Czipin Produktivitätsstudie 2008/09

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Czipin Productivity Report

Wien, im November 2008

Czipin Productivity Report 2008/09
Inhalt
Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Der Czipin-Ansatz:
Produktivitätssteigerung durch richtige
Werkzeuge für richtiges Verhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
„Produktivität wieder gesunken“
Die Czipin-Produktivitätsstudie 2008 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
„Führungskräfte:
Verwalter statt Gestalter“
Die Czipin-Studie zur Produktivität
von Führungskräften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
„Österreichs Unternehmen
navigieren im Blindflug“
Die Czipin-Studie zu Management-Systemen . . . . . . . . . . 24
Checklisten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Über Czipin Consulting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
3

Vorwort
Nach Jahrzehnten des unbegrenzten Wachstums hat mit
einem Schlag ein neues Zeitalter begonnen: das Zeitalter
der begrenzten Möglichkeiten.
Dieses neue Zeitalter bringt auch neue Herausforderungen
mit sich, die spezifische Fertigkeiten erfordern. Viele
Manager haben diese Fertigkeiten lange nicht benötigt,
sind jetzt dementsprechend ungeübt und brauchen daher
qualifizierte Unterstützung.
Die wesentlichen Fertigkeiten, die nun benötigt werden,
lassen sich in zwei Gruppen gliedern:
a) die Fertigkeit bei hoher innerer Anspannung
den Mitarbeitern zu signalisieren, dass man
auch weiterhin Herr der Lage ist
b) die Fertigkeit den Ressourcenbedarf auf die
vorhandene Arbeitsmenge hin anzupassen, ohne
Qualität zu verlieren
Ein Produktivitätsberater wie Czipin Consulting wurde
auch in den letzten Jahren kaum mit Mandaten beauftragt,
bei denen Wachstumsstrategien eine große Rolle spielten.
Die an uns gestellte Frage lautete meistens: Wie viele Ressourcen
brauche ich bei höchster Produktivität, um das
4
gegebene Volumen (an Produkten
oder Dienstleistungen)
abzuwickeln?
Unser Know-How erlaubt es uns, auf solche Fragen eine
schnelle und präzise Antwort zu geben und dabei gewaltige
Produktivitätsverluste offen zu legen. Durch unsere
hemdsärmelige Arbeitsweise gelingt es uns aber auch, nicht
nur das Top-Management, sondern die gesamte Führungsstruktur
und den Betriebsrat und damit die ganze Mannschaft
von der Richtigkeit unserer Aussagen zu überzeugen.
Auf dieser Basis ist eine nachhaltige Leistungssteigerung
wesentlich leichter umsetzbar.
In diesen schwierigen Zeiten ist Czipin Consulting ein
Partner, auf den man sich verlassen kann.
Dafür stehe ich mit meinem Namen!
Ihr Alois Czipin
P.S.: Besonders bedanken möchte ich mich an dieser Stelle bei Mag. Gerald Trofer. Ohne seine inhaltlichen Grundlagenarbeiten hätten die hier
zusammengefassten Studienprojekte nicht realisiert werden können.
Einleitung

Der Czipin-Ansatz:
Produktivitätssteigerung durch richtige
Werkzeuge für richtiges Verhalten
Produktivität ist dort hoch, wo Prozesse optimal angeordnet
sind und der Informationsfluss reibungslos
abläuft. Dafür braucht es mehr als eine genaue Analyse.
Sind die strukturellen Hürden einmal erkannt, müssen
in einem zweiten Schritt Empfehlungen folgen, mit
denen das System etappenweise an den Soll-Zustand angenähert
werden kann.
In Folge der Analysen von Organisationen entwirft Czipin
Consulting jene maßgeschneiderten Management-Systeme,
mit deren Hilfe die richtigen Informationen erhoben,
Bewusstsein für das Wesentliche geschaffen und dementsprechend
das Verhalten aller Beteiligten in der Organisation
nachhaltig verändert wird. Wir halten dies für eine der
anspruchsvollsten Aufgaben in der Beratungspraxis überhaupt.
Wir entwickeln Lösungen, die optimal auf die Gegebenheiten
des Klienten abgestimmt sind. Ein wesentlicher Aspekt
unseres Beratungsansatzes ist es, Widerstände als gegeben zu
akzeptieren und die Mitarbeiter und Führungskräfte unserer
Klienten Schritt für Schritt davon zu überzeugen, dass signifikante
Verbesserungen mit Hilfe maßgeschneiderter Systeme
der entscheidende Hebel für nachhaltig wirkende Veränderungen
sind. Vieles spricht zunächst gegen mehr operative
Transparenz: der Aufwand, schwer beschaffbare Daten, die
nötige Zeit, etc. Faktum ist jedoch, dass die Implementierung
von verhaltensformenden Management-Systemen die tragende
Säule für einen der entscheidendsten strategischen Erfolgsfaktoren
ist: Schnelligkeit, Wendigkeit und die genaue
Kenntnis der eigenen Position.
Management-Systeme sichern den Informationsfluss
und pro-aktives Führungsverhalten
Management-Systeme lassen sich sehr einfach in Form eines
„U“ darstellen. Dabei werden Ziele ausgehend vom Top-
Management bis hinunter zum einzelnen Mitarbeiter oder
Team abgeleitet; auf der anderen Seite müssen die entsprechenden
Reporting-Tools die positiven oder negativen
Abweichungen vom Ziel aufzeigen.
So entsteht ein kontinuierlicher Fluss an Informationen und
Maßnahmen, der die Mitarbeiter mit klaren Aufgaben und
Zielen und die Führungsebene mit schnellen Informationen
über den Ist-Zustand versorgt. Dieser Informationskreislauf
ermöglicht es dem Management, Probleme früh zu erkennen
und gibt ihm die Möglichkeit pro-aktiver Handlungen und
Maßnahmen.
Wesentlich für ein funktionierendes Management-System ist
jedoch der direkte Einfluss auf die Führungskräfte durch definierte
Führungsroutinen. Einzelne Systemelemente zwingen
Führungskräfte der verschiedenen Ebenen darauf zu achten,
dass vor Inangriffnahme aller Arbeiten wesentliche Voraussetzungen
gegeben sind, damit diese Arbeiten auch mit höchster
Produktivität durchgeführt werden können.
Zu solchen Systemelementen zählen Aufgaben wie Überprüfung
eines ausreichenden Bestandes an Material, Arbeitszuweisungen,
etc. Nach getaner Arbeit wird überprüft, ob die
gesteckten Ziele auch mit dem geplanten Ressourceneinsatz
erledigt wurden. Wenn ja, gut – wenn nein, fordert das
System, Maßnahmen um ähnliche Abweichungen zukünftig
zu vermeiden.
Einleitung 5

6
Oberste
Ebene
Mittlere
Ebene
Mitarbeiter
Planungsseite
Budget
Soll/Ist-
Top-Management
Vergleich
Top-Management
Operative
Ziele
Abteilungsplan
Abteilungsleiter
Operative
Ziele
Problemerkennung &
Maßnahmensetzung
Tagesplan
Soll/Ist-
Vergleich
Pro-Aktive Führung
Ausführung
Zeitnähe
Tagesbericht
Monats-/Jahresbericht
Abteilungsbericht
Abteilungsleiter
Ein Management-System lässt sich sehr einfach in Form eines „U“ darstellen. Dabei werden Ziele ausgehend vom
Top-Management bis hinunter zum einzelnen Mitarbeiter oder Team abgeleitet; auf der anderen Seite zeigen
entsprechende Reporting-Tools Abweichungen vom Ziel auf.
Berichtsseite
Einleitung

Transparenz ist der Schlüssel zur Produktivität
Ziel eines Management-Systems ist es, den Führungskräften
Werkzeuge in die Hand zu geben, mit denen diese die
Potenziale des eigenen Bereiches wesentlich besser nutzen
können. Unser Motto lautet dabei: „Transparenz bis an die
Basis.“
Die richtigen Werkzeuge, in denen die relevanten Daten
erfasst und aufbereitet sind, prägen in der Folge das Verhalten
von Führungskräften und Mitarbeitern.
Bei der Entwicklung eines Management-Systems werden
auf Basis der von Czipin entwickelten Theorie des „magischen
Dreiecks“ Verhaltensänderungen herbeigeführt, die
diesen drei Grundsätzen folgen:
Führungsverhalten – reaktiv
– niedrig
■ „You get what you measure“ – Wenn die richtigen Indikatoren
gemessen werden, erhält man auch das richtige
Ergebnis.
■ „Plan your work and work your plan“ – Es ist Aufgabe
der Führungskräfte, die Arbeit optimal zu planen und
diesen Plan bestmöglich umzusetzen.
■ „You can only manage the whole, if you also manage
the detail“ – Das Top-Management hat dafür Sorge zu
tragen, dass auch die notwendigen Details zur Erreichung
hoher Produktivität pro-aktiv gemanagt werden.
Produktivität
+ proaktiv
+ hoch
– verwaltungsorientiert
+ aktionsorientiert
Management-System
Einleitung 7

„Produktivität wieder gesunken“
Die Czipin-Produktivitätsstudie 2008
Produktivität – also das Verhältnis zwischen produzierten
Gütern und den dafür benötigten Produktionsfaktoren
– ist ein essentieller Indikator für die wirtschaftliche
Leistungsfähigkeit von Unternehmen. Czipin verfolgt
die Situation der Produktivität in Österreichs Betrieben aus
den Branchen Industrie, Handel und Dienstleistungen seit
mehr als einem Jahrzehnt. Während sich das Produktivitätsniveau
in den 90er-Jahren aber von einem unproduktiven
Anteil von 49 % im Jahr 1992 zunächst positiv entwickelte –
hin zu 38 % im Jahr 1998 –, stagniert diese Entwicklung
gegenwärtig. Die Produktivitätsstudie aus den Jahren
2006/07 verdeutlicht dies: Als Kernergebnis zeigte die Erhebung,
dass im untersuchten Zeitraum weiterhin durchschnittlich
rund 36 % der Arbeitszeit ungenutzt verloren gin-
8
Die Untersuchungsmethode
Als Grundlage für die Produktivitätsstudien
dienten jeweils mehr als 400 Produktivitätsanalysen
aus den Jahren 2006/07 bzw.
2007/08, die im Rahmen von Beratungstätigkeiten
von Czipin Consulting erstellt wurden.
Dafür wurde in jeweils ca. 4.000 Beobachtungsstunden die
exakte Produktivität einzelner Arbeitsplätze einen Tag lang
detailliert erfasst und systematisch ausgewertet.
gen. Übertragen auf die Jahresarbeitszeit von 220 Tagen
bedeutet dies, dass bei jedem Mitarbeiter 79 Arbeitstage
unproduktiv verstreichen. Im aktuellen Bericht über die Jahre
2007/08 ist sogar ein gegenläufiger Trend erkennbar: Darin
zeigt sich, dass die Produktivität im vergangenen Jahr wieder
um zwei Prozent gesunken ist.
Insgesamt wurde in diesem Zeitraum rund 38 % der Arbeitszeit
unproduktiv verwendet, also pro Mitarbeiter sogar
84 von durchschnittlich 220 Arbeitstagen jährlich.
Produktivitätsverluste im Jahresvergleich
Der Vergleich der beiden Erhebungen zeigt eine weitere
Verschlechterung. Lag das Ausmaß der verschwendeten
Ziel: 187
produktive
Tage
■ unproduktiv
■ produktiv
Produktivitätsvergleich 1992–2008 (in Tagen)
250
200
150
100
50
0
108
112
84
136
1992 1998
79
141
84
136
2007 2008
Die Czipin-Produktivitätsstudie 2008
Illustration Lupe: © pavlen – iStockphoto

Arbeitstage in den Jahren 2006/07 noch bei 36 % bzw. 79
Tagen, zeigt sich in der aktuellen Untersuchung ein Anstieg
der vergeudeten Arbeitstage auf 84. Das entspricht einem
Anteil von etwa 38 %.
Der bei den österreichischen Unternehmen diagnostizierte
Produktivanteil der Arbeitszeit ging damit um rund 6 %
zurück – das entspricht einem Rückgang auf das Niveau
von 1998.
Damit steigt der Druck auf die Unternehmen, die bestehende
Produktivitätslücke zu einem effizienten Leistungsniveau
zu schließen, noch weiter. Dabei wird keineswegs
von 100 % ausgegangen, denn bereits ein Produktivitätsniveau
von 85 % stellt einen ambitionierten, aber durchaus
realistischen Wert dar.
Ursachen für Produktivitätsverluste –
Managementfehler als Produktivitätskiller Nr. 1
Die Hauptursachen für Produktivitätsverluste lassen sich,
wie schon in den vergangenen Untersuchungen, in folgende
sechs Kategorien unterteilen:
■ Mangelnde Planung und Steuerung
■ Mangelnde Führung
■ Mangelnde Kommunikation (intern und extern)
■ Fehlende Arbeitsmoral
■ IT-Probleme
■ Geringe Mitarbeiter-Qualifikation
An erster Stelle der „Produktivitätskiller“ liegen unangefochten
Managementfehler, gefolgt von einer Reihe
weniger bedeutender Faktoren wie mangelnder Arbeitsmoral,
Kommunikationsproblemen und mangelnder
Qualifikation der Mitarbeiter.
Die Dominanz der Managementfehler bestätigt sich auch
im Jahresvergleich: Während sich die Probleme im Bereich
der mangelnden Planung und Steuerung im Vergleich nur
Die Czipin-Produktivitätsstudie 2008 9
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geringfügig verändert haben, hat sich der zweitstärkste „Produktivitätskiller“
– nämlich „mangelnde Führung und Aufsicht“
– deutlich verschlechtert und erreicht nun einen Wert
von 13,7 verlorenen Arbeitstagen statt 10,1 im Vorjahr. Dies
entspricht immerhin einer Steigerung um mehr als 35 %.
Nachdem sich der Gesamtanteil der vergeudeten Arbeitstage
im Vergleich zum Vorjahr um rd. 6 % verschlechtert hat,
gibt es in keiner einzigen Kategorie der identifizierten Produktivitätsverluste
eine Verbesserung in absoluten Tagen zu
verzeichnen.
Das Ausmaß der verschwendeten Arbeitstage hat im Vergleich
zum Vorjahr in den Bereichen Mitarbeiterqualifikation,
IT-Probleme und fehlende Arbeitsmoral keine signifikanten
Veränderungen gezeigt und hat damit relativ
betrachtet sogar noch weiter an Bedeutung gegenüber den
klassischen Managementfehlern verloren.
Lediglich im Bereich der Kommunikationsmängel lässt
sich im Vergleich zum Vorjahr eine leichte Steigerung um
rund 7 % feststellen, dies korreliert folglich mit der allgemeinen
Steigerung der verschwendeten Arbeitstage.
Um die wahren Gründe für die Produktivitätsverluste zu
beseitigen, ist eine intensive Analyse des Unternehmens
10
Produktivitätsverluste verluste (Ursache in Tagen)
■ Mangelnde Planung und Steuerung g
■ Mangelnde Führung und Aufsicht
■ Mangelnde Kommunikation
■ Fehlende Arbeitsmoral
■ IT-Probleme
■ Mangelnde Mitarbeiterqualifikation n
9,2
8,1
13,7
5,7
3
44,3
Produktivitätsverluste 2007 vs. 2008 in Tagen
Mangelnde
Mitarbeiterqualifikation
IT-Probleme
Fehlende Arbeitsmoral
Mangelnde
Kommunikation
Mangelnde Führung
und Aufsicht
Mangelnde Planung
und Steuerung
3,0
2,8
5,7
5,6
8,1
7,8
9,2
8,6
13,7
10,1
■ 2008
■ 2007
44,3
44,1
0 10 20 30 40 50
wichtig, eine Auseinandersetzung mit den Zielen, Strategien
und den umsetzungsorientierten Maßnahmen, die
wiederum die zukunftsorientierte Planung und Steuerung
des Unternehmens erlauben. Ebenso wie das Training der
Manager und eine konsequente Hilfestellung für die interne
und externe Kommunikationspolitik. Produktivität ist
somit eine der umfassendsten Herausforderungen für Führungskräfte.
Die Czipin-Produktivitätsstudie 2008
© Mikael Damkier – Fotolia.com

“
Ohne Kenntnis des Problems erübrigt sich eine
bessere Lösung. Daher ist eine intensive Analyse,
um die Probleme präzise zu erkennen, der
erste Schritt jeder Verbesserung.„
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Exkurs I:
Produktivität im internationalen Vergleich
Betrachtet man das österreichische Produktivitätsniveau
im internationalen Kontext, relativiert sich die
Position weiterhin. Im aktuellen „Proudfoot Productivity
Report 2008“ wird der Faktor Produktivität in
acht Ländern und über acht Branchen hinweg analysiert. 1
Kernergebnis dieser, mit den Produktivitätsstudien von
Czipin in der Methodik vergleichbaren Studie ist, dass über
alle Länder hinweg der Anteil der unproduktiv verbrachten
Zeit im Jahresvergleich um 2,2 % auf durchschnittliche
34,3 % gestiegen ist.
Vergleicht man dieses Ergebnis mit der aktuellen Czipin-
Produktivitätsstudie, liegt Österreich deutlich schlechter als
der internationale Durchschnitt: In den heimischen Betrieben
liegt der Anteil der unproduktiv genutzten Zeit bei
durchschnittlich 38 %.
Südafrika und Deutschland als
„unproduktivste Länder“
Betrachtet man die internationalen Ergebnisse im Detail,
stellt sich heraus, dass es nur in zwei Ländern (Australien
und Großbritannien) gelungen ist, die Produktivität gegenüber
dem Vorjahr zu steigern. In den restlichen Ländern ist
das Niveau weiter gefallen.
Schlusslicht bei der produktiv genutzten Arbeitszeit ist
Südafrika mit einem unproduktiven Anteil von 41,8 %,
dicht gefolgt von Deutschland mit einem unproduktiven
Anteil von 40,2 %. Auch in Brasilien (39,8 %), Frankreich
(38,8 %) und den Vereinigten Staaten (37,4 %) hat sich
12
1) siehe: www.proudfootconsulting.com/productivity/
der Produktivitätsgrad im Vergleich zum Vorjahr verschlechtert.
Die größten Hindernisse
am Weg zur Produktivität
Aber welche Probleme verhindern eine Steigerung der Produktivität?
Dafür wurde auch die Sichtweise der Manager
erhoben. Auch wenn ihre Ansichten zwischen den verschiedenen
Ländern und Branchen teilweise erheblich variierten,
konnten dennoch sechs Hauptprobleme identifiziert
werden:
30%
20%
10%
0%
Vergeudete Arbeitszeit im Ländervergleich
40,2% 39,8%
40%
38,8% 38% 37,4%
Deutschland
Brasilien
Frankreich
Österreich
United States
26,0%
22,9%
United Kingdom
Australia
34,3%
Durchschnitt
Die Czipin-Produktivitätsstudie 2008

■ Verfügbarkeit von Personal,
Probleme in der Personalpolitik
■ Probleme im Bereich interne
Kommunikation
■ Probleme bei Gesetzgebung
und Regulierungen
■ Geringe Motivation der Mitarbeiter
■ Hohe Personalfluktuation
■ Fähigkeiten des Führungspersonals
Führungskräfte verlieren an Produktivität
Die Untersuchung belegt weiters, dass Führungskräfte
selbst im Jahresvergleich 2006/2007 um 1,4 Prozent an
Produktivität verloren haben. Lag das Unproduktivitätsniveau
über alle Hierarchieebenen hinweg im Jahr 2006 noch
bei 17,1 %, wuchs es 2008 auf 18,5 % an. Umgelegt auf
die Wochenarbeitszeit geht also ein voller Tag verloren.
Gleichzeitig konnte im Zuge der Studie festgestellt werden,
dass die „verfügbare“ Zeit von Führungskräften in direktem
Zusammenhang mit der unproduktiven Zeit unterer
Hierarchieebenen steht: Mit jedem Prozent Zugewinn bei
der Zeit, die in aktive Führung investiert wird, steigt die
Produktivität der Mitarbeiter um 0,2 %. Oder anders for-
Die Situation in Österreich
Eine umfassende Detailerhebung von Czipin zu österreichischen
Führungskräften zum gleichen Thema zeigt,
dass diese mehr als drei Viertel ihrer Arbeitszeit mit
Aktivitäten verbringen, die nichts mit Mitarbeiterführung zu
tun haben. Dabei ergibt sich ein Wert von 19 % für
„verfügbare Zeit“ (was ebenfalls einem Arbeitstag pro
Woche entspricht); siehe auch nächstes Kapitel.
© darknightsky -
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muliert: Gelingt der Führungsperson eine Steigerung des
Zeitanteils, in dem aktiv geführt wird, um 5 %, steigt die
Produktivität der Mitarbeiter um 1 %.
Die Czipin-Produktivitätsstudie 2008 13
© Grzegorz Kwolek - Fotolia

Exkurs II:
Wie sehen österreichische Führungskräfte
das Thema „Produktivitätsverluste“?
Um die Sichtweise der Managementebene zu erweitern,
wurde im Juni 2007 das Meinungsforschungsinstitut
OGM mit der Befragung von 100
österreichischen Führungskräften beauftragt.
Die Auswahl der Führungskräfte – durchwegs CEOs,
CFOs und COOs von mittleren und großen Unternehmen
ab 250 Mitarbeitern – erfolgte einerseits repräsentativ für
die einzelnen Bundesländer, andererseits branchenspezifisch
nach Industrie und Gewerbe, Handel und Dienstleistungen.
Die folgende Tabelle zeigt, dass die Meinung der Manager
laut OGM-Umfrage durchaus Unterschiede zum Ergebnis
der Produktivitätsstudie aufweist: so erachten die Führungskräfte
ihre eigene Planung und Steuerung zwar ebenso als
14
Produktivitätskiller Nummer 1, jedoch ist der Abstand
(Mittelwert) zu den übrigen Ursachen deutlich geringer als
in den Beobachtungen identifiziert. Defizite in der eigenen
Planung und Steuerung werden als deutlich geringer eingeschätzt,
als dies in der Realität der Fall ist.
Interessant an den Befragungsergebnissen ist vor allem die
Tatsache, dass die seitens der österreichischen Führungskräfte
genannten Ursachen in Summe nur eine sehr geringe
Streuung im Mittelwert aufweisen und damit nur ein sehr
verschwommenes Bild ergeben. Dies lässt darauf schließen,
dass die befragten Führungskräfte selbst kein klares Bild bzw.
keine klare Meinung bezüglich der Ursachen für die bestehenden
Produktivitätsverluste haben.
Ursachen für Produktivitätsverluste Mittelwert Manager Rangreihung Manager Rangreihung Czipin
Mangelnde Planung und Steuerung 2,8 1 1
Mangelnde Kommunikation 2,9 2 3
Mangelnde Führung und Aufsicht 3,0 3 2
Fehlende Arbeitsmoral 3,3 4 4
Geringe Qualifikation der Mitarbeiter 3,3 5 6
IT Probleme 3,4 6 5
Die Czipin-Produktivitätsstudie 2008

Treiber für Effizienzsteigerung Mittelwert Manager Rangreihung Manager
Konsequente Strategieumsetzung seitens Top-Management 1,5 1
Investition in Mitarbeitertraining und -entwicklung 1,9 2
Investition in Managementtrainings 2,3 3
Zusätzliche Investitionen in Betriebsanlagen 2,6 4
Flexiblere Arbeitszeitregelung 2,9 5
Erhöhung der IT-Investitionen 3,0 6
Outsourcing 3,7 7
Wie lässt sich die Produktivität steigern?
Im Zuge der OGM-Umfrage wurden die österreichischen
Führungskräfte außerdem gebeten, eine qualifizierte
Bewertung möglicher Treiber für Effizienzsteigerungen
vorzunehmen. An erster Stelle der positiven Einflussfaktoren
liegt die konsequente Umsetzung der Strategie seitens
des Top-Managements.
Bemerkenswert ist die Tatsache, dass Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen
eher im Bereich der Mitarbeiter als notwendig
erachtet werden und Managementtrainings erst
danach kommen. Dies steht im krassen Gegensatz zu jenen
„Produktivitätskillern“, die in erster Linie in der Sphäre der
Führungskräfte liegen: Manager verfügen nicht oder nur
eingeschränkt über die notwendige betriebsübergreifende
Sichtweise. Um die wahren Gründe für die Produktivitätsverluste
zu beseitigen, ist eine intensive Analyse des Unternehmens
wichtig, eine Auseinandersetzung mit den Zielen,
Strategien und umsetzungsorientierten Maßnahmen.
Diese wiederum erlaubt die zukunftsorientierte Planung
und Steuerung des Unternehmens.
Die Czipin-Produktivitätsstudie 2008 15
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„Führungskräfte: Verwalter statt Gestalter“
Die Czipin-Studie zur Produktivität
von Führungskräften
Wie die Gründe für Produktivitätsverluste zeigen,
sind diese keineswegs nur den Fehlern der unteren
Hierarchieebenen zuzuschreiben. Denn
selbstverständlich haben schlechte Planung und vor allem
mangelnde Führung wesentlich massivere Auswirkungen
auf die Produktivität des Unternehmens als einzelne Mitarbeiter.
Durch den „Hebel“ auf die gesamte Mitarbeiterschaft
steckt in den Management-Ebenen auch das größte
Verbesserungspotenzial. Wie viel und wie intensiv beschäftigt
sich eine Führungskraft tatsächlich mit Führungsaufgaben?
Und in welchem Maße lassen sich Führungskräfte
von Tätigkeiten ablenken, die eigentlich nicht zu ihrem
Aufgabenbereich gehören? – Mit diesen Kernfragen
16
Die Untersuchungsmethode
Das Untersuchungsdesign der Studie sah
vor, dass 261 Führungskräften aus dem
unteren (68 %) und mittleren Management
(32 %) ein Begleiter für einen gesamten
Arbeitstag zur Seite gestellt wurde. Dieser „Schatten“ führte
ein Protokoll über die Zeit und Tätigkeiten der jeweiligen Führungskraft
und ordnete sie sechs Verhaltenskategorien zu.
17 % der untersuchten Personen waren im Handel tätig,
35 % in der Industrie und 48 % im Bereich Dienstleistungen.
beschäftigte sich die 2007/08 durchgeführte Studie zur
Produktivität von Führungskräften.
Um im Rahmen der Untersuchung trenngenau zwischen
führendem und nicht führendem Verhalten unterscheiden
zu können, wurden die Aktivitäten der Führungskräfte in
insgesamt sechs Kategorien unterteilt – je drei mit führenden
und drei mit nicht führenden Tätigkeiten.
Das wichtigste Resultat dieser einzigartigen Erhebung
unter österreichischen Führungskräften ist ernüchternd:
Mit nur 21 % der Arbeitszeit kommen Führungsaufgaben
klar zu kurz, andere Aufgabenbereiche nehmen 79 % der
Zeit ein.
Wenn Management zu Verwaltung wird
Eine durchschnittliche Führungskraft aus dem mittleren
und unteren Management verbringt mehr als drei Viertel
ihrer Arbeitszeit (79 %) mit Aktivitäten, die nichts mit
Mitarbeiterführung zu tun haben. Fast die Hälfte – nämlich
46 % der Zeit – wird für administrative Tätigkeiten verwendet,
14 % des Tages ist die Führungskraft mit Arbeiten
beschäftigt, die auch ein Kollege bzw. Mitarbeiter erledigen
könnte (Selbstarbeit), weitere 19 % sind verfügbare Zeit.
Übrig bleibt ein Rest von nur 21 % der Zeit, in denen Führung
wirklich „stattfindet“, nämlich in Form von pro-aktiver
und re-aktiver Führung sowie als Training und Coaching.
Die Czipin-Studie zur Produktivität von Führungskräften

Die sechs Verhaltenskategorien von Führungskräften
1. Pro-aktive Führung: Der Manager greift aktiv in das Geschehen
ein und merzt zukünftig zu erwartende Probleme
aus – Erkennen drohender Probleme, Suche nach Lösungen,
Definition von passenden Maßnahmen, Verantwortlichen
und Terminen für die Umsetzung.
2. Re-aktive Führung: Bereits eingetretene Probleme
(bzw. Symptome) werden bekämpft.
3. Training und Coaching: Die Führungskraft nimmt durch
Erklärungen und Trainings Einfluss auf Mitarbeiter.
Die Ergebnisse der Erhebung des Verhaltens des mittleren
und unteren Managements zeigen, dass in der österreichischen
Wirtschaft ein gewaltiges Führungspotenzial brachliegt:
Durch den richtigen Einsatz ihrer Führungskräfte
Wie nutzen österreichische Führungskräfte ihre Arbeitszeit?
■ Pro-aktive Führung hrung ng
■ Re-aktive Führung rung
■ Training
■ Administration n
■ Selbstarbeit
■ Verfügbare Zeit it
14%
19%
4%
15%
46%
21% Führungsaufgaben
2%
4. Administration: Alle Arten von Verwaltungstätigkeiten,
also Ausfüllen von Arbeitspapieren, Bestellungen etc.,
die der Verantwortungsbereich zur Steuerung erfordert.
5. Selbstarbeit: Aktivitäten, die auch von gleich qualifizierten
Mitarbeitern ohne Führungsfunktion durchgeführt werden
können, wie beispielsweise ein Beratungsgespräch mit
einem Kunden.
6. Verfügbare Zeit: hier handelt es sich um die Zeitreserve
des Managers – diese ist weder wertschöpfend noch mit
Führungsaufgaben verbunden, wie etwa private
Erledigungen.
könnten diese Unternehmen um zumindest 10 % produktiver
sein.
Der Schlüssel liegt dabei im richtigen Delegieren von
administrativen Tätigkeiten und im Einsatz von Planungsund
Steuerungsinstrumenten, da in vielen Fällen das mittlere
und untere Management der Umsetzung von Strategien
in die Realität viel zu wenig Bedeutung beimisst. Die
Führungskräfte ziehen sich dabei als Verwalter des Bestehenden
zurück und nehmen ihre gestaltende Rolle nicht
wahr. Insgesamt legen diese Ergebnisse den Schluss nahe,
dass für viele Führungskräfte noch nicht ausreichend
Anreiz besteht, ihr Verhalten in Richtung mehr und produktiverer
Führungsarbeit zu ändern.
Geringe Produktivität:
Ursache ist Führungsschwäche
Der Mangel an effektiver Führung liefert auch eine Erklärung
für die Ergebnisse der Mitarbeiter-Produktivitäts-
Die Czipin-Studie zur Produktivität von Führungskräften 17
Illustration: © eLack-O'Keen - Fotolia.com

studien, insbesondere zu den Gründen die im vorherigen
Kapitel als „Produktivitätskiller Nr. 1“ identifiziert werden
konnten.
„Mangelnde Planung und Steuerung“ kostet pro Mitarbeiter
mehr als 44 Arbeitstage pro Jahr, „mangelnde Führung
und Aufsicht“ weitere 13,7. In Summe mit weiteren Faktoren
ergibt sich daraus für die Mitarbeiter eine Produktivität
von nur 62 % (was 84 „verlorenen“ Arbeitstagen pro
Mitarbeiter und Jahr entspricht).
Die Gründe dieser Unproduktivität bzw. die falsche Verwendung
von Führungsressourcen liegen häufig in fehlenden
Organisationsstrukturen und dem falschen Einsatz
von Ressourcen. Dabei könnten jene Unternehmen, die
den „Produktivitätsschatz“ bei ihren Führungskräften
heben, gewaltige strategische Wettbewerbsvorteile lukrieren,
die langfristig wirken.
Die Führungs-Illusionen des Managements
Aber wie schätzen die Führungskräfte ihre Zeitverwendung
selbst ein? Die Manager aus der 2.–4. Führungsebene glau-
18
Wie schätzen österreichische Führungskräfte die Verteilung
ihrer Arbeitszeit selbst ein?
■ Pro-aktive Führung ung
■ Re-aktive Führung ng
■ Training
■ Administration
■ Selbstarbeit
■ Verfügbare Zeit
17%
25%
6%
6%
29%
52% Führungsaufgaben
17%
Wie würden österreichische Führungskräfte ihre Arbeitszeit
am liebsten einsetzen?
■ Pro-aktive Führung ung
■ Re-aktive Führung ng
■ Training
■ Administration
■ Selbstarbeit
■ Verfügbare Zeit
16%
20%
7%
7%
15%
35%
ben, dass sie 29 % der Zeit pro-aktiv führen (statt der realen
4 %). Insgesamt sind sie der Meinung, dass sie mehr als
die Hälfte des Tages (statt der realen 21 %) mit Führungsaufgaben,
also pro-aktiver und re-aktiver Führung sowie
Training und Coaching, beschäftigt sind.
Befragt man Manager nach ihren Wünschen hinsichtlich
Führung, zeigt sich, dass sie die Verwendung ihrer Arbeitszeit
zwar nicht richtig einschätzen, aber mit ihrer Lage sehr
zufrieden sind und eigentlich nichts verändern wollen.
Czipins Arbeitszeitverteilungsmodell:
Gestalten statt Verwalten
57% Führungsaufgaben
Oberstes Ziel bei der Hebung von Produktivitätsreserven
muss es sein, das Verhältnis der Administrations- und Führungsaufgaben
umzudrehen.
Denn solange die eigenen Verhaltensdefizite in den Führungsebenen
nicht in Frage gestellt werden, bleibt das
Potenzial für mehr Produktivität ungehoben.
Das von Alois Czipin entwickelte Modell für die optimale
Arbeitszeitverteilung von Führungskräften lautet: 10 % der
Die Czipin-Studie zur Produktivität von Führungskräften

Czipin-Produktivitätsformel für die
Arbeitszeit von Führungskräften
Gesamte Arbeitszeit
– 10 % Zeitreserve
– Anteil Selbstarbeit
(abhängig von Anzahl der unterstellten Mitarbeiter)
= Arbeitszeit für
Management-Aktivitäten
verfügbaren Zeit sind für Angelegenheiten, im Zuge derer
die Führungskraft weder führt noch operativ für das Unternehmen
tätig ist, reserviert. Der Anteil an Selbstarbeit sinkt
mit der Anzahl der unterstellten Mitarbeiter. Die nach
Abzug dieser beiden Bereiche verbleibende Arbeitszeit sollte
sich wie folgt aufteilen: 40 % pro-aktive Führung,
25 % re-aktive Führung, 15 % Training und Coaching und
20 % Administration.
Anteil Selbstarbeit in %
80
50
40
30
20
15
Anteil der Selbstarbeit in Abhängigkeit
von der Anzahl der Mitarbeiter
0 | | | | | |
1 5 10 20 50 100+
■ Pro-aktive Führung ührung
■ Re-aktive Führung hrung
■ Training
■ Administration on
Anzahl unterstellte Mitarbeiter
Ideale zeitliche Verteilung der Management-Aktivitäten
Die Czipin-Studie zur Produktivität von Führungskräften 19
15%
20%
25%
80% Führungsaufgaben
40%
© iStockphoto – Dr. Heinz Linke

Exkurs
Praxisbeispiele: Aufteilung der Arbeitszeit
nach der Anzahl der geführten Mitarbeiter
Die Wahrnehmung von Führungsaufgaben verlängert den Produktivitätshebel
20
PRODUKTIVITÄT
ERGEBNIS
Werksleiter
mit Verantwortung
für mehr als 100 Mitarbeiter
pro-aktive Führung re-aktive Führung Training & Coaching
Leiter der Rechtsabteilung
mit 1 Assistentin
Gebietsverkaufsleiter
mit Verantwortung für 10
Filialen mit 50 Vollzeitkräften
Verhaltenskategorie Aufwand in Std./Tag Aufwand in Std./Tag Aufwand in Std./Tag
pro-aktive Führung 3 0,4 2,8
re-aktive Führung 1,875 0,25 1,75
Training und Coaching 1,125 0,15 1,05
Administration 1,5 0,2 1,4
Selbstarbeit 1,5 8 2
verfügbare Zeit 1 1 1
Summe 10 10 10
Nach den Erfahrungen von Czipin Consulting kann man für den durchschnittlichen Arbeitstag einer Führungskraft eine Dauer von 10 Stunden annehmen.
Die Czipin-Studie zur Produktivität von Führungskräften

Praxisbeispiel 1: Werksleiter
(>100 Mitarbeiter) – Aktivitäten im Detail:
■ Pro-aktive Führung: Abhaltung von Tagesbesprechungen
zur Durchsprache der Ergebnisse des vergangenen Tages
inklusive Setzen von Maßnahmen, die drohende Probleme
verhindern; Kontrolle der Exekution vereinbarter Maßnahmen;
Rundgänge in der Produktion, um Probleme vor
Ort zu erkennen; Teilnahme an bereichsübergreifenden
Besprechungen, etc.
■ Re-aktive Führung: Lösung bereits eingetretener Probleme
inkl. zugehöriger Ursachenforschung und Maßnahmensetzung
und deren Überwachung (z.B. Maschinenreparaturen,
Materialengpässe, Personalumschichtungen, etc.)
■ Training und Coaching: Hilfestellung für unterstellte
Führungskräfte (Meister, Schichtleiter oder Vorarbeiter),
um sie zu besseren Führungskräften on-the-job auszubilden.
Dazu gehört die Begleitung der Führungskräfte bei
der Ausübung ihrer Tätigkeit und das zugehörige Feedback.
■ Administration: Erstellung und Kontrolle des Berichtswesens,
Erstellen von Auswertungen und Analysen, HR-
Belange bzgl. Stunden oder Abwesenheiten, etc.
■ Selbstarbeit: dazu gehören Gespräche mit Maschinenoder
Materiallieferanten, Ausführen von manuellen
Tätigkeiten (Not am Mann, Vorzeigen des persönlichen
Einsatzes)
■ Verfügbare Zeit
Die Czipin-Studie zur Produktivität von Führungskräften 21
© Kelvin Cantlon – Fotolia.com

© moodboard – Fotolia.com
Praxisbeispiel 2: Leiter der Rechtsabteilung
(1 Assistentin) – Aktivitäten im Detail:
■ Pro-aktive Führung: Abhaltung einer Tagesbesprechung
zur Durchsprache der Ergebnisse des vergangenen Tages
inklusive Setzen von Maßnahmen; Kontrolle der Exekution
vereinbarter Maßnahmen; Teilnahme an bereichsübergreifenden
Besprechungen, etc.
■ Re-aktive Führung: Lösung bereits eingetretener Probleme
inkl. zugehöriger Ursachenforschung und Maßnahmensetzung
sowie deren Überwachung
■ Training und Coaching: Hilfestellung für die Assistentin,
um bei Prioritätensetzung und Ausführung spezifischer
Tätigkeiten besser zu werden
■ Administration: Erstellung und Kontrolle des Berichtswesens,
Erstellen von Auswertungen und Analysen, HR-
Belange bzgl. Stunden oder Abwesenheiten, etc.
■ Selbstarbeit: Bearbeitung von juristischen Causae alleine,
in Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen oder auch
Anwälten
■ Verfügbare Zeit
22
Praxisbeispiel 3: Gebietsverkaufsleiter
(10 Filialen, 50 Vollzeitkräfte) –
Aktivitäten im Detail:
■ Pro-aktive Führung: Durchführung strukturierter Filialkontrollen
inkl. Durchsprache der Ergebnisse; Abhaltung
von Filialbesprechungen zur Durchsprache der Ergebnisse
der vergangenen Zeit seit der letzten Visite inklusive Setzen
von Maßnahmen; Kontrolle der Exekution vereinbarter
Maßnahmen; Teilnahme an bereichsübergreifenden
Besprechungen in der Zentrale; etc.
■ Re-aktive Führung: Lösung bereits eingetretener Probleme,
die von Mitarbeitern, Filialleitern oder anderen Bereichen
an den Gebietsverkaufsleiter herangetragen werden,
zugehörige Ursachenforschung und Maßnahmensetzung,
sowie deren Überwachung
■ Training und Coaching: Hilfestellung für die Filialleiter,
um diese im Job besser zu machen (Begleitungen, Feedbacks);
Vorzeigen richtiger Warenpräsentation
■ Administration: Erstellung und Kontrolle des Berichtswesens,
Erstellen von Auswertungen und Analysen, HR-
Belange bzgl. Stunden oder Abwesenheiten, etc.
■ Selbstarbeit: darunter fällt das Verbringen von Ware zu
anderen Filialen, die Abwicklung von schwierigen Reklamationsgesprächen
mit Kunden, etc.
■ Verfügbare Zeit
Die Czipin-Studie zur Produktivität von Führungskräften
© DX – Fotolia.com

Der Anteil an Selbstarbeit muss mit der
Anzahl der unterstellten Mitarbeiter
sinken, damit sich die Führungskraft
auf ihre eigentlichen Aufgaben
konzentrieren kann.
„
“

„Österreichs Unternehmen navigieren im Blindflug“
Die Czipin-Studie zu Management-Systemen
In den vorherigen Kapiteln haben sich Managementfehler
als bedeutende Produktivitätsbremsen herausgestellt.
Neben der Vernachlässigung von Führungsaufgaben
sind es vor allem die fehlende Steuerung und
Planung, die den Betrieb lähmen.
Dass diese Probleme keinesfalls eine Randerscheinung,
sondern ein chronisches Problem der heimischen Wirtschaft
sind, belegt die 2007/08 durchgeführte Untersuchung
zu Management-Systemen.
Mehr als zwei Drittel der
Unternehmen fährt ins Blaue
Die Kernergebnisse der Untersuchung legen nahe, dass es
um die Anwendung von Planungs- und Steuerungssystemen
in österreichischen Firmen schlecht bestellt ist: Nur
bei etwa einem Drittel der Fälle sind funktionierende
Werkzeuge vorhanden, die operative Zielsetzungen und
pro-aktive Führung unterstützen. Übertragen auf die
Schifffahrt, würde dies bedeuten, dass 70 % aller Schiffe
ohne Kenntnis ihrer Position und Richtung auf offener See
unterwegs sind.
Diese Erkenntnisse sind über alle Branchen hinweg einhellig:
Viele Unternehmen übersehen die Notwendigkeit von
24
Die Untersuchungsmethode
Basis der Detailanalyse bilden die
Planungs- und Steuerungssysteme von
26 Unternehmen, die im Rahmen von
Beratungsprojekten im Zeitraum 2007/08
durchleuchtet wurden. Die Geschäftsfelder der
untersuchten Betriebe reichen vom Handels- über
den Dienstleistungssektor bis hin zur Industrie.
kurzfristigen Abteilungs-, Bereichs- und Unternehmensinformationen.
Als Resultat kann in der Führungsebene
kaum oder erst viel zu spät beurteilt werden, welche operativen
Ziele erreicht wurden und in welche Richtung sich
das Unternehmen entwickelt.
Bei der Erhebung wurden zwei Kernaspekte von Management-Systemen
in den Fokus gerückt: Einerseits wurden
Führungs- und Steuerungswerkzeuge wie Besprechungen
und schriftliche Aufzeichnungen erhoben, die dazu führen,
dass Mitarbeiter eines Unternehmens bestimmten Tätigkeiten
nachgehen. Andererseits wurden Informationsmittel
wie etwa Planungen und Berichte untersucht, die es
ermöglichen, den Zustand des Geschäftes vorausschauend
bzw. rückblickend zu beurteilen.
Die Czipin-Studie zu Management-Systemen

Die sechs Anforderungen für effektive Management-Systeme
1. Operative Zielsetzung bis an die Basis
2. Informationsvernetzung top-down, bottom-up
3. Unterstützung von pro-aktivem Führungsverhalten
Zentrale Anforderungen
an Management-Systeme
Damit ein Management-System seine volle Leistung entfalten
kann, müssen eine Reihe von Kriterien wie operative
Zielsetzung, funktionierende Informationsvernetzung,
Unterstützung von pro-aktivem Führungsverhalten, proaktive
Problemerkennung und Setzung von Maßnahmen
sowie hohe Zeitnähe erfüllt sein.
Diese sechs Kriterien greifen wie Zahnräder ineinander
und gewährleisten einen kontinuierlichen Fluss an hochwertigen
Informationen, der es ermöglicht, pro-aktiv in
■ nicht bis zur untersten Ebene
■ keine oder veraltete Ziele
■ Leistungskennzahl fehlt
■ nur für Teilbereich
■ Zielerreichung nicht beeinflussbar bar
Kategorie Operative Zielsetzung
12%
8%
31%
4%
45%
4. Rechtzeitige Problemerkennung
5. Schnelle Maßnahmensetzung
6. Hohe Zeitnähe
laufende Entwicklungen einzugreifen. Ist aber eines dieser
Zahnräder, wie etwa die Zeitnähe blockiert, versiegt der
Informationsfluss – und aus pro-aktivem wird schnell
re-aktives Verhalten.
Im Blindflug durch das Tagesgeschäft
Grundlage jedes Management-Systems sind operative Zielsetzungen
wie Budgets, Wochen-, Tages- oder Schichtpläne.
Wesentlich dabei ist, dass die Ziele im gesamten Unternehmen
verankert und möglichst jedem Mitarbeiter
bekannt sind. Fehlen sie, wird das Tagesgeschäft im Blindflug
erledigt – das ist bei zwei von drei untersuchten Firmen
der Fall. Besonders dramatisch wird das Bild, wenn
man sich den Details zuwendet. Am häufigsten festgestellte
Mängel sind fehlende Ziele für untere Ebenen (45 %)
bzw. fehlende oder veraltete Ziele (31 %) – siehe Grafik.
Systembrüche lassen den
Informationsfluss versiegen
Doch auch die besten Zielsetzungen führen nicht zum
Erfolg, wenn die Informationsvernetzung Lücken hat. Nur
wenn die Soll-Daten laufend mit den Ist-Daten verglichen
werden können, ist gezieltes Eingreifen möglich. Überzogene
Pläne können so schnell an die realen Erfolge angepasst
oder unerwartet fluktuierende Absätze adäquat
Die Czipin-Studie zu Management-Systemen 25

26
„
bedient werden. In fast 60 % der Unternehmen erfüllt das
Management-System diese Anforderung nicht.
Die Hauptschwächen dabei sind Systembrüche in den
Informationsketten (39 %) und mangelhaft aufeinander
abgestimmte Informationsflüsse (23 %).
Bei einem Drittel der Unternehmen
fehlen entscheidende Steuerelemente,
wie effiziente Besprechungsroutinen,
gänzlich.
“ ©
Pro-aktive Führung durch mangelnde
Informationen beeinträchtigt
Defizite in der Informationsvernetzung erschweren bei fast
zwei Drittel die pro-aktive Führung massiv. Obwohl bei
Managern Fachwissen und Soft Skills noch immer maßgeblich
zum Erfolg beitragen, ist mittlerweile auch die
Die Czipin-Studie zu Management-Systemen
iStockphoto – Zsolt Nyulaszi

■ Systembrüche
■ fehlende Abstimmung
■ Divergenz Planung und Reporting ting
■ nicht bis zur untersten Ebene
■ Informationsflut
Kategorie Informationsvernetzungg
19%
15%
Informationsversorgung durch ein funktionierendes
Management-System essentiell.
Laut der Erhebung erfüllten aber nahezu drei Viertel der
untersuchten Management-Systeme die notwendigen Kriterien
nicht. Bei fast einem Viertel dieser Unternehmen
fehlten etwa entscheidende Steuerelemente, wie effiziente
Besprechungsroutinen, gänzlich.
Das schnelle und systematische Erkennen von Problemen
wird dadurch unmöglich. Nur wenn Abweichungen und
ihre Ursachen frühzeitig erkannt werden, ist es möglich,
4%
23%
39%
Katgorie Unterstützung des pro-aktiven Führungsverhaltens
■ fehlende Systemelemente
■ fehlende Besprechungsroutinen nen
■ fehlender Soll/Ist Vergleich
das Problem frühzeitig zu verstehen und rechtzeitig Gegenmaßnahmen
einzuleiten. Genau das geschieht aber nur in
etwa einem Drittel der untersuchten Betriebe. Ursache dieser
Schwächen sind vor allem fehlende Kennzahlen (39 %)
und mangelnde Systemunterstützung (32 %).
Problemerkennung ist ohne
geeignete Maßnahmen nutzlos
Die Erkennung eines Problems ist jedoch nur der erste
Schritt. Ein funktionierendes Management-System muss
Die Czipin-Studie zu Management-Systemen 27
23%
19%
58%
© iStockphoto – Justin Horrocks

Führungskräfte auch bei der Maßnahmensetzung unterstützen.
Das verwendete Management-System muss sicherstellen,
dass Maßnahmen mit Verantwortlichen und Terminen verabschiedet
werden. In etwa einem Drittel der untersuchten
Firmen fehlen aber die dafür notwendigen Werkzeuge.
Mängel bei Maßnahmensetzung
In fast drei Viertel der Fälle unterstützt das Management-
System die Maßnahmensetzung nicht. Von diesen sind die
fehlende Förderung der Maßnahmensetzung und einseitige
Fokussierung die häufigsten Defizite.
Zeitnähe
Ebenfalls dramatisch ist die Situation im Hinblick auf die
Aktualität der Informationen. Gerade bei Management-
Systemen ist die Zeitnähe der Daten eines der wichtigsten
Qualitätskriterien.
Verfügen Führungskräfte nur monatlich über relevante
Steuerungsinformationen, ist es ihnen unmöglich, auf Ab-
28
■ mangelnde Systemunterstützung ng
■ fehlende Kennzahlen
■ einseitige Fokussierung
■ fehlende Zeitnähe
■ mangelnde Problemkultur
Kategorie Problemerkennung
15%
15%
8%
23%
39%
■ wird nicht gefördert
■ einseitige Fokussierung
■ keine Nachverfolgung
■ fehlende Systemelemente
■ nur reaktiv
Kategorie Maßnahmensetzung
12%
15%
weichungen zeitgerecht zu reagieren. Umso erstaunlicher
das Ergebnis der Untersuchung: Fast zwei Drittel der
untersuchten Unternehmen verfügen nicht über tägliche
Berichtsschleifen, die Hälfte davon sogar nur über Monatsdaten.
Kategorie Zeitnähe
12%
8%
■ Auswertung nur monatlich
■ Auswertung zu wenig aufbereitet tet
■ Auswertung täglich, jedoch nur r für
kleinen Teilbereich
■ Auswertung nur wöchentlich
■ Auswertung täglich, jedoch unrelevanten Daten
12%
27%
19%
8%
42%
45%
Die Czipin-Studie zu Management-Systemen

„ Verfügen Führungskräfte nur monatlich
über relevante Steuerungsinformationen,
ist es ihnen unmöglich auf Abweichungen
zeitgerecht zu reagieren.
“
Die Czipin-Studie zu Management-Systemen 29
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Checklisten
30
1. So erkennen Sie Produktivitätspotenziale in
Ihrem Unternehmen.
a. Beobachten Sie, dass der Arbeitsrhythmus Ihrer Organisation nicht dem
vorhandenen Wettbewerbsdruck entspricht?
b. Haben Sie den Eindruck, dass sich die Organisation viel mit dem Ausmerzen
von Problemen und Unklarheiten beschäftigt?
c. Beobachten Sie immer wieder Mitarbeiter, die Ihrem Gefühl nach keiner
wertschöpfenden Tätigkeit nachgehen?
d. Stellen die Prozesse in Ihrer Organisation die kürzesten Verbindungen
zwischen Ausgangspunkt und Endpunkt dar?
e. Werden die festgelegten Prozesse auch in der Praxis gelebt oder stellen Sie
immer wieder Abweichungen fest?
f. Fällt Ihnen auf, dass die Auslastung von Maschinen und Mitarbeitern
bei weitem nicht maximal ist?
g. Stellen Sie fest, dass auf Kundenanforderungen bzw.
-reklamationen nicht adäquat reagiert wird?
h. Werden Aufträge durch die Wertschöpfungskette effizient durchgeschleust
und ist das working capital damit auch relativ gering?
Checklisten

2. Wie hoch ist die Veränderungsbereitschaft Ihrer Organisation?
a. Akzeptieren Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter, dass drastische
Verbesserungen der Leistung dringend notwendig sind?
b. Verstehen Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter, dass die derzeit erbrachten
Leistungen zukünftigen Anforderungen nicht gerecht werden?
c. Sehen Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter nicht nur Verbesserungspotenziale
für das Unternehmen, sondern auch für ihren eigenen Verantwortungsbereich?
d. Sehen es Ihre Führungskräfte als ihre Aufgaben, die Mitarbeiter bezüglich
notwendiger Potenziale laufend zu sensibilisieren?
e. Sind die Top-Führungskräfte vorbildlich und unermüdlich bezüglich der
Kommunikation der langfristigen Unternehmensstrategie und der sich
daraus ergebenden Leistungsanforderungen?
Checklisten 31
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32
3. Wie pro-aktiv ist das Führungsverhalten meiner Führungsmannschaft?
a. Beobachten Sie Ihre Führungskräfte häufig bei Situationen,
in denen drohende Problemstellungen vorsorglich aus dem
Weg geräumt werden?
b. Beobachten Sie Ihre Führungskräfte oft bei Gesprächen
an den Arbeitsplätzen der Mitarbeiter?
c. Stellen Sie fest, das ein großer Teil der Arbeit Ihrer
Führungskräfte mit der Lösung bereits eingetretener
Probleme verbracht wird?
d. Beobachten Sie Ihre Führungskräfte immer wieder beim
Training oder Coaching der ihnen unterstellten Mitarbeiter?
e. Verbringen Ihre Führungskräfte viel Zeit in Meetings, in
denen keine konkreten Maßnahmen definiert werden?
f. Verbringen Führungskräfte Zeit in Meetings, in denen
sie nichts beizutragen haben?
g. Verbringen Ihre Führungskräfte viel Zeit mit administrativen
Tätigkeiten wie Ausfüllen von Arbeitspapieren, Bestellungen
etc., die der Verantwortungsbereich zur Steuerung erfordert?
h. Verbringen Ihre Führungskräfte zu viel Zeit mit delegierbaren
Arbeiten, die eher auf ihr Interesse oder Talent
schliessen lassen, aber nicht auf die sich aus der Position
ergebenden Verantwortlichkeiten?
i. Haben Sie den Eindruck, dass ihre Führungskräfte zu viel
Zeit mit nicht wirklich nutzenstiftenden Dingen verbringen?
Checklisten

4. Wie effizient ist das in meinem Unternehmen
verwendete Management-System?
a) Verfügen alle Ihre Führungskräfte auf der untersten Führungsebene über tagaktuelle Zahlen, die
über Volumen, eingesetzte Ressourcen und deren Beziehung (Produktivität, Qualität, Zielerreichung,
etc.) Auskunft geben?
b) Werden die Tagesergebnisse mit der nächsten Managementebene besprochen und
daraus dokumentierte Maßnahmen abgeleitet?
c) Werden für alle Mitarbeiter klare und nachverfolgbare Ziele definiert
und auch kommuniziert?
d) Werden Budgets auch in Ziele in Bezug auf Produktivität, Qualität und Servicelevels aufgelöst?
e) Werden die erbrachten Leistungen in allen Bereichen – aber auch in traditionell nicht gemessenen
Bereichen, wie Buchhaltung, Einkauf und Verkaufsinnendienst, etc. – laufend gemessen?
f) Werden Stillstandszeiten im Detail erhoben und gibt es auch Vorgaben für
Rüst-, Reparatur-, Wartungs- und sonstige Stillstandszeiten?
g) Werden Maßnahmen aufgrund von Soll-Ist-Abweichungen (d.h. Tages-Wochen-
Monatsreports) getroffen und deren Umsetzung auch systematisch nachverfolgt?
h) Gibt es eine darauf Bezug nehmende wöchentliche Managementbesprechung mit Maßnahmen?
i) Gibt es einen wöchentlichen Managementbericht, der die wesentlichen
operativen Kennzahlen auf oberster Unternehmensebene in Form eines
Ziel-/Plan-/Ist-Vergleiches darstellt?
Checklisten 33
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Über Czipin Consulting
Czipin Consulting, gegründet 2003, ist
Österreichs führende Produktivitätsberatung.
Seit 30 Jahren als Unternehmensberater aktiv, verfügt
Unternehmensgründer Mag. Alois Czipin über jahrelange
Erfahrungen im internationalen Umfeld. Weitere
geschäftsführende Gesellschafter sind Dr. Werner Girth
und Andreas Tengler, MBA.
Die Branchen, in denen die Teams von Czipin Consulting
tätig sind, erstrecken sich dabei von der Konsumgüterindustrie,
dem Großhandel/Einzelhandel und Dienstleistungssektor
über Telekomunternehmen bis hin zu Industriebetrieben
in den Bereichen Anlagenbau, Chemie oder Textil.
Der spezielle Beratungsansatz von Czipin Consulting
beruht darauf, dass Leistung, Führungsverhalten und
Management-System parallel optimiert werden. Durch
pro-aktives Führungsverhalten und ein aktionsorientiertes
Management-System wird eine nachhaltige Leistungssteigerung
erreicht.
34
Alle Analyse- und Umsetzungsmaßnahmen werden bei
Czipin Consulting von Beratern durchgeführt, die über
fünf bis zehn Jahre Berufserfahrung verfügen – entweder in
der Consulting-Branche oder in Linienpositionen.
Über Czipin Consulting

Impressum:
Für den Inhalt verantwortlich: Alois Czipin Produktivitätsberatung GmbH
Produktion und Koordination: Pleon Publico Public Relations & Lobbing
Grafik: creativedirector.cc lachmair gmbh (www.creativedirector.cc)
Hersteller: SPV Druck
Verlags- und Herstellungsort: Wien
Wien, im November 2008

Alois Czipin Produktivitätsberatung GmbH
Schubertring 2
A-1010 Wien
Tel (+43-1) 961 65 00
Fax (+43-1) 961 65 01
E-Mail: consulting@czipin.com
www.czipin.com