Klinisches und ökonomisches Risk Management - Funk Gruppe

Klinisches und ökonomisches 

Risk Management 

- Zwischenbericht - 

15. Berliner Forum für Gesundheit und Soziales 

7. September 2007 

Funk Health Care Consulting GmbH

Warum Risikomanagement? 

Gesetzliche 

Anforderung 

Steuerung des 

unternehmerischen 

Risikos 

Haftungsrechtliches 

Risikmanagement 

• Kodifiziert durch Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) 

• Verpflichtung zur Einrichtung eines Überwachungssystems zur Früherkennung 

bestandsgefährdender Risiken gemäß § 91 Abs. 2 AktG 

• Ausstrahlungswirkung auf andere juristische Personen (Regierungsbegründung) 

• Darstellung der Risiken im Lagebericht gemäß § 317 Abs. 2 Satz 2 HGB 

• Erwirtschaften von risikolosen Gewinnen unmöglich 

• Unternehmerische Tätigkeit mit Risiken und Chancen verbunden 

• Risikoverständnis und Risikopolitik haben zentrale Bedeutung für den Unternehmenserfolg 

• Chancen wahrnehmen, Risiken vermeiden bzw. bewusst eingehen 

• Sozialgesetzbuch (SGB) V 

- Verpflichtung zur Qualitätssicherung nach SGB V § 135 ff. 

• Sozialgesetzbuch (SGB) XI 

- Verpflichtung zur Qualitätssicherung nach SGB XI § 80 und zum umfassenden internen 

Qualitätsmanagement SGB XI § 112 ff. 

• vertragliche (§§ 241, 311, 276, 280 BGB) bzw. deliktische (§ 823 ff. BGB) Einstandspflicht, wenn 

Pflichten aus dem Schuldverhältnis verletzt wurden und der Schuldner die Pflichtverletzung zu 

vertreten hat 

• Risikovorsorgekonzept 

- Schadenverhütungsprogramm, das über eine Schwachstellenanalyse in eine 

Präventivstrategie zur Fehlervermeidung führt 

15. Berliner Forum für Gesundheit und Soziales – 7. September 2007 2

Nutzen des Risikomanagements 

Nutzen von 

Chancen 

Vermeidung von 

Abweichungen 

Vermeidung von 

Schäden 

Haftungsrechtliches Riskmanagement 

Risikoanalyse 

und Schadenprävention 

Absicherung des 

Geschäftsbetriebs 

Steigerung des 

Unternehmenswerts 

- Transparenz der Schnittstellen und 

Leitungsvorgaben 

- Optimierung der Ablauforganisation 

- Imagegewinn 

- Patientensicherheit 

- selektive Annahmerichtlinien der Versicherer 

- Versicherbarkeit der Transferrisiken 

15. Berliner Forum für Gesundheit und Soziales – 7. September 2007 3 

Risikomanagementsystem 

t

Ausgangslage 

Mögliche Risiken 

Kernprozess 

Unterstützungsprozesse 

Patienten 

Niedergelassene 

Ärzte 

Lieferanten 

Krankenkassen 

Patientenbehandlung 

Hotelleistungen, Strategie 

Corporate Governance, 

Investitionen, Liquidität, Finanzierung 

Beschaffung, Personal 

IT, Beteiligungen 

Gesetzgebung Märkte 

Innovationen 

Wettbewerb 

Wachstum 

Epidemiologische 

Entwicklung 

Wettbewerbsvorteile 

Rendite 

Demografische 

Veränderungen 

Gewinnspanne 

Kunden 


Zusammenarbeit von FHC und KPMG 

Haftungsrechtliches Riskmanagement 


Hotelleistungen, 

Hotelleistungen, 

Strategie 

Strategie 

Corporate 

Corporate 

Governance, 

Governance, 

Investitionen, 

Investitionen, 

Liquidität, 

Liquidität, 

Finanzierung 

Finanzierung 

Beschaffung, 

Beschaffung, 

Personal 

Personal 

IT, 

IT, 

Beteiligungen 

Beteiligungen 

Risikomanagement-System 

Risikoidentifikation 


Risikobewertung/ 

Risikobewertung/ 

-analyse 

-analyse 

Risikosteuerung/ 

Risikosteuerung/ 

Riskmanagement 

Riskmanagement 

Umsetzung 

Umsetzung 

Risikoüberwachung/ 

Risikoüberwachung/ 

Nachsorge 

Nachsorge 


Elemente des Risikomanagementsystems 

Phase 1 

Phase 2 

Phase 3 

Phase 4 



Risikobewertung 

Bericht 

Umsetzung 

Nachsorge 

Ergebnisse 

Ergebnisse 

Risikoanalyse 

Risikokommunikation 


übr. Bereiche 

Risikosteuerung 

Risikoüberwachung 

Dokumentation: 

Berichtswesen 

Handbuch 



• Ziel der Risikoidentifikation ist die strukturierte Erfassung der wesentlichen Risikobereiche und einzelner 

Risiken in diesen Bereichen. 

Risikobereiche 

Externe Risiken 

Leistungswirtschaftliche 

Risiken 

Finanzwirtschaftliche 

Risiken 

Risiken aus Corporate 

Governance 

• Patientenbehandlung 

• Strategie 

• Beschaffung 

• Hotelleistungen 

• Corporate Governance 

• Investition 

• Liquidität 

• Finanzierung 

• Beteiligungen 

• IT 

• Personal 

• etc. 

Allgemeine Vorgaben 

Ambulante Operationen 

Archivierung 

Aus-, Fort- und Weiterbildung 

Eingriffe 

Einzelfälle 

Kontrolle 

Leitlinien 

Medikamente 

Notfallmanagement 

Patientenüberwachung 

Personalbesetzung 

Rechtliche Vorgaben 

Schadensprävention 

Schnittstellenmanagement 

Vorteilsannahme 

Wissensmanagement 

Zentrale Leitung 


Risikoidentifikation: 

Ergebnis der Risikoidentifikation Patientenbehandlung (FHC), 

4-Phasen-Modell (Beispiel) 

Leitungsmatrix 

Hauptkategorie 

Organisation 

Aufklärung 

Behandlung 

Dokumentation 

Prüfkriterium 

Aus-, Fort- und 

Weiterbildung 

Einzelfälle 

Schnittstellenmanagement 

Allgemeine 

Vorgaben 

Stichwort 

Ärztliches 

Einarbeitungskonzept 

Sprache 

Delegation 

ärztlicher 

Aufgaben 

tägliche 

progress note 

Optimierungen Hinweis auf klinikübergreifende 

Empfehlungen 

ÄD 

X X 

X 

X 

PDL 

X 

QM 

VD 

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Anästhesie 

X 

X 

Allg. Chirurgie 

X 

X 

X 

Innere A 

X 

X 

X 

Innere B 

X 

X 

X 

Orthopädie A 

X 

Orthopädie B 

Psychiatrie 

X

Ergebnis der Risikoidentifikation übrige Bereiche (KPMG) 

Risiken 

Investitionsrisiken 

• Fehlende Planung und Kontrolle bei der Durchführung von 

Investitionen 

• Unzureichende Rentabilität von Investitionen 

• Unzureichende Untersuchung der Auswirkungen wichtiger 

Liefer- und Abnahmeverträge auf ihre innerbetrieblichen 

Auswirkungen 

Liquiditätsrisiken 

• Zahlungsausfälle bei Kassen und Selbstzahlern 

• Liquiditätsengpässe 

• Fehler des Personals im Finanz- und Rechnungswesen 

• Mangelhafte Liquiditäts- und Finanzplanung 

• Fehlerhafte Planung des Budgets 

• Unzureichendes Budget 

• Budgetabweichungen 

Kontrollmaßnahmen (bzw. verantwortliche Stelle) 

Investitionsplan, Prognoseplan 

Aufsichtsrat, Geschäftsführung, Abteilung Controlling 

Investitionsplan, Prognoseplan 

Geschäftsführung, Abteilung Controlling 

Arbeitsanweisung zum Vertragswesen 

Abteilungen Recht und Controlling 

Automatischer Abrechnungslauf, Bereich Abrechnungsmanagement 

Abteilung Finanz- und Rechnungswesen 

Tägliche Liquiditätsrechnung, Übersicht über den Forderungs- und 

Verbindlichkeitsbestand, 

Abteilung Finanz- und Rechnungswesen, Geschäftsführung 

Abteilung Finanz- und Rechnungswesen, Vier-Augen-Prinzip 

Abteilung Finanz- und Rechnungswesen, Geschäftsführer 

Finanzmanagement 

Abteilung Budgetmanagement, Klinikleiter 

Abteilung Budgetmanagement, Klinikleiter, Reporting 

Direktorat Budgetmanagement, Klinikleiter, Reporting 


Risikoanalyse / Bewertung 

• Die Risikoanalyse liefert die notwendige Informationsbasis für die weiteren Prozessschritte 

des Risikomanagements, insbesondere für die Risikosteuerung. 

• Ziel der Risikoanalyse ist die qualitative Beurteilung bzw. die quantitative Messung der 

Unternehmens-Risiken. 

Ermittlung des Risikoportfolios 

• Die identifizierten Risiken werden hinsichtlich Eintrittswahrscheinlichkeit und 

Schadensintensität beurteilt. 

• In einem weiteren Schritt werden die bestehenden Kontrollen und Maßnahmen zur 

Vermeidung bzw. Reduzierung der identifizierten Risiken festgestellt und hinsichtlich ihrer 

Wirksamkeit beurteilt. 

• Anschließend erfolgt die Einschätzung des verbleibenden Risikopotenzials nach qualitativen 

bzw. quantitativen Kriterien. 


Risikobewertung (FHC) / Ranking 

Organisation 

Aufklärung 

Behandlung 

Dokumentation 

Klinik 

Anzahl ausgesprochene Empfehlungen 

gewichtete Punktzahl 

Max. mögliche gewichtete Punktzahl 

Prozent 




Prozent 




Prozent 




Prozent 

∑ ausgesprochene Empfehlungen 

∑ gewichtete Punktzahl 

∑ max. mögliche gewichtete Punktzahl 

Optimierungspotenzial 

Anästhesie/ 

ITS/OP 

Chirurgie Innere A Innere B Orthopädie A Orthopädie B Psychiatrie Summe 

6 17 10 19 3 7 1 63 

13 28 21 36 6 13 2 119 

99 92 93 93 97 97 93 664 

13,13% 30,43% 22,58% 38,71% 6,19% 13,40% 2,15% 17,92% 

3 5 3 7 2 8 4 32 

6 8 6 17 5 16 8 66 

45 49 45 45 49 49 45 327 

13,33% 16,33% 13,33% 37,78% 10,20% 32,65% 17,78% 20,18% 

5 10 4 8 4 11 3 45 

9 20 8 16 8 22 5 88 

80 89 59 59 93 93 59 532 

11,25% 22,47% 13,56% 27,12% 8,60% 23,66% 8,47% 16,54% 

4 4 2 6 0 5 2 23 

9 7 5 12 0 10 2 45 

31 34 20 20 34 34 20 193 

29,03% 20,59% 25,00% 60,00% 0,00% 29,41% 10,00% 23,32% 

18 36 19 40 9 31 10 163 

37 63 40 81 19 61 17 318 

255 264 217 217 273 273 217 1716 

14,51% 23,86% 18,43% 37,33% 6,96% 22,34% 7,83% 18,53% 


Risikobewertung (FHC) / Benchmark 


Ergebnis der Risikoidentifikation aus dem FHC-4-Phasen-Modell, 

Risikobericht 

Maßnahmen mit Ampel 

(* KPMG) 

(* KPMG) 

(* KPMG) 

(* KPMG) 

Optimierungspotenzial 

ORGANISATION/ 

Rechtliche Vorgaben/ 

Hygieneordnung 

ORGANISATION/ 

Personalbesetzung/ 

Intensivstation 

AUFKLÄRUNG/ 

Allgemeine Vorgaben/ 

Dienstanweisung Aufklärung 

BEHANDLUNG/ 

Schnittstellenmanagement/ 

Delegation ärztlicher Aufgaben 

an die Pflege 

DOKUMENTATION/ 

Schnittstellenmanagement/ 

Abgleich 

DOKUMENTATION/ 

Allgemeine Vorgaben/ 

progress note 

- Erlass einer Hygieneordnung 

Empfohlene Maßnahmen 

- Sicherstellung der „Verfügbarkeit“ ausreichend versierter Ärzte auf der 

ITS 

- Herbeiführung einer ständigen ärztlichen Präsenz auf der ITS 

- Erlass einer generellen Dienstanweisung zum Aufklärungsmanagement 

- Kenntnisgabe an alle ärztlichen Mitarbeiter der Klinik 

- Sicherstellen, dass bei der Delegation ärztlicher Aufgaben an die Pflege 

der Übernehmende der Aufgabe gewachsen ist und diese ausführen darf 

- Ggf. klinikinterne Erstellung von Spritzenscheinen, Spritzenmatrizes etc. 

- Regelmäßiger Abgleich der ärztlichen und pflegerischen Dokumentation 

- Ärztliches Abzeichnen der Pflegedokumentation 

- Ggf. Sensibilisierung der Mitarbeiter bezüglich haftungsrechtlicher 

Aspekte 

- täglich (mindestens) ein pflegerischer bzw. ärztlicher Eintrag im 

Krankenblatt 

- Sicherstellung, dass Eintrag auch bei unauffälligem Befund erfolgt 

Priorität 

Wer macht 

was 

bis wann? 


Risikoanalyse (KPMG) 

Bewertung nach Übernahme der Ergebnisse von FHC 

Risiken Patientenbehandlung Kontrollmaßnahmen 

(bzw. verantwortliche Stelle) 

Verstöße gegen Hygienevorschriften (stationärer 

Bereich) 

Uneinheitliche pflegerische Versorgung 

Bekanntwerden von Behandlungsdaten von Mitarbeitern 

im Kollegenkreis 

Nicht Einhaltung der behördlichen Auflagen beim 

Brandschutz 

Bereitstellung von Materialien, insbes. Schutzkleidung, Hinweise auf 

Händedesinfektion 

Eintrittswahrscheinlichkeit 

sehr wahrscheinlich hoch 

Pflegestandards, Stationsleitung wahrscheinlich mittel 

Datenschutzbeauftragter, Aufklärung der Mitarbeiter vor Behandlungsbeginn 

sehr wahrscheinlich gering 

Brandschutzrichtlinie, Brandschutzbeauftragter wahrscheinlich hoch 

Fehlende Aufklärung und Dokumentation Regelungen zu einzelnen Adressaten und Inhalten in den einzelnen Kliniken, 

Klinikleiter 

sehr wahrscheinlich mittel 

Delegation ärztlicher Tätigkeiten an den Pflegedienst Dienstanweisung, Mitarbeiter des Ärztlichen und des Pflegedienstes sehr wahrscheinlich gering 

Informationsdefizite im Behandlungsverlauf 

Fehlende oder unvollständige Dokumentation der 

Behandlung, des Krankheitsverlaufs und der abrechnungsrelevanten 

Daten 

Steigende Behandlungskosten durch innovative Produkte 

Verlust von Patienteneigentum durch Unachtsamkeit 

oder Diebstahl 

Regelung der Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten, Visitenzeiten, 

Klinikleiter, Stationsleitung 

Dokumentationsordnung, Dokumentationspflicht des Arztes, Schulung der 

Mitarbeiter, Klinikleiter, Medizincontolling, 

Geschäftsführung, Klinikleiter, Festlegung auf Vorgehensweise in „Medical 

Boards“ und in Abstimmung mit der Geschäftsführung 

Abschließbare Wertfächer und Kleiderschränke in den Patientenzimmern, 

zentrale „Lagerung“ von Wertsachen bzw. größerer Geldbeträge in Tresoren 

oder Wertschränken, Wertsachenbücher, Regelung der Dokumentation 

des Patienteneigentums 


sehr wahrscheinlich hoch 



Intensität der 

Auswirkung 


Risikosteuerung 

• Gegenstand der Risikosteuerung ist die aktive Beeinflussung der im Rahmen der 

Risikoidentifikation und –analyse ermittelten Risikopositionen. 

• Steuerungsmaßnahmen zielen auf die gezielte Verringerung der Eintrittswahrscheinlichkeit 

oder Begrenzung der Auswirkung von Risiken. 

• Eventuell vorhandene Maßnahmen und Kontrollen müssen auf ihre Wirksamkeit untersucht 

bzw. Maßnahmen und Kontrollen implementiert werden, damit nicht akzeptable Risiken 

vermieden und nicht vermeidbare Risiken auf ein akzeptables Maß verringert werden. 

• Für die erkannten Risiken werden Schwellenwerte auf Basis der Risikoneigung der 

Geschäftsführung festgelegt, deren Überschreitung eine Ad-hoc Meldung an die 

Geschäftsführung zur Folge haben und entsprechende Steuerungsmaßnahmen auslösen. 

• Zusätzlich werden für die identifizierten und analysierten Risiken Sollwerte festgelegt, um im 

Vergleich mit den Istwerten die aktuelle Risikoposition bestimmen zu können. 


Risikoüberwachung und Überwachung des Systems 

• Risikomanagement ist die Aufgabe der Geschäftsführung. Die Geschäftsführung muss sich 

deutlich und sichtbar verpflichten, ein unternehmensweites Risikomanagement einzuführen 

und umzusetzen. Wesentliche Grundlage hiefür ist die Kommunikation der risikopolitischen 

Grundsätze. 

• Die Verantwortlichen für die Risikobereiche setzen das Risikomanagement um. Hierzu 

legen die Bereichsverantwortlichen Zuständigkeiten für bestimmte Risiken sowie deren 

Kommunikation fest. Weiterhin sind sie für die jährliche Risikoinventur und –analyse, die 

Risikoberichterstattung und das laufende Monitoring zuständig. 

• Jeder Mitarbeiter des Unternehmens oder seiner Tochterunternehmen ist für ein 

risikobewusstes Handeln auf Grundlage der von der Geschäftsführung aufgestellten 

Grundsätze sowie für die permanente Selbstkontrolle und die Kommunikation erkannter 

Risiken verantwortlich. 

• Die Interne Revision hat als Überwachungsorgan die Aufgabe, in unregelmäßigen 

Abständen die Wirksamkeit, Angemessenheit und Effizienz der Maßnahmen und Kontrollen 

zur Risikosteuerung zu prüfen und Schwachstellen aufzuzeigen. 


Reporting 

• Dokumentation des Risk-Management-Systems im Risikohandbuch 

• Berichterstattung über Risiken mit den folgenden Kriterien (Beispiel): 

• Eintrittswahrscheinlichkeit wahrscheinlich, Schadensintensität wesentlich 

• Eintrittswahrscheinlichkeit wahrscheinlich, Schadensintensität moderat 

• Eintrittswahrscheinlichkeit möglich, Schadensintensität wesentlich 

• Eintrittswahrscheinlichkeit möglich, Schadensintensität moderat 

• Die Berichterstattung erfolgt an die Geschäftsführung durch die Bereichsverantwortlichen. 

• Die Überschreitung eines Schwellenwerts löst eine Ad-hoc-Mitteilung durch den 

Risikoverantwortlichen an die Geschäftsführung aus. 


Reporting 

Beispiel für die Risikoberichterstattung (quartalsweise) 

Risikobericht 

Monat .......... / 2006 

Risikobereich: ........ 

Veranstwortlich: .... 

Risiken 

Indikator 

Schwellenwert 

Sollwert 

Übersicht über die letzten drei Monate 

I. / 2006 

II. / 2006 

III. / 2006 

Abweichung 

zum Sollwert 

im letzten 

Monat (in %) 


Reporting 

Bericht an die Geschäftsleitung 

Möglichkeiten der Ausgestaltung eines regelmäßigen Reportings 

Relevante quantitative Informationen Relevante qualitative Informationen 

Gewinn- und 

Verlustrechnung/ 

Bilanz/Kapitalfluss/ 

Eigenkapitalstatus 

Erläuterungen der 

Budgetabweichungen 

Soll/Ist-Entwicklung 

Kommentare zur 

Patientenbehandlung und 

-zufriedenheit und besonderen 

Geschäftsvorfällen 

Entwicklungen im 

Gesundheitswesen 

Wettbewerb 

u.a. 

Im Ergebnis sollte neben dem umfangreichen (Quartals-) Reporting ein „One-Pager“ vorliegen, der neben 

den an die Geschäftsleitung wesentliche zu berichtende Risiken quantitative Informationen nebst 

Kennzahlen (wie bspw. GuV/Bilanz/CF, Forecast, Fallzahlentwicklung, Personalaufwandsquote, 

Forderungsumschlagshäufigkeit etc.) und qualitative Informationen (wie bspw. Aussagen zu 

Patientenbehandlung- und zufriedenheit, allgemeinen Entwicklungstrends, Entwicklung des 

Wettbewerbs) auf einen Blick enthält. 


Kommunikationsdaten 

Funk Health Care Consulting GmbH 

KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft Aktiengesellschaft 

Wirtschaftsprüfungsgesellschaft 

Klingelhöferstraße 18 

10785 Berlin 

Alexander Schidrich fon +49 (0)30 2068-4384 

(WP, Prokurist) fax +49 (0)30 2068-4193 

aschidrich@kpmg.com 

Funk Health Care Consulting GmbH (FHC) 

Budapester Straße 31 

10787 Berlin 

Wolf Dieter Kelch fon +49 (0)30 250092-713 

(Geschäftsführer) fax +49 (0)30 250092-799 

w.kelch@funk-gruppe.de

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