Frauenbetriebe von Männern geführt? - Städtisches Klinikum München

Frauenbetriebe von Männern geführt?
Zur Situation von Frauen und Männern in Führungspositionen in Kliniken
Impulsvortrag zum Workshop
Dr. Andrea Rothe
Stabsstelle Betriebliche Gleichbehandlung
Städtisches Klinikum München GmbH (StKM)
20. Qualitätsforum im Klinikum Schwabing
19.11.2010
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Frauenbetriebe von Männern geführt? Dr. Andrea Rothe 1

Inhalt
1. Einführung 3
2. Die Städtische Klinikum München GmbH (StKM) 4
3. Frauen und Männer in Führungspositionen in Kliniken und
Krankenhäusern am Beispiel der Ist-Situation in der StKM 4
3.1 Frauen und Männer in Führungspositionen 4
3.2 Frauen und Männer im ärztlichen Bereich 6
3.3 Frauen und Männer in der Pflege 7
3.4 Ergebnisse unterschiedlicher Befragungen 9
4. Instrumente zur Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen 12
5. Formen des organisationalen Lernens 13
6. Innovationstheorien 15
7. Fazit und Diskussionsansätze 16
7.1 Barrieren und Hindernisse für Frauen auf dem Weg zur Führungsposition 17
7.2 Konsequenzen der mangelnden Teilhabe von Frauen in Führungspositionen 19
7.3 Strukturen der Vernetzung 20
8. Kontaktdaten 20
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Frauenbetriebe von Männern geführt? Dr. Andrea Rothe 2

1. Einführung
In Krankenhäusern und Kliniken arbeiten traditionell wesentlich mehr Frauen als Männer.
Betrachtet man aber ihren Anteil unter den Führungskräften, so sind Frauen dort unterproportional
vertreten und mit steigender Hierarchieebene nimmt ihr Anteil in der Regel weiter
ab. Das bedeutet, dass ihr Einfluss auf strategisch bedeutsame Entscheidungen für das Gesamtunternehmen
vergleichsweise gering ist.
In den nächsten 20 Minuten möchte ich Ihnen als Grundlage für unsere Diskussion Folgendes
vorstellen:
• Die derzeitige Situation von Frauen und Männern in Führungspositionen am Beispiel
der StKM,
• die Instrumente zur Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen, die größtenteils
gut bekannt sind.
• Außerdem möchte ich mit Ihnen zwei Ansätze aus der Wissenschaft ansehen, die sich
damit beschäftigen, wie Neues in Organisationen implementiert wird. Zu diesem Zweck
möchte ich Ihnen
o zum Einen die Theorie über die lernende Organisation vorstellen sowie
o zum Anderen den klassischen Innovationsverlauf, wie ihn die Innovationsforschung
abbildet, darstellen.
• Anschließend möchte ich zusammen mit Ihnen die Frage stellen, warum ausgerechnet
bei dem Thema „gleichberechtigte Teilhabe von Frauen in Führungspositionen“ die Fortschritte
in den letzten 30 Jahren so minimal waren. Diskutieren möchte ich:
o die Barrieren, die eine zumindest paritätische Beteiligung von Frauen in Führungspositionen
in Krankenhäusern und Kliniken, so erschweren,
o die Konsequenzen, die das Fehlen einer Geschlechterdiversität in den Führungspositionen
in Kliniken hat,
o und schließlich soll es darum gehen, wie wir uns als an der Thematik Interessiert
besser vernetzen können, um ein „Lernen von anderen“ und „Lernen am guten
Beispiel“ sowie eine langfristige Vernetzung zu ermöglichen.
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2. Die Städtische Klinikum München GmbH (StKM)
Die StKM ist der größte Anbieter von Gesundheitsleistungen im süddeutschen Raum.
Sie besteht aus vier Akutkliniken der Maximalversorgung in den Stadtteilen Bogenhausen,
Harlaching, Neuperlach und Schwabing sowie einer dermatologischen Fachklinik in der
Thalkirchner Straße. Zudem hat sie vier Eigenbetriebe: die Akademie, den Blutspendedienst,
das Medizet und das Facility Management.
Gesamt arbeiten in der StKM ca. 8.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (ohne Beurlaubte),
von denen 73% Frauen sind.
3. Frauen und Männer in Führungspositionen in Kliniken und
Krankenhäusern am Beispiel der Situation in der StKM
Die Analyse der derzeitigen Situation und des Verhältnisses von Frauen und Männern in den
unterschiedlichen Bereichen und Hierarchieebenen (Gender-Analyse), gibt Aufschluss über
den Stand der Chancengleichheit und ist eine wesentliche Grundlage für die Konzeption von
Projekten und Maßnahmen.
Festzuhalten ist, dass die StKM bezüglich der vergleichsweise geringen Beteiligung von
Frauen in Führungspositionen kein Sonderfall ist und die Verhältnisse in den meisten anderen
Krankenhäusern und Kliniken vergleichbar sind. Die StKM soll hier nur als Beispiel dienen,
da sie über gute Analysedaten zur Situation von Frauen und Männern in Führungspositionen
verfügt.
3.1 Frauen und Männer in Führungspositionen
Wie andere Krankenhäuser und Kliniken auch, ist die StKM mit über 70% ein von Frauen
dominierter Betrieb. Es wäre daher zu erwarten, dass Frauen und Männer entsprechend ihren
Anteilen in den Berufsgruppen auch in den Führungspositionen vertreten sind, und damit
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Frauenbetriebe von Männern geführt? Dr. Andrea Rothe 4

ei allen strategischen Entscheidungen mitwirken können. Die tatsächliche Verteilung von
Frauen und Männern in Führungspositionen zeigt folgende Grafik: 1
Grafik: Frauen und Männer in Führungspositionen in der StKM: 2008 und 2009
im Vergleich
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Frauen und Männer in Führungspositionen - Vergleich 2008 zu 2009
(Stand: Dez. 2008 bzw. Dez. 2009; FE = Führungsebene)
6. FE 5. FE 4. FE 3. FE 2. FE 1. FE
Frauenanteil 2008 66% 29% 22% 21% 22% 0%
Männeranteil 2008 34% 71% 78% 79% 78% 100%
Frauenanteil 2009 69% 29% 29% 21% 22% 0%
Männeranteil 2009 31% 71% 71% 79% 78% 100%
Führungsebenen (FE) im Detail:
6. FE (Nr. 1) = Teamleitungen
(u.a. Stationsleitungen, Teamleitungen im med.-techn. Dienst sowie im Verwaltungsbereich)
5. FE (Nr. 2) = Standortleitungen, im med. Bereich Leitung Teil- oder Funktionsbereich
(u.a. Personalleitungen der Häuser, Oberärzte/-innen)
4 FE (Nr. 3) = Abteilungsleitungen, im med. Bereich Vertretung der Gesamtleitung
(u.a. Pflegedienst- bzw. Bereichsleitungen, Abteilungsleitungen der Verwaltung, leitende Oberärzte/innen,)
3. FE (Nr. 4) = Gesamt- bzw. Bereichsleitungen
(u.a. Chefärztinnen und -ärzte, Pflegedirektorinnen und -direktoren, Bereichsleitung Finanzen, Personal
etc.)
2. FE (Nr. 5) = Klinikdirektorinnen/-direktoren, Betriebsleitungen
1. FE (Nr. 6) = Geschäftsführung
1
Diese nachfolgende Statistik bezieht sich auf die Jahre 2008 und 2009. Im Jahr 2010 sind durch die
Interimsbesetzung auch hoher Positionen mit Frauen Veränderungen aufgetreten.
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Frauenbetriebe von Männern geführt? Dr. Andrea Rothe 5

Im internationalen Kontext geht man davon aus, dass es eine so genannte „kritische Masse“
von ca. 30% braucht, ab der Frauen spürbar Einfluss auf die (Unternehmens-)Politik nehmen
können. Mindestens diese kritische Masse gilt es auf allen Hierarchieebenen und in
allen Berufsgruppen zu erreichen.
3.2 Frauen und Männer im ärztlichen Bereich
Der „Run“ der Frauen auf das Medizinstudium ist seit vielen Jahren ungebrochen. Unter den
Studierenden gibt es inzwischen mehr als 60% Frauen und auch unter denen, die die Humanmedizin
erfolgreich abschließen sind etwas mehr als 60% Frauen. Wenn es aber um die
echten Karrieren im Krankenhausbetrieb geht, also um oberärztliche oder gar chefärztliche
Positionen, sinkt der Anteil der Frauen mit steigender Hierarchiestufe immer weiter ab.
In der StKM gab es 2009 1.387 Ärztinnen und Ärzte, davon 57,2% Männer und 42,8% Frauen.
Was auf den ersten Blick vergleichsweise paritätisch aussieht, differenziert sich auch hier
stark, wenn nach der Teilhabe von Frauen und Männern in den unterschiedlichen Hierarchieebenen
differenziert wird:
Grafik 3: Verteilung der Ärztinnen und Ärzte in der StKM und der Humanmedizin
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
Ärztinnen und Ärzte in der StKM und in der Humanmedizin
(Datenquelle: StKM 08/09 und Stat. Bundesamt 06/08)
0%
Studierende
(allgemein)
Studienabschlüsse
(bundesweit)
Promotionen
(allgemein)
AÄ
StKM
FÄ
StKM
OÄ
StKM
Habilitationen
allg.
Ltd. OÄ
StKM
CÄ
StKM
Frauenanteil 2008 63% 53% 55% 44% 25% 21% 13% 10%
Männeranteil 2008 37% 48% 45% 56% 75% 79% 87% 90%
Frauenanteil 2009 63% 60% 53% 54% 44% 24% 22% 13% 12%
Männeranteil 2009 37% 40% 47% 46% 56% 76% 78% 87% 88%
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Frauenbetriebe von Männern geführt? Dr. Andrea Rothe 6

Das in der Grafik dargestellt Phänomen, das zeigt, wie Frauen im Karriereverlauf verloren
gehen, wird in der wissenschaftlichen Literatur als „leaky pipeline“ oder als „Geschlechterschere“
bezeichnet. Als Kennzahl zur Berechnung der Chancen von Frauen im Vergleich zu
den Chancen von Männern in eine Führungsposition zu gelangen (sei es innerhalb einer
Organisation, eines Bereiches oder einer Berufsgruppe), wird im europäischen Kontext der
„Glasdecken-Index“ (Glass Ceiling Index GCI) verwendet. Er wird nach der Formel berechnet:
P
GCI = ---------
Pa
P = Anteil der Frauen in der Grundgesamtheit
Pa = Anteil der Frauen in der jeweiligen Hierarchieebene für die der GCI errechnet werden
soll. 2
3.3 Frauen und Männer in der Pflege
Erwartungsgemäß arbeiten nach wie vor erheblich mehr Frauen als Männer in der Pflege. In
der StKM betrug das Verhältnis 2009 85,7% Frauen zu 14,3% Männern. Betrachtet man die
Situation nach Geschlecht und Hierarchie, zeigt sich, dass auf den Ebenen Stations- und
Bereichsleitung mit einem Frauenanteil von 80,5% bzw. 86,5% der Gesamtanteil der Frauen
in der Pflege gut repräsentiert ist. Bei den vergleichsweise gut eingewerteten Matrixstellen
(siehe Positionen 8 bis einschließlich 11) ist der Anteil der Männer mit 50% bis 60% überproportional
hoch (Ausnahme: Prozessmanagement mit „nur“ 30%).
Auch die Leitung Pflege- und Servicemanagement (LPSM; vergleichbar mit der Position der
Pflegedirektorin bzw. des Pflegedirektors) liegt in zwei von fünf Häusern bei Männern, so
dass es auch hier zu einer Verteilung von 40% Männern zu 60% Frauen kommt. Und dies
trotz der Tatsache, dass es in der Pflege – im Gegensatz zu den Verhältnissen bei den Ärztinnen
und Ärzten – eklatant an qualifiziertem männlichen Nachwuchs fehlt (siehe nachfolgende
Grafik).
2
Bei der Berechnung des Glassdecken-Indexes (GDI) wird also das Geschlechterverhältnis in der
Grundgesamtheit in Relation gesetzt zum Geschlechterverhältnis auf der jeweiligen Hierarchieebene:
http://ec.europa.eu/research/science-society/pdf/she_figures_2006_en.pdf Seite 52 (26.11.2010)
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Grafik: Verteilung der weiblichen und männlichen Pflegekräfte in der StKM nach
Hierarchiestufe
Prozent
Verteilung der weiblichen und männlichen Pflegekräfte in der StKM
nach Hierarchiestufe (Stichtag 25.08.2010)
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Frauen 91,1 84,3 86,6 100 90 80,5 86,5 50 66 50 40 60
Männer 8,9 15,7 13,4 0 10 19,5 13,5 50 33 50 60 40
Erläuterung der Grafik zur Pflege:
1 = Schülerinnen und Schüler der Krankenpflege, Kinderkrankenpflege und Krankenpflegehilfe
2 = Gesundheits- und Krankenpflegehelferinnen und -helfer und Stationsassistenz
3 = (Kinder-) Gesundheits- und Krankenpflegerinnen und -pfleger sowie Altenpflegerinnen und -
pfleger und Hebammen
4 = Casemanagement
5 = Stellvertretende Stationsleitungen
6 = Stationsleitungen
7 = Bereichs- bzw. Pflegedienstleitung (PDL)
8 = Servicemanagement (sog. Matrixstelle)
9 = Prozessmanagement (sog. Matrixstelle)
10 = Belegungsmanagement (sog. Matrixstelle)
11 = Personalkoordination (sog. Matrixstelle)
12 = Leitung Pflege- und Servicemanagement (Pflegedirektion)
Diese Auswertung und der Vergleich zwischen der Situation in der Pflege und im ärztlichen
Bereich zeigen, dass das Vordringen von Frauen in Führungspositionen keine quasi automatische
demografische Entwicklung ist. Auch widerlegt die Situation in der Pflege die These,
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Frauenbetriebe von Männern geführt? Dr. Andrea Rothe 8

dass, wenn es nur einen genügend großen Anteil von Frauen unter dem qualifizierten Nachwuchs
gäbe, diese unweigerlich in die Führungspositionen „hinein wachsen“ würden. Inzwischen
hat sich die Erkenntnis weitgehend durchgesetzt, dass das Vorhandensein einer großen
Anzahl qualifizierter Frauen auf den unteren Hierarchieebenen allein keine hinreichende
Voraussetzung für eine höhere Beteiligung von Frauen in Führungspositionen ist. Die Situation
in der Pflege zeigt, dass es nicht einmal eine notwendige Voraussetzung ist, dass das in
der Führung unterrepräsentierte Geschlecht unter dem Nachwuchs in hoher Zahl vorhanden
ist. Denn in der Pflege reicht bereits ein kleiner Anteil Männer in den unteren Ebenen aus,
um trotzdem eine hohe Beteiligung ihrer Geschlechtsgruppe in den Führungspositionen zu
erreichen.
3.4 Ergebnisse unterschiedlicher Befragungen
2009 wurde erstmal die Mitarbeiterbefragung auch hinsichtlich der Frage ausgewertet, ob
es Unterschiede in den Antworten von Frauen und Männern im Pflege- und Servicebereich
sowie im ärztlichen Dienst gibt. Die Auswertung zeigte, dass nicht zu allen, aber zu einigen
wichtigen Fragestellungen markant unterschiedliche geschlechts- und berufsgruppenspezifische
Einschätzungen vorliegen.
Auffälligkeiten gab es z.B. beim Thema Führungsverhalten und Führungskompetenz.
Hier zeigte sich u. a., dass die fachliche Kompetenz der Führungskräfte sowohl im ärztlichen
als auch im pflegerischen Bereich mit 80% bis 90% mit gut und sehr gut bewertet wird. Anders
ist die Einschätzung der sozialen Kompetenz der Führungskräfte. Diese wird in beiden
Berufsgruppen schlechter bewertet und ist sowohl geschlechtsspezifisch als auch nach Berufsgruppen
unterschiedlich. Immerhin 70% der weiblichen Pflegekräfte beurteilen die soziale
Kompetenz ihrer Vorgesetzten als sehr gut oder gut, aber nur 60,3% der Pfleger. Im ärztlichen
Bereich liegt die Einschätzung ähnlich niedrig, unterscheidet sich aber mit 60,8% bei
den Ärzten und 59,3% bei den Ärztinnen geschlechtsspezifisch nicht so auffallend wie in der
Pflege.
Auch im Bereich der sozialen Fürsorge gab es Auffälligkeiten. Das betraf die Themen Gesundheitsschutz
am Arbeitsplatz und die Fragen nach der Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben.
Erwartungsgemäß antwortete der ärztliche Dienst mit wenig Zufriedenheit über die
Möglichkeiten der Vereinbarkeit. Lediglich 42,3% der Ärztinnen und nur 40,3% der Ärzte sind
mit der Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben zufrieden oder sehr zufrieden. In der Pflege
ist die Einschätzung insgesamt besser, allerdings sind hier die Unterschiede zwischen Frauen
und Männern noch größer – hinsichtlich der Unzufriedenheit der Männer! Während 64%
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Frauenbetriebe von Männern geführt? Dr. Andrea Rothe 9

der weiblichen Pflegekräfte mit der Vereinbarkeit zufrieden oder sehr zufrieden sind, sind es
bei den Pflegern nur 52,3%. Das heißt, Männer beider Berufsgruppen sind mit den Möglichkeiten
der Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben tendenziell unzufriedener als ihre Kolleginnen.
Hinsichtlich des Themenblocks Benachteilungen, Belästigung und Aggressionen am
Arbeitsplatz zeigte die Befragung, dass Ärzte von diesen Themen am wenigstens betroffen
sind. Unter den Pflegenden fühlen sich ca. 11 % der Frauen und Männer und unter den Ärztinnen
sogar 18 % auf die eine oder andere Art aufgrund eines AGG-Merkmales 3 benachteiligt.
Da in dieser Frage gleichzeitig nach acht Merkmalen gefragt wurde, ist es schwierig,
konkrete Maßnahmen zum Schutz vor Benachteiligungen entwickeln zu können.
Speziell für die Karriereförderung von Frauen und Männern relevant waren die geschlechtsunterschiedlichen
Antworten auf die Frage nach dem Vertrauen in die langfristige Sicherheit
des Arbeitsplatzes in der StKM. Im Pflege- und Servicebereich halten 55 % der Frauen
und 57 % der Männer ihren Arbeitsplatz für langfristig gesichert. Bei den Ärzten sind es mit
58 % ähnlich viele Männer. Sehr niedrig ist dagegen mit 44,3 % der Prozentsatz der Ärztinnen,
die davon überzeugt sind, dass ihr Arbeitsplatz langfristig sicher ist. Das bestätigt den
statistischen Trend, dass es nach wie vor schlecht gelingt, Ärztinnen nach der fachärztlichen
Ausbildung in den Kliniken zu halten und in ihrer Karriere zu befördern.
Insgesamt zeigt die Auswertung, dass Ärztinnen diejenigen zu sein scheinen, die viele Aspekte
ihres Arbeitsumfeldes kritisch sehen. Für diese Gruppe gilt, dass sie statistisch bisher
in Führungspositionen weniger vertreten sind und sie deshalb wenig in Entscheidungen über
die zukünftige inhaltliche und betriebliche Ausgestaltung des Unternehmens einbezogen
sind. Hier sind, auch im Hinblick auf den drohenden Ärztinnen- und Ärztemangel, ergänzende
Untersuchungen sowie gezielte Maßnahmen sinnvoll. 4
Dieses Ergebnis bestätigt sich auch in qualitativen Einzelinterviews mit zehn Ärztinnen
und Ärzten im Jahr 2010 zu Karriereplanung und -aussichten und der Einschätzung der Vereinbarkeit
des ärztlichen Berufs mit dem Familienleben. Die befragten jüngeren Ärztinnen
3
Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz AGG verbietet Benachteiligung und Belästigung aufgrund
des Geschlechts, der Rasse oder der ethnischen Herkunft, des Alters, der sexuellen Identität oder der
Religion oder Weltanschauung.
4
Die zweite Gruppe, die die eigene Situation kritisch sieht, sind die männlichen Pflegekräfte. Sie sind
bisher in ihrer Berufsgruppe deutlich unterrepräsentiert, in den pflegerischen Führungspositionen allerdings
verhältnismäßig sehr gut vertreten. In Anbetracht des Mangels an Pflegekräften sollten Konzepte
entwickelt werden, die es ermöglichen, mehr männliche Pflegekräfte zu akquirieren und die
vorhandenen besser zu motivieren.
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Frauenbetriebe von Männern geführt? Dr. Andrea Rothe 10

waren an einer Karriere im Krankenhaus interessiert, waren aber nicht mehr bereit, zugunsten
der Karriere auf Kinder, oder zugunsten der Kinder auf eine Karriere zu verzichten. Und
auch die jüngeren Ärzte forderten mehr Zeit für ein Leben mit der Familie. Ärztinnen und Ärzte
wollen, so könnte man die Ergebnisse zusammenfassen, für ihre Leistung bei der Versorgung
der Patientinnen und Patienten anerkannt werden, und verstehen nicht, warum Qualität
oft noch über die Quantität der Zeit gemessen wird, die sie anwesenden sind.
Zitat einer Ärztin in der fachärztlichen Ausbildung:
„Dadurch dass ich jetzt Teilzeit arbeite, ist es eben schwieriger in bestimmte Funktionen zu
kommen. Da wollen die Oberärzte eben hauptsächlich Vollzeitkräfte haben. Insofern ist die
Rotation schwierig. Deshalb werde ich jetzt in Teilzeit primär meinen Facharzt fertig machen.
Danach werde ich eher nicht versuchen hier weiterzukommen, sondern mich irgendwo niederlassen,
denn ich möchte weiterhin in Teilzeit arbeiten und ich denke, das kann man hier
nicht unbedingt vereinbaren mit einer höheren Position.“
Ein Arzt in fachärztlicher Ausbildung meint, er wisse nicht, ob er bleiben will,
„weil man vielleicht irgendwann genug hat von der Klinik und den ständigen Hierarchien und,
dass einer einem sagt, wie Medizin funktioniert. Den einen nervt das früher, den anderen
später.“ Wegen seiner zwei noch nicht schulpflichtigen Kinder wünscht er sich eine bessere
Vereinbarkeit, „aber das will ein Vorgesetzter nicht, weil ihm dann seine Mitarbeiter aus den
Händen geraten und aus der Kontrolle. Das ist klar, dass man maximale Verfügbarkeit sucht
als Vorgesetzter. Das kann ich verstehen, aber zur Mitarbeiterzufriedenheit wäre es sicher
interessanter, sich die Arbeit zu teilen. Wir sprechen jetzt nur von der beruflichen Seite, aber
auch zu Hause wäre es ein Traum, wenn ich mich mehr einbringen könnte.“
Und ein Oberarzt sagt: „Wenn man will, dass mehr Frauen in Führungspositionen kommen,
müsste man überlegen, dass Frauen dem Beruf nachgehen und die Männer sich um die
Familie kümmern. Oder man müsste dann für beide, für die Männer und die Frauen, es so
gestalten, dass sie insgesamt mit weniger auskämen.“
Ein wichtiger Aspekt, der hier angesprochen wird, ist, dass Organisationen lernen müssen,
mit veränderten Anforderungen ihrer Mitarbeitenden umzugehen, worauf weiter unten noch
eingegangen wird.
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4. Instrumente zur Erhöhung des Frauenanteils in Führungs-
positionen
Die Instrumente, die den Anteil von Frauen in Führungspositionen erhöhen können, sind
längst bekannt und viele davon sind im September 2010 auf europäischer Ebene in der sogenannten
„Strategie für die Gleichstellung von Frauen und Männern 2010-2015“ nochmals
in einer eigenen Charta festgeschrieben worden. 5 Hierzu zählen:
• ein kontinuierliches gleichstellungsorientiertes Berichtswesen (Gender Controlling),
• die Fortsetzung der Umsetzung der Strategie Gender Mainstreaming, die unter anderem
die unbedingte Unterstützung aller Gleichstellungsbemühungen durch die oberste Hierarchieebene
fordert,
• die Einrichtung von Stellen für Expertinnen und Experten zu Fragen der Gleichstellung in
jeder Organisation sowie
• Maßnahmen zur Sensibilisierung für das Thema durch Öffentlichkeitsarbeit, Schulungen
etc.
Zudem verweist die Charta darauf, dass neben personellen Ressourcen auch finanzielle
Ressourcen notwendig sind, um Chancengleichheit erfolgreich voran zu treiben.
Andere bekannte Instrumente sind u.a.:
• Mentoring-Programme und Coachings für Frauen,
• Vorgaben bei Bewerbungsverfahren, einen bestimmten Prozentsatz Bewerberinnen einzuladen,
• eine bindende Quote für den Anteil von Frauen in Führungspositionen bzw. auf den unterschiedlichen
Führungsebenen,
• innovative Arbeitszeitmodelle,
• monetäre Incentives (finanzielle Anreize, Zielvorgaben, die an Gelder gekoppelt sind etc.)
sowie
• flankierende familienfreundliche Maßnahmen.
All diese Maßnahmen sind seit vielen Jahren bekannt, werden auch zum Teil schon umgesetzt.
Dennoch zeigen die statistischen Daten, dass die Erfolge bezüglich der Erhöhung des
5
Mitteilung der Kommission an das Europäische Parlament, den Rat, den Europäischen Wirtschaftsund
Sozialausschuss und den Ausschuss der Regionen. Brüssel. 21.9.2010:
http://ec.europa.eu/social/main.jsp?langId=de&catId=89&newsId=890&furtherNews=yes (09.11.2010)
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Frauenanteils in Führungspositionen nur sehr schleppend voran geht – und das auch in Kliniken
und Krankenhäusern, wo der Anteil der Frauen unter den Beschäftigten besonders
hoch ist.
5. Formen des organisationalen Lernens
Wenn wir wissen wollen, warum es so mühsam ist, eine Geschlechterdiversität in Führungspositionen
umzusetzen, ist zu fragen, wie Organisationen überhaupt vorgehen, wenn es darum
geht, sich neuen Herausforderungen und Anforderungen zu stellen. Ein Ansatz ist, dass
Neuerungen von Organisationen gelernt werden müssen, dass also Lernen nicht nur auf der
Mikroebene der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stattfindet, sondern die ganze
Organisation lernen muss. Man spricht deshalb auch von der lernende Organisation. Wie
lernt eine Organisation?
Nach Argyris und Schön 6 gibt es in Organisationen folgende Stufen des Lernens:
Einfaches Lernen – Modell des defensiven Verhaltens und Einschleifenlernens
Der Prozess des Lernens lässt sich bei dieser Form mit einfachen Worten wie folgt beschreiben:
Es gibt neue Bestimmungen/Vorgaben. Die Mitarbeitenden halten sich mehr oder weniger
genau daran und verändern ihr Handeln – wenn es sich nicht vermeiden lässt. Es wird
aber nicht reflektiert, warum es die neuen Vorgaben gibt, ob also ggf. vorher in der Organisation
gelebt Werte unrichtig, ineffizient, gesetzeswidrig etc. waren.
Doppeltes Lernen - Modell der Offenheit und Selbstreflexion
Der Prozess des Lernens lässt sich bei dieser Form wie folgt beschreiben. Es gibt neue Bestimmungen/Vorgaben.
Die Mitarbeitenden halten sich mehr oder weniger genau daran und
verändern ihr Handeln. In diesem Fall ist die Motivation das eigene Handeln zu verändern
aber nicht nur die neue Vorgabe, sondern es findet eine Reflexion über die Ursachen und
Gründe für die neuen Regeln statt. Das heißt, der Sinn der neuen Regeln wird verstanden
und akzeptiert. Diese Veränderung des Handels durch Reflexion ermöglicht ein Lernen der
Organisation.
6
Chris Argyris, Donald A. Schön: Die lernende Organisation, 3. Auflage, Klett-Cotta 2008
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Frauenbetriebe von Männern geführt? Dr. Andrea Rothe 13

Lernen lernen – als ergänzende Sonderform
Argyris und Schön differenzieren die zweite Stufe des Lernens nochmals und sprechen vom
Doppelschleifenlernen. Damit ist gemeint, dass eine Organisation sich verändert, wie oben
beschreiben, weil es neuen Vorgaben gibt, die verstanden werden, weswegen sich das Verhalten
der Einzelnen, und damit der Organisation bezüglich dieses Punktes verändert. In
einem weiteren Schritt kann dieses Verstehen dazu führen, dass die Beschäftigten selbständig
weiter reflektieren, welche anderen Vorgaben oder Verhaltensmuster in der Organisation
außerdem geändert werden müssten, und dass sie diese in der Folge auch ändern. Das
heißt eine lernende Organisation kann nicht nur alte Verhaltensweisen aufgeben, sondern
das ganze Wertesystem ändern und so zu neuen Handlungsstrukturen gelangen.
Hier ist der idealtypische Verlauf des Lernens in Organisationen dargestellt, der als Leitbild
genutzt werden kann, um deutlich zu machen, worum es bei der Implementierung von neuen
Herausforderungen oder Werten in der Organisation gehen muss.
Organisationales Lernen und Chancengleichheit für Frauen und Männer
Betrachten wir den Aspekt Chancengleichheit und Geschlechtergerechtigkeit in Organisationen,
können wir feststellen, dass es in den letzten 30 Jahren gelungen ist, neue Vorgaben zu
formulieren. Für alle Einrichtungen des öffentlichen Dienstes wurden z.B. Gleichstellungsgesetze
verabschiedet und für die Privatwirtschaft wurde mit dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz
(AGG) von 2006 ein Anfang gemacht. Auch besteht weitgehend gesellschaftlicher
Konsens, dass offen frauendiskriminierende Vorgaben oder Verhaltensweisen unerwünscht
sind.
Der Blick in die Statistiken der Organisationen zeigt jedoch, dass ein Doppeltes Lernen, also
ein Lernen auf Grundlage von Selbstreflexion und Einsicht, bisher offensichtlich zum Thema
durchgehende Chancengleichheit für Frauen und Männer nicht erfolgt ist. Wenn überhaupt,
fand im Wesentlichen ein einfaches Lernen statt. Das heißt, einige Prozesse und Routinen
wurden den neuen Vorgaben angepasst, haben aber die grundsätzliche Orientierung, die
Kultur bzw. die Werte der Organisationen in Bezug auf Geschlechtergerechtigkeit kaum verändert.
Welche Barrieren und Widerstände dafür verantwortlich sind, möchte ich nachher mit
Ihnen diskutieren.
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Frauenbetriebe von Männern geführt? Dr. Andrea Rothe 14

6. Innovationstheorien
Vorher möchte ich Ihnen noch einen anderen Ansatz bezüglich der Frage vorstellen, wie
Neuerungen bzw. Innovationen in Organisation implementiert werden. Der Wissenschaftsbereich,
der sich damit beschäftigt, ist die Innovationsforschung.
Folgt man einem der namhaften Innovationsforscher, Wolfgang Zapf, kann die Forderung
nach Chancengleichheit für Frauen und Männer bzw. nach Einführung der Strategie Gender
Mainstreaming als soziale Innovationen bezeichnet werden. Ihm zufolge definiert sich soziale
Innovation wie folgt:
„Soziale Innovationen sind neue Wege, Ziele zu erreichen, insbesondere neue Organisationsformen,
neue Regulierungen, neue Lebensstile, die die Richtung des sozialen Wandels
verändern, Probleme besser lösen als frühere Praktiken, und die deshalb wert sind, nachgeahmt
und institutionalisiert zu werden.“ (Zapf 1994: 33)
Der klassische Innovationsprozesses
Wie funktioniert der Innovationsprozess in Organisationen? Das klassische und idealtypische
Modell geht davon aus, dass der Innovationsprozess nach linearen zeitlich aufeinander folgenden,
eindeutig definierten und voneinander abgrenzbaren Phase und Einheiten verläuft. 7
In der Realität ist dieser Verlauf nicht immer so linear und eindeutig.
Entdeckung/
Invention
Erfindung/
Innovation
Verbreitung/
Diffusion
Die Phase der Entdeckung/Invention wird in der Regel durch die Forschung geprägt. Die
Einführung der Frauen- und Geschlechterforschung an den Hochschulen und die wissenschaftliche
Analyse fast aller gesellschaftlichen Bereiche hinsichtlich ihrer Geschlechterrelevanz,
kann als die Phase der Entdeckung/Invention bezeichnet werden.
In der Phase der Erfindung bzw. Innovation wird die Endeckung für die Anwendung in der
Praxis vorbereitet und angepasst. Bezüglich Chancengleichheit kann das heißen, dass Konzepte
erarbeitet werden, wie sich die wissenschaftlichen Erkenntnisse in die gleichstellungs-
7
Vgl. u.a. nach Werner Rammert S. 161 ff übernommen von Wolfgang Burr 2003, Baur-Thürmann
2004, S. 36ff
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Frauenbetriebe von Männern geführt? Dr. Andrea Rothe 15

politische Praxis übersetzen lassen. Beispiele sind Gleichstellungsgesetze, Einführung der
Strategie Gender Mainstreaming etc.
Als Ende des Innovationsprozesses wird die Phase der Diffusion bzw. die Verbreitung
gesehen. In dieser Phase entscheidet sich, ob eine Innovation von den Nutzerinnen und
Nutzern, also in unserem Fall den Organisationen, angenommen wird. In dieser Phase wird
die Innovation institutionalisiert und ist dann also auch keine Innovation mehr.
Chancengleichheit für Frauen und Männer als Innovation
Bezüglich des Themas Chancengleichheit hat man in Deutschland oft den Eindruck, man
kann sich weder auf der politischen, noch auf der betrieblichen Ebene entscheiden, ob diese
soziale Innovation nun durchgesetzt werden soll oder nicht.
Was die Entdeckung/Invention angeht, also die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit
dem Thema, hat die Wissenschaft inzwischen umfangreiche Erkenntnisse gewonnen, die
zeigen, dass die Beteiligung von Frauen in allen Führungsebenen Vorteile für die Arbeitszufriedenheit,
aber auch für die Arbeitsergebnisse bringt. So zeigt die junge Disziplin der Gender-Medizin,
die bisher noch weitgehend von Medizinerinnen betrieben wird, Wege auf, die
Versorgung der Patientinnen und Patienten weiter zu verbessern.
Auch die Erfindungen bzw. Innovationen, die von den Entdeckungen für die gleichstellungspolitische
Praxis abgeleitet werden, sind inzwischen zahlreich und gut. Nur die durchgängige
Diffusion bzw. die Verbreitung in alle Bereiche und Ebenen erweist sich als sehr zäh.
7. Fazit und Diskussion
Damit möchte ich die Frage von oben wieder aufgreifen: Warum gelingt die letzte Phase des
Innovationsprozesses beim Thema „paritätische Teilhabe von Frauen und Männern in Führungspositionen“
so schlecht, bzw. warum tun sich die Organisationen bei diesem Thema so
schwer, durch Einsicht zu lernen?
Gerne möchte ich nun mit Ihnen folgende Aspekte diskutieren:
• Welche Barrieren machen es Frauen insgesamt und Frauen in Krankenhäusern und
Kliniken im Speziellen, so schwer, in Führungspositionen zu gelangen?
• Welche Konsequenzen hat das?
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Frauenbetriebe von Männern geführt? Dr. Andrea Rothe 16

• Und welche Strukturen könnten wir als Interessierte und Engagierte in dem Thema für
eine langfristige Vernetzung aufbauen?
7.1 Barrieren und Hindernisse für Frauen auf dem Weg zur Führungsposition
Wie lässt sich erklären, dass wir nach wie vor so wenige Frauen in Führungspositionen haben,
selbst in Betrieben wie Kliniken und Krankenhäusern, in denen ganz mehrheitlich Frauen
tätig sind?
Von betrieblicher Seite möchte ich zum Beispiel folgende Barrieren benennen:
• Homosoziale Reproduktion der Verhältnisse bei der Personalauswahl,
• Führungskulturen sind immer noch sehr männlich geprägt, was Frauen oft ausschließt.
• Auch Führungsstile sind noch stark durch männliche Rollenmuster geprägt und lassen
individuellen Abweichungen wenig Raum, was Frauen oft verunsichert.
• Die gerechte Teilhabe von Frauen in Führungsstrukturen bedeutet immer auch eine Verschiebung
tradierter männlicher Machtverhältnisse.
• Frauen fehlen vielfach die Netzwerke mit und zu anderen Frauen in mächtigen Positionen,
schon allein deshalb, weil es bisher nur wenige Frauen mit entsprechendem Einfluss
gibt. Die meisten Männer in Führungspositionen dürften dagegen in sogenannte
„Old boys networks“ eingebunden sein.
• Qualität in der Führung wird oft noch quantitativ über lange Arbeits-/Anwesenheitszeiten
definiert, was Frauen eher abschreckt als Männer, weil dieser Anspruch den Wünschen
und der Notwendigkeit vieler Frauen nach einer guten Work-Life-Balance entgegen steht.
Auch von gesellschaftlicher Seite gibt es für Frauen Barrieren, die speziell in Deutschland
stärker sind als in anderen Ländern: Es existiert immer noch das Bild der „Rabenmutter“,
was viele Mütter mit kleinen Kindern in ethische Konflikte bringt, wenn sie ihre Karriereambitionen
weiter verfolgen wollen. Dem entspricht ein überhöhtes Ideal der Frau als Mutter, das
den Rückzug von Frauen auf die reine Mutterrolle gesellschaftlich sanktioniert und akzeptiert.
Thomas Sattelberger, Personalvorstand der Deutschen Telekom AG, merkte auf einer
Veranstaltung im HypoVereinsbank Forum am 08.11.2010 an, die im internationalen Vergleich
in Deutschland vergleichsweise niedrige Partizipation von Frauen in Führungspositionen
sei wohl auch eine Spätfolge des in der Nazizeit verklärten „deutschen Mutterideals“.
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Weitere Barrieren wurden von den Teilnehmerinnen und Teilnehmern des Workshops
benannt (Auswahl):
• Besonders in der Pflege bietet die Übernahme von Führungspositionen kaum finanzielle
Anreize.
• Vielen Frauen ist der Machtzuwachs alleine nicht Anreiz genug, eine Führungsposition zu
übernehmen (finanzielle Anreize und die Möglichkeit einer guten Work-Life-Balance sind
vielen Frauen ebenfalls wichtig).
• Es bewerben sich zu wenig Frauen auf Führungspositionen.
• Trotz hoher Qualifikation fehlt Frauen öfter das Selbstvertrauen und das Selbstbewusstsein,
sich auf Führungspositionen zu bewerben, sie überschätzen eher die Leistungsanforderungen
einer Position und unterschätzen eher ihr eigenes Potenzial.
• Frauen brauchen deshalb mehr Ansporn und Aufforderung, sich auf eine Führungsposition
zu bewerben, sie erfahren aber immer noch zu wenig diesbezügliche Förderung.
• Frauen müssen tatsächlich oft besser sein als ihre männlichen Mitbewerber, um die gleichen
Chancen zu haben.
• Wegen mangelnder Vorbilder fehlt Frauen trotz hoher Qualifikation manchmal das
Selbstvertrauen und das Selbstbewusstsein, sich auf Führungspositionen zu bewerben.
• Frauen in Führungspositionen erhalten weniger Anerkennung als männliche Kollegen in
vergleichbarer Position und zwar sowohl durch Männer als auch durch Frauen.
• Führungspositionen haben immer noch den Ruf, dass sie nicht in Teilzeit erledigt werden
könnten, geteilte Führung also nur „zweite Wahl“ sei.
• Männer in der Pflege könnten eine höhere Motivation zur Erlangung einer Führungsposition
haben, da sie oft noch das tradierte Rollenkonzept des „Alleinernährers“ habe und
eine Familie mit dem Einkommen einer „normalen“ Pflegekraft nur schwer zu finanzieren
ist.
• Flankierende Strukturen für eine zuverlässige, flexible und den Arbeitszeiten im Krankenhaus
angepasste Kinderbetreuung sind noch nicht ausreichend vorhanden.
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7.2 Konsequenzen der mangelnden Teilhabe von Frauen in Führungspositionen
(Auswahl):
Welche Konsequenzen hat die mangelnde Teilhabe von Frauen in Führungspositionen?
Innovationsfähigkeit wird durch mangelnde Vielfalt behindert. Studien zeigen einerseits,
dass Routinen in geschlechtshomogenen Gruppen manchmal besser laufen, als in heterogenen
Gruppen. Andererseits können geschlechtsheterogene Gruppen besser auf Veränderungen
reagieren, sind also innovationsfähiger als geschlechtshomogene Gruppen. Besonders
Krankenhäuser müssen innovativ sein, um sich auf dem immer härter umkämpften Gesundheitsmarkt
zu behaupten. Geschlechtsheterogene Führungsgruppen könnten demzufolge
auch ökonomische Vorteile bieten.
(Un)zufriedene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter: Wie weiter oben am Beispiel der Ärztinnen
gezeigt wurde, fühlen sich viele hochqualifizierte Frauen wenig wertgeschätzt und verlassen
die Kliniken, um in Unternehmen zu gehen oder sich als Ärztinnen niederzulassen
oder in die Pharmaindustrie zu wechseln etc., weil und wenn sich die Arbeitsbedingungen für
sie dort besser darstellen. Die Folge ist, dass Krankenhäuser vielfach nicht aus dem Pool der
Besten wählen, sondern aus der Gruppe derer, welche die oft schlechten Arbeitsbedingungen
hinnehmen. Das schließt sehr viele Frauen aus, zunehmend aber auch Männer, die
Verantwortung für die Familienarbeit übernehmen wollen. 8
Gender-medizinische Ansätze können sich kaum durchsetzen. Obwohl inzwischen zahlreiche
Beispiele bekannt sind, die zeigen, dass eine geschlechtsdifferenzierte Medizin die medizinischen
Erfolge verbessert, finden sie bisher in der Krankhausroutine kaum Eingang. Es
mangelt noch an (klinischer) Forschung, für die Gelder zur Verfügung gestellt werden müssten.
Der Anteil der Frauen auf chefärztlichen Positionen oder unter den C4/W3-Professuren
in der Medizin, die Zugriff auf finanzielle Forschungsförderung haben, ist aber gering (siehe
oben). Gleichzeitig besitzt der gender-medizinische Ansatz noch geringe wissenschaftliche
Reputation, weswegen sich selbst die wenigen Medizinerinnen, die in einer entsprechenden
leitenden Position tätig sind, meist nur sehr zurückhaltend mit dem Thema beschäftigen. 9
8
Übrig bleiben (vor allem in den Führungspositionen) oft Männer, die nach traditionellen Rollenmustern
leben, also eine nicht oder nur Teilzeit arbeitenden (Ehe-) Frau haben, die die Sorgearbeit für
Haushalt, Versorgung und Kinder weitgehend alleine trägt und die eigene Karriere der des Mannes
nachordnet.
9
Weitere Information zur Gender-Medizin: Johanna Zebisch, Fachstelle Gender in Medizin und Pflege,
Städtisches Klinikum München GmbH: www.klinikum-muenchen.de
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7.3 Strukturen der Vernetzung: Vorschläge
Welche Strukturen der Vernetzung könnten wir uns als Interessierte und Engagierte in dem
Thema geben?
Vernetzung durch Austausch der Kontaktdaten
Die Mailingliste kann genutzt werden, um interessante Infos zu kommunizieren, interessante
Stellen weiter zu geben, ggf. existierende Vereinbarungen zu Fragen der Gleichstellung zur
Verfügung zu stellen, etc.
Arbeitskreis Gender und Gleichstellung im Krankenhaus
Im Oktober 2010 hat sich der Arbeitskreis Gender und Gleichstellung im Krankenhaus gegründet.
Telnehmerinnen dieses bundesweiten Arbeitskreises sind vor allem ehemals kommunale
Großkrankenhäuser. Die Probleme sind dort insofern ähnlich, als dass sie als privatwirtschaftliche
Unternehmen aus den Kommunen ausgegliedert wurden und es deshalb in
diesen Unternehmen für die Gleichstellungsarbeit keine gesetzliche Grundlage mehr gibt.
Schwerpunktsetzung zu Gender und Gleichstellung im Krankenhaus
(Selbst-)Bewusstere Schwerpunktsetzung der Themen Gender und Gleichstellung im Krankenhaus:
Bei allen größeren Tagungen in den Krankenhäusern und Kliniken wird darauf geachtet,
dass immer mindestens ein Vortrag/Workshop zum Thema Gender oder Gleichstellung
angeboten wird.
8. Kontaktdaten
Dr. Andrea Rothe
Stabsstelle Betriebliche Gleichbehandlung
Geschäftsführung Personal und Soziales
Städtisches Klinikum München GmbH
Kölner Platz 1
80804 München
Tel. +49 (0) 89 3068 – 5718
Fax +49 (0) 89 3068 – 7521
andrea.rothe@klinikum-muenchen.de
www.klinikum-muenchen.de
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