Alles zu fairer und unfairer Dialektik inklusive Kurz-Einführung ins Harvard-Konzept. 

Deckt weitgehend alles ab zum Thema. Mit Checklisten und fundiertem Theorieteil. 

214 

215 

14

Die Spieltheorie 

Kooperation oder Konfrontation? 

• 1944; „Theory of Games and Economic Behavior“, John von Neumann 

und Oskar Morgenstern: Verknüpfung von mathematischen Modellen 

und wirtschaftswissenschaftlichen Anwendungen. 

• 1950; Nash-Gleichgewicht (Beschreibung eines strategischen 

Gleichgewichts in nicht-kooperativen Modellen). 

• 1953; Gefangenendilemma von Melvin Dresher und Merrill Flood. 

• Seit 1970; stürmische Entwicklung der Spieltheorie. 

• 1994; Nobelpreis an John Forbes Nash jr. 

• Bis 2007; weitere sieben Nobelpreise für Wissenschaftler, die sich mit 

Spieltheorien auseinandersetzen. 



Anwendung 

Konkurrenz von Individuen um Ressourcen 

• Erklärt das Verhalten der Individuen 

• Hilft, neue Strategien zu entwerfen (Kooperation oder Konfrontation) 

• Beispiel: Preisgestaltung von Unternehmen (möglichst niedriger Preis bei 

gleichzeitig möglichst hohem Gewinn) 

Künstliche Intelligenz 

• Künstlichen Agenten das „Überleben“ in realer und virtueller Umwelt zu 

ermöglichen 

• Entwicklung von neuen Strategiespielen 



1 

2 

1

Gefangenendilemma 

Die Situation: 

Zwei Gefangene sind verdächtig, gemeinsam eine Straftat begangen zu haben. 

Die Höchststrafe für das Verbrechen beträgt 5 Jahre. 

Der Richter macht jedem der beiden folgendes Angebot: 

Wenn Du auspackst, und somit Deinen Partner belastest, kommst du ohne 

Strafe davon, aber er muss die vollen 5 Jahre absitzen. 

Wenn ihr beide schweigt, haben wir genügend Indizienbeweise, um euch für 2 

Jahre einzusperren, wenn ihr beide gesteht, müsst ihr 4 Jahre eures Lebens hier 

verbringen. 

Die beiden Gefangenen haben keine Möglichkeit, sich über ihr Vorgehen 

abzustimmen. Wie werden sie sich entscheiden? 




Jeder der Gefangenen hat zwei Möglichkeiten: 

Schweigen oder Gestehen oder (aus der Sicht des anderen Gefangenen) 

kooperieren oder defektieren (cooperate/defect). 

Die Punktwerte für jede der vier möglichen Kombinationen werden 

üblicherweise in einer payoff-Matrix angegeben: 



A/B 

Schweigen 

Gestehen 

Schweigen 

(-2,-2) 

(0,-5) 

Gestehen 

(-5,0) 

(-4,-4) 

3 

4 

2


Übliche Darstellung (Addition überall +5) 

A/B 

Schweigen 

Gestehen 



Schweigen 

R=(3,3) 

T=(5,0) 

Rationales Verhalten 

Gestehen 

S=(0,5) 

P=(1,1) 

Ausgehend von der Aktion des Gegners gibt es zwei Möglichkeiten: 

R: reward 

T: temptation 

S: sucker 

P: punishment 

T > R > P > S 

(T+S)/2 < R 

1. Der Gegner kooperiert 

In diesem Fall erhalten Sie 3 Punkte, falls Sie ebenfalls kooperieren, aber 5 

Punkte, falls Sie defektieren und ihn hereinlegen. 

2. Der Gegner defektiert 

In diesem Fall erhalten Sie 0 Punkte, falls Sie kooperieren, aber 1 Punkt, 

falls Sie ebenfalls defektieren. 

Es ist also rein statistisch besser zu defektieren, unabhängig davon, was der 

Gegner tut. 

Damit ergibt sich die Situation, dass kooperatives Verhalten zu einem 

suboptimalen Ergebnis führt. 



5 

6 

3

Wiederholtes Gefangenendilemma 

1. Bekannte Anzahl von Runden: 

Führt in der Regel zu einem Nash-Gleichgewicht, da Kooperation zumindest 

in der letzten Runde ausgeschlossen ist (da keine „Vergeltungsmöglichkeit“ 

mehr besteht. 

2. Unbekannte Anzahl von Runden 

Führt häufig zu Kooperationsmodellen: 

• Vertrauen stellt sich ein 

• Nichtkooperieren wird als Betrug angesehen 

• Rationale Argumente für Kooperation treten in den Vordergrund 



Verwendung von Strategien 

1. Defect, aggressiv 

Defektiere bei jedem Zug 

2. Cooperate, kooperativ 

Kooperiere bei jedem Zug 

3. Random, blind 

Ermittle Zufallszahl; kooperiere dann, wenn Münze Zahl zeigt, sonst defektiere 

4. Per_kind, aggressiv 

Spiele periodisch (koop., koop., defekt.) 

5. Per_nasty, aggressiv 

spiele periodisch (defekt., defekt., koop.) 

6. Spite, kooperativ 

Kooperiere im ersten Zug, dann kooperiere, solange der Gegner noch nicht defektiert hat, danach 

defektiere immer 

7. Tit-fot-tat, kooperativ 

Kooperiere im ersten Zug, in jedem weiteren Zug spiele den Zug, den der Gegner beim letzten Mal 

benutzt hat 

8. Mistrust, Kooperativ, aggressiv 

Defektiere im ersten Zug, danach spiele wie tit-for-tat 

9. Prober, aggressiv, kooperativ 

spiele die ersten drei Züge (koop., defekt., defekt.), defektiere in allen weiteren Zügen, wenn der Gegner 

im zweiten und dritten Zug kooperiert hat, ansonsten spiele wie tit-for-tat 

10. Pavlov, kooperativ 

Kooperiere im ersten Zug und danach nur so lange, wie der Gegner kooperiert, ansonsten defektiere 

11. Free 

Kooperiere oder defektiere nach Gefühl 



7 

8 

4

Erfolgreiche Strategien 

Tit-for-tat oder Tit-for-tat-Varianten haben sich in zahlreichen 

Computersimulationen als die erfolgreichsten Strategien im 

Gefangendilemma bewährt. 

Daraus folgt für Verhandlungssituationen: 

1. Beginne mit der Zusammenarbeit und kooperiere. 

2. Beende die Zusammenarbeit nie als erster. 

3. Schlage sofort zurück, wenn der Gegner nicht kooperiert 

4. Gehe nach seiner „Bestrafung“ wieder zur Kooperation über 

5. Bleibe berechenbar. Wende keine Tricks an. 

Homepage zur Simulation: http://www.iterated-prisoners-dilemma.net/ 





9 

10 

5

Verhandlungstechnik plus Verhandlungsstrategien - TTI

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