„Einer hackelt – drei schauen zu!“ - Czipin

„Einer hackelt – drei schauen zu!“
Studie zur wirtschaftlichen Lage
der österreichischen Bauwirtschaft

2 Czipin-Studie Bauwirtschaft
Inhalt
1 EINLEITUNG.............................................................................................................. 3
2 THESEN UND ZIELSETZUNG .................................................................................. 3
3 DATENMATERIAL UND ANALYSEMETHODIK ....................................................... 3
3.1 BESCHREIBUNG DES DATENMATERIALS 3
3.2 METHODIK ZUR KLASSIFIKATION DER UNTERNEHMENSGRÖßE 4
3.3 KRITERIEN DER MARKTSEGMENTIERUNG UND PRODUKT/MARKT-STRATEGIEN 4
3.4 METHODIK ZUR KLASSIFIKATION DES DIVERSIFIKATIONSGRADES 4
3.5 METHODIK ZUR KLASSIFIKATION DES INTERNATIONALISIERUNGSGRADES 5
3.6 BEURTEILUNG DER RENTABILITÄT EINES UNTERNEHMENS 5
4 ERGEBNISSE DER UNTERSUCHUNG .................................................................... 6
4.1 THESE 1: JE GRÖßER EIN UNTERNEHMEN, DESTO GERINGER DIE UMSATZRENDITE. 6
4.2 THESE 2: JE DIVERSIFIZIERTER, DESTO GERINGER DIE UMSATZRENDITE. 6
4.3 THESE 3: JE INTERNATIONALER, DESTO GERINGER DIE UMSATZRENDITE. 7
4.4 KOMBINIERTE AUSWERTUNGEN 8
5 FAZIT ....................................................................................................................... 10

Czipin-Studie Bauwirtschaft 3
1 EINLEITUNG
Diversifikation und Internationalisierung repräsentieren die vorherrschenden Trends in der
europäischen Bauindustrie. Die Begrenztheit der Heimatmärkte europäischer Baukonzerne
zwingt zu einer territorialen Ausdehnung der bearbeiteten Märkte, der hohen Margendruck
im traditionellen Kerngeschäft zur Bearbeitung zusätzlicher verwandter Geschäftsfelder wie
Energie- und Entsorgungssektoren.
2 THESEN UND ZIELSETZUNG
Die Czipin-Studie Bauwirtschaft geht davon aus, dass die Unternehmensgröße sowie die
Abdeckung an Marktsegmenten und geographischen Gebieten, in denen ein Bau-
unternehmen vertreten ist, aussagekräftige Indikatoren für den unternehmerischen Erfolg
darstellen.
Deshalb konzentrieren sich die Untersuchungen auf die Auswirkungen der Belegschafts-
größe, des Diversifikationsgrades und des Ausmaßes an Internationalisierung auf den
unternehmerischen Erfolg eines Bauunternehmens in Form der Umsatzrendite und leiten
daraus Empfehlungen für die strategische Ausrichtung ab.
Folgende Thesen wurden zu Beginn der Studie zur Überprüfung aufgestellt:
» These 1: Je größer ein Unternehmen, desto geringer die Umsatzrendite.
» These 2: Je diversifizierter, desto geringer die Umsatzrendite.
» These 3: Je internationaler, desto geringer die Umsatzrendite.
3 DATENMATERIAL UND ANALYSEMETHODIK
3.1 Beschreibung des Datenmaterials
Die Studie untersucht eine Auswahl von 38 Unternehmen anhand von Belegschaftsgröße,
Internationalität und Segmentierung. Die betrachteten Unternehmen erwirtschaften
gemeinsam in Österreich einen Umsatz von € 9,053 Mrd. mit über 40.000 Mitarbeitern. Die
in dieser Studie untersuchten Bauunternehmen decken damit fast die Hälfte des gesamten
österreichischen Marktes für Hoch- und Tiefbau ab, der laut Statistik Austria mit € 20,892
Mrd. beziffert wird. 1
1 Statistisches Jahrbuch 2012, Statistik Austria

4 Czipin-Studie Bauwirtschaft
In den einzelnen Größenkategorien zeigen Umsatz und Beschäftigtenzahl folgende
Verteilung:
Kategorie
Anzahl
Unternehmen
Gesamtumsatz
(in Mio. €)
Beschäftigte
(1) bis 500 MA 22 1.092 6.301
(2) 501 bis 5.000 MA 12 1.345 8.245
(3) über 5.000 MA 4 6.616 25.717
Gesamt 38 9.053 40.263
Tabelle 1: Umfang der Studie
3.2 Methodik zur Klassifikation der Unternehmensgröße
Um die Unternehmensgröße zu bestimmen, wurde die Belegschaftsgröße herangezogen:
» Unternehmen mit bis zu 500 Mitarbeitern werden als „klein“ klassifiziert.
» Von „mittleren“ Unternehmen sprechen wir bei einer Mitarbeiterzahl zwischen 501
und 5.000 Mitarbeitern.
» Ab 5.001 Mitarbeitern werden Unternehmen als „groß“ bezeichnet.
3.3 Kriterien der Marktsegmentierung und Produkt/Markt-Strategien
Im Rahmen der Wachstumsstrategien lassen sich in Abhängigkeit von der Erschließung
neuer Produkte oder Märkte „Produktentwicklung“ und „Marktentwicklung“ und je nach
Konzentration der Geschäftsaktivitäten „Diversifikation“ und „Fokussierung“ unterscheiden.
Für die Aufteilung des Gesamtmarktes werden in der Baubranche im Wesentlichen
regional-, produkt-, kunden- und auftragsbezogene Kriterien berücksichtigt.
Die vorliegende Studie knüpft an produktbezogenen und regionalen Kriterien an, um den
Grad an Diversifikation und Internationalisierung zu definieren.
3.4 Methodik zur Klassifikation des Diversifikationsgrades
Im Rahmen der Studie wurde zunächst der gesamte Markt nach Einzelsegmenten
strukturiert. Diese Segmente wurden zu vier Segmentgruppen, nämlich Hochbau,
Ingenieur- und Spezialbau, Verkehrswegebau sowie Umwelttechnik zusammengefasst:
» Dem Hochbau wurden Gewerbe- und Industriebau, öffentliche Gebäude wie
Krankenhäuser und Schulen, kommunaler Wohnbau, Massivhäuser, Fertigteilhäuser
sowie Bürobauten zugeordnet.
» Mit Verkehrswegebau werden die Segmente Bahnbau, Straßen- und Erdbau,
Wasser- und Landschaftsbau, Leitungs- und Kanalbau, Pipelinebau, der Bau von
Sicherungs- und Schutzbauten sowie die Baustoffproduktion und Bitumen- und
Straßensanierung bezeichnet.

Czipin-Studie Bauwirtschaft 5
» Der Ingenieur- und Spezialbau umfasst den Bau von Brücken, Tunneln, Stadien,
Sport- und Freizeitstätten wie auch den Kraftwerks-, Untertage-, Spezialtiefbau und
den Grundbau.
» Unter Umwelttechnik werden Wasserversorgung und Abwasser, Abfalltechnik sowie
Altlastsanierung subsummiert.
Für diese vier Gruppen wurde für jedes Unternehmen die Segmentabdeckung durch die
Präsenz in den jeweiligen Einzelsegmenten beurteilt. Dabei wurden die Leistungsangebote
jedes Unternehmens hinsichtlich der anteiligen Abdeckung innerhalb einer Gruppe
bewertet.
Aus der Segmentabdeckung wurde der Diversifikationsgrad abgeleitet und wie folgt
abgestuft:
» Mit „fokussiert“ bezeichnen wir Unternehmen, die entweder überproportional in einer
Gruppe vertreten sind (Produktfokussierung) oder sich auf eine spezielle Technologie
– zum Beispiel Stahlbau – konzentrieren (Technologiefokussierung).
» Unter „differenziert“ verstehen wir Unternehmen mit einem mittleren Diversifikations-
grad, die ungleichmäßig über mehrere Gruppen verteilt sind, ohne dabei über-
proportional in einer Gruppe, Technologie oder einem Produkt repräsentiert zu sein.
» Als „diversifiziert“ bezeichnen wir Unternehmen mit einem hohen Diversifikationsgrad,
die gleichmäßig über die verschiedenen Gruppen verteilt sind, ohne sich einer
speziellen Technologie zu bedienen.
3.5 Methodik zur Klassifikation des Internationalisierungsgrades
Zur Bestimmung des Internationalisierungsgrades wurde die geographische Nähe der
Länder gewählt, in denen die Unternehmen tätig sind:
» Als „regional“ werden Unternehmen bezeichnet, die innerhalb der Grenzen eines
Landes in aneinandergrenzenden Bundesländern tätig sind (beispielsweise in Tirol
und Vorarlberg).
» Mit „überregional“ sind Unternehmen klassifiziert, die nur innerhalb Österreichs
(beispielsweise Wien, Niederösterreich und Steiermark) oder in weniger als 3
Ländern mit Niederlassungen stationiert sind (beispielsweise Salzburg und Bayern).
» Ist ein Unternehmen mit seinen Niederlassungen zumindest in drei Ländern tätig, so
bezeichnen wir es unabhängig von der geographischen Nähe der Länder als
„international“.
3.6 Beurteilung der Rentabilität eines Unternehmens
Für die Umsatzrentabilität wurde das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (EGT)
ins Verhältnis zum erzielten Umsatz gesetzt. Als Datenbasis dienten hierbei die zum
Zeitpunkt der Erstellung der Studie aktuell veröffentlichen Bilanzkennzahlen der
betrachteten Unternehmen.

6 Czipin-Studie Bauwirtschaft
4 ERGEBNISSE DER UNTERSUCHUNG
4.1 These 1: Je größer ein Unternehmen, desto geringer die Umsatzrendite.
5,0%
4,0%
3,0%
2,0%
1,0%
0,0%
4,3%
3,4%
Abbildung 1: Unternehmensgröße und Umsatzrendite
Die Analyse-Ergebnisse bestätigen diese These sehr stark. Die kleinen Unternehmen sind
mit einer durchschnittlichen Rendite von 4,3% erfolgreicher als die mittleren Betriebe
(3,4%), und beide sind wesentlich erfolgreicher als die großen Konzerne (1,6%).
4.2 These 2: Je diversifizierter, desto geringer die Umsatzrendite.
6,0%
5,0%
4,0%
3,0%
2,0%
1,0%
0,0%
(1) bis 500
Mitarbeiter
4,8%
(2) 501 bis 5.000
Mitarbeiter
Abbildung 2: Diversifikationsgrad und Umsatzrendite
1,6%
(3) über 5.000
Mitarbeiter
2,7% 2,5%
1 - fokussiert 2 - differenziert 3 - diversifiziert

Czipin-Studie Bauwirtschaft 7
Diese These konnte in der Untersuchung ebenfalls bestätigt werden. Die fokussierten
Unternehmen sind mit einer mittleren Umsatzrendite von 4,8% mit Abstand am
erfolgreichsten, während die differenzierten Unternehmen nur 2,7% und die diversifizierten
nur 2,5% Rendite erwirtschaften.
4.3 These 3: Je internationaler, desto geringer die Umsatzrendite.
5,0%
4,0%
3,0%
2,0%
1,0%
0,0%
Abbildung 3: Internationalisierungsgrad und Umsatzrendite
Hier bestätigt sich, dass die regional agierenden Unternehmen mit 4,6% Umsatzrendite mit
Abstand am erfolgreichsten sind. Interessant ist hier jedoch, dass die international
ausgerichteten Unternehmen mit 3,6% Umsatzrendite erfolgreicher sind als die
überregionalen mit 2,7%.
4,6%
2,7%
3,6%
1 - regional 2 - überregional 3 - international

8 Czipin-Studie Bauwirtschaft
4.4 Kombinierte Auswertungen
Im ersten Schritt wurden die Thesen nur für sich betrachtet analysiert. Im Folgenden
werden die Gruppierungen der Unternehmen hinsichtlich Größe, Diversifikationsgrad und
Internationalisierungsgrad kombiniert betrachtet.
Diversifikationsgrad und Unternehmensgröße
6,0%
5,0%
4,0%
3,0%
2,0%
1,0%
0,0%
(1) bis 500
Mitarbeiter
Abbildung 4: Umsatzrendite in Abhängigkeit von
Unternehmensgröße und Diversifizierungsgrad
Eine Gegenüberstellung der Unternehmensgröße mit dem Diversifikationsgrad zeigt hier
deutlich, dass die kleinen und mittleren Unternehmen vor allem deshalb erfolgreicher
agieren als die großen, da diese zu einem höheren Anteil fokussiert sind. Fokussierte
Unternehmen sind hier unabhängig von ihrer Größe annähernd gleich erfolgreich. Die
großen Unternehmen sind alle diversifiziert und weisen in dieser Betrachtung auch die
schlechteste Umsatzrendite auf.
(2) 501 bis 5.000
Mitarbeiter
(3) über 5.000
Mitarbeiter
1 - fokussiert
2 - differenziert
3 - diversifiziert

Czipin-Studie Bauwirtschaft 9
Internationalisierungsgrad und Unternehmensgröße
6,0%
5,0%
4,0%
3,0%
2,0%
1,0%
0,0%
Abbildung 5: Umsatzrendite in Abhängigkeit von
Unternehmensgröße und Internationalisierungsgrad
Sowohl bei den kleinen als auch bei den mittelgroßen Unternehmen zeigt sich, dass die
internationale Ausrichtung sehr erfolgsversprechend ist. Allerdings ist die Konzentration auf
den lokalen Markt lukrativer als eine überregionale Ausdehnung auf mehrere Bundesländer,
ohne dabei den Schritt ins Ausland zu wagen.
Diversifikationsgrad und Internationalisierungsgrad
6,0%
5,0%
4,0%
3,0%
2,0%
1,0%
0,0%
(1) bis 500
Mitarbeiter
(2) 501 bis 5.000
Mitarbeiter
(3) über 5.000
Mitarbeiter
1 - fokussiert 2 - differenziert 3 - diversifiziert
Abbildung 6: Umsatzrendite in Abhängigkeit von
Diversifizierungsgrad und Internationalisierungsgrad
1 - regional
2 - überregional
3 - international
1 - regional
2 - überregional
3 - international

10 Czipin-Studie Bauwirtschaft
Auch bei der Gegenüberstellung des Diversifizierungsgrades mit dem Internationali-
sierungsgrad wird deutlich sichtbar, dass die Fokussierung des Leistungsspektrums der
wichtigste Faktor für den Unternehmenserfolg darstellt. Unabhängig von der Unter-
nehmensgröße sind alle fokussierten Unternehmen erfolgreicher als die differenzierten und
die diversifizierten.
5 FAZIT
Das Ergebnis der vorliegenden Czipin-Studie zeigt, dass in der Bauwirtschaft der Erfolg dort
am größten ist, wo der Marktauftritt in kleinen, fokussierten und regionalen Einheiten
stattfindet. Gerade große, internationale und stark diversifizierte Unternehmen kämpfen
zunehmend mit einer sinkenden Umsatzrentabilität.
Hier gilt es, dem wachsenden und dynamischen Umfeld stabile Prozesse, abgegrenzte
Einheiten und klare Verantwortlichkeitsstrukturen entgegenzustellen. Intern muss deshalb
trotz steigender Größe die Organisation überschaubarer Einheiten gelingen. Dazu ist eine
proaktive Führungskultur erforderlich, die anhand eines stringenten Zielsystems sicherstellt,
dass die aus dem Wachstumsprozess resultierenden Skalenvorteile nicht durch steigende
Komplexitäts- und Koordinationskosten eliminiert werden.
Czipin ist der verlässliche Ansprechpartner für Verbesserungsprojekte in der
Bauwirtschaft
Czipin Consulting, gegründet 2003, ist Österreichs führende Produktivitätsberatung. Seit 30
Jahren als Unternehmensberater aktiv, verfügt Unternehmensgründer Mag. Alois Czipin
über jahrelange Erfahrungen im nationalen und internationalen Umfeld. Die Branchen, in
denen die Teams von Czipin Consulting tätig sind, erstrecken sich dabei von der
Konsumgüterindustrie, dem Großhandel/Einzelhandel und Dienstleistungssektor über
Telekommunikationsunternehmen bis hin zu Industriebetrieben in den Bereichen
Anlagenbau, Chemie oder Textil. Der spezielle Beratungsansatz von Czipin Consulting
beruht darauf, dass Leistung, Führungsverhalten und Führungssystem parallel optimiert
werden. Durch pro-aktives Führungsverhalten und ein aktionsorientiertes Führungssystem
wird eine nachhaltige Leistungssteigerung erreicht.
Czipin Consulting konzentriert sich in der Baubranche auf die Optimierung sämtlicher
Prozesse unter besonderer Berücksichtigung steigender Komplexitätskosten. Mit dem
operativen „hands-on“-Ansatz findet Czipin Consulting eine Reihe von meist unbekannten
Schwachstellen und entwickelt darauf aufbauend pragmatische Lösungen, die auch
gemeinsam mit den Klienten umgesetzt werden.