Produktivitätsstudie 2013 - Czipin

Produktivitätsstudie 2013
20. Februar 2013

Czipin Consulting Studie ‚Wie viel Leistung verträgt der Mensch?‘ 2
Inhalt
1 EINLEITUNG .............................................................................................................. 3
2 MAKROÖKONOMISCHE PRODUKTIVITÄTSENTWICKLUNG ................................ 4
2.1 ARBEITSPRODUKTIVITÄT 4
2.2 LOHNSTÜCKKOSTEN IM VERGLEICH 6
3 PRODUKTIVITÄT AUF MITARBEITEREBENE ......................................................... 9
3.1 ERGEBNISSE DER PRODUKTIVITÄTSANALYSE 9
3.2 URSACHEN UND POTENZIALE 11
4 FAZIT ....................................................................................................................... 14

Czipin Consulting Studie ‚Wie viel Leistung verträgt der Mensch?‘ 3
1 EINLEITUNG
1 EINLEITUNG
Unternehmen sind seit jeher vom Gedanken bestimmt, eine Tätigkeit in profitabler Weise
durchzuführen. Dies beinhaltet das Streben nach Produktivität, um mit dem
geringstmöglichen Mitteleinsatz den größtmöglichen Effekt in Form von produzierten Waren
oder erbrachten Dienstleistungen zu erzielen. Produktivität ist also in breiter gefasster
Betrachtung das Streben nach Effektivität der eigenen Tätigkeit.
Die Produktivität bestimmt daher nicht nur Unternehmensentscheidungen - produktiv
arbeiten zu wollen ist ein immanenter Bestandteil der menschlichen Psyche. Mitarbeiter
wollen einen Nutzen in der von ihnen geleisteten Arbeit erkennen können, was die
Anforderung an das Management stellt, Arbeitsabläufe so zu gestalten, dass es nicht zu
Leerläufen kommt.
„Die einzige dauerhafte Form irdischer Glückseligkeit liegt im Bewusstsein der
Produktivität.“
(Carl Zuckmayer)
In dieser Studie wird das Augenmerk sowohl auf volkswirtschaftliche Produktivitätsbegriffe,
als auch auf die mitarbeiterbezogene Produktivität gelegt. Insbesondere im Fokus steht
hierbei die reibungslose Organisation von Abläufen, die mithilfe von Produktivitätskennzahlen
gemessen werden.
Doch was sagen diese Produktivitätskennzahlen konkret aus? Was sind die Implikationen
und welche Handlungsempfehlungen können aus den Erkenntnissen im Zuge der Analyse
dieser Kennzahlen abgeleitet werden? Ergeben Kennzahlen, die näher an der
Hierarchiestufe der Mitarbeiter sind, eine bessere Abbildung der Produktivität? Mit welchen
Mitteln kann die Produktivität gesteigert bzw. können versteckte Potenziale und
Leistungsreserven auf verträgliche Weise gehoben werden?
Diese Fragen versucht die vorliegende Studie, anhand fundierter Messwerte und
empirischer Erfahrungswerte zu beantworten, ohne die menschlichen Implikationen
gesteigerter Produktivität außer Acht zu lassen.

Czipin Consulting Studie ‚Wie viel Leistung verträgt der Mensch?‘ 4
2 MAKROÖKONOMISCHE PRODUKTIVITÄTSENTWICKLUNG
Die Produktivität im makroökonomischen Sinn ist das Verhältnis von eingesetzten
Produktionsfaktoren zum resultierenden Output. Sie ist für eine Volkswirtschaft ein wichtiger
Gradmesser für die Leistungsfähigkeit und Konkurrenzfähigkeit.
2.1 Arbeitsproduktivität
Unter den vielfältigen Produktivitätskennzahlen nimmt die Arbeitsproduktivität eine
besondere Stellung ein. Sie stellt einen funktionalen Zusammenhang zwischen dem realen
Produktionsoutput und dem notwendigen Arbeitseinsatz dar.
Sie ermöglicht eine Zuweisung des Produktionsoutputs auf den Faktor Arbeitseinsatz,
beispielsweise pro Mitarbeiterstunde. Bei einer Interpretation der Ergebnisse ist jedoch zu
berücksichtigen, dass Indizes wie der Produktivitätsindex stets durch eine Vereinfachung
der Realität zustande kommen. Es werden Produktivitätssteigerungen ausschließlich dem
Faktor Arbeit zugerechnet, auch wenn dies in der Realität nicht immer so eindimensional zu
sehen ist. Veränderungen können etwa auch auf Faktoren wie Investitionen in
leistungssteigernde Maschinen, Innovationen (technisch/organisatorisch), Strukturveränderungen,
Produkt- und Markenimage oder geänderte Produktqualität zurückzuführen
sein.
Der Produktivitätsindex je geleisteter Arbeitsstunde in Österreich, normiert auf den Wert von
2005, ist in Abbildung 1 dargestellt.
Abbildung 1: Dargestellt ist der Produktivitätsindex je geleisteter Arbeitsstunde (Basis 2005) für Österreich zwischen
2005 und 2012.

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Die dargestellte Produktivitätsentwicklung liefert mehrere Erkenntnisse. Zunächst fällt die
Produktivitätssteigerung in den Jahren 2005 bis 2007 auf. Hier kam die österreichische
Wirtschaft im Durchschnitt auf eine Steigerung von 5 % p.a. Die Steigerung nimmt im Jahr
2008 ab und erfährt schließlich im Krisenjahr 2009 einen Einbruch um fast 5 Prozentpunkte.
Die österreichische Wirtschaft konnte sich somit im Jahr der Wirtschaftskrise den
weltweiten Verwerfungen im globalen Wirtschaftssystem nicht entziehen und hat einen
Produktivitätseinbruch erlitten.
Diese Produktivitätsminderung ist auf mehrere Einflussfaktoren zurückzuführen.
Produktionsseitig sind hier die gesenkte Auslastung der Produktionsfaktoren Maschinen
bzw. der gestiegene Anteil der Fremdkapitalkosten in Relation zu einem sinkenden Output-
Volumen zu nennen. Aufgrund der, in dieser Zeit verschärften Anforderungen an
Kreditnehmer und der damit einhergehenden Verringerung des neu vergebenen
Kreditvolumens sowohl in Österreich als auch in seinen Exportländern, kam es zu einem
signifikanten Produktionsrückgang, auf welchen Unternehmen nicht ausreichend reagierten.
Des Weiteren stellen die remanenten Personalkosten einen dämpfenden Faktor für den
Produktivitätsindex dar. Jedoch haben sich Unternehmen in Österreich nur zu einem
geringen Teil von Mitarbeitern getrennt, da eine Mitarbeiterreduktion immer auch mit dem
Abgang von unternehmensspezifischem Wissen einhergeht. In vielen produzierenden
Unternehmen wurde stattdessen mit Mitteln wie Kurzarbeit versucht, eine temporäre
Personalkostenreduktion zu erreichen.
Es zeigt sich also, dass abgesehen vom Krisenjahr 2009, deutliche Produktivitätssteigerungen
im Jahresmittel realisiert werden konnten. Diese sind jedoch nicht
notwendigerweise auf eine Effizienzerhöhung des Arbeitskräfteeinsatzes und somit auf die
Mitarbeiterproduktivität zurückzuführen, sondern sehr wohl auch auf die bereits erwähnten
Faktoren wie Investitionen in technischen Fortschritt oder Innovationen.
Eine Betrachtung der Wirtschaftsbereiche nach der wirtschaftlichen Aktivitätsklassifikation
ÖNACE 2008 ergibt ein differenziert zu interpretierendes Bild. Betrachtet werden die fünf
Bereiche B bis F, in der Hauptkategorie gemäß Tabelle 1.
Bereiche Hauptkategorie Detailkategorien
B Bergbau und Gewinnung von Steinen und Erden
C Herstellung von Waren
Kohlebergbau, Erdöl- und Erdgasgewinnung,
Dienstleistungen im Bergbau, …
Industrie, Metallverarbeitung, Nahrungsmittelherstellung,
Reparatur von Maschinen, …
D Energieversorgung Energieerschließung, Energieverteilung, …
E
Wasserversorgung; Abwasser- und Abfallentsorgung/
Beseitigung von Umweltverschmutzung
Trinkwasserversorgung, Abfallentsorgung,
Beseitigung von Umweltverschmutzungen, …
F Bau Hochbau, Tiefbau, Trockenbau
Tabelle 1: Kategorien der wirtschaftlichen Aktivitätsklassifikation nach ÖNACE 2008. Für die Auswertung wurden die
Hauptkategorien B bis F verwendet. Zur Erklärung sind die Unterkategorien ebenfalls angeführt.
In Abbildung 2 ist derselbe Produktivitätsindikator unterteilt nach Wirtschaftsbereichen
dargestellt.

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Produktivitätsindex
180%
160%
140%
120%
100%
80%
60%
2004 2006 2008 2010 2012 2014
Jahr
Abbildung 2: Produktivitätsindex nach geleisteter Arbeitsstunde unterteilt in Wirtschaftsbereiche. Die unterschiedliche
Entwicklung nach Bereich in den Jahren 2005 bis 2012 ist erkennbar.
Die Daten wurden auf das Jahr 2005 normiert, d.h. ungeachtet der weiter zurückliegenden
Historie wurde der Produktivitätsindex für das Jahr 2005 mit 100 % bewertet. In den
Kategorien B (Bergbau) und C (Herstellung von Waren) ist eine hohe Übereinstimmung mit
der gesamtwirtschaftlichen Produktivität gegeben. Die Kategorien D (Energieversorgung)
und E (Wasserversorgung, Entsorgung) zeigen eine überdurchschnittliche Entwicklung. Die
Ursachen liegen einerseits in der geringen Mitarbeiteranzahl in diesen Bereichen
- elektrische Energieerzeugung ist ebenso wie die Raffinierung im Erdölbereich nicht
besonders mitarbeiterintensiv. Aufgrund niedriger Mitarbeiterintensität in diesem Bereich
wirkt sich zudem der Einsatz von Leasing- und Leihpersonal erhöhend auf den Index aus,
da zugekaufte Arbeitsleistung nicht als solche berücksichtigt wird. Weiters ist in der
Berechnung des Produktivitätsindex nach geleisteter Arbeitsstunde die Wertschöpfung des
Arbeitsprozesses zu Grunde gelegt, somit kann die Steigerung auch auf höhere Margen
aufgrund höherer Preise zurückgeführt werden. Eine interessante Entwicklung lässt sich für
die Kategorie F (Bau) erkennen. Hier ist die Realisierung von Produktivitätssteigerungen
eine besondere Herausforderung, da diese Bereiche zu einem großen Teil von der
öffentlichen Hand (z.B. Infrastrukturbauten, öffentliche Gebäude) abhängig sind, die durch
Haushaltseinsparungen in den letzten Jahren nur wenig Gestaltungsspielraum besitzen.
Auch aus Sicht der Produktionsmethoden ist hier ein geringes Steigerungspotenzial zu
erwarten.
2.2 Lohnstückkosten im Vergleich
Zum Vergleich verschiedener Volkswirtschaften wird oft auf einen weiteren
Produktivitätsbegriff zurückgegriffen, und zwar auf die Lohnstückkosten. Die nominalen
Lohnstückkosten, welche für Vergleiche herangezogen werden, sind wie folgt definiert:
EVU
WV, AE
BB
HSvW,
Gesamt
Bau
Quelle: http://www.statistik.at/web_de/statistiken/produktion_und_bauwesen/
konjunkturdaten/produktivitaetsindex/index.html
Die Daten für 2012 stellen eine Prognose dar, da zum Zeitpunkt der Erstellung
lediglich Daten bis inklusive Oktober 2012 verfügbar waren.
Bergbau (BB)
Herstellung von Waren (HSvW)
Energieversorgung (EVU)
Wasserversorgung und -
entsorgung, Abfallentsorgung
(WV, AE)
Bauwirtschaft (Bau)
Gesamt
ä ä
( ) ä

Czipin Consulting Studie ‚Wie viel Leistung verträgt der Mensch?‘ 7
Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass mit Löhnen die gesamten Lohnkosten der
Unternehmen gemeint sind, also auch Arbeitgeberabgaben, und somit nicht unbedingt ein
Zusammenhang zwischen diesen und dem Reallohnniveau gegeben sein muss. Der Grund
dafür kann in einer steigenden Abgabenquote liegen, welche die Lohnkosten erhöht, ohne
auf den Output des Unternehmens positiv zu wirken. Dieser Effekt führt ebenfalls zu
steigenden Lohnstückkosten.
In Abbildung 3 sind die Lohnstückkosten sowohl für die Euro-Zone, als auch für Österreich,
Deutschland, Italien und Schweiz dargestellt.
Abbildung 3: Normierte, nominale Lohnstückkosten für die Eurozone, Österreich, Deutschland, Italien und Schweiz in
den Jahren 2005 bis 2013 (Prognose). 1
Im Vergleich zur Eurozone weist Österreich nach der Krise eine deutlich höhere
Steigerungsrate der Lohnstückkosten auf. Dies betrifft insbesondere das Jahr 2012 sowie
die Prognose für 2013. Im vergangenen Jahr 2012 konnte trotz marginalem
Wirtschaftswachstum eine niedrige Arbeitslosenquote und somit ein hoher
Beschäftigungsstand beobachtet werden. Daraus ergibt sich eine steigende Tendenz bei
den Lohnstückkosten. Im Gegensatz dazu konnte beispielsweise die Schweiz ihre
Lohnstückkosten beginnend mit dem Jahr 2010 deutlich gegenüber Österreich und auch
der Eurozone senken.
Die Situation in Deutschland ist aufgrund der Einführung des „vierten Gesetzes für moderne
Dienstleistungen am Arbeitsmarkt“ (Hartz-IV) im Jahr 2005 sowie der „Arbeitsgelegenheiten
mit Mehraufwandsentschädigung“ (sog. 1-Euro-Jobs) erklärbar. Durch diese Maßnahmen
konnte eine deutliche Flexibilisierung im Bereich der Arbeitnehmer erreicht werden, die sich
in einem sinkenden Reallohnniveau widerspiegelt. Das sinkende Lohnniveau führt in der
dargestellten Kurve zum Absinken der deutschen Lohnstückkosten zwischen 2005 und
2007. In den Folgejahren verläuft die Entwicklung nahezu parallel zu der Österreichs.
1 Europäische Kommission (2013). http://ec.europa.eu/economy_finance/ameco/user/serie/SelectSerie.cfm

Czipin Consulting Studie ‚Wie viel Leistung verträgt der Mensch?‘ 8
Aus der dargestellten Entwicklung ergeben sich für die österreichische Wirtschaft zwei
grundlegende Probleme. Zum einen weist Österreich im Vergleich zu Deutschland durch
die um beinahe 7% höheren Lohnstückkosten einen unmittelbaren Wettbewerbsnachteil auf
und zum anderen verliert Österreich im weiteren Umfeld der Eurozone mit höheren
Lohstückkostensteigerungen sukzessive an Wettbewerbsfähigkeit. Lediglich Italien liegt hier
noch schlechter, wobei in der Prognose für 2013 eine Annäherung an Österreich zu
erwarten ist.
Um der oben beschriebenen negativen Entwicklung in Bezug auf die Wettbewerbsfähigkeit
der österreichischen Wirtschaft rasch und effektiv entgegenzuwirken, ergeben sich aus
Sicht von Czipin Consulting zwei zentrale Forderungen:
Auf der Mikroökonomischen Ebene sind die Betriebe unabhängig von politischen
Rahmenbedingungen dringend angehalten das Produktivitätsniveau signifikant zu
steigern.
Flankierend dazu sind auf makroökonomischer Ebene vom Staat mehrfach
postulierte Schritte zur Senkung der Lohnnebenkosten vorzunehmen, um die
gestiegenen Lohnstückkosten wieder auf ein wettbewerbsfähiges Niveau zu
bringen.

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3 PRODUKTIVITÄT AUF MITARBEITEREBENE
Im Gegensatz zur makroökonomisch betrachteten Produktivität, die lediglich den
Gesamtoutput in Relation zum Input in Form von Mitarbeiterstunden darstellt, gibt es
innerbetrieblich einen weiteren Produktivitätsbegriff - die Arbeitszeitverbringung auf
Mitarbeiterebene. Diese Kennzahl ist aufwändiger zu erheben, da hierfür die Arbeitsabläufe
im Detail analysiert werden müssen. Czipin Consulting vertritt die These, dass auf dieser
Granularitätsebene weitere Potenziale und somit Leistungsreserven gefunden werden
können. Die grundlegende Unterscheidung ist im Falle der Arbeitszeitverbringung die
Einteilung in die Kategorien „wertschöpfend“ oder „nicht wertschöpfend“, wobei in der
wertschöpfenden Zeit Mehrwert im Sinne der Unternehmensstrategie erarbeitet wird.
Interessant ist in diesem Zusammenhang, wann und wie Mitarbeiter eine hohe Leistung
erzielen können. Eine hohe Leistung zu erzielen bedeutet, dass Mitarbeiter in effiziente
Arbeitsabläufe eingebettet sind. Dieser Zustand ist jedoch nur erreichbar, wenn
Führungskräfte sich mit den unweigerlich auftretenden Problemen, die sich in jedem Ablauf
ergeben, aktiv auseinandersetzen. Diese aktive Auseinandersetzung wird systematisch nur
dann erfolgen, wenn sie von Führungswerkzeugen unterstützt wird, die dieses gewünschte
Verhalten nach sich ziehen. Das heißt, das Führungssystem formt das Führungsverhalten
und festigt die Verhaltensmuster, welche die nachhaltige Leistung ermöglichen. Der
Zusammenhang zwischen Leistung, Führungsverhalten und Führungssystem wird in
Abbildung 4 verdeutlicht.
FÜHRUNGSVERHALTEN
- reaktiv
- aktuell
LEISTUNG
+ proaktiv
Abbildung 4: Zusammenhang zwischen Führungssystem, Führungsverhalten und Leistung nach dem „magischen
Dreieck“ von Czipin Consulting. Die Leistung als Resultat des Führungsverhaltens und der
Führungssysteme kann sich nur verbessern, wenn die zwei letztgenannten ebenfalls verbessert werden.
3.1 Ergebnisse der Produktivitätsanalyse
+ höher
- verwaltungsorientiert
+ aktionsorientiert
FÜHRUNGSSYSTEM
Czipin Consulting führt im Zuge von Produktivitätsanalysen diese objektive Bewertung seit
1992 direkt in den Betrieben von Klienten durch. Die Auswertung der Jahre 1992 bis 2008
wurde bereits im Zuge der Produktivitätsstudie 2009 präsentiert. Für die vorliegende
Untersuchung wurden insgesamt 427 Einzelstudien im Zeitraum von 2009 bis 2012
ausgewertet. In der Abbildung 5 sind im Sinne einer Gesamtübersicht die Produktivitätsniveaus
für die Jahre 1992 bis 2012 dargestellt.

Czipin Consulting Studie ‚Wie viel Leistung verträgt der Mensch?‘ 10
Abbildung 5: Produktivitätsvergleich der Jahre 1992 bis 2012. Der gleichbleibende Trend bei rund 60 % zeigt eine
stabile Produktivität auf Mitarbeiterebene. Die Höhe des nicht optimierbaren Potenzials stellt einen
Erfahrungswert von Czipin Consulting dar, welcher branchenabhängig ist.
Wie aus Abbildung 5 ersichtlich ist, liegt das von österreichischen Unternehmen erreichte
Produktivitätsniveau der letzten 20 Jahre bei knapp über 60%. Das Produktivitätsniveau
erreicht im Langzeitvergleich den höchsten Wert im Jahr 2007, wobei in den letzten Jahren
eine leichte Abnahme des Produktivitätsniveaus zu bemerken ist. Interessant ist jedenfalls,
dass das erreichte Produktivitätsniveau im Zuge der Krise 2009 sogar leicht höher lag als in
den Folgejahren, in welchen bereits eine leichte Erholung der wirtschaftlichen Lage
eingetreten ist. Daraus kann geschlussfolgert werden, dass dieselben Leistungsreserven,
unabhängig vom makroökonomischen Umfeld vorhanden sind.
In absoluten Zahlen lässt sich die Tragweite der Situation klar erkennen. Das
Produktivitätspotenzial für das Jahr 2011 ergibt bezogen auf die gesamtstaatliche Lohn-
und Gehaltssumme 2011 von 119,8 Mrd. € 2 ein enormes Potenzial zur Leistungssteigerung
von rund 30,7 Mrd. €. Diese Summe wird zurzeit in Österreichs Unternehmen nicht
wertschöpfend eingesetzt und liegt somit brach.
2 Quelle: Statistisches Jahrbuch Österreichs 2013, Statistik Austria.
Realistisch erreichbaresProduktivitätsniveau

Czipin Consulting Studie ‚Wie viel Leistung verträgt der Mensch?‘ 11
3.2 Ursachen und Potenziale
Zur Analyse der Ursachen ist es hilfreich, die erhobenen Daten in Kategorien einzuteilen.
Im Zuge der von Czipin Consulting durchgeführten Produktivitätsuntersuchungen sind die
Ursachen für Leistungsverluste im Wesentlichen in sechs Hauptbereichen zu finden.
Demgegenüber liegen die Potenziale zur Verbesserung der aktuellen Situation auch in
diesen Bereichen begründet:
Verbesserung der Planung und Steuerung
Intensivere Mitarbeiterführung
Zielgerichtete Kommunikation
Gesteigerte Arbeitsmoral
Lösung von IT Problemen
Verbesserte Qualifikation der Mitarbeiter
Die Kategorie „Planung und Steuerung“ meint jene Zeitpotenziale, die dadurch
entstehen, dass Arbeitsabläufe noch nicht effizient genug organisiert sind, sodass
beispielsweise zwangsläufig ungenutzte Leerzeiten entstehen. Häufig zeigt sich in der
Praxis, dass die Anzahl der eingesetzten Mitarbeiterstunden in vielen Unternehmensbereichen
relativ konstant gehalten wird, während der Bedarf an Ressourcen deutlichen
Schwankungen unterliegt. Beispielsweise hängt die Anzahl der benötigten
Mitarbeiterstunden in einem Logistikzentrum sehr stark von den Anliefer- und
Abfahrtszeitpunkten des LKW Fuhrparks bzw. der einzelnen Frächter ab. So kommt es in
der Früh und am Nachmittag zu absoluten Spitzenbelastungen, während über den Hauptteil
des Tages relativ wenige Aktivitäten anfallen. Eine kontinuierliche Besetzung des
Logistikzentrums mit Lagermitarbeitern führt hier zwangsläufig zu enormen Stillstandzeiten
der Belegschaft, die vom einzelnen Mitarbeiter de facto nicht beeinflusst werden können.
Mit „Führung“ ist jener Anteil des Verbesserungspotenzials gemeint, das sich durch aktive
und passive Einbindung der Führungskraft in den Arbeitsprozess ergibt, sodass Fehler
rasch behoben werden oder im Idealfall gar nicht erst auftreten. Beispiel: Während eines
Routinerundganges fällt dem Meister auf, dass eine Maschine nicht mit der optimalen
Geschwindigkeit fährt. Er ruft den Maschinenführer zu sich und lässt sich erklären, warum
die Maschine mit einer 30 % niedrigeren Drehzahl läuft. Als Antwort erfährt der Meister,
dass dies aus Qualitätsgründen geschehen ist. Als Maßnahme entscheidet der Meister
sofort das Tempo zu erhöhen und testet in der Folge mit dem Maschinenführer, ob diese
Aussage richtig ist. Die Aussage erweist sich in der Folge als unrichtig. Der Meister
vereinbart mit dem Maschinenführer in Zukunft grundsätzlich diesen Vorgang
(Optimaltempo und Qualitätscheck) anzuwenden und im Falle des Auftretens von
Qualitätsproblemen den Meister unverzüglich zu informieren.
Würde der Meister diesen Vorgang ohne Einbindung des Maschinenführers selbst
durchführen, so wäre dies im Sinne der Effizienzsteigerung zwar lobenswert, jedoch würde
damit nur ein Symptom aber das Problem nicht an der Ursache (= Unwissenheit des
Maschinenführers) gelöst werden.
Die Kategorie „Kommunikation“ bezeichnet generelles Verbesserungspotenzial in der
Kommunikation, wie sie oft an Schnittstellen auftritt. Häufige Ursachen sind nicht
ausreichend definierte Arbeitsaufgaben. In der Entwicklung beispielsweise ist eine kritische

Czipin Consulting Studie ‚Wie viel Leistung verträgt der Mensch?‘ 12
Schnittstelle zwischen der Entwicklungsabteilung und der Konstruktionsabteilung
angesiedelt. Die Entwicklungsabteilung kommuniziert notwendige, konstruktive
Anforderungen aufgrund von Zeitmangel nur unzureichend. Dies mündet in einer
Konstruktion, die dann nicht optimal ist und in einer zusätzlichen Korrekturschleife
verbessert werden muss. Der Gesamtaufwand wird somit höher.
Unter „Arbeitsmoral“ werden nicht wertschöpfende Zeiten verstanden, die etwa auf
exzessive Pausen oder unmotivierte Arbeitsausführung zurückzuführen sind. Wichtig ist
hierbei, dass mit dem Mitarbeiter per Betriebsvereinbarung bzw. Kollektivvertrag
vereinbarte Pausenzeiten sowie persönliche und sachliche Verteilzeiten nicht zum Punkt
Arbeitsmoral gezählt werden, sondern in der Analyse nicht berücksichtigt wurden.
Mit „IT Problemen“ werden nicht wertschöpfend verbrachte Anteile der Arbeitszeit
bezeichnet, die aufgrund von nicht funktionstüchtigen bzw. nicht geeigneten IT Systemen
hervorgerufen werden. Beispiele dafür sind etwa Serverausfälle, wodurch die Arbeit von
Sachbearbeitern erschwert wird sowie nicht im ERP System abgebildete Arbeitsabläufe, die
mit Umgehungslösungen ausgeglichen werden müssen und damit erhöhten Zeitbedarf
verursachen.
Und schließlich erfasst der Punkt „Qualifikation“ Zeitanteile, die durch ungeeignete
Mitarbeiterqualifikation hervorgerufen werden. Ein Beispiel für diese unproduktiven Zeiten
sind etwa Mitarbeiter an Verpackungslinien, welche die Etikettenrollen nicht selbständig
wechseln können und dafür jedes Mal den für mehrere Verpackungslinien zuständigen
Linienführer bemühen müssen. Durch einfache Trainings- und Schulungsmaßnahmen
lassen sich in diesem Fall wiederkehrende Bandstopps reduzieren.
In Abbildung 6 sind die identifizierten Potenziale anhand dieser sechs Kategorien
dargestellt.
Abbildung 6: Die Verteilung der Ursachen für nicht wertschöpfend genutzte Arbeitszeit ist dargestellt. Die Abbildung
erfasst den zeitlichen Bereich von 2009 bis 2012 und zeigt deutlich, dass die Kategorie „Planung und
Steuerung“ einen immer größeren Anteil einnimmt.

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Der wichtigste Stellhebel zur Steigerung der Produktivität liegt nach wie vor im Bereich der
Planung und Steuerung bestehender Arbeitsabläufe. Mit über 56% ist diese Kategorie für
den überwiegenden Teil der beobachteten Produktivitätsverluste verantwortlich. Zusätzlich
zeigen die Untersuchungen in den Jahren 2009 bis 2012 eine deutliche Zunahme von
Problemen in der Kategorie Planung und Steuerung. Der Anteil steigt von rd. 47% im Jahr
2009 auf über 56% im Jahr 2012. Dies entspricht einer Steigerung um fast 20%. Damit ist
die Verbesserung bestehender Defizite im Bereich Planung und Steuerung der
Arbeitsabläufe unangefochten an erster Stelle und sollte daher mit oberster Priorität von
den Unternehmen verfolgt werden.
Der Effizienzgewinn, der durch die Optimierung von Führung erreicht werden kann, ist in
den letzten beiden Jahren zwar leicht zurückgegangen, jedoch nach wie vor mit rd. 20% an
zweiter Stelle der relevanten Verbesserungshebel.
Die Mitarbeiterqualifikation ist in den analysierten Betrieben grundsätzlich als gut
einzustufen. Ebenso ist eine Steigerung der Arbeitsmoral nicht als erster Angriffspunkt zur
Hebung von Leistungsreserven zielführend, da in dieser Kategorie nur selten Probleme
festgestellt werden. Möglicherweise sind die gestiegenen Anforderungen an Mitarbeiter im
Zuge der Krise für einen Rückgang in diesem Bereich ursächlich. Ebenso stellen IT
Probleme und Kommunikation untergeordnete Verbesserungspotenziale dar.
Aus den oben beschriebenen Produktivitätsursachen lassen sich einige zentrale
Handlungsempfehlungen für Österreichs Unternehmen ableiten:
o Im Sinne einer erfolgreichen Unternehmensführung ist darauf acht zu geben, dass
bei Problemen unbedingt Abhilfe zu schaffen ist, um zu verhindern, dass diese zur
alltäglichen Situation verkommen, wodurch diese nicht mehr als Probleme sondern
als Normalfälle wahrgenommen werden. Dies bedeutet für Führungskräfte, dass
diese proaktiv Lösungen suchen müssen.
o Speziell im Bereich der Planung und Steuerung sollten sich Führungskräfte kritisch
mit der Frage auseinandersetzen, wie weit die eingesetzten Mitarbeiterressourcen
tatsächlich auf Basis einer objektiven Bedarfserhebung abgeleitet sind oder ob hier
nicht tendenziell die Istwerte der Vergangenheit fortgeschrieben werden. Speziell in
Support- oder Verwaltungsbereichen sind hier momentan noch deutliche Defizite
ersichtlich.
o In jenen Bereichen, die näher am Kern der Wertschöpfung eines Unternehmens
angesiedelt sind, gilt es bestehende Planvorgaben immer wieder kritisch zu
hinterfragen, da speziell durch die eingangs erwähnten technischen Innovationen
gegenwärtige Zielwertgerüste rasch obsolet sein können.

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4 FAZIT
4 FAZIT
Im Zuge dieser Produktivitätsstudie wurden Zusammenhänge aus mehreren Jahren an
Erfahrung im Bereich der Unternehmensberatung präsentiert. Die Quintessenz dieser
Untersuchung lässt sich in sechs Thesen zusammenfassen:
Das Potenzial zur Leistungssteigerung ist unabhängig von Wirtschaftskrisen und
makroökonomischer Entwicklung in konstant hohem Ausmaß vorhanden.
Die österreichische Wirtschaftspolitik ist dringend gefordert, Schritte zur Senkung
der Lohnnebenkosten vorzunehmen, um die gestiegenen Lohnstückkosten wieder
auf ein wettbewerbsfähiges Niveau zu bringen.
Das größte Verbesserungspotenzial aus Sicht der Unternehmen zur Realisierung
von Leistungsreserven findet sich im Bereich der Planung und Steuerung von
Arbeitsabläufen.
Durch smarte Produktivitätssteigerung ist eine Leistungssteigerung möglich, ohne
damit die Mitarbeiter überproportional zu belasten.
Durch mitarbeitergerechte Arbeitsplatzgestaltung in organisatorischen Belangen
lässt sich einerseits die Mitarbeiterzufriedenheit und andererseits der wirtschaftliche
Erfolg des Unternehmens steigern.
Das Führungsverhalten des Managements muss Mitarbeiter in der Ausführung ihrer
Tätigkeit mittels klar definierter Arbeitsprozesse unterstützen und ihnen operative
Ziele setzen, für deren Erreichen der Mitarbeiter die notwendige Verantwortung
übernehmen kann und ausreichend Kompetenz hat.
Conclusio: Durch nicht gehobene Potenziale wurde im Jahr 2011 in Österreich
eine Arbeitsleistung im Gesamtwert von 30,7 Mrd. € nicht optimal genutzt.
Unternehmen basieren immer auf dem sozialen Gefüge zwischen Vorgesetzten und
Mitarbeitern. In dieser komplexen Situation hilft die Fokussierung auf wesentliche
Kernelemente der Führung, um die Rahmenbedingungen für ein effizientes und effektives
Zusammenarbeiten zu ermöglichen. Schlussendlich muss das Ziel ein hoher Output mit
zufriedenen Mitarbeitern sein, was aus Erfahrung von Czipin Consulting mithilfe von
optimaler Beratung und gezieltem Coaching sehr gut erreichbar ist.

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Czipin Consulting ist der verlässliche Ansprechpartner für
Veränderungsprojekte mit messbarer Verbesserung der Produktivität
Czipin Consulting, gegründet 2003, ist Österreichs führende Produktivitätsberatung. Seit 35
Jahren als Unternehmensberater aktiv, verfügt Unternehmensgründer Mag. Alois Czipin
über jahrelange Erfahrungen im nationalen und internationalen Umfeld. Die Branchen, in
denen die Teams von Czipin Consulting tätig sind, erstrecken sich dabei von der
Konsumgüterindustrie, dem Großhandel/Einzelhandel und Dienstleistungssektor über
Telekommunikationsunternehmen bis hin zu Industriebetrieben in den Bereichen
Anlagenbau, Chemie oder Textil. Der spezielle Beratungsansatz von Czipin Consulting
beruht darauf, dass Leistung, Führungsverhalten und Führungssystem parallel optimiert
werden. Durch pro-aktives Führungsverhalten und ein aktionsorientiertes Führungssystem
wird eine nachhaltige Leistungssteigerung erreicht.
Für Rückfragen:
Alois Czipin Produktivitätsberatung GmbH
Mariannengasse 10, 1090 Wien
Tel.: +43-1 961 65 00-0 | Fax: +43-1 961 65 01
consulting@czipin.com | www.czipin.com
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